Организационно-экономические методы управления санацией предприятия

Разработка экономической стратегии для неплатежеспособных промышленных предприятий, направленной на их выживание, рыночную адаптацию и санацию, приобретает особую значимость в условиях, когда преобразование в среде существования этих предприятий носят революционный характер.

Коренная ломка прежних форм хозяйствования в условиях разрушения союзного государства и единого народнохозяйственного комплекса вызвали общесистемный экономический кризис и оставили многие предприятия на грань банкротства. Во многом кризисное состояние предприятий обусловлено тем, что то-менеджмент промышленных предприятий оказался неспособным адекватно оценивать макроэкономическую ситуацию и находить внутренние резервы для самосохранения.

Вместе с тем, любая кризисная ситуация, переживаемая любым промышленным предприятием, является объективно детерминированной не только законами циклического развития экономики. Но и особенностями развития самого предприятия, обоснованность. Выработанной им стратегии развития. Предкризисное управление, а также профессиональное управление предприятием в период кризиса может привести к положительным результатам.

До сих пор преобладает отношение к кризису как к критической экстремальной ситуации, что часто приводит к панике и разрозненным действиям топ-менеджмента. Вместе с тем правильно выбранная стратегия санации (оздоровления) позволяет преодолевать кризисные явления в экономике предприятия не только в краткосрочной, но и долгосрочной перспективе.

Санация промышленного предприятия является сложным и многогранным экономическим явлением. Поэтому изучение ее содержания как в теоретическом, так и методическом плане является весьма актуальным.

Для написания данной работы большое значение имели исследования в области антикризисного управления и несостоятельности таких ученых, как С. Г. Беляев, А. П. Градов, А. В. Валуйский, Г. П. Иванов, А. П. Ковалев, В. И. Кошкин, В. П. Панагушин, Г. К. Таль. Э. А. Уткин, М. А. Федотова, А. Д. Шеремет и др. Обобщение результатов исследования данных ученых в области антикризисного управления позволило использовать их наработки в качестве базы для интерпретации категорий несостоятельности и построении на этой основе модели управления в кризисных состояниях.

В обосновании моделей стратегического управления автор опирался на работы И. Ансоффа, О. С. Виханского, М. Х. Месконена, М. Портера и др.

Цель и задачи исследования

.

Основной целью диссертационной работы является исследование теоретических вопросов и разработка методических основ формирования оздоровления неплатежеспособных промышленных предприятий.

Указанная цель определила необходимость решения следующих задач:

— исследовать сущность ключевых понятий теории антикризисного управления, таких как «неплатежеспособность», «Несостоятельность», «санация», «принудительная и добровольная ликвидация предприятия», «экономическая и финансовая устойчивость предприятия»;

— выявить основные причины возникновения кризисных явлений и разработать конкретные методические рекомендации по их преодолению;

— определить содержание и принципы проведения досудебной санации предприятий находящихся в предбанкротном состоянии;

— критически проанализировать базовые подходы к организации стратегического выбора на санируемых предприятиях;

— разработать классификацию стратегий развития кризисных предприятий;

— разработать стратегии санации промышленных предприятий на основе их организационной и функциональной реструктуризации.

Предмет исследования.

Предметом исследования являются теоретические и методические вопросы оздоровления предприятий, находящихся в кризисных ситуациях и состояниях.

Объект исследования.

Объектом исследования выступают промышленные предприятия Санкт-Петербурга, осуществляющие реформирование своей хозяйственной системы.

Теоретическая и методологическая основа исследования.

Теоретической и методологической основой исследования явились труды отечественных и зарубежных ученых, освященные проблемам антикризисного % и стратегического управления, законодательные и другие нормативно-правовые акты РФ в области антикризисного управления и системы банкротства и материалы, полученные автором непосредственно на объектах исследования.

Структура и логика исследования подчинены содержанию решаемых задач. В целом материалы исследования представлены тремя главами, введением, заключением, библиографией и приложениями.

Во введении обосновывается актуальность темы, дан анализ ранее выполненных работ зарубежных и отечественных авторов, сформулированы цели и задачи исследования, кратко изложено содержание диссертации по главам, приведены основные научные результаты исследования.

В первой главе «Санация в системе антикризисного управления» изложены теоретико-методологические основы антикризисного и арбитражного управления, исследованы механизмы возникновения кризисных ситуаций в экономике промышленных предприятий, дан генезис понятий «банкротство», «несостоятельность», «санация», «финансовое оздоровление неплатежеспособных предприятий».

