Совершенствование механизма управления предприятиями сферы услуг на примере оптовой торговли минеральным сырьем

Актуальность темы

исследования. Российский рынок оптовой торговли — один из крупнейших в мире. Именно он является одним из основных факторов экономического роста страны.

В современной экономике все активнее происходят процессы интеграции и глобализации, существенным образом оказывающие влияние на условия функционирования предприятий оптовой торговли. Существующая мно-говекторность деятельности резидентов оптового рынка связана, прежде всего, с развитием международных и национальных торговых сетей. В настоящее время на российском рынке оптовой торговли недостаточно крупных предприятий, способных эффективно решать проблемы товароснабжения розничной торговой сети. В связи с этим, проблемы исследования механизма управления предприятиями оптовой торговли и разработка путей его совершенствования представляются сложными и актуальными проблемами на сегодняшний день.

Управление предприятием оптовой торговли имеет определенную специфику, связанную с организационной структурой торгового предприятия, его масштабами, географией деятельности, сегментами рынка, целевой аудиторией и другими факторами. Тем не менее, существуют единые организационно-экономические аспекты построения системы управления оптовым предприятием, следование которым может стать гарантией эффективности и конкурентоспособности оптового бизнеса. Разработка данных аспектов в современных условиях представляет значительный научный и практический интерес.

Учитывая сложность и многозначность поставленных проблем, в данной работе не ставится задача решить их все — это практически невозможно в рамках одного исследования. Более того, для того чтобы обобщить теорию и практику управления предприятиями оптовой торговли в целом по Россиивыработать и апробировать единую политику менеджмента в оптовом бизнесе, в полной мере отвечающую государственным интересам — нужны тысячи аналитических умов и десятилетия времени. Поэтому область объекта данного диссертационного исследования целенаправленно сужена, и ограничивается предприятиями оптовой торговли в одной конкретной сфере — в торговле минеральным сырьем.

Рынок оптовой торговли минеральным сырьем на сегодняшний день является, высокоразвитым рынком, характеризующимся высокой степенью олигополистической конкуренции, поэтому проблема организации эффективного управления на предприятиях оптовой торговли минеральным сырьем в рыночной экономике в этих условиях является одной из наиболее актуальных. Эта проблема уже многие годы является «узким местом» не только на уровне хозяйствующих субъектов, но и в отраслевом масштабе, что, безусловно, мотивирует необходимость ее тщательной теоретической и практической разработки.

Особую значимость решение этой проблемы приобретает в связи с тем, что рыночная экономика, в которой работают современные торговые предприятия, ставит перед ними задачу внедрения эффективной системы управления с целью получения дополнительных конкурентных преимуществ. Мировой опыт показывает, что чем более эффективной будет такая система, чем более рационально используются внутренние ресурсы, тем более успешен будет бизнес, тем больше шансов у него на то, чтобы выжить в условиях конкуренции, победить соперников и достичь результатов, которые в конечном итоге повысят жизненный уровень рабочих, акционеров, управленцев и инвесторов.

На сегодняшний день в условиях современной рыночной экономики в России существует огромный разрыв между теорией и практикой организации управления на предприятиях оптовой торговли. Чтобы применить рекомендации теории управления к решению возникшей на практике проблемы, необходимо сегодня затратить серьезные усилия. Во многих аспектах теоретические положения по данному вопросу давно утратили свою актуальность. Это обусловлено многими причинами: появлением новых форм расчетов (например, электронных), новых видов и нового характера товаров, многообразием способов торговли-и другими факторами. Поэтому автором предпринята попытка более детально проработать теоретические подходы к реализации современных методов управления и рассмотреть теорию и практику разработки и применения основных управленческих технологий.

Несмотря на очевидную актуальность и явную потребность менеджмента торговых предприятий в исследовании проблем методологии и организации современных методов-управления в целях получения запланированных выгод, этой теме ранее уделялось недостаточно внимания, как в отечественной науке, так и в практическом менеджменте. Научные источники в большинстве случаев в той или иной степени компилируют и тиражируют западные теории управления в версиях, слабо поддающихся адаптации к непростым реалиям управления российскими предприятиями, к сложившимся традициям и особенностям отечественного корпоративного управления в торговле.

Обозначенные выше аспекты формируют важную народнохозяйственную проблему, имеющую крупное социально-экономическое значение, состоящую в том, что на большинстве отечественных предприятий оптовой торговли минеральным сырьем возникло явно выраженное диалектическое противоречие между управленческими запросами лиц, принимающих решения, и возможностями сложившейся системы организации управления.

