Методы формирования стоимостно-ориентированной стратегии развития предприятия

Быстрое изменение внешней среды функционирования предприятий в конкурентной экономике вынуждает предприятия не просто пассивно адаптироваться к новым условиям, но и уметь предугадывать возможные угрозы и идентифицировать направления развития, то есть формировать свою стратегию на долгосрочную перспективу.

Предприятия стоят пред необходимостью самостоятельной оценки перспектив своего развития, анализа сильных и слабых сторон, шансов и рисков, конкурентоспособности как по предприятию в целом, так и его отдельных продуктовых групп и областей деятельности.

Прогнозирование с достаточной достоверностью состояния внешней среды, выбор целей, определение стратегий и критериев достижения выбранных целей, мобилизация соответствующих внутренних ресурсов и организация процессов, необходимых для достижения поставленных задач, постоянный контроль и, наконец, выработка при необходимости управляющих воздействий — все эти функции управления постоянно требуют принятия руководящими органами предприятия соответствующих решений.

Качество стратегических и текущих решений, принимаемых руководящими органами предприятий, в значительной степени, определяется способностью их своевременно реагировать на изменяющиеся условия во все усложняющемся мире современной деловой действительности. Следовательно, владение инструментарием стратегического управления на предприятии имеет важное значение.

Следует отметить, что в науке и практике нет единого подхода даже в основополагающих моментах стратегического управления, таких как терминология и классификация, требуются дополнительные исследования по формированию методов стратегического управления. Ситуация усугубляется отставанием, с одной стороны, отечественной науки от разработок западных ученых в связи с временным лагом в начале разработки данной тематики, с другой — недостаточным осознанием необходимости новых стратегических подходов в управлении в практике российского бизнеса. Существенной проблемой в теории стратегического управления является недостаток экономического обоснования эффективности применения стратегий, ориентации разрабатываемых стратегий на экономические цели. Главным аргументом при обосновании выбора стратегии служит, как правило, создание устойчивых конкурентных преимуществ, а не показатели экономической эффективности.

Степень разработанности проблемы. Основы современной методологии и теории стратегического управления закладывались, начиная со второй половины XX века. Огромный вклад в становление и развитие этого раздела науки управления внесли Ф. Абрамс, И. Ансофф, С. Аджирис, П. Друкер, Дж. Куинн, Б. Карлоф, Г. Минцберг, Т. Питерс, М. Портнр, К. Прахалад, Г. Саймон, П. Сенге, А. Стрикленд, А. Томпсон, Г. Хамел, К. Хофер, А. Хэкс, Э Чандлер, Г. Штейнер, К.Эндрюс. С их работ началась классическая теория сначала стратегического планирования, а затем и стратегического управления.

В отечественной науке первые самостоятельные работы по стратегическому управлению появились в первой половине 90-х годов. Основными авторами работ в области стратегического управления явились Н. К. Моисеева,.

A.П.Градов, Г. Л. Багиев, В. А. Федосеев, В. Д. Маркова, А. Е. Карлик,.

B.Р.Окороков, В. С. Кабаков, А. Н. Люкшинов, А. К. Казанцев, С. А. Попов, Г. А. Краюхин, О. С. Виханский. В последние годы были опубликованы работы В. А. Балуковой, С. В. Валдайцева, О. В. Завьялова, В. Н. Старинского, И. А. Садчикова, В. В. Кобзева, М. Л. Лукашевича, Л. М. Чистова и др. Однако большинство отечественных работ посвящены методам и моделям выбора сферы бизнеса, а не систематизированному описанию процесса стратегического управления, ориентированному на стоимостные показатели. Таким образом, целостное представление о методах и практическом инструментарии стратегического управления в российской науке требует дальнейшего развития, что и определило выбор темы диссертационного исследования.

Цель диссертационного исследования. Цель диссертационного исследования состоит в развитии методов формирования стоимостно-ориентированной стратегии развития предприятия, в разработке механизмов и инструментов стратегического управления и планирования в рыночных условиях.