Во второй главе «Организационно-методическое обеспечение санации несостоятельных предприятий» показана роль бизнес-планирования в системе мероприятий по санации промышленных предприятий. В главе изложены результаты анализа социально-экономических причин, цели и задачи реструктуризации санируемых предприятий. Показано, что реструктуризацияне конец перестройки, приводящей кризисное предприятие в стабильное состояние, а начало длительной цепочки последовательных преобразований. В главе разработаны методические рекомендации по реструктуризации промышленных предприятий и реинжинирингу их бизнес-процессов.

В третьей главе «Разработка санационной стратегии промышленного предприятия» показано, что для восстановления платежеспособности кризисного предприятия необходима разработка санационной стратегии и конкретных программ санации. Разработаны основные направления восстановления платежеспособности в краткосрочном и долгосрочном периоде. На примере ряда Санкт-Петербургских промышленных предприятий оказана процедура определения миссии, ее переформулировки, стратегического выбора, перехода от стратегии выживания к стабилизации и экономическому росту.

В заключении сформулированы научные результаты диссертации, данные об эффективности их практического внедрения. Указана новизна, теоретическая значимость и практическая ценность работы.

Личное участие автора состоит в определении цели и задач диссертационного исследования, поиске источников информации, выборе объекта и предмета исследования. Теоретические и методические положения, практические рекомендации и выводы, содержащиеся в диссертации, являются результатом самостоятельного исследования автора.

Конкретное участие автора в получении результатов, изложенных в диссертации, и личный вклад автора в исследование проблемы состоит в следующем;

— исследованы причины и механизм возникновения кризисных явлений в экономике предприятия;

— в определении роли и места стратегии санации кризисных предприятий в системе антикризисного управления;

— в установлении экономического содержания досудебной и судебной санации предприятия;

— в определении логических связей между общей экономической стратегии, стратегии санкции и особенностей стратегии оздоровления по сравнению со стратегиями выживания, стабилизации и экономического роста;

— разработке концепции санации промышленных предприятий на основе их реформирования и реструктуризации.

Научная новизна диссертации состоит в том, что в ней на основе системного подхода проведено комплексное исследование теоретических и практических проблем оздоровления неплатежеспособных промышленных предприятий.

К основным результатам, определяющим научную новизну диссертационного исследования, относятся следующие: проведен всесторонний теоретический анализ сущностных характеристик управления и показана взаимосвязь стратегического менеджмента, риск-менеджмента и кризис-менеджмента;

— уточнен понятийный аппарат стратегического управления, в частности, дана грактовка с позиций и в терминах антикризисного управления таких понятий, как «стратегия», «стратегический анализ», «стратегический выбор», «стратегические окна», «стратегические неожиданности и возможности»;

— произведена классификация стратегий развития предприятий исходя из этапов их жизненного цикла и признаков кризисности;

— разработан комплекс методических рекомендаций по восстановлению платежеспособности кризисных предприятий, на основе реструктуризации их бизнеса и финансов;

— выявлен состав и содержание стратегии санации предприятия и разработан алгоритм ее формирования и реализации;

— разработаны методические рекомендации по реструктуризации финансов неплатежеспособных промышленных предприятий.

Данные методические разработки успешно внедрены и используются в практической деятельности ООО «ЮДК», АО «Балтийский завод», а также в ряде других предприятий города и области.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

.

По официальным данным более половины промышленных предприятий России являются несостоятельными. В отношении этих предприятий, в соответствии с действующим в стране законодательством о банкротстве, могут быть предприняты две основным процедуры: реорганизационныеликвидационные.

В данной диссертационной работе рассматриваются в основном процедуры, направленные на продолжение деятельности предприятий. Автором выдвинуты ряд аргументов в пользу повышения внимания к методам предупреждения экономической несостоятельности предприятий, что должно рассматриваться в сложившихся условиях как один из важнейших факторов сокращения ликвидационных процедур. Прежде всего необходимы превентивные меры, которые должны предшествовать появлению серьезных симптомов ухудшения экономического и финансового состояния предприятия. В совокупности меры по восстановлению краткосрочной платежеспособности предприятия, предпринимаемые собственником имущества должникаунитарного предприятия, учредителями (участниками) корпоративных предприятий, а также кредиторами и другими заинтересованными организациями составляют содержание досудебной санации.

В большинстве случаев кризисные явления на промышленных предприятиях в условиях нестабильной макроэкономической ситуации перерастают в кризисные состояния, отличительной чертой которых является хроническая неплатежеспособность. В диссертации дается толкование терминов «неплатежеспособность» и «несостоятельность».

