Анализ основных показателей хозяйственной деятельности ООО «Ем Сам»

прибыль рентабельность экономический товарооборот Кафе ООО «Ем сам» пользуется популярностью. Но, как и любое другое предприятие общественного питания, это заведение не застраховано от жалоб гостей, непрофессионализма персонала, потери клиентов и полярности. Очень сложно приобрести хороший статус среди аналогичных предприятий в городе, но еще быстрее его потерять. Потребителям постоянно нужно предлагать что-то новое.

Во время прохождения практики необходимо было ознакомиться с должностными обязанностями работников предприятия, организацией обслуживания банкетов, коктейлей, фуршетов и т. д., составлением и своевременным представлением отчетности о производственной деятельности, внедрение передовых приемов и методов труда. Для этого он должен иметь не только богатый багаж теоретических знаний, но и практический опыт работы.

Цель преддипломной практики — анализ финансового состояния ресторана и проблем в работе, а также оценка влияния кризиса на прибыльность ресторанов.

Задачи практики:

1. Анализ влияния кризиса в ресторанном бизнесе.

2. Анализ основной деятельности кафе.

3. Изучение организационной структуры.

4. Анализ товарооборота, рентабельности, трудовых ресурсов.

5. Анализ проблем в деятельности и оценка качества услуг.

1. Анализ влияния кризиса в ресторанном бизнесе

Кризис в ресторанном бизнесе пока не проявил себя в полной мере. Владельцы демократичных ресторанов и фастфудов и вовсе отмечают увеличение потока посетителей Мировой финансовый кризис, добравшись в Россию, существенно ударил по многим отраслям экономики. Многие компании ожидают массовых сокращений сотрудников, банки перестают предоставлять новые кредиты и повышают ставки или требуют досрочного погашения по ранее выданным кредитам, сокращается объем производства и многое, многое другое. Кризис не обошел стороной и индустрию питания. Уже сейчас заметны наметившиеся тенденции, которые, если не уделить им должного внимания, могут привести к плачевным последствиям как для отдельных предприятий, так и для всей индустрии в целом. Еще не до конца ясны масштабы кризиса и его последствия для ресторанного бизнеса. По рынку прошла первая волна, которая уже нанесла потери, и сколько за ней еще последует волн — нам предстоит узнать в недалеком будущем.

В первую очередь пострадали дорогие рестораны, с высоким средним чеком, рассчитанные на состоятельную публику. Во многих из них заметно снизилась посещаемость. Одними из первых в дорогие рестораны перестали ходить люди среднего класса, сотрудники инвестиционных компаний, менеджеры компаний с иностранным капиталом, работники банковского сектора, для которых цены в этих заведениях были в верхней границе допустимых значений, и которые от кризиса пострадали больше всего. И с каждым витком кризиса наблюдается все больший отток посетителей, для которых цены являются определяющим фактором в выборе ресторана. Параллельно с посещаемостью падает и средний чек. Люди с высоким достатком в большинстве своем не изменили пристрастий и продолжают посещать привычные и любимые рестораны, но вместе с тем многие из них начали с большей осторожностью относятся к ценам. Если раньше этот человек за ужином с легкостью брал пару бутылочек вина от именитого производителя стоимостью от тысячи евро, то сейчас предпочтет что-нибудь менее известное, не переплачивая за бренд. Большинство компаний урезало представительские расходы. И если раньше во время переговоров в ресторанах топ-менеджеры совершенно не обращали внимание на итоговый счет и просто расплачивались картой, то сейчас таких ситуаций не бывает. Только открывшиеся в этом сегменте рестораныиспытывают огромные трудности в раскрутке.

Средние и демократичные рестораны от первой волны кризиса пострадали в гораздо меньшей степени. Сейчас число посетителей ресторанов этого ценового сегмента остается на уровне аналогичного периода прошлого года. Частично это связанно с оттоком некоторой части аудитории дорогих ресторанов в заведения этой ценовой категории. Но в случае дальнейшего развития кризиса ощутить снижение числа посетителей могут и рестораны этого класса. Это связано с тем, что большинство сокращений, которое еще ожидает рынок (многие компании различных секторов экономики заявили о намерении сократить штат сотрудников на 5−20 процентов), затронет именно эту категорию людей, на которую рассчитаны рестораны среднего ценового диапазона.

Наименее всего кризис коснулся сегмента фаст-фуда. Этот сегмент часто является наиболее устойчивым к различным потрясениям. В Москве за последние несколько лет уже начали формироваться зачатки культуры питания вне дома. И фаст-фуд, как самое недорогое проявление этой тенденции, не испытывает недостатка посетителей. Многие просто не мыслят себе посещение торгового или развлекательного центра без посещения фуд-корта. А уличные торговые точки различных сетей фаст-фуда стали настолько повседневными и привычными для перекуса на бегу, что в силу своей дешевизны и сложившейся аудитории вряд ли ощутят на себе давление кризиса. И при грамотной финансовой политике можно говорить даже про увеличение прибыли.