Данная проблема в условиях развития рыночно ориентированной экономики, выдвигает перед отечественной наукой важнейшую задачу — теоретически обосновать и определить практические пути реализации принципиально новых схем и механизмов эффективной организации управления на предприятиях оптовой торговли минеральным сырьем на основе современных эффективных управленческих технологий.

Современное управление бизнесом в сфере услуг предполагает поиск комплексных решений всех задач, стоящих перед менеджментом, и эти решения находятся в области внедрения новых систем управления бизнесом и оптимизации бизнес-процессов. Одним из ключевых элементов эффективного управления на современном этапе является интеграция современных методов управления предприятием, которая позволит предприятиям оптовой торговли успешно реализовать бизнес-стратегии и получить новые преимущества в стратегической конкурентной борьбе.

Оптовая торговля минеральным сырьем, являясь одной из важнейших отраслей хозяйства, обеспечивает распространение и реализацию товаров повседневного спроса, необходимых для эффективной работы предприятий промышленности и сельского хозяйства, а также и населения, поэтому вопросы эффективного управления предприятиями оптовой торговли имеют важное не только экономическое, но и политическое значение.

Степень разработанности проблемы.

Исследованию общих проблем теории и практики управления услугами в сфере оптовой торговли, в том числе развитию систем управления, совершенствованию процесса товародвижения, повышению конкурентоспособности оптовых предприятий посвящены научные труды известных ученых: Е. В. Алехановой, Г. Д. Антонова, А. Б. Арбузова, А. В. Бахматова, С. В. Богданова, А. И. Волкова, Л. Г. Воробьевой, Е. В. Галкиной, Е.Р. Добронрави-на, С. В. Едемской, Е. Е. Зюниной, М. О. Ивановой, Е. А. Киринцевой, А. Г. Крохина, Д. И. Кукушкина, С. А. Лагунова, P.P. Латыпова, Е. Ф. Лозинского, А. В. Мельникова, Н. С. Некрыловой, П. В. Петрова, Ф. П. Половцевой, Н. В. Потеряева, В. А. Самары, Н. М. Седовой, А. Н. Соломатина, А. И. Сосина, А. А. Тралкова, А. А. Хованова, Н. П. Шиловой, З. М. Шумкиной, Д. Л. Щура, и др.

Вопросы, связанные с формированием конкурентных преимуществ предприятий, работающих в сфере услуг, связанных с оптовой торговлей, их модификацией в условиях эволюции общества и экономики, рассмотрены в трудах ученых: М. Алле, Б. Андерсена, X. Виссема, П. Друкера, Ф. Котлера, А. Криса, А. Балашова, Б. Глазмана, В. Дородникова, JL Журавлевой, В. Иноземцева, А. Каптерова, В. Масленникова, JI. Наговициной, Л. Нюренбергер, Ю. Перского, Е. Песоцкой, В. Салия, Р. Фатхутдинова, М. Хайруллиной, В. Шумаева и др. Ими, в частности, исследованы различные подходы к формированию конкурентоспособности предприятий оптовой торговли, включая внешнюю и внутреннюю среду, однако не конкретизированы особенности ее обеспечения для субъектов современного рынка оптовой торговли.

Исследованию процесса управления, продажами на оптовых предприятиях посвящены работы зарубежных авторов: Г. Болта, Л. Горчелса, В. Да-ненбурга, Д. Джоббера, Г. Джоунза, Н. Рекхэма, Д. Сичелли, Р. Спиро, Ч. Фатрелла. В них глубоко исследованы теоретические аспекты организации товаропроводящих сетей, формированияи оценки эффективных каналов продаж, а также управления торговым персоналом. Тем не менее, в этих работах слабо представлены конкретные методические подходы к формированию организационных структур и экономическому обоснованию принимаемых в данной области решений.

Нестандартные решения исследуемых вопросов в условиях развития конкуренции на российском рынке оптовых продаж предлагают в своих работах М. Авдеев, Д. Боровинский, А. Ващекин, С. Едемская, В. Елиферов, И. Макурин и др.

Проблемы применения системы сбалансированных показателей на предприятии нашли широкое отражение в трудах зарубежных авторов: Р. Каплан, Д. Нортон, П. Хорват, К. Альберт, Э. Макдоннелл, Р. Бэнкер, М. Баур, Ф. Би, Дж. Хаас, А. Конерс, Дж. Фрай, Б. Гейзер и др.