Для достижения поставленной цели в диссертации рассмотрены и решены следующие задачи:

— определена сущность и проанализированы концепции стратегического управления предприятием;

— исследована сущность капитализации предприятия и концепции управления стоимостью;

— исследована проблема выбора критерия оценки эффективности предприятия;

— исследованы методы стратегического анализа;

— обоснован выбор метода стратегического анализа для российских предприятий;

— предложена методика проведения стратегического анализа;

— разработан классификатор ключевых факторов стоимости предприятия, выявлены рычаги воздействия на них;

— на основе ключевых факторов стоимости сформирован набор оптимальных стратегий развития предприятия;

— разработана методика выбора стоимостно-ориентированной стратегии развития предприятия;

— предложена модель реализации выбранной стоимостно-ориентированной стратегии развития предприятия.

Предметом исследования являются процессы разработки и реализации промышленным предприятием эффективной стратегии развития, методы стратегического управления и планирования.

Объектом настоящего исследования являются промышленные предприятия.

Теоретической и методологической основой исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученых по проблемам стратегического управления, методам оценки экономической эффективности и стоимости предприятия. В ходе выполнения диссертационной работы были использованы методы системного анализа, экспертные методы, метод расстановки приоритетов.

Информационной базой диссертации послужили данные российских и западных предприятий, данные отечественных статистических исследований, экспертные оценки высококвалифицированных специалистов.

Научная новизна и практическая значимость полученных результатов исследования.

Научная новизна результатов исследования заключается в следующем:

— предложена уточненная формулировка понятия «стратегия», отвечающая требованиям современного понятийного аппарата стратегического управления, что достигнуто за счет выполненного автором критического анализа и обобщения современного понятийного аппарата стратегического управления;

— сформулированы принципы системного подхода к анализу процесса стратегического управления, проведена классификация стратегий;

— раскрыты основные особенности и проблемы выбора критерия и показателей оценки эффективности предприятия;

— исследованы теоретические основы применения концепции управления стоимостью предприятия при разработке стратегии его развития;

— уточнена методика стратегического анализа;

— разработан классификатор ключевых факторов влияющих на стоимость предприятия;

— проведено исследование влияния различных факторов на стоимость предприятия;

— предложена методика разработки стоимостно-ориентированной стратегии развития предприятия;

— разработан алгоритм реализации выбранной стратегии в системе стратегического управления предприятием на основе его стоимости.

Практическая значимость результатов диссертационного исследования заключается в возможности их широкого использования в области стратегического управления промышленными предприятиями при формировании и реализации эффективных стратегий. Результаты диссертационного исследования были использованы при формировании и реализации стратегии на ведущих промышленных предприятиях.

Основные теоретические выводы, сделанные в диссертационном исследовании, могут быть использованы в процессе преподавания следующих дисциплин: «Экономика предприятия», «Стратегическое управление», «Стратегическое планирование», «Экономика управления недвижимостью», «Оценка недвижимости».

Апробация результатов исследования. Основные положения диссертационной работы докладывались автором на конференциях профессорско-преподавательского состава СПбГИЭУ, научных сотрудников и аспирантов СПбГИЭУ, а также на межвузовской научно-практичесекой конференции «Стратегическое управление развитием экономики России».

4. Выводы по результатам анализа и определение нормативных стратегий.

Шаг 5. Представление результатов анализа.

1. Сопоставление результатов анализа с поставленными целями.

2. Оформление результатов анализа.

3. Представление (обсуждение) результатов анализа.

Каждый шаг процесса проведения стратегического анализа сопровождается сбором и обработкой информации, поэтому каждый этап включает в себя следующие действия:

— Подготовка форм для сбора информации. Какая информация нас интересует?

— Поиск источников информации. Где можно найти информацию?

— Работа с источниками информации, сбор/получение информации. Каким способом можно получить информацию?

— Обработка полученной информации. В каком виде лучше всего представить необходимую информацию?