Очень тяжелые времена ожидают крупные сетевые рестораны. Труднодоступность заемных средств, за счет которых осуществлялось развитие многих сетевых проектов, уже привело к существенным снижениям темпов роста. Сроки сдачи многих объектов, находящихся на разных этапах строительства. задерживаются или даже замораживаются из-за трудностей с финансированием. И это только первый этап. В дальнейшем необходимость возврата привлеченных ранее заемных средств может привести к банкротствам тех компаний, которые в условиях экономического благополучия всеми силами и любыми средствами стремились нарастить капитализацию и завоевать долю рынка. И в погоне за этими показателями компании, уверенные в благополучной и радужной ситуации в экономике, допустили критические показатели соотношения долг/EBITDA. В любом случае крупные ресторанные холдинги ожидают кадровые чистки. В первую очередь это коснется персонала бэк-офиса. Существенные сокращения пройдут в отделах маркетинга и отделах развития.

Еще одной проблемой, которая коснется всех сегментов ресторанного бизнеса, является подорожание продуктов. Некоторые компании-поставщики, пытаясь побороть проблему ликвидности, вынуждены повышать отпускные цены на продукцию. Это приведет к увеличению себестоимости конечного продукта в заведениях общепита. А в условиях кризиса, решить эту проблему путем поднятия цен в ресторане, достаточно проблематично. Также, из-за отсутствия достаточных средств у поставщиков, которые активно использовали кредитные средства для закупки продукции, могут возникнуть трудности с поддержанием ассортимента. Из-за этого на рынке могут пропасть некоторые импортируемые товары. Уже сейчас возникают проблемы с закупками, которые приходится в экстренном порядке решать. Многие рестораны без тендеров вынуждены менять поставщиков, для того чтобы не остаться без необходимых для работы продуктов. И это опять в свою очередь отрицательно сказывается на себестоимости.

Вместе с тем кризис несет и некоторые плюсы для ресторанного рынка. Из-за закрытия более слабых игроков индустрии питания и волны сокращений в других областях экономики, решится кадровый голод, который уже несколько лет является одной из ключевых проблем ресторанного бизнеса. Ограниченность вакансий в других областях бизнеса заставит многих соискателей пристальней присмотреться к ресторанному бизнесу, как к временной бухте, для того чтобы перетерпеть трудные времена. В дальнейшем некоторые из них задержаться в этой сфере надолго. Наверняка станет лучше с иностранными специалистами, которые будут охотнее откликаться на предложения из России, так как кризис затронул и другие страны. Опять же из-за страха остаться невостребованными на родине, многие иностранцы побоятся покидать нашу страну.

Что касается консалтинговых услуг для ресторанного бизнеса — уже сейчас отмечается резкое повышение спроса. Необходимость в кризисной ситуации максимально оптимизировать бизнес-процессы заставляет многих владельцев ресторанов обращаться к специалистам за помощью.

Что можно посоветовать рестораторам в преддверии трудных времен. Сейчас, так как кризис еще не в полной мере коснулся ресторанного бизнеса, есть время предпринять меры, для того чтобы с меньшими потерями перенести сложные времена. Необходимо с большей ответственностью и осторожностью относится к вопросам ведения бизнеса. Не ясен общий уровень спада экономики, и очень много зависит от различных факторов, которые сложно спрогнозировать.

Точные рекомендации, не владея подробной ситуацией на объекте, дать сложно, ведь у разных предприятий могут хромать разные участки. У кого-то проблемы с воровством, кто-то страдает из-за отсутствия четкого позиционирования и многое другое. И если раньше с этими проблемами ресторан мог оставаться на плаву, то в условиях кризиса наличие нерешенных проблем неминуемо пустит ко дну весь бизнес. И чем раньше эти проблемы будут решены, тем больше шансов на успешный исход событий.

Необходимо пересмотреть бюджеты на будущий период и в разумных пределах максимально сократить издержки.

1. Пересмотреть маркетинговую политику

2. Скорректировать планы по развитию

3. Подкорректировать штат сотрудников. Убрать дублирующие позиции. Во многих компаниях, к примеру, бывает несколько офис-менеджеров, хотя с объемом работ вполне мог бы справляться один. Произвести сокращения в отделах набравших «лишний вес» в период финансового благополучия. Зачем в отделе маркетинга 5 человек, если рекламный бюджет на будущий период урезается втрое. Или отдел развития, если финансовая ситуация не позволяет в обозримом будущем открыть семь новых точек.

4. Корректировку меню с целью увеличения позиций с наибольшей маржей. Вывести блюда, которые состоят из продуктов, которые возможно исчезнут в ближайшее время. Для того, чтобы в экстренном порядке не искать замену по любой цене. Переговорите с поставщиками. Узнайте ситуацию.

5. Уделять внимание контролю себестоимости продуктов и товаров, входящих не только в так называемую категорию «А», но и пристальней приглянитесь к категории «Б»

6. Внимательней отнестись к выбору банка, через который проходят взаиморасчеты с поставщиками. В случае возникновения проблем у банка возможны замораживания счетов. А для ресторана даже несколько дней отсутствия расчетов смертельны. Может, имеет смысл открыть счета в нескольких банках?

Уже сейчас можно сказать, что в ближайшем будущем нас ожидает стагнация ресторанного рынка. Слабые игроки вынуждены будут покинуть его. А сильные сосредоточатся на оптимизации процессов внутри компании и не будут активно расширятся. Сейчас в ожидании нового витка кризиса необходимо потуже затянуть пояса и подчистить хвосты, которые тянутся со времен экономического подъема. Надо мобилизовать все ресурсы для сопротивления кризису. Хочется надеяться, что мировая или хотя бы российская экономика в скором времени оправятся от кризиса, и сейчас мы уже достигли дна, за которым последует отскок и дальнейшее всплытие. Но надеяться и верить надо, а на всякий случай лучше сгруппироваться, для того чтобы перенести возможный удар, а если его не последует, то из этой позиции гораздо удобнее будет стартовать для штурма новых вершин.