Однако в указанных научных трудах комплексно не рассматривались вопросы совершенствования управления продажами предприятий оптовой торговли с учетом современных рыночных факторов развития, подкрепленные конкретным методическим инструментарием.

Признавая значимость выполненных теоретических и практических исследований для научного и методического обеспечения совершенствования механизма управления предприятий оптовой торговли, необходимо признать, что указанная проблема исследована недостаточно. До настоящего времени не разработана, единая целостная концепция по совершенствованию организационно-экономического механизма управления предприятий оптовой торговли. Предприятиям оптовой торговли необходимы новые методологические подходы к управлению, основанные на интеграции современных управленческих технологий.

Основываясь на указанных теоретических и практических разработках, основная < гипотеза данного диссертационного исследования состоит в объективной необходимости совершенствования организационно-экономического механизма управления предприятиями оптовой торговли минеральными ресурсами, что позволит обеспечить повышение эффективности функционирования и развития предприятий оптовой торговли в условиях современной рыночной экономики.

Актуальность темы

и недостаточная научная и практическая разработанность вопросов диагностики и управления предприятиями оптовой торговли минеральным сырьем обусловливают научный и практический интерес в разработке обозначенной проблемы, в выборе темы, а также в постановке цели и задач диссертационного исследования.

Основная гипотеза исследования заключается в объективной необходимости совершенствования организационно-экономического механизма управления предприятиями оптовой торговли минеральным сырьем, что позволит обеспечить повышение эффективности функционирования и развития предприятий оптовой торговли в условиях современной рыночной экономики.

Целью диссертационного исследования является разработка организационно-экономического механизма функционирования предприятий оптовой торговли минеральным сырьем, а также разработка рекомендаций по повышению эффективности управления предприятиями оптовой торговли.

Реализация указанной цели определила необходимость решения в диссертации следующих задачи:

1. Исследование и систематизация научных подходов к экономическому содержанию услуг в сфере оптовой торговли, проведение анализа теоретических и организационно-экономических основ и особенностей управления предприятиями оптовой торговли;

2. Исследование и анализ тенденций развития рынка оптовой торговли минеральным сырьем — натриевыми солями, а также анализ проблем в организации управления предприятиями оптовой торговли минеральным сырьем;

3. Разработка методического подхода к совершенствованию организационно-экономического механизма управления предприятиями' сферы услуг оптовой торговли минеральным сырьем;

4. Разработка методики мотивации персонала и рекомендаций по ее внедрению на предприятиях оптовой торговли, а также рекомендаций по созданию регламента взаимодействия участников системы управления;

5. Выявление путей и мероприятий по повышению эффективности функционирования рынка услуг оптовой торговли минеральным сырьем.

Объектом диссертационного исследования являются экономические отношения, связанные с оказанием услуг в сфере оптовой торговли минеральным сырьем — натриевыми солями и функционированием рынка оптовой торговли минеральным сырьем в рыночной экономике.

Предметом исследования диссертационной работы является организационно-экономический механизм управления предприятиями оптовой торговли минеральными ресурсами — натриевыми солями.

Объектом диссертационного исследования являются экономические отношения, связанные с оказанием услуг в сфере оптовой торговли минеральным сырьем — натриевыми солями и функционированием рынка оптовой торговли минеральным сырьем в рыночной экономике.

Предметом исследования диссертационной работы является организационно-экономический механизм управления предприятиями оптовой торговли минеральными ресурсами — натриевыми солями.

Теоретическую базу исследования составили положения, содержащиеся в трудах отечественных и зарубежных ученых и специалистов в области экономической теории, общей теории управления предприятиями, системный и диалектический подходы, теория экономического и финансового анализа. В диссертации использованы монографические работы, научные статьи по теме исследования.

Информационной базой послужили действующие законодательные акты и нормативные документы, материалы Федеральной службы государственной статистики, Федеральной налоговой службы, бухгалтерские данные и данные управленческого учета российских предприятий, данные информационных агентств.

Научная новизна исследования состоит в том, что в настоящей диссертационной работе впервые осуществлено комплексное исследование организационно-экономического механизма управления предприятиями оптовой торговли минеральными ресурсами, даны рекомендации по его оценке и способам управления.