Неплатежеспособным предприятие становится тогда, когда оно из режима своевременного исполнения обязательств переходит в кризисную зону ненадлежащего исполнения, исполнения со сбоями и срывами, вплоть до безнадежного состояния.

Неплатежеспособность есть некая переменная характеристика, которая может иметь разные градации — от эпизодической до устойчивой и хронической. Вместе с тем, неплатежеспособность предприятия еще не означает его несостоятельность, поскольку могут быть найдены как внутренние, так и внешние источники его санации. Долгосрочная неплатежеспособность промышленных предприятий является основанием для введения на них арбитражного управления, а следовательно, их оздоровление должно проходить уже в рамках судебной санации.

2. Санация — многоаспектная экономическая категория. В отечественной экономической литературе она обычно трактуется как система мер, направленных на оздоровление предприятия через оказание ему финансовой помощи. По нашему мнению, в современных условиях перехода к рыночным отношениям рассматривать сущность санации в таком контексте было бы большим упрощением проблемы. Санация представляет собой целый комплекс организационных, технико-экономических и финансовых мероприятий, направленных на оздоровление предприятий. В широком смысле санация является одним из важнейших направлений антикризисного управления, сочетая в себе приемы и методы современного менеджмента, включая реструктуризацию, реинжиниринг, бенчмаркинг и другие инструменты рационализации производства и управления.

3. Рыночные отношения изначально определяют реальную возможность появления кризисных ситуаций на предприятии и реальный риск его банкротства. Современное положение российской экономики тому наглядное подтверждение. Именно поэтому в микроэкономике получило свое развитие такое новой направление, как антикризисный менеджмент.

Возникновение кризисных ситуаций на предприятиях во многом связаны с цикличностью его развития. Существует объективная закономерность в эволюции предприятий, последовательном чередовании этапов становления, подъема и спада их деятельности. Вместе с тем в развитии предприятия при любых обстоятельствах наступает резкий, крутой перелом, именуемый кризисом. Важно своевременно обнаружить начальное экономическое явление, сигнализирующее о том, что появились первые признаки возможного изменения существующего состояния предприятия и увязать его с антикризисным упр авле нием.

С позиции теории жизненного цикла современное промышленное производство в России весьма неоднородно. Большая часть промышленных предприятий находится на этапе упадка и старения, хотя и имеют достаточный потенциал для выхода из депрессии и обновления. Для них характерны убыточность деятельности, замедление темпов экономического роста или же их падение, сокращение доли на рынке, неэффективная система управления и контроля, утрата конкурентных преимуществ, образно говоря, «закупорка всех жизненных артерий». Многие из таких предприятий находятся на грани банкротства и ликвидации. Для них жизненно необходима жесткая система антикризисных мер, направленных на финансовое оздоровление и экономический рост.

Для вывода указанных предприятий из кризисного состояния необходимо расширить практику предоставления государственного заказа, освобождения предприятий от неиспользуемых основных производственных фондов и объектов социальной инфраструктуры, помощи в разработке маркетинговых стратегий и изучении рынков. Вместе с тем, в отношении их целесообразно проводить активную промышленную политику, основными элементами которой являются: снижение тарифов на энергоносителя и железнодорожные перевозкиразработка программы деприватизации предприятийреструктуризация фискальной задолженности с переоформлением ее в долгосрочные ценные бумаги.

В другую и пока немногочисленную группу входят наиболее мобильные и приспособленные к условиям рынка промышленные предприятия. Это предприятия, осуществляющие реорганизацию своей деятельности на основе обоснованных стратегий развития, имеют такой запас прочности, который позволяет им обеспечивать не только выживание, но и экономический рост. Для них антикризисное управление необходимо в профилактических целях, для предупреждения кризисных ситуаций, возникающих по причинам макроэкономического характера.

Топ-менеджмент промышленных предприятий должен знать на каком этапе развития оно находится и предвидя его экономическую судьбу, избегать тяжелых кризисных ситуаций, тщательнее осуществлять управление, чтобы обеспечивалась необходимая адаптация предприятий к быстро меняющейся рыночной среде.

4. Основными причинами неплатежеспособности предприятий являются: «болезнь» бизнесаболезнь" финансового менеджмента.

Для установления диагноза «болезни» бизнеса необходим качественный анализ условий, в которых работает кризисное предприятие. В частности, следует изучить историю развития отрасли, в которой функционирует предприятие, ее современное положение и перспективы развития, продуктовую нишу. Исключительно важное значение имеет анализ рынков и их сегментов, важнейшие их характеристики и тенденции изменений, наличие конкурентов и характер их действий. Кроме того, необходимо изучить практику ценообразования, стратегии маркетинга и рекламы, стимулирование сбыта и Т.д.