2. Анализ основных показателей хозяйственной деятельности ООО «Ем Сам»

2.1 Организационно-экономическая характеристика

Общество с ограниченной ответственностью «Ем Сам» создано в 2011 году. Основной вид деятельности — оказание услуг в сфере общественного питания, в формате ресторана. Форма собственности — частная.

Интерьер выполнен в светлых тонах с акцентом на дерево, находится по адресу г. Нижний Тагил, ул. Карла Маркса д. 3. Режим работы с 10 до 22.00.

Формат кафе предполагает заведение, в котором продаются блюда и выпечка. В ООО «Ем Сам» налажено внутреннее производство довольно обширного набора продукции общественного питания, в сложном исполнении и с дополнительным оформлением. Это позволяет ООО «Ем Сам» обслуживать не только собственные потребности, но и предоставлять полный комплекс услуг общественного питания по доставке.

Кафе «Ем сам» рассчитан на 150 посадочных мест. Штат ресторана укомплектован высококвалифицированными поварами, барменами, официантами.

Основными принципами работы ресторана являются качество сервиса, культура обслуживания и чистота. Качество всегда означало предоставление посетителям продукцию, приготовленную из лучших ингредиентов, в соответствии со строгими стандартами и проверенными технологическими процедурами, благодаря этому посетитель получает безопасную и вкусную пищу.

Концепции качества реализуется через следующие принципы: ориентированность на посетителя, анализ фактов, оценка людей и постоянное улучшение всех аспектов деятельности.

На основании сертификата соответствия услуги, предоставляемые рестораном — это изготовление продукции общественного питания по заказам потребителей, в том числе в сложном исполнении и с дополнительным оформлением.

Кафе ООО «Ем сам» имеет два подразделения: зона обслуживания клиентов в самом ресторане и зона производства (кухня).

В зоне обслуживания клиентов происходит непосредственный контакт посетителей и обслуживающего персонала.

Зона производства (кухня) — подразделение непосредственного приготовления продукции, с использование современных технологий и высокопроизводительного оборудования. Здесь происходит заготовка полуфабрикатов в соответствии со строгими стандартами обслуживания клиентов.

В ресторане работает система безопасности пищи, ресторан оснащен складскими помещениями с поддержанием необходимой температуры.

Все оборудование необходимое для бесперебойной работы ресторана поставляется из-за границы. Основными поставщиками являются германские фирмы FRANKE и H&K, они поставляют холодильное оборудование, оборудование для приготовления пищи, кофе-машины, кухонные мойки, измерительные приборы, мелкий инвентарь и различного рода запчасти.

Организационная структура — это совокупность различных звеньев, которые располагаются в строй определенности и обеспечивают взаимосвязь между управляющей и управляемой подсистемами.

Организационная структура ООО «Ем сам» отражена на рис. 1.

Рис. 1. Организационная структура управления ООО «Ем сам»

Руководство и управленческий аппарат ООО «Ем сам» занимаются управлением в организации, используя при этом методы организационно — распорядительного характера. Рассмотрим более подробно, каким образом осуществляется управление в организации со стороны руководства.

Управлением ООО «Ем сам» в целом занимается генеральный директор. В его ведении находятся вопросы стратегического характера.

Финансовый директор подчиняется непосредственно генеральному и фактически управляет деятельностью компании на оперативном уровне. Он контролирует деятельность всех отделов. Также в его компетенции вопросы движения финансовых потоков.

Отдельно выделен бухгалтерский отдел. По сути, этот отдел состоит из главного бухгалтера, кассира и двух человек, оформляющих документы. В обязанности главного бухгалтера входит ведение бухгалтерского учета, формирование отчетов для налоговой инспекции, начисление налогов, решение всех вопросов связанных с налоговой отчетностью и др. Бухгалтер-кассир принимает выручку у экспедиторов. Бухгалтер-расчетчик оформляет документы по движению товара.

В отделе закупок работают 2 менеджера по закупкам. Задачи этого отдела являются наиболее важными: формирование ассортимента, поиск поставщиков, организация закупок, приемка товаров.

Каждый из менеджеров отвечает за определенные ему функции. Так менеджер по закупкам отвечает за организацию поставок товаров, поиск поставщиков, приемку товаров, слежением за товарными запасами.

На телефонные звонки отвечает секретарь. Она принимает сообщения и переадресует звонки.

В таблице 1 закреплены основные функции персонала по должностям.

Таблица 1 — Закрепление основных функций за персоналом ООО «Ем Сам»

Представленный анализ в таблице показал четкое распределение функций между различными отделами ресторана, однако следует отметить, некоторое дублирование функций по некоторым сотрудникам и отделам.

Например, функция управления финансами закреплена за финансовым директором и бухгалтерией. Кроме того, функция рекламы закреплена за отделом по маркетингу и одновременно за менеджером по закупкам.

Проведенный анализ показал недостаток: дублирование функций. В связи с этим можно сделать вывод о необходимости пересмотра части функций между менеджерами в соответствии с их квалификацией.

Штатное расписание ООО «Ем сам» на 2014 г. приведено в таблице 2.

Таблица 2 — Штатное расписание ООО «Ем сам» на 2014 г.

