Ценовая политика предприятия на примере ОАО «Амкодор»

СОДЕРЖАНИЕ Введение

1. Экономические условия деятельности предприятия

2. Анализ основных производственных и итоговых финансовых показателей

3. Организация маркетинговой деятельности на предприятии

4. Использование ЭВМ и вычислительной техники на предприятии

5. Законодательство, регламентирующее хозяйственную деятельность предприятия

6. Выводы и предложения

7. Индивидуальное задание

7.1 Принципы формирования ценовой политики предприятия

7.2 Особенности ценообразования на предприятии

7.3 Разработка предложений по совершенствованию ценовой политики ОАО «Амкодор»

Заключение

Список использованных источников Приложения

ВВЕДЕНИЕ

Преддипломная практика и процесс выполнения дипломных работ являются заключительным этапом профессиональной подготовки будущих специалистов.

Целью практики является закрепление знаний, полученных студентами за время обучения, предметное знакомство с работой по данной специальности, овладение навыками будущей профессиональной деятельности и сбор материала для выполнения дипломной работы.

К задачам преддипломной практики относятся: изучение экономических и организационных аспектов деятельности предприятия, выявление резервов повышения его эффективности; приобретение навыков анализа и самостоятельного решения конкретных задач по будущей специальности; сбор исходного материала по теме дипломной работы.

Производственная практика проводилась на ОАО «Амкодор».

За данный период мною были изучены экономические показатели развития предприятия, система планирования и управления на предприятии; приобретены необходимые практические навыки по анализу производственно-сбытовой деятельности и формированию финансовых результатов деятельности предприятия, изучена внешнеэкономическая деятельность предприятия. За время практики был собран необходимый материал для написания отчета о прохождении практики и дипломной работы в дальнейшем.

Для написания отчета по практике изучались документы планово-экономического отдела, отдела кадров, отдела маркетинга и сбыта, бухгалтерии. Были подведены итоги хозяйственной деятельности предприятия с 2011 года по 2013 год: сравнивались такие показатели как выпуск продукции за указанные годы, количество реализованной продукции, прибыль, себестоимость, уровень рентабельности; изучались и анализировались ассортимент выпускаемой продукции, рынки сбыта продукции, конкуренты предприятия.

Для получения информации о производственной деятельности ОАО «Амкодор» так же использовалось наблюдение и опрос специалистов. Данная производственная практика способствовала получению практических навыков по специальности и закреплению теоретических знаний по полученным дисциплинам.

1. ЭКОНОМИЧЕСКИЕ УСЛОВИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Завод «Ударник» — первенец белорусской индустрии, родившийся еще задолго до появления МАЗ и МТЗ. Он по праву занимает одну из ведущих позиций по производству специальной техники на территории СНГ.

История головного предприятия открытого акционерного общества «Амкодор» — завода «Ударник» — начинается с 1 февраля 1927 года, когда был создан трудовой коллектив «Возрождение» по выработке детских игрушек из стали и лозы в составе Минского окружного объединения трудколлективов Народного комиссариата труда БССР. За 85-летнюю историю существования предприятие заработало прочный авторитет как в Беларуси, так и странах ближнего и дальнего зарубежья.

Открытое акционерное общество «Амкодор» — управляющая компания холдинга зарегистрировано решением Минского городского исполнительного комитета от 13 мая 2004 года № 974 в Едином государственном регистре юридических лиц и индивидуальных предпринимателей.

Концерн «Амкодор» был создан в 1991 году на базе хорошо известного в деловых кругах НПО «Дормаш». ОАО «Амкодор» — структура холдингового типа, которое объединяет три структурных подразделения без образования юридического лица:

— завод «Ударник»,

— завод «Дормаш»,

— завод «Дормашмет»

и десять дочерних предприятий: ЗАО «Амкодор-Уникаб», ЗАО «Амкодор-Пинск», ООО «Амкодор-Можа», ЗАО «Амкодор-Спецсервис», ЗАО «Амкодор-Унимод», ЗАО «Амкодор-Лит», ЗАО «Амкодор-Шклов», УП «Амкодор-Торг» и недавно приобретенные ОАО «Амкодор-Дзержинск» и Частное Производственное Унитарное Предприятие «Амкодор-Логойск».