Основные научные результаты диссертационного исследования, содержащие элементы научной новизны, состоят в разработке положений, направленных на совершенствование организационно-экономического механизма управления предприятий оптовой торговли минеральным сырьем с учетом нефинансовых аспектов для успешной реализации бизнес стратегии и получения новых преимуществ в конкурентной борьбе.

При этом выявлены наиболее существенные результаты, полученные лично автором и обладающие научной новизной:

1. Выявлены специфические особенности услуг в сфере оптовой торговли, сформулированы задачи и научно обоснована структура оптовой торговли в Российской Федерации, определена специфика теоретических и организационно-экономических основ и особенностей управления предприятиями оптовой торговли. Проведен анализ зарубежного опыта организации оптовой торговли и управления торговыми предприятиями, разработан комплекс решений по применению зарубежного опыта в российской практике.

2. Проведено исследование современного состояния рынка услуг оптовой торговли минеральными ресурсами — натриевыми солями и тенденций его развития в России, в результате которого определены основные направления совершенствования системы управления предприятиями оптовой торговли минеральным сырьем на базе интеграции современных методов управления.

3. Разработан методический подход к совершенствованию организационно-экономического механизма управления предприятиями сферы услуг оптовой торговли минеральным сырьем на основе системы менеджмента качества на базе комплекса сбалансированных показателей (ССП).

4. Разработана методика мотивации персонала на базе использования адаптированных показателей и сформулирован алгоритм ее внедрения. Выработаны рекомендации по созданию регламента взаимодействия участников системы управления на основе ССП, который включает в себя последовательность выполнения управленческих процедурсостав, сроки и порядок предоставления информации (документов) при выполнении управленческих процедурраспределение функций и схемы взаимодействия должностных лиц и структурных подразделений.

5. Разработаны рекомендации по совершенствованию управления продажами в оптовой торговле на основе разработанной сбалансированной системы показателей, обоснован алгоритм ее применения. При этом их отличительной особенностью является установление причинно-следственных связей между целями и результатами деятельности на всех уровнях управления, позволяющие формировать дерево коммерческих целей оптовой организации, определять пути повышения экономической эффективности продаж. Выявлены специфика функционирования и факторы развития организаций оптовой торговли в условиях современной конкурентной среды, что явилось основой для разработки организационно-экономических аспектов совершенствования системы оптовых продаж.

Теоретическая значимость работы состоит в развитии теоретических и методических основ системы управления предприятий оптовой торговли минеральным сырьем. Представленные в работе новые научные результаты вносят определенный вклад в развитие экономической науки и могут послужить для дальнейших теоретических разработок в сфере управления оптовой торговлей.

Теоретические положения, разработанные в данном диссертационном исследовании, нашли применение в учебном процессе по дисциплинам менеджмент и маркетинг при обучении студентов Всероссийской государственной налоговой академии Министерства финансов России.

Практическая значимость проведенного исследования состоит в том, что:

1. Результаты работы могут быть использованы в качестве рекомендаций по совершенствованию действующих и вновь предложенных методов управления предприятиями оптовой торговли, что позволит повысить эффективность управления предприятиями с учетом отраслевой специфики.

2. Результаты работы позволяют проводить мероприятия по повышению эффективности услуг оптовой торговли.

3. Результаты работы позволяют использовать разработанную комплексную инструментальная методику совершенствования системы управления на основе интеграции современных методов управления на предприятиях оптовой торговли минеральным сырьем с целью выработки, принятия и реализации оптимальных управленческих решений, повышения уровня конкурентоспособности предприятий оптовой торговли в условиях рыночной экономики.

4. Результаты работы позволяют оптимизировать организационную структуру и бизнес-процессы оптовых торговых предприятий, а также стимулировать рост эффективности системы управления.

5. Результаты работы могут быть использованы при разработке методики мотивации персонала предприятий оптовой торговли.

Заключение

.

Инфраструктура товарного рынка представляет собой совокупность всех типов розничных и оптовых предприятий и организаций (торговых структур), входящих в эту отрасль, видов их-деятельности, призванных создавать и обеспечивать условия для нормального функционирования товаропроизводителейи сферы обращениятоваров, а также для торгового обслуживания всех групп населения.

Развитие современной инфраструктуры торговли сдерживается многими причинами объективного и субъективного характера: недостаток финансовых ресурсов, неприемлемая система кредитования, отсутствие сопряженности в работе торговых и транспортных организаций, нехватка складских площадей, отсутствие в регионах четких стратегий формирования структуры розничной и оптовой торговли и др.