— Оценка полученной информации. Получили ли мы ту информацию, которая нас интересует? Насколько интересна полученная информация?

В процессе сбора информации и проведения анализа необходимо иметь в виду следующие моменты:

1. Объем и содержание информации зависит от объекта анализа.

2. Чем больше фактов, цифр, сведений будет представлено к рассмотрению, тем легче сделать выводы и заключения и тем более качественными они будут.

3. Прогнозы должны быть представлены в четкой формулировке и обоснованном виде.

4. По результатам анализа должны быть представлены четко сформулированные выводы и заключения с представленными аргументами.

Алгоритм анализа внешней среды.

Главная цель анализа внешней среды — сбор и обработка информации о прошлом и настоящем состоянии факторов внешней среды предприятия, о тенденциях их развития для разработки прогнозов и осуществления планового процесса, а так же выявление шансов и рисков для предприятия, предоставляемых внешней средой.

Прогноз развития внешней среды предприятия является основой для разработки, оценки и выбора альтернатив развития предприятия. Сущность разработки прогнозов состоит в получении прогнозной информации о будущем развитии определенных переменных, характеризующих предмет анализа (в данном случае — внешнюю среду предприятия), основываясь на указанных прошлых, современных и будущих условиях в случае наступления предсказанных событий.

Ни одно предприятие не в состоянии учитывать, отслеживать, анализировать все факторы внешней среды. Поэтому в процессе стратегического анализа необходимо определить круг основных факторов внешней среды, от которых в наибольшей степени зависит предприятие. Основные факторы могут быть выявлены по результатам опросов экспертов, представляющих интересы всех служб предприятия, а так же независимых экспертов из числа поставщиков, потребителей, специалистов консультационных фирм и др. Полученный перечень факторов необходимо периодически пересматривать, так как в условиях динамично развивающейся внешней среды возможно возникновение новых внешних факторов, влияющих на позиции предприятия на рынке.

Для выделенных основных факторов внешней среды необходимо разработать показатели-индикаторы, характеризующие изменение данного фактора и степень его влияния на рыночное положение предприятия, а так же методы прогнозов развития факторов. Регулярное проведение анализа факторов и расчет их прогнозов позволят предприятию учесть большую часть рисков внешней среды.

Прогноз изменения показателей, характеризующих влияние факторов, расчет степени влияния изменения основных факторов внешней среды на изменение положения предприятия на рынке позволяет предприятию не только разработать наиболее эффективную стратегию развития, но и более качественно осуществлять процесс планирования.

Регламент управления предприятием должен предусматривать проведение мероприятий (систему обмена информацией), позволяющих использовать прогнозы в качестве плановых предпосылок в процессе планирования всеми службами предприятия объем информации, необходимый для анализа внешней среды предприятия, определяется отдельно в каждом конкретном случае, он зависит от размера предприятия, отрасли, количества конкурентов, материалоемкости производства и т. п. Но в любом случае, определяя положение предприятия по своему продуктовому направлению (в своей области бизнеса), в соответствии с динамикой окружающей среды, исходят из общих внешних или глобальных факторов внешней среды, а затем проводят анализ соответствующих отраслевых рынков и определяют отраслевую позицию предприятия (позиция предприятия в области бизнеса).

Таким образом, основными этапами анализа внешней среды предприятия являются:

1. Описание и анализ глобальных факторов внешней среды.

2. Описание и анализ состояния и тенденций развития отраслевых рынков выделенных областей деятельности. Определение положения предприятия на отраслевых рынках.

3. Выявление шансов и рисков, представляемых внешней средой предприятия.

Описание и анализ глобальных факторов внешней среды.

Как было уже отмечено во второй главе диссертации, к глобальным факторам внешней среды относятся: совокупность правовых, политических, хозяйственных, демографических, морально-этических, технологических и других условий внешней среды, в которой действует предприятие и на изменение которых предприятие не может оказывать непосредственное воздействие.