Таблица 2 показывает, что численность работников составляет 25 человек. Месячный фонд оплаты труда составляет 663 тыс. руб., годовой — 7956 тыс. руб.

В ассортименте: горячие блюда, холодные блюда, десерты, безалкогольные напитки.

2.2 Анализ товарооборота

Динамика реализации услуг общественного питания приведена в таблице 3.

Таблица 3 — Анализ товарооборота ООО «Ем сам», тыс. руб.

Как видно из таблицы 3 в 2014 году произошел прирост реализации по горячим блюдам на 6379 т.р. или на 45%, по холодным блюдам — снижение реализации на 1178 т.р. или на 16%, по алкогольным напиткам — на 7569 т.р. или на 38,5%, по прочим блюдам на 681 т.р. или на 33%.

Структура ассортимента отражена на рис. 2.

Рис. 2. Структура реализации по видам блюд, %.

Ресторан также оказывает дополнительные услуги по обслуживанию клиентов: обслуживание банкетов, корпоративных вечеров и предоставление помещений в аренду.

2.2 Анализ прибыли и рентабельности

В таблице 4 приведен анализ себестоимости и затрат.

Таблица 4 — Структура себестоимости реализации услуг ООО «Ем Сам»

Материальные затраты занимает наибольший удельный вес в структуре затрат.

В число постоянных затрат входит зарплата административно-управленческого персонала с отчислениями, арендная плата и амортизация. В 2014 году сумма постоянных затрат составит 2280 + 2940 + 10,1 = 5230,1 тыс. руб.

Общая сумма затрат организации составила 31 597,6 тыс. руб. в 2013 году и 33 856,84 тыс. руб. в 2014 году. Тем самым, прирост затрат составил всего лишь 7,2%.

Прибыль является главной целью функционирования ресторана «Пряности и радости» и основной целью его финансово-хозяйственной деятельности.

В данной работе проводится анализ финансового состояния ресторана за три года (2012;2014 гг.). В таблице 5 обобщены показатели деятельности ООО «Ем Сам» за 2012;2013 гг., а в таблице 6 — за 2013;2014 гг.

Таблица 5 — Основные показатели финансово-экономической деятельности ресторана за 2012;2013 гг.

Как показывает таблица, выручка в 2012 году составила 59 321 тыс. руб., в 2013 году — 56 215 тыс. руб. (уменьшилась на 3106 тыс. руб., или на 5,24%). Себестоимость в 2012 году составила 30 139,2 тыс. руб., в 2013 году — 31 597,6 тыс. руб. (увеличилась на 1458,4 тыс. руб., или на 4,84%). Соответствующие показатели деятельности ресторана за 2013;2014 гг. приведены в таблице 6.

Таблица 6 — Основные показатели финансово-экономической деятельности ресторана за 2013;2014 гг.

Как показывает таблица 6, выручка в 2013 году составила 56 215 тыс. руб., в 2014 году — 68 109 тыс. руб. (увеличилась на 11 894 тыс. руб., или на 21,16%). Себестоимость в 2013 году составила 31 597,6 тыс. руб., в 2014 году — 33 856,8 тыс. руб. (увеличилась на 2259,2 тыс. руб., или на 7,15%). Стоимость основных фондов в 2013 году составила 256,3 тыс. руб., в 2014 году — 247,3 тыс. руб. (уменьшилась на 9 тыс. руб., или на 3,51%). Численность работающих в 2014 году возросла на 1 чел., и составила 25 чел. Фонд оплаты труда в 2013 году оказался сформирован в размере 9456 тыс. руб., в 2014 году — в размере 9552 тыс. руб. (увеличился на 96 тыс. руб., или на 1,02%).

Расчет показателей, приведенных в таблицах 5−6, приведен ниже.

Прибыль от реализации определяется по формуле:

(2.1)

где В-выручка;

С — себестоимость.

Расчет показывает, что прибыль от реализации в 2014 году возросла на 34 252 тыс. руб. по сравнению с 2013 годом (или на 39,14%), и составила 34 252,2 тыс. руб.

Рентабельность производства определяется по формуле:

(2.2)

где Пч — прибыль от реализации;

С — себестоимость продаж в анализируемом периоде.

Рентабельность производства в течение 2014 года возросла на 23,26% (с 77,91% до 101,17%).

Рентабельность продаж отражает доходность вложений в основное производство и показывает сколько прибыли приходится на 1 рубль реализованной продукции:

(2.3)

где Пч — прибыль от реализации анализируемого периода;

В-выручка.

Рентабельность продаж в течение 2014 года увеличилась на 6,5% (с 43,79% до 50,29%).

Производительность труда определяется по формуле:

(2.4)

где В-выручка;

Чр — численность работающих.

Производительность труда в 2013 году составила 2342,3 тыс. руб./чел. В 2014 году производительность труда увеличилась на 16,31% и составила 2724,4 тыс. руб./чел.

Отдачу основных производственных фондов, или фондоотдача () показывает, сколько продукции (в стоимостном выражении) выпущено на 1 рубль стоимости основных производственных фондов:

(2.5)

где годовая выручка предприятия;

— стоимость основных производственных фондов.

Получаем:

— в 2012 году:

— в 2013 году:

— в 2014 году:

Таким образом, величина фондоотдачи в 2014 году увеличилась на 56,1 руб. выручки на 1 руб. ОПФ (или на 25,6%).