ОАО «Амкодор» — управляющая компания холдинга, в дальнейшем ОАО «Амкодор». ОАО «Амкодор» относится к производствам серийного типа. Территориально предприятие расположено на трех производственных площадках: завод «Ударник», где изготавливаются вилочные и колесные погрузчики, погрузчики с бортовым поворотом, погрузчики непрерывного действия, гидравлическое оборудование; завод «Дормаш», где изготавливается машины лесопромышленного комплекса, погрузчики грузоподъемностью 6−7 тонн, аэродромно — уборочные машины, гидромеханические передачи; завод «Дормашмет» — первичная переработка металла (входит в состав производства погрузчиков).

За пределами Минска расположено несколько предприятий, в которых ОАО «Амкодор» имеет контрольный пакет. Наиболее крупные из них:

— ЗАО «Уникаб» (г. Молодечно). Предприятие изготавливает кабины для всех машин производства ОАО «Амкодор»;

— ООО «Амкодор-Можа» (г. Крупки). Предприятие изготавливает вибрационные катки и сельскохозяйственное оборудование;

— ЗАО «Амкодор-Пинск» (г. Пинск). Предприятие специализируется на выпуске снегоочистителей и машин на базе тракторов МТЗ «Беларус».

За 85 лет работы ОАО «Амкодор» зарекомендовало себя как надежный партнер, производитель добротных, высококачественных, комфортных и удобных в эксплуатации машин. Их отличает высокий технологический уровень, а производство сертифицировано по мировым стандартам ИСО 900−2001 и DIN EN ISO 9001:2000. Общество награждено премией Правительства Республики Беларусь за достижения в области качества.

ОАО «Амкодор» является одним из крупнейших производителей дорожно-строительной, коммунальной, снегоуборочной, аэродромной, специальной, лесной, сельскохозяйственной техники и оборудования на рынках стран СНГ и Европы. В настоящее время ОАО «Амкодор» имеет 5многолетний опыт проектирования, производства и реализации следующей техники и ТНП:

— погрузчики одноковшовые фронтальные колесные грузоподъемностью от 2,5 до 6 тонн;

— погрузчики с телескопической стрелой;

— вилочные погрузчики;

— погрузчики с бортовым поворотом;

— погрузчики непрерывного действия;

— погрузчики универсальные;

— машины аэродромно-уборочные и снегоочистители;

— машины лесопромышленного комплекса;

— машины сельскохозяйственного назначения;

— быстросменное навесное оборудование к погрузчикам универсальным.

Общество постоянно расширяет номенклатуру техники, модернизирует серийные модели. В последние годы модельный ряд ОАО «Амкодор» значительно увеличился и насчитывает более 80 моделей и модификаций машин: многие узлы и детали выпускаемых машин совместимы с комплектующими ведущих мировых производителей (под заказ техника может быть укомплектована двигателями «Cummins» (США), «Iveco» (Италия), коробкой передач «ZF» (Германия), мостами «Corraro» (Италия) и др.). Одновременно на предприятиях общества производится более 60% деталей, узлов и агрегатов выпускаемой техники. Это дает возможность управлять качеством и себестоимостью производимой продукции.

Основные виды деятельности ОАО «Амкодор»:

— научно-исследовательские разработки и опытно-конструкторские работы;

— производство дорожно-строительной техники;

— производство комплектующих изделий к дорожно-строительной технике;

— ремонт, сервисное обслуживание дорожно-строительной техники;

— услуги производственного характера;

— оказание бытовых и других услуг населению;

— производство ТНП.

Целью деятельности ОАО «Амкодор» является систематическое извлечение прибыли в ходе реализации своей производственно-хозяйственной деятельности.

Организационная структура ОАО «Амкодор» характеризуется как функционально-линейная. В связи с преобразованием предприятия в ОАО «Амкодор» высший уровень управления представлен Совет акционеров, Правлением и Генеральным директором ОАО «Амкодор». Совет акционеров правомочно принимать любые решения, не противоречащие законодательным актам Республики Беларусь. Совет участников проводятся не реже одного раза в год и не позднее, чем через 3 месяца после окончания финансового года.