Основной функцией торгового предприятия, как составляющего инфраструктуры, является продажа товаров народного потребления, которая характеризуется сменой товарной формы стоимости на денежную.

Для-осуществления основной* функции торговое предприятие выполняет множество • сопутствующих, дополнительных (по отношению к основной) функций, таких как изучение спроса покупателей, заключение договоров на поставку товаров, организация продвижения товаров от производителей в места потребления, обеспечение хранения товаров, формирование торгового ассортимента, оказание дополнительных услуг в процессе продажи и послепродажной эксплуатации и т. д.

Для достижения главной и всех других целей оптовые торговые предприятия должны ориентироваться на спрос покупателей, более полное удовлетворение их нужд, тем самым способствовать обеспечению благополучия людей и общественному прогрессу.

Целями развития оптовой торговли являются:

— создание развитой структуры каналов товародвижения, способной поддерживатьнеобходимуюинтенсивность товаропотоков;

— обеспечение экономии издержек обращения и высокой эффективности всей системы обращения товаров в стране- '.

— мобилизация финансовых ресурсов, необходимых для. финансирования процесса товародвижения;

Оптовый-товарооборот характеризует объем-товарной1массы, реализсе ванной: одними1 предприятиямидругимс цельюпоследующей', продажиили переработки-..: В зависимости от форм организации движения товаров выделяют следующие виды оборота:

— складской:—: оптовая реализация товаров со складов оптовых предприятий;

— транзитный -— поставка, товаров? со складов!: предприятий-поставщиков непосредственнопокупателям, минуя склады оптовой торговли (с участием базы в расчетах, безучастияврасчетах).: ' '.

Увеличение объема и. удельного веса транзитного оборота по сравнению с планом и прошлым годом способствует:

— ускорению товарооборачиваемости;

— снижению транзитных расходов и товарных потерь;

— быстрому доведению товаров от производства до потребителя.

В условиях рыночной экономики происходят изменения в содержании работы оптовых организаций, функциях, выполняемых этим звеном внутренней торговли.

На всех уровнях управления? оптовойторговлей? необходимо предусмотреть выполнение следующих функций: по отношению, к своим покупателям. — оценка потребностей в товарах и всего спросаорганизация продвижениятоваровют производителей,^'сферу оптовой торговлипреобразование промышленного ассортимента в торговый, формирование необходимых размеров и хранение товарных запасовкредитование, информационное т консалтинговое обслуживание своих покупателейпо отношению к поставщикам товаров — осуществление коммерческой деятельности и воздействие на производителей в деле их ориентации (в, соответствии с маркетинговыми исследованиями) на потребности покупателей и выпуск необходимых товаровиспользование процесса перехода прав собственности на товары в целях повышения ответственности и заинтересованности сторон в повышении эффективности хозяйственных связейсоздание современной инфраструктуры как условия повышения эффективности товародвиженияосуществление мер по поддержке отечественных товаропроизводителейминимизация коммерческого риска.

Потребности рынка потребительских товаров должны удовлетворяться двумя основными типами оптовых организаций:

1) крупными оптовыми структурами общенационального (федерального) масштаба. Эти организации должны обеспечить оптовый оборот крупных партий товаров потребителям по всей территории или по ряду регионов страны. Федеральные организации призваны сформировать структуру каналов товародвижения для крупных отечественных производителей продукции и создать благоприятные условия для выхода на российский рынок, зарубежных поставщиков качественных товаров. Они должны выступать гарантом стратегической стабильности потребительского рынка в целом и решать многие проблемы развития внутренней торговли;

2) оптовыми предприятиями регионального масштаба. Эта структура представляет основу национальной оптовой торговой системы, ее внутренний контур (оптовые структуры регионального уровня).

Главной-задачей этого оптового звена является обеспечение товарами региональных товарных рынков и стимулирование формирования таких видов организаций, которые максимально удовлетворяли бы требования товаропроизводителей.

Наряду с независимыми оптовыми структурами в стране функционируют региональные оптовые торговые системы, которые создаются в виде сбытовых подразделений местных промышленных предприятии и оптовых структур местных крупных розничных организаций, в том числе и потребительской кооперации.