Средняя заработная плата () показывает, сколько продукции (в стоимостном выражении) выпущено на 1 рубль стоимости основных производственных фондов:

(2.6)

Получаем:

— в 2012 году:

— в 2013 году:

— в 2014 году:

Средняя заработная плата в 2013 году составила 32,8 тыс. руб. в месяц. В 2014 году средняя заработная плата уменьшилась на 1 тыс. руб., и составила 31,8 тыс. руб. в месяц.

Оценка и анализ изменения прибыли и источников ее формирования за отчетный и предыдущий период производятся в таблице 7.

Таблица 7 — Анализ уровня и динамики финансовых показателей ресторана «Пряности и радоси» за 2012;2014 гг.

Выручка ресторанов 2012 г. составила 59 321 тыс. руб., в 2013 — 56 215 тыс. руб. К концу 2014 года выручка увеличилась на 11 894 тыс. руб., или на 21,2%, и составила 68 109 тыс. руб.

Прибыль (убыток) от продаж в 2013 г. составила 24 617 тыс. руб. К концу 2014 года прибыль (убыток) от продаж увеличилась на 9635 тыс. руб., или на 39,1%, и составила 34 252 тыс. руб. (или 50,29% от суммы выручки).

Чистая прибыль в 2013 г. составила 19 966 тыс. руб. К концу 2014 года чистая прибыль увеличилась на 9738 тыс. руб., или на 48,8%, и составила 29 704 тыс. руб. (или 43,61% от суммы выручки).

Использую данные таблицы 2.18 устанавливаем влияние всех факторов на изменение прибыли.

Влияние изменения объема продаж на прибыль от продаж (Ппр₁) определяется по формуле:

(2.7)

(2.8)

где Ппр₀ — прибыль от продаж за предыдущий период, руб.

Jпр — индекс (темп) роста объема продаж

Индекс (темп) роста реализации определяется отношением выручки от продаж (без НДС, акцизов и аналогичных обязательных платежей) (стр. 010ф2) за отчетный период (Выр₁) к выручке от продаж предыдущего периода (Выр₀).

(2.9)

Влияние изменения уровня себестоимости на прибыль от продаж (Ппр₂) рассчитывается по формуле:

(2.10)

где С_0, С₁ — себестоимость продукции (работ, услуг) предыдущего и отчетного периода соответственно, руб.

Влияние изменения управленческих расходов на прибыль от продаж:

(2.11)

где УР₀, УР₁ — управленческие расходы предыдущего и отчетного периода соответственно, тыс. руб.

Влияние изменения коммерческих расходов на прибыль от продаж

(2.12)

где КР₀, КР₁ — коммерческие расходы предыдущего и отчетного периода соответственно, тыс. руб.

Получаем:

Jпр = 68 109 / 56 215 = 1,21 158.

?Ппр1 = 24 617 • (1,21 158 — 1) = 5208,5 тыс. руб.

?Ппр2 = 31 598 • 1,21 158 — 33 857) = 4426,5 тыс. руб.

?Ппр3 = 0 • 1,21 158 — 0) = 0 тыс. руб.

?Ппр4 = 0 • 1,21 158 — 0) = 0 тыс. руб.

Сумма факторных отклонений дает общее изменение прибыли от продаж за анализируемый период.

Проверка правильности факторного аналза балансовым способом:

?Ппр = Ппр1 — Ппр0 = 34 252 — 24 617 = 9635 тыс. руб.

?Ппр = ?Ппр1 + ?Ппр2 + ?Ппр3 + ?Ппр4 = 5208,5 + 4426,5 + 0 + 0 = 9635 тыс. руб.

Для анализа рентабельности организации используются следующие показатели.

1. Рентабельность активов Этот показатель будет свидетельствовать о степени эффективности использования всего имущества организации. Он показывает сколько прибыли организация получает в расчете на рубль средств, вложенных в имущество.

(2.13)

где Пч — чистая прибыль анализируемого периода, тыс. руб.

Рентабельность активов:

в 2012 году: R_а = 23 473 / 29 069 • 100% = 80,749%;

в 2013 году: R_а = 19 966 / 28 784 • 100% = 69,365%;

в 2014 году: R_а = 29 704 / 34 809 • 100% = 85,334%.

2. Рентабельность собственного капитала

(2.14)

где СК — среднегодовое значение собственного капитала организации Рентабельность собственного капитала:

в 2012 году: R_ск = 29 346 / 6606 • 100% = 444,233%;

в 2013 году: R_ск = 24 932 / 7049 • 100% = 353,696%;

в 2014 году: R_ск = 37 059 / 7956 • 100% = 465,799%.

Рентабельность собственного капитала позволяет установить зависимость между величиной инвестируемых собственных средств и размером прибыли, полученной от их использования.

3. Рентабельность продаж:

по чистой прибыли

(2.15)

где Пч — чистая прибыль анализируемого периода, тыс. руб.

Выр — выручка по прибыли от продаж

(2.16)

где Ппр — прибыль от продаж анализируемого периода, тыс. руб.

Рентабельность продаж по чистой прибыли:

в 2012 году: R_пр.чп = 23 473 / 59 321 • 100% = 39,569%;

в 2013 году: R_пр.чп = 19 966 / 56 215 • 100% = 35,517%;

в 2014 году: R_пр.чп = 29 704 / 68 109 • 100% = 43,612%.

Рентабельность продаж по прибыли от продаж:

в 2012 году: R_пр.пр = 29 182 / 59 321 • 100% = 49,193%;

в 2013 году: R_пр.пр = 24 617 / 56 215 • 100% = 43,791%;

в 2014 году: R_пр.пр = 34 252 / 68 109 • 100% = 50,29%.