В данном случае исследуются общие внешние факторы в настоящий момент времени и тенденции их развития, которые оказывают влияние на существующие и перспективные области деятельности предприятия, а также на стратегическую гибкость предприятия в целом. К таким факторам относятся:

— экономическое развитие страны: валовой национальный продукт, его структура и динамикадоход на душу населениядинамика оплаты трудаструктура распределения доходовинфляционные тенденции;

— государственное влияние на экономику: принятие экономических законов, налоговая политика государства;

— международные экономические законы, национальные экономические особенности и политика (особенно важно, если предприятие работает на международном рынке);

— политические и общественные процессы и их влияние на экономику: защита окружающей средыдемографическая ситуацияструктура рынка труда;

— направления развития науки и техники (если они оказывают влияние на деятельность предприятия).

Перечень глобальных факторов внешней среды представлен в приложении 3.

Тенденции/прогнозы развития глобальных факторов внешней среды описываются методом сценария, при этом составляется три варианта развития событий: оптимистический, пессимистический и наиболее вероятный. Данный метод имеет ряд преимуществ: он исходит из того, что будущее никогда не может быть полностью измерено и управляемо (этот подход крайне актуален при анализе глобальных факторов внешней среды, на которые предприятие не может оказать влияние), заостряет внимание фирмы на неопределенность, а управление в среде, характеризующейся высоким уровнем динамизма, подразумевает способность предвидеть эволюцию среды. Метод позволяет интегрировать данные, полученные различными способами, качественные и количественные, кроме того, способствует разработке альтернатив.

Информацию о глобальных факторах внешней среды можно получить из периодической печати, других средств массовой информации, оценок специалистов-экспертов, публикуемых в специальных журналах. Данные редко содержится в источниках в том виде, в котором они требуется для процесса стратегического анализа, поэтому процесс сбора информации очень трудоемок и получение необходимых данных требует переработки большого объема информации. Поэтому особенно важно выделить основные факторы внешней среды и их показатели-индикаторы, на которые необходимо направить усилия по поиску и анализу информации.

Описание и анализ состояния и тенденций развития отраслевых рынков выделенных областей деятельности.

Второй частью анализа внешней среды предприятия является анализ состояния отраслевых рынков, на которых уже работает или планирует работать предприятие. Задачей этой части анализа является описание сегодняшней ситуации и разработка прогнозов развития спроса, предложения по соответствующим продуктам или продуктовым группам, а также структуры и динамики развития отраслевой конкурентной ситуации. Именно в данной части анализа выявляются основные шансы и риски окружающей среды и, соответственно, факторы успеха, обеспечивающие устойчивые конкурентные преимущества нашему предприятию на отраслевых рынках.

Показатели, характеризующие проявление рыночной конъюнктуры (ситуации) [60], представлены в приложении 3. Краткая характеристика рынка для каждой области деятельности включает в себя описание следующих показателей:

Спрос: широта номенклатуры продукции, краткое описание продукции: выполняемые функции, основные группы потребителей (структура потребителей), рост рынка, жизненный цикл продукции.

Предложение: количество предприятий-конкурентов, перечень основных конкурентов, рыночные доли основных конкурентов, краткая характеристика основных конкурентов, структура затрат, каналы сбыта.

Перспективы развития рынка и основные факторы успеха на данном рынке: технология, качество, цена, обслуживание.

Положение области деятельности на рынке: относительная доля рынка нашей области деятельности, относительные конкурентные преимущества, возможность реализации основных факторов успеха, шансы для нашего предприятия, представляемые внешней средой, риски для нашего предприятия, представляемые внешней средой.

Прогноз развития отраслевых рынков составляется также с помощью метода сценариев с разработкой прогноза развития в трех вариантах.

На основе анализа отраслевой ситуации определяется расклад сил и выделяются основные главные конкуренты. Об основных конкурентах собирается следующая информация: общий объем продаж, объем продаж в важнейших сегментах, общая доля на рынке, доли рынка в важнейших сегментах, издержки на маркетинг, цели конкурентов, их поведение, сильные и слабые стороны конкурентов, оценка конкурентами своего положения на рынке.