В соответствии с требованиями товаропроизводителей (при выборе ими того или иного канала продвижения своей, продукции на рынок) и с учетом опыта стран активной рыночной ориентации структура оптовой торговли развивается на основе выделения в ее составе:

— самостоятельных хозяйствующих субъектов, т. е. специализирующихся на оптовой торговле предприятий, осуществляющих полный комплекс за-купочно-сбытовых операций с переходом к ним права собственности на товар;

— посреднических оптовых структур, не использующих в своей деятельности, как правило, перехода к ним права собственности на товар (предприятия-брокеры, торговые агенты, комиссионеры и т. п.);

— организаторов, оптового^ оборота, абсолютно не работающих с товаром (ярмарки, товарные биржи, аукционы, оптовые рынки).

Из указанных трех видов оптовых структур основными на российском потребительском рынке должны стать самостоятельные хозяйствующие субъекты, предприятия, специализирующиеся на оптовой торговой деятельности. Они представлены как специализированными на отдельных группах товаров, так и универсальными предприятиями и могут использовать различные методы обслуживания клиентов и предоставлять им разные виды оптовых услуг.

Главной целью реструктуризации оптовой торговли потребительской кооперации является последовательное увеличение своей доли на потребительском рынке, осуществление закупок товаров по наиболее низким ценам и сокращение расходов на продажу, с тем, чтобы товары были конкурентоспособны.

На сегодняшний день развитие оптовой торговли края сдерживается недостатком собственных оборотных средств и низкой платежеспособностью многих кооперативных организаций. Однако только закупка товаров большими партиями является одним из условий экономической устойчивости системы.

Развитие оптового рынка рассматривается как условие сокращения коммерческого аппарата, потребительских обществ, у которых отпадает необходимость заниматься поиском товаров и закупок их малыми партиями, и резерв заметного сокращения транспортных расходов. В-перспективе ставится задача обеспечить централизованную доставку товаров по заявкам во все районы.

В оптовой торговле назрела необходимость повсеместного внедрения реинжиниринга, позволяющего широко использовать моделирование, анализ и проектирование существующих бизнес-процессов. Так как основой реинжиниринга бизнес-процессов является информационная технология, то, учитывая комплекс мероприятий по реструктуризации ООО «Минерал Трейдинг», необходимо как можно раньше определить, какой будет информационная' поддержка. Одним из элементовтакой поддержки реинжиниринга в торговле являются программные продукты, предназначенные для автоматизированного управления товародвижением при современной организации обслуживания, широком ассортименте, интенсивных потоках покупателей и массовых продажах.

Стратегически важной задачей оптовых предприятий является разработка и последовательное осуществление программы пополнения оборотных активов за счет собственных средств с целью укрепления финансовой устойчивости. Долю собственных средств в обороте необходимо довести до 70% для того, чтобы обеспечить устойчивую финансовую деятельность субъектов хозяйствования системы.

Для финансового оздоровления кооперативных организаций планируется обязательное применение паблик рилейшнз — организации общественного мнения. Основная задача паблик рилейшнз — создание и сохранение имиджа предприятия.

Выбор стратегии конкуренции существенно зависит от стратегического потенциала предприятия и возможностей расширения его ресурсов. Именно внутренняя среда предприятия во многом определяет выполнимость выбранI ной стратегии.

К числу направлений реструктуризации организаций оптовой торговли на рынке относится устойчивое ресурсное обеспечение хозяйственной деятельности (выбор поставщиков товаров, установление хозяйственных связей, обеспечение ритмичной и четко контролируемой поставки товаров, формирование торгового ассортимента по приемлемым ценам и надлежащего качества и т. д.).

При практически одинаковых потребительских свойствах продукции производителей решающее влияние на выбор поставщика оказывают такие экономические критерии, как цена и качество поставляемых товаров, минимальный уровень логистических затрат и минимальное значение времени на доставку продукции потребителю, а также надежность поставок.

Выбор поставщика для оптовых предприятий потребительской кооперации также зависит от результатов работы по уже заключенным договорам. Для этого необходима разработка специальной шкалы оценок, позволяющей рассчитать рейтинг поставщика. Итоговое значение рейтинга определяется суммированием произведенной значимости критерия на его оценку для данного поставщика. Расчет рейтинга для разных поставщиков и сравнение полученных значений позволяют определить наилучшего партнера.

Система общих и частных показателей обычно дополняется анализом тех параметров и факторов (ассортимент, цены, качество и т. д.), которые воздействуют на эффективность с позиций долгосрочной готовности организации адаптироваться к изменениям внешней среды.