Рентабельность продаж отражает доходность вложений в основное производство и показывает сколько прибыли приходится на 1 рубль реализованной продукции.

Результаты расчетов заносятся в таблицу 8.

Таблица 8 — Показатели рентабельности за 2012;2014 гг.

Проведенный анализ свидетельствует о росте показателей рентабельности в 2014 году.

Проведенный анализ позволяет сформулировать следующие выводы.

Кафе «Ем сам» уверенно занимает рыночную нишу в высокодоходном сегменте общественного питания, связанном с реализацией алкогольной продукции на разлив.

Стоимость имущества предприятия на начало 2013 года составила 29 069 тыс. руб., на начало 2014 года составила 28 784 тыс. руб. К концу года стоимость имущества увеличилась на 6025 тыс. руб., или на 20,932%, и составила 34 809 тыс. руб. При этом, свыше 99% имущества составляют оборотные средства. Более высокий темп прироста оборотных активов по сравнению с внеоборотными определяет тенденцию к ускорению оборачиваемости всей совокупности средств предприятия.

Источники средств предприятия в 2013 г. составили 28 784 тыс. руб. В 2014 г. стоимость имущества увеличилась на 6025 тыс. руб., или на 20,932%, и составила 34 809 тыс. руб.

Финансовое состояние предприятия характеризуется как нормальная финансовая устойчивость: 77% финансовых ресурсов сформированы за счет привлеченных источников — главным образом, за счет кредиторской задолженности.

Коэффициенты ликвидности и финансовой устойчивости в основном удовлетворяют нормативным значениям.

Чистая прибыль в 2013 г. составила 19 966 тыс. руб. К концу 2014 года чистая прибыль увеличилась на 9738 тыс. руб., или на 48,8%, и составила 29 704 тыс. руб. (или 43,61% от суммы выручки).

В целом, структура средств предприятия свидетельствует о росте экономического потенциала организации. Это находит отражение в наращивании активов организации, в более эффективном использовании ресурсов, повышении отдачи с каждого рубля, вложенного в организацию.

2.4 Анализ проблем в деятельности кафе

В качестве проблемной ситуации, требующей решения, рассмотрим убытки из-за низкого качества предлагаемой продукции за период 2014 года. Задача, которую поставим в области управления качеством, будет сформулирована как необходимоcть снижения финансовых потерь предприятия за счет выявления и устранения причин, приводящих к дефектам приготовляемой продукции.

Выделим этапы решения задачи с применением статистических методов управления качеством.

1-й этап. В качестве показателя, характеризующего существующую проблему, выбираются денежные потери, возникающие из-за дефектов в ресторанной продукции. Сумму денежных потерь считаем равной стоимости возвращенной продукции.

Все изделия классифицируются в соответствии с имеющимися в них дефектами.

2-й этап. При помощи листа сбора данных проводится сбор и анализ данных о возвращенной продукции. На основе листа сбора данных составляется классификационная таблица (табл. 9), в которой все изделия учитываются по группам в зависимости от классификационного признака (дефекта) с указанием количества и общей стоимости изделий каждой группы (класса). Группы располагаются по мере убывания стоимости, т. е. наиболее значимый вид дефекта располагается вверху, а наименее значимый — внизу.

Таблица 9 — Классификационная таблица за 2014 г.

3-й этап. Строится столбчатая диаграмма (гистограмма) (рис. 3) в прямоугольной системе координат. По горизонтальной оси откладывается десять интервалов в соответствии с количеством видов дефектов. По вертикальной оси откладывается сумма убытков, обусловленных каждым видом дефекта. При этом столбики располагаются в нисходящем порядке в зависимости от суммы убытков.

Рис. 3 Гистограмма дефектов продукции

4-й этап. На данном этапе составляется накопительная таблица 2.10.

Таблица 10 — Накопительная таблица за 9 месяцев 2014 г.

Затем строится общая диаграмма Парето в виде кривой (рис. 4). Для этого по горизонтальной оси откладываются виды дефектов. По левой вертикальной оси откладываются суммы потерь с нарастающим итогом в той же последовательности, что и на столбчатом графике, а по правой указываются доли потерь от каждого дефекта.

В качестве группы «А» выделяем дефекты (№ 1 и 2), доля потерь от которых составила в нашем примере 77%. В качестве группы «В» отметим 30% дефектов (№ 3, 4 и 5), доля потерь от которых составила 17,5%. В группе «С» остаются 50% дефектов (№ 6 -10), доля потерь от которых составила всего 5,5%.

Рис. 4. Общая диаграмма Парето

5-й этап: при помощи диаграммы Исикавы проводится анализ причин, обусловивших наиболее значимые дефекты группы «А». Для каждого из них выявляются основные причины (1-й уровень), а также причины их обусловившие (2-й уровень), которые в своей совокупности привели к указанным дефектам.

Рис. 5. Диаграмма Исикавы В нашем примере рассмотрим причины обоих уровней, которые привели к дефекту № 1. На рис. 5 выявленные причины 1-го уровня обозначены соответствующими номерами:

1. причины, связанные с людьми — исполнителями работ;

2. причины, связанные с оборудованием;

3. причины, связанные с материалами, комплектующими;

4. причины, связанные с методами организации производства;

5. причины, связанные с измерениями.