В процессе сопоставления позиций занимаемых основными конкурентами и положения нашего предприятия выделяются главные факторы, которые будут обеспечивать успех в конкурентной борьбе. Ими могут быть: продукты, услуги, технологии, издержки, цены и т. д.

Для анализа рыночной ситуации используются данные статистики производства, товарооборота и товарных запасов, цен, финансовых потоков, социально-демографической статистики и других источников. Для сбора дополнительной информации используются методы периодических обследований. Большую роль в сборе специальной информации играют сеть торговых представителей (продавцы, товароведы, дилеры), сбор информации во время проведения выставок-продаж, ярмарок. Проводятся также опросы специалистов о положении и перспективах развития отрасли.

Кроме того, в вышестоящие звенья управления должна поступать сигнальная информация об изменении рыночных тенденций от подчиненных подразделений, так как именно в высшем звене управления принимаются основные стратегические решения.

Организационная структура и регламент управления предприятия во многом предопределяет качество проводимого анализа внешней среды предприятия, так как определение позиций, занимаемых каждой продуктовой группой на отраслевом рынке во многом зависит от квалификации специалистов, проводящих анализ, от объема и качества полученной информации, способа ее обработки, от эффективности функционирования системы взаимного обмена информацией между специалистами различных подразделений предприятия.

Выявление шансов и рисков, предоставляемых внешней средой.

Выявление шансов и рисков является третьим, заключительным и самым ответственным этапом анализа внешней среды предприятия.

Динамика развития факторов внешней среды предприятия предоставляет шансы и создает риски для развития как отдельных продуктовых групп.

СХЕ), так и для предприятия в целом. В процессе анализа производится попытка найти ответ на вопрос: что может предпринять предприятие в данных условиях развития внешней среды и как это повлияет на его конкурентные позиции?

Составить полный перечень возможных шансов и рисков для всех предприятий не представляется возможным. Потенциальные шансы и риски можно рассматривать в трех разрезах:

— рынок;

— конкуренция;

— глобальные факторы внешней среды.

Рынок характеризуется набором показателей, которые могут быть классифицированы и как шанс и как риск в зависимости от ситуации, сложившейся на предприятии и вне его. Например:

1) если емкость рынка для программы предприятия ограничена, то этот показатель можно отнести к разряду рисков, если же не ограничена, а наоборот высокая емкость рынка, то соответственно — это шанс для предприятия;

2) если существует возможность замещения нашего продукта продуктом конкурента — это риск, а если возможно замещение продукта конкурента нашим продуктом — это шанс;

3) позиции посредников по сбыту продукции предприятия (дилеров) как по отношению к позиции посредников по сбыту конкурентов, так и к самому предприятию. С одной стороны, сильные позиции дилеров предприятия по сравнению с дилерами конкурентов — это шанс, с другой стороны, как показывает практический опыт работы с российскими предприятиями, сильные позиции дилеров могут быть опасны для предприятия, с точки зрения возможности диктата своей воли предприятию, например, в отношении цен на продукцию.

В отношении конкуренции для выявления шансов и рисков могут быть рассмотрены, например, следующие показатели:

1. Возможность появления новых конкурентов;

2. Возможность появления новых технологий;

3. Изменения условий поставок или снижение цен;

4. Развитие системы обслуживания и др.

Глобальные факторы внешней среды могут представлять собой шансы или риски по таким, например, позициям:

1. Возможность введения ограничения по экспорту;

2. Возможность введения ограничений по импорту;

3.

Введение

или снятие каких-либо законодательных ограничений;

4. Общее политическое положение и пр.

Результатом данного этапа является список факторов, которые представляют собой шанс для предприятия и, наоборот, риск. Данные факторы будут учтены в процессе последующего анализа предприятия при сопоставлении с его сильными и слабыми сторонами, его потенциалом развития, в целях выделения стратегических факторов успеха.