Системный подход к измерению эффективности характеризуется тем, что главное внимание уделяется способности организации получать все необходимые для производства продукции и услуг ресурсы из окружающей среды. Неспособность к такой деятельности ассоциируется с низкой эффективностью, так как любая организация, прежде чем начать свою деятельность, должна приобрести все необходимые для этого ресурсы.

Оценка устойчивости организации с точки зрения системных ресурсов требует, во-первых, измерения их количества, приобретенного во внешней среде, и, во-вторых, оценки выгодности торговых сделок с поставщиками ресурсов.

Первоначальным, важнейшим фактором процветания любого предприятия являетсяналичие в нем квалифицированного сплоченного персонала и грамотно управляющего руководства. Нужен так же отлаженный механизм (система управления), обеспечивающий эффективное взаимодействие между двумя данными контингентами и установление показателей ответственности, нацеливающих управленцев и исполнителей на достижение общих целей предприятиясотрудники на всех уровнях должны, обязательно знать, ради каких целей они работают, и что именно они могут сделать для воплощения общей стратегии предприятия. Вбольшинстве случаев используются финансовые показатели, такие как прибыль, рентабёльность. Но для достижения-успеха в бизнесе в будущем, необходимо использовать и нефинансовые аспекты (например, такие как лояльность клиентов, качество обслуживания' клиентов и др.).

Данные показатели получили название ключевых показателей эффективности бизнеса (KPI) и были первоначально рассмотрены в качестве инструмента управлениям методологии Balanced Scorecard или по-русски — «Система сбалансированных показателей» (ССП)76.

Самой известной и проработанной концепцией управления по KPI является Сбалансированная система показателей (BSC), поэтому в дальнейшем мы будем опираться на подходы, определенные ею.

Компании по-разному подходят к внедрению управления бюджетом и KPI. Многие делают это разрозненно, так как заказчиком системы бюджетного управления выступает обычно финансовый директор, а системы KPI — дру.

76 в литературе также встречается название — «Система взаимосвязанных показателей», см. например Лихачева O.H. Финансовое планирование на предприятии — М.: Изд-во Проспект, 2005. — с. 104−105. гие топ-менеджеры, начиная от заместителя директора по стратегии и вплоть до генерального директора.

Если KPI и бюджеты обособлены и не рассматриваются в качестве единой системы, у компании неизбежно возникают две основные проблемы, связанные с разрывом между стратегическими целями и текущей деятельностью:

1. Противоречивость целевых значений долгосрочных KPI и плановых показателей годового (мастер-) бюджета.

При «оцифровке» (установлении целевых значений) выбранных KPI не остается документа, наглядно показывающего взаимосвязь, бюджетных статей и KPI одновременно и на уровне компании, и на уровне подразделенийцентров ответственности. Кроме того, поскольку годовые бюджеты строятся обычно «от достигнутого» и нацелены на достижение краткосрочных финансовых целей (ROE, прибыль и т. п.), в них не выделяются статьи затрат, связанные с выполнением соответствующих KPI. Это приводит к скрытому дефициту ресурсов для их выполнения. Например, в системе бюджетирования может существовать статья «Расходы на рекламу», а в системе KPI показатель «Количество новых клиентов». При этом планирование (и контроль) расходов на рекламу осуществляется независимо (например, «от достигнутого») от планирования и контроля KPI.

2. Низкая обоснованность планирования затрат на стратегические инициативы, программы, мероприятия.

В процессе бюджетирования возникают значительные трудности в планировании затрат на мероприятия с отсроченным и труднооценимым эффектом (внедрение ERP-систем, программ повышения мотивации и квалификации, персонала и т. п.). Как правило, их эффект становится очевиден в долгосрочной перспективе и на уровне компании в целом. Такие мероприятия в системе бюджетов планируются в отрыве от целей, на которые могут и должны воздействовать подобные инициативы. Одним из результатов этого является то, что в бюджет попадают программы тех подразделений, менеджеры которых «громче кричат» .

Оторванность систем друг от друга становится причиной неэффективной мотивации руководителей подразделений к достижению стратегических целей. Как правило, после установления целевых значений KPI при конъюнктурных отклонениях (которые неизбежны) затраты на мероприятия урезаются, но целевые значения KPI высшим руководством если и пересматриваются, то с явной неохотой и без должного обоснования, что ведет к их невыполнению и в результате дискредитации самой идеи эффективного стратегического управления по KPI.