Соответственно в качестве причин 2-го уровня были определены следующие факторы:

11 — опыт работы,

12 — квалификация,

13 — мотивация,

21 — оборудование кухни № 1,

22 — оборудование кухни № 2,

23 — оборудование кухни № 3,

31 — качество холодильных установок,

32 — качество подачи электроэнергии,

33 — качество своевременности выноса,

41 — качество продуктов поставщиков,

42 — освещенность рабочего места,

43 — методы приготовления,

51 — типы измерительных приборов,

52 — точность контрольных измерений,

53 — регулярность контрольных измерений.

Затем все выявленные причины обозначаются в виде диаграммы Исикавы.

6-й этап. Проводится корреляционный анализ связи между случайными величинами — каждой выявленной причиной 2-го уровня и анализируемым следствием (дефектом № 1).

Анализ показал тесную взаимосвязь дефекта № 1 и следующими причинами:

13 — мотивация,

32 — качество подачи электроэнергии,

33 — качество своевременности выноса,

43 — методы приготовления,

51 — типы измерительных приборов.

Для выявления наиболее значимой причины из пяти установленных причин 2-го уровня строится диаграмма Парето (рис. 6).

Рис. 6. Диаграмма Парето для причин 2-го уровня

Как следует из диаграммы, 75% потерь, обусловленных некачественным изображением, происходит по причине № 33 (качество своевременности выноса). Следовательно, эту причину необходимо тщательно исследовать.

7-й этап. В качестве специфических причин 3-го уровня, которые обусловили несвоевременность выноса (причина 2-го уровня № 33), были определены следующие причины:

331 — недостаточная мощность холодильных установок,

332 — недостаток площади склада и рабочей зоны кухни,

333 — невнимательность нового персонала,

334 — несвоевременность приготовления.

Для этих четырех причин 3-го уровня (рис. 7) также строится диаграмма Парето.

Рис. 7. Диаграмма Парето для причин 3-го уровня Диаграмма свидетельствует, что главная причина финансовых потерь кафе — это недостаток площади склада и рабочей зоны кухни (№ 332).

Заключение

На основании результатов отчета можно сформулировать следующие выводы и предложения.

Под термином «деятельность предприятия» понимается универсальная экономическая категория, отражающая процессы функционирования предприятия как имущественно-обособленной хозяйственной единицы.

Общественное питание — в общем смысле, отрасль народного хозяйства, занимающаяся производством и продажей готовой пищи и полуфабрикатов.

В настоящее время слово общепит в русском языке употребляется редко и носит ярко выраженную негативную окраску, как правило, связанную с характерным ассоциативным рядом.

Массовое развитие общественного питания базируется на индустриализации отрасли путём создания высокомеханизированных предприятий, перевода их на снабжение полуфабрикатами, готовыми блюдами, консервированной и замороженной готовой продукцией, произведёнными в соответствующих отраслях промышленности или на специализированных предприятиях.

В оценке деятельности предприятий общественного питания большое значение придается доле продукции собственного производства во всем товарообороте. Объясняется это тем, что основная задача общественного питания состоит в том, чтобы увеличивать объем продажи продукции собственного производства. Поэтому повышение ее удельного веса во всем обороте оценивается как положительный результат работы предприятия [30, с. 210].

Издержки обращения представляют собой важнейший оценочный показатель деятельности предприятия общественного питания. Именно издержки обращения позволяют определить качество и эффективность работы любого предприятия.

ООО «Ем сам» занимается оказанием услуг в сфере общественного питания в ресторана (паб). В ООО налажено внутреннее производство довольно обширного набора продукции общественного питания, в сложном исполнении и с дополнительным оформлением.

Численность работников ООО «Ем сам» составляет 25 человек, месячный фонд оплаты труда 663 тыс. руб.

В структуре ассортимента наибольший удельный вес занимает реализация алкогольной продукции (40%). Выручка выручка (без НДС) на начало 2013 года составила 56 215 тыс. руб., к концу года — 68 109 (увеличилась на 21,2%).Общая сумма затрат организации составила 31 597,6 тыс. руб. в 2012 году и 33 856,84 тыс. руб. в 2013 году. Прибыль от реализации увеличилась на 9634,76 тыс. руб., или на 39,1%, и составила 34 252,16 тыс. руб.

В ходе анализа установлено, что 75% потерь происходит по причине несвоевременности выноса блюд.

В качестве ключевых факторов неэффективности деятельности ресторана были определены следующие причины:

— высокие энергозатраты и периодическая порча продуктов из-за недостаточной мощности холодильных установок,

— невысокий профессиональный уровень персонала.

Основной целью проекта является совершенствование качества обслуживания посетителей.

Целями второго уровня, обеспечивающими достижение основной цели, являются следующие:

— увеличение мощности холодильного оборудования;

— повышение уровня профессиональных качеств и навыков обслуживающего персонала.

1. Федеральный закон от 28.12.2009 № 381-ФЗ (ред. от 31.12.2014) «Об основах государственного регулирования торговой деятельности в Российской Федерации»

2. Об утверждении Правил производства и реализации продукции (услуг) общественного питания [Текст]: постановление Российской Федерации от 13 апр. 1993 г. № 332. — М.: Гросс Медиа, 2006. — 58 с.

3. Об утверждении Правил оказания услуг общественного питания [Текст]: постановление Правительства РФ от 15 авг. 1997 г. № 1036. — М.: ГроссМедиа, 2006. — 192 с.