3.2 Методы оценки стоимости предприятия.

Изложенные в диссертации положения о том, что формирование стратегии развития предприятия основывается на концепции управления стоимостью предприятия, при этом стоимостью определяется на доходном методе, основанном на предположении о том, что стоимость компании определяют ее будущие доходы или их возможность. Поэтому в данном аспекте мы и будем рассматривать вопросы оценки стоимости предприятия, упоминая о сравнительном и затратном методах лишь как о вспомогательных инструментах (ведь оценка никогда не производится полностью при использовании одного метода, доходный метод требует элементов как затратного, так и сравнительно ного, в зависимости от конкретных подзадач).

Доходный метод используется потому, что именно будущими доходами и связанными с ними рисками компании можно управлять, а также тем, что этот подход дает оценку, максимально приближенную к рыночной и максимально обоснованную долгосрочными перспективами компании. Здесь учитываются как внешние, так и внутренние факторы.

В рамках доходного подхода существует достаточно большое количество методик, в той или иной степени подходящих для управления стоимостью предприятия. В диссертации мы предлагаем Модель дисконтированного денежного потока (DCF).

Этот метод считается наиболее применимым с точки зрения инвестиционных мотивов, поскольку инвестор, будущий собственник покупает не набор активов, а поток будущих доходов, позволяющий ему улучшить свое благосостояние.

В данном случае оценка производится в целях управления стоимостью предприятия, в целях формирования стратегических сценариев развития. Это обуславливает то, что выбирается доходный подход к оценке бизнеса и сама оценка, собственно, имеет подчиненное, вспомогательное значение, служит инструментом, базой для формирования сценариев развития / выбора оптимального сценария.

Основные требования к процесу оценки в связи с этим следующие:

1) Финансовая модель должна максимально точно и подробно отражать различные сферы деятельности.

2) Финансовая модель должна быть максимально гибкой, дабы можно было оценивать влияние на стоимость важнейших рычагов стоимости.

3) Модель должна включать в себя максимально регулируемые, изменяемые параметры.

4) Прогнозы должны быть долгосрочными и горизонт планирования должен быть с запасом для того, чтобы максимально учесть все варианты сценариев, которые будут возникать в процессе анализа.

5) Вместе с тем допускается фиксирование нерегулируемых параметров.

6) Регулируемыми должны быть как денежный поток, так и параметры дисконтирования (ставка, возможно, продолжительность ее действия и т. п.).

В общем виде алгоритм оценки методом DCF можно представить следующим образом:

Этап 1: Выбор модели денежного потока. В данном случае необходимо осуществить выбор между денежным потоком для собственного капитала и денежным потоком для всего инвестированного капитала [41] (таблица 3.2.1).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

.

Целью диссертационной работы было разработка методов формирования стратегии развития машиностроительного предприятия при помощи стоимостных подходов к управлению и оценке доходности. Необходимая теоретическая основа была изложена в первой части диссертации.

Во-первых, были проанализированы основные подходы к стратегическому управлению вообще, в целом, рассмотрены взгляды всех школ стратегии, которые интегрированы в единое понимание стратегии, стратегического управления: стратегия — это некий симбиоз позиции, плана, моделей поведения предприятия (показан алгоритм действий), направленный на достижение цели предприятиястратегическое управление же — система, разрабатывающую и реализующую стратегию.

Во-вторых, был рассмотрен показатель стоимость предприятия как конечный показатель результатов деятельности предприятия. Как показано в диссертации, стоимость, является показателем, учитывающим интересы всех групп влияния на предприятие (собственники, работники, кредиторы, инвесторы, государство и т. д.), она учитывает максимальное число показателей, дает реальную оценку отдачи от капитала, является показателем системным и комплексным и имеет на этих основаниях неоспоримое преимущество перед другими показателями деятельности предприятия.