Устранить эти проблемы позволяет интеграция систем в единое целое.

В настоящее время становится актуальным утверждение о необходимости процессного подхода к управлению: любая компания нуждается в бизнес процессах, оптимально организованных для выживания в условиях глобальной конкуренции и динамичной бизнес среды. Еще более важна способность организации быстро и решительно реагировать на изменения окружающей среды. А для этого надо иметь некий единый фундамент, обеспечивающий целенаправленное движение. Таким фундаментом являются' стратегические цели компании. Чтобы реализовать-на практике процессный подход, необходимо создать механизмы эффективного управления, которые позволят достичь стратегических целей, а также будут способствовать воплощению стратегий за счет последовательных действий персонала.

В настоящее время многие руководители компаний используют только прямые финансовые показатели деятельности для принятия решений. Но с их помощью нельзя предсказывать будущее, они по большей части ориентированы на прошлое и содержат мало контрольной информации, необходимой для принятия стратегических решений. И только в случае рассмотрения причин финансовых неудач (пониженный спрос, несовершенство процессов и т. д.) можно на ранней стадии определить тревожные отклонения, влияющие на достижение стратегических целей.

Ответом на потребность в механизмах опережающего, повседневно-стратегического управления и явилась методология стратегического управления Balanced Scorecard.

Открытие концепции Balanced Scorecard относится к 1990 г., когда Norlan Norton Institute, исследовательский центр всемирно известной ауди-торско-консалтинговой компании KPMG Peat Marwick, приступил к поиску возможностей и инструментов, обеспечивающих измерение и повышение эффективности управления.

Суть ССП-подхода заключается в том, что для обоснованной оценки деятельности компании недостаточно рассматривать только ее финансовые показатели. В рамках ССП компания должна рассматриваться и оцениваться в четырех перспективах:

— в перспективе, связанной с финансовым состоянием (общепринятые показатели);

— в перспективе, связанной с позицией компании на рынке (число клиентов, доля рынка и т. д.);

— в перспективе, связанной с внутренними, бизнес процессами, (насколько они настроены и эффективны);

— в перспективе, связанной с развитием и обучением персонала.

По* результатам оптимизации можно сформулировать следующие выводы и предложения. Нами рассмотрен процесс бюджетирования на основе KPI (key performance indicators) — набора основных показателей, характеризующих достижение целей и эффективность деятельности компании. Исследованы особенности системы BSC (balanced scorecard) — разновидности систем KPI, основанной на стратегии, в которой состав показателей сбалансирован по различным аспектам.

Центрами ответственности в традиционной системе бюджетирования являются центры доходов, затрат, прибыли, прибыли и инвестиций, т. е. центры, сформированные на основе финансовых KPI.

В системе KPI, где обязательно присутствуют и нефинансовые характеристики, в основе выделения центров ответственности, за которыми закрепляются карты показателей, лежат индексы, соответствующие дополнительным приоритетам развития, таким как уровень инноваций, текучесть персонала и т. п.

При выделении центров ответственности на основании организационной структуры необходимо обращать внимание не только на наличие и существенность затрат, контролируемых руководителем, но и на наличие KPI, относящихся к этому подразделению. Например, отдел снабжения, с одной стороны, является центром затрат на осуществление функциональных обязанностей и инициатив отдела по рациональному материально-техническому обеспечению с точки зрения бюджетного управления" и, с другой стороны, центром ответственности по выполнению следующих KPI: оборачиваемость запасов, количество своевременных поставок и т. п.

Руководители единых центров ответственности несут ответственность и за выполнение текущего бюджета в пределах полномочий, соответствующих их центру ответственности (доходы, расходы, прибыль, прибыль/инвестиции), т. е. являются также и руководителями ЦФО в классическом понимании.

Основную роль в единой системе управления по бюджетам и KPI целесообразно поручить финансовому директору, поскольку:

— финансовый директор традиционно отвечает за бюджетный процесс и интеграцию планов компании на перспективу;

— финансовый директор владеет исчерпывающей информацией о деятельности компании, и своевременно может контролировать уровень риска произведенных стратегических расходов, а также долгосрочный эффект от их осуществления;

— совмещенная с КРГ система бюджетирования использует те же функции управления и тот же аналитический-инструментарий, что и собственно бюджетирование. Это облегчает встраивание ее в существующие бизнес-процессы финансового блока.