Для лечения «болезни» бизнеса могут быть предприняты следующие действия: перепрофилирование производствазакрытие нерентабельных производствпродажа предприятия (бизнеса) — диверсификация производственной деятельностиактивизация и стимулирование спросапоиск новых форм продвижения товараи т.д.

Для установления диагноза «болезни» финансового менеджмента проводится диагностика и мониторинг деятельности предприятия. Для лечения «болезни» финансового менеджмента, которая проявляется прежде всего в рассогласованности движения товарных и денежных потоков и, как следствие, в несвоевременном исполнении обязательств, в диссертации разработан комплекс мер по реструктуризации финансов.

К основным из них относятся следующие: интенсификация денежных потоков по традиционным каналам поступлений финансовых ресурсовдиверсификация источников финансовых ресурсовразработка и выбор рациональных схем минимизации затрат и расходов предприятияразработка оптимальных пропорций между собственными и заемными средствамиопределение норматива запаса финансовой устойчивости предприятияоптимизация фондового портфеля на основе приобретения высоколиквидных, надежных и доходных ценных бумагформирование резервов предприятия в виде высоколиквидных производственных запасов, защищенных в большей степени от инфляционных процессов и кризисов, чем средства на депозитных счетах и фондовые ценности.

5. Среди важнейших антикризисных мер наиболее эффективной является организационное развитие. Организационное развитие представляет собой постоянный процесс развития предприятий и предполагает управление им.

Современная экономическая ситуация в России дает основание предполагать, что абсолютное число предприятий в ближайшие годы будут находиться в процессе организационного развития. Это продиктовано необходимостью адаптации их к рыночным условиям.

Процесс организационного развития подразделяется на несколько относительно самостоятельных фаз, обеспечивающих последовательное подключение к решению организационных проблем руководителей разного уровня. При этом целесообразно выделить ряд принципиально ключевых аспектов, К ним относятся: постановка диагноза состояния предприятия на начало процесса на основе тщательно проведенного специальной исследовательской группой анализа: оценка, в т. ч. и количественных результатов проведенных изменений: участие в процессе топ-менеджеров и постоянное наблюдение за процессом, в т. ч. на основе тесной обратной связи, одновременное обучение управляющих в специальных группах с помощью современных методов обучения.

Проведенные в диссертации исследования привели к выводу, что для разработки новой организационной структуры необходимо провести углубленный управленческий и экономический анализ. К основным задачам управленческого анализа следует отнести: определение производственного потенциала предприятияопределение рыночной позицииизучение взаимоотношений с внешней окружающей средойопределение стратегического выбора предприятия.

Основной целью финансового анализа является получение небольшого числа ключевых параметров, дающих объективную и точную картину финансового состояния предприятия, его прибылей и убытков, изменений в структуре активов и пассивов, расчетов с дебиторами и кредиторами.

Результаты управленческого и финансового анализа позволяют приступить к разработке плана реформирования и реорганизации предприятия.

Большинство исследователей понятие «реструктуризация» ограничивают организационными изменениями субъекта хозяйственной деятельности. По нашему мнению, это узкий подход к трактовке этой экономической категории. На самом деле реструктуризация предприятия направлена на существенные, если не коренные преобразования в ключевых направлениях бизнеса. Более того, реструктуризация является одним из приемов антикризисного управления и своей задачей ставит преодоление наступившего кризиса или профилактику его возникновения в долгосрочной перспективе.

Авторское определение реструктуризации исходит из того, что она представляет собой набор системных преобразований, направленных на изменение организационной и функциональной структуры с целью преодоления кризисных явлений в экономике предприятия.

Данная трактовка дает основание для разграничения понятий реструктуризации на два подвида: арбитражная и стратегическая реструктуризации.

Арбитражная реструктуризация предполагает организационно-экономические изменения в процессе внешнего управления неплатежеспособным предприятием, когда ставится задача восстановления их платежеспособности. Стратегическая реструктуризация осуществляется в рамках досудебной санации предприятия, когда под воздействием негативных макроэкономических факторов перед его топ-менеджментом ставится задача пересмотра или коррекции миссии предприятия, корректировки системы целеполагания, выбора стратегических альтернатив и разработки общей деловой и функциональных стратегий.