В-третьих, были рассмотрены основные методики оценки бизнеса, выбраны наиболее применимые для целей управления стоимостью:

1) показатель стоимости — внутренняя стоимость предприятия (представляет собой аналитическую оценку стоимости предприятия, основанную на глубоком анализе существующего финансового и технико-экономического состояния предприятия и предполагаемых внутренних возможностей его развития в будущем);

2) метод — метод дисконтированных денежных потоков, согласно которому стоимость предприятия определяется размером ее будущих доходов, приведенных при помощи операции дисконтирования к текущему моменту.

Наконец, рассмотрены теоретические вопросы непосредственно управления стоимостью предприятия, раскрыта сама суть концепции управления стоимостью предприятия.

Здесь же был заложен базовый алгоритм действий по применению стоимостных подходов к управлению. Основные этапы здесь следующие:

1) внутренний и внешний анализ предприятия;

2) оценка его текущей стоимости как база для управления стоимостью;

3) выявление на основе ранее проведенных внутреннего и внешнего анализа факторов стоимости / рычагов ее создания, кроющихся внутри предприятия, на рынках, в окружении;

4) разработка мероприятий по воздействию на ключевые факторы стоимости, компоновка их в стратегический сценарий;

5) выработка мероприятий, поддерживающих процесс управления на основе стоимостных подходов.

Теоретическая база дала необходимое обоснование сути концепции, очертила круг конкретных действий, что позволило перейти непосредственно к процессу формирования стратегии управления предприятием на основе стоимостных подходов.

Применены они были к машиностроительному предприятию.

При проведении внутреннего анализа был проделан АФХД и проанализированы основные подсистемы управления: стратегическое управление / планирование, планирование и бюджетирование, маркетинг, закупки, производство, распределение и сбыт, качество продукции, управление персоналом, структура управления компанией, PR и GR, инвестиции и управление проектами, финансовый менеджмент, информационные технологии, обеспечение безопасности на конкретном машиностроительном предприятии. Дана характеристика каждой из подсистем, выделены основные проблемы.

При помощи специального программного пакета Project Expert 7.11 была построена имитационная финансовая модель машиностроительного предприятия, спрогнозированы денежные потоки на 8 лет вперед и произведена оценка его текущей стоимости, которая служит базой для дальнейших действий по формированию стратегии управлению стоимостью, что изложено в приложении к диссертационной работе.

Факторы стоимости были выделены и из рынков анализируемого машиностроительного предприятия, его окружения, и из основных подсистем управления, всего 100 факторов. В последствии они были классифицированы и ранжированы по критериям важности влияния на стоимость и затрат средств/ времени / усилий. На основании ранжирования все факторы стоимости были разделены на три группы: 1) факторы, которые имеют малый эффект и сопряжены со значительными затратами, их рассматривать нерационально и не нужно- 2) факторы, которые имеют значительный эффект и сопряжены с небольшими затратами, на них необходимо воздействовать в любом случае, инвариантно к любым сценариями развития- 3) факторы, эффект и затраты по которым необходимо оценить и на их основе сформировать сценарии стратегического развития.

Для набора факторов, которые являются базой для формирования сценариев, были установлены причинно-следственные связи и сформировано дерево сценариев. После оценки каждого из путей развития («развилок») по критерию влияния на стоимость (при помощи выявления параметров финансовой модели, которые изменятся при воздействии на фактор стоимости) был получен оптимальный сценарий развития для машиностроительного предприятия.

Сценарий рассчитан на 7−8 лет и приносит увеличение стоимости анализируемого предприятия на 204,43% (более чем в 3 раза).

Итак, итогом диссертационной работы является то, что при помощи стоимостных подходов разработана методика формирования стратегии предприятия, взаимоувязанный и согласованный план, алгоритм действий. Что говорит о применимости концепции управления стоимостью к общему, стратегическому управлению предприятием, бизнесом. Причем, как видно из данной работы, стоимостные подходы являются эффективными для данной цели, позволяют несколько формализовать процесс стратегического планирования и управления, сохраняя в тоже время творческую составляющую в качестве основы, что является преимуществом в большинстве условий, особенно на традиционных рынках.