4. О порядке утверждения Единого тарифно-квалификационного справочника работ и профессий рабочих [Текст]: постановление Правительства РФ от 31 окт. 2002 г. № 787. — М.: Гросс Медиа, 2006. — 63 с.

5. Об утверждении правил охраны труда на предприятиях массового питания [Текст]: приказ Роскомторга от 28 июня 1993 г. № 43. — М.: Гросс Медиа, 2006. — 54 с.

6. ГОСТ Р 50 647−95. Общественное питание. Термины и определения [Текст]. — М.: Госстандарт России, 1994. — 42 с.

7. ГОСТ Р 50 761−95. Общественное питание. Классификация предприятий общественного питания [Текст]. — М.: Госстандарт России, 1995. — 21 с.

8. ГОСТ Р 50 764−95. Услуги общественного питания. Общие требования [Текст]. — М.: Госстандарт России, 1995. — 37 с.

9. ГОСТ Р 50 935−96. Общественное питание Требования к обслуживающему персоналу [Текст]. — М.: Госстандарт России, 1996. — 45 с.

10. ГОСТ РФ 50 762−95. Общественное питание. Классификация предприятий [Текст]. — М.: Гросс Медиа, 2006. — 38 с.

11. Международный стандарт ИСО 8402−94. Управление качеством и обеспечение качества [Текст]. — М.: ГроссМедиа, 2006. — 49 с.

12. СанПиН 2.3.2.1078−01. Санитарно-эпидемиологические правила и нормативы. Гигиенические требования безопасности и пищевой ценности пищевых продуктов [Текст]. — М.: ГроссМедиа, 2001. — 79 с.

13. СанПиН 2.3.2.1324−03. Санитарно-эпидемиологические правила и нормативы. Гигиенические требования к срокам годности и условиям хранения пищевых продуктов [Текст]. — М.: ГроссМедиа, 2003. — 31 с.

14. СП 2.3.6.1079−01. Санитарно-эпидемиологические правила. Санитарно-эпидемиологические требования к организациям общественного питания, изготовлению и оборотоспособности в них пищевых продуктов и продовольственного сырья [Текст]. — М.: ГроссМедиа, 2001. — 38 с.

15. Бабаев, Ю. А. Бухгалтерский учет [Текст] / Ю. А. Бабаев. — М: ЮНИТИ-ДАНА 2008. — 288 с.

16. Баканов, М. И. Теория экономического анализа [Текст] / М. И. Баканов. — М.; Финансы и статистика, 2007. — 526 с.

17. Балабанов, И. Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта [Текст] / И. Т. Балабанов. — М: Финансы и статистика, 2007. — 528 с.

18. Вакуленко, Т. Г. Анализ бухгалтерской (финансовой) отчетности для принятия управленческих решений [Текст] / Т. Г. Вакуленко, Л. Ф. Фомина. — Спб.: Герда, 2009. — 188 с.

19. Валдайцев, С. В. Методика оценки надежности российских предприятий на основании официальных данных консолидированного баланса и прочей косвенной информации [Текст] / С. В. Валдайцев. — Санкт-Петербургская торгово-промышленная палата, 2008. — 46 с.

20. Васильева, Л. В. Финансовый анализ [Текст] / Л. В. Васильева. — М.: Эксмо, 2008. — 288 с.

21. Владимирова, И. В. Анализ товарооборота предприятий общественного питания [Текст] / И. В. Владимирова // Менеджмент в России и зарубежом. — 2008. — № 3. — С. 18−21.

22. Галицкая, С. В. Финансы предприятий [Текст] / С. В. Галицкая. — М.:ЭКСМО, 2008. — 284 с.

23. Герчикова, И. Н. Менеджмент [Текст] / И. Н. Герчикова. — М.: Юнити-Дана, 2007. — 129 с.

24. Гиляровская, Л. Т. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности [Текст] / Л. Т. Гиляровская. — М.: ТК Велби, 2008. — 248 с.

25. Дойль, П. Маркетинг-менеджмент и стратегии [Текст] / П. Дойль. — СПб.: Питер, 2007. — 246 с.

26. Ефимова, О. П. Экономика общественного питания [Текст] / О. П. Ефимова. — Мн.: Новое знание, 2007. — 536 с.

27. Методические рекомендации по организации централизованного производства полуфабрикатов и кондитерских изделий в предприятиях общественного питания [Текст]. — М.: Стандартинформ, 1987. — 42 с.

28. Милл, Р. К. Управление рестораном [Текст] / Р. К. Милл. — М.: Юнити, 2009. — 968 с.

29. Организация производства и обслуживания в общественном питании [Текст] / Под ред. М. И. Беляева. — М.: Экономика, 1986. — 302 с.

30. Саак, А. Э. Менеджмент в индустрии гостеприимства (гостиницы и рестораны) [Текст] / А. Э. Саак, М. В. Якименко. — СПб.: Питер, 2010. — 747 с.

31. Скрипко, Л. Е. Как определять результативность и эффективность процессов? [Электронный ресурс] / Л. Е. Скрипко. — Режим доступа: http://quality.eup.ru/ECONOM/result-process.htm.

32. Уокер, Дж.Р. Управление гостеприимством [Текст] / Дж.Р. Уокер. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. — 794 с.

33. Усов, В. В. Организация производства и обслуживания на предприятиях общественного питания [Текст] / В. В. Усов. — М.: ПрофОбрИздат, 2008. — 416 с.