6. Современное положение отечественных промышленных предприятий связано с необходимостью их скорейшей и максимально эффективной реструктуризации, то есть проведение комплекса работ, включающего: выявление так называемых, «точек роста», т. е. наиболее эффективных и быстро окупаемых направлений развития бизнесаповышение управленческого потенциаларационализацию бизнес-процессов, то есть деятельности по выпуску продукции от момента получения заказа (заключения договора на реализацию) до передачи готовой продукции потребителюквалифицированное управление капиталом.

В процессе реструктуризации можно выделить три основных этапа работ:

1. Предварительная оценка эффективности действующих программ и предприятия.

2. Комплексная оценка предприятия.

3. Разработка оптимальной стратегии развития.

С целью максимального ускорения и повышения надежности результатов работ по реструктуризации необходимо: организовывать поэтапный сбор исходной информациисовмещать работы по комплексной экспертизе предприятия с выявлением «точек роста" — отрабатывать несколько сценариев развития предприятиярассматривать несколько вариантов организационно-структурных и финансовых форм осуществления проекта, включая создание совместных предприятий, привлечение стратегических инвесторов.

7. Экономическая стратегия предприятия основывается на трех важнейших элементах, определяющих ее содержание, к которым относятся: формирование глобальных и локальных целей функционирования и развития предприятия: совокупность правил и приемов, обеспечивающих достижение целей: наличие ресурсов для реализации правил и приемов в достижении целей предприятия.

Экономическая стратегия предприятия, функционирующая в условиях конкурентного рынка, должна быть основана на оценке его экономического потенциала, связанного с ресурсным обеспечением, системой управления, технологическими особенностями производства, процессом реализации продукции.

Выбор и реализация экономической стратегии предприятия, функционирующего в режиме конкурентного рынка, предопределяется выбором и реализацией конкурентной стратегии. В свою очередь, обоснование выбора конкурентной стратегии предприятия должно основываться на анализе внешних и внутренних факторов, в частности, на исследовании особенностей конкретной отрасли и выпускаемой продукции, анализе развития конкуренции в отрасли, определении конкурентной позиции предприятия, изучении реальных и потенциальных возможностей предприятия по обеспечению его конкурентоспособности.

Конкурентная стратегия включает в себя два важнейших элемента: стратегию поведениястратегию конкурентной борьбы.

Виды и характеристика стратегий поведения широко освещены в литературе по стратегическому менеджменту. Они представляют собой шаблон стратегических действий, эффективность использования которых обусловлена наличием соответствующих предпосылок во внешней и внутренней среде предприятия. Наиболее типичными действиями предприятия в рамках стратегии поведения являются: наступлениеоборона, уход с рынка.

Стратегия конкурентной борьбы, по нашему мнению, характеризует выбор топ-менеджментом предприятия в рамках стратегии поведения таких методов, как: диверсификация производства и продукцииценообразование и управление издержками.

Конкретизация общей стратегии (конкурентной) осуществляется применительно к реальной конкурентной ситуации в рыночных сегментах, реальным ресурсным и организационным возможностям предприятия в рамках формирования функциональных стратегий, к которым относятся стратегия маркетинга, финансовая стратегия, инновационная стратегия, стратегия производства, экологическая стратегия, социальная стратегия, стратегия организационных изменений.

8. Основная задача стратегического управления — адаптация предприятия к изменениям внешних условий. Внешние изменения бывают двух видов: непрерывные и прерывистые. Непрерывные изменения среды происходят медленно и вполне предсказуемы. Для адаптации к новым проблемам и реализации новых возможностей у предприятий есть время. Однако в современных условиях изменения все чаще носят прерывистый характер, они наступают внезапно и сопровождаются непредвиденными последствиями. Поэтому в условиях неопределенности рыночной ситуации приспособляемость стала более важным организационным фактором, чем умение прогнозирования.

Хозяйственная практика показывает, что между возникновением прерывистых, внезапных изменений и реакцией на них существует определенный временной лаг. Для сокращения запаздывания стратегической реакции в диссертации разработаны комплекс предложений, к основным из которых относятся следующие: создание эффективных управленческо-информационных систем, позволяющих в оперативном режиме осуществлять экономический и финансовый мониторинг и диагностику предприятияразработка процедур передачи решений по управленческой вертикали с целью ориентации менеджеров всех уровней на «стратегические неожиданности», как-то: переориентация рынка, новые сегменты, изменения в действующем законодательстве и т. д.- формирование рыночных «стабилизаторов», а именно: диверсификация производства и рынков, расширение кооперирования, страхование и распределение ответственности, подбор динамичных кадров.