Система управления ОАО «Амкодор» охватывает следующие области деятельности предприятия: изготовление и поставка продукции, повышение ее качества, формирование и использование вторичных ресурсов, научно-техническое развитие производства, социальное развитие трудового коллектива, охрана окружающей среды и использование вторичных ресурсов, совершенствование организации производства и управление. Указанные области деятельности ОАО «Амкодор» охватывают следующую совокупность объектов управления: производственную структуру, организационную структуру, структуру системы управления, механизм управления, нормативную базу производства и управления, ресурсы, процессы производства, готовую продукцию и др.

При разработке организационной структуры ОАО «Амкодор» был выбран вариант блочно-целевой структуры управления, что позволяет повысить ответственность различных звеньев управления за достижение конечных результатов, сократить дублирование функции, затраты времени на подготовку, согласование, принятие и выполнение решений.

В основу построения организационной структуры управления ОАО «Амкодор» были положены следующие принципы: обеспечения оптимальной управляемости производственной системы, минимальное количество ступеней и звеньев управления, повышение степени централизации линейного и функционального управления, научно-обоснованного разделения и кооперации труда в аппарате управления предприятием, обуславливающие устойчивые связи между линейными руководителями и функциональными специалистами как внутри подразделений, так и между ними. Структура управления дает представление о том, какие подразделения, службы или отдельные исполнители входят в аппарат управления, как они специализированы и каковы их соподчиненность и взаимосвязи.

Организационная структура ОАО «Амкодор» представлена в Приложении А.

Производство имеет замкнутый технологический цикл и состоит из: завода «Ударник» — производство фронтальных погрузчиков и коммунальной техники, завода «Дормаш» — производство вилочных автопогрузчиков, малосерийной техники и ГМП, завода «Дормашмет» — производство сменного навесного оборудования и заготовительно-сварочное производство.

Производственная структура предприятия состоит из цехов основного производства и цехов подготовки и обслуживания производства.

Высшим органом управления общества является общее собрание акционеров.

Решение общего собрания акционеров может быть принято (формы проведения общего собрания акционеров):

— собрание (совместное присутствие акционеров для обсуждения вопросов повестки дня и принятия решений по вопросам, поставленным на голосование);

— голосование (без совместного присутствия акционеров для обсуждения вопросов повестки дня и принятия решения по вопросам, поставленным на голосование).

Общество обязано проводить годовое общее собрание акционеров не реже одного раза в год и не позднее чем через 3 месяца после окончания финансового года.

В компетенцию общего собрания акционеров входит принятие следующих решений:

1) внесение изменений и дополнений в устав общества или утверждение устава общества в новой редакции;

2) реорганизация общества в случае, предусмотренном законом Республики Беларусь «Об акционерных обществах»;

3) реорганизация общества, в случае, предусмотренном законом Республики Беларусь «Об акционерных обществах»;

4) ликвидация общества, назначение ликвидационной комиссии и утверждение промежуточного и окончательного ликвидационных балансов;

5) избрание членов наблюдательного совета общества и досрочное прекращение их полномочий;

6) принятие решения о передаче полномочий единоличного исполнительного органа общества по договору коммерческой организации (управляющей организации) или индивидуальному предпринимателю (управляющему);

7) принятие решения о досрочном прекращении полномочий управляющей организации или управляющего;

8) избрание Ревизионной комиссии (Ревизора) общества и досрочное прекращение ее (его) полномочий;

9) утверждение аудитора общества;

ОАО «Амкодор» возглавляет генеральный директор. Он подчиняется общему собранию акционеров.

Генеральный директор руководит в соответствии с действующим законодательством производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности. Организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений. Обеспечивает выполнение предприятием всех обязательств перед республиканским, региональным и местным бюджетами.

Совместно с трудовым коллективом и профсоюзной организацией обеспечивает на основе принципов социального партнерства соблюдение трудовой и производственной дисциплины, директор способствует развитию трудовой мотивации, инициативы и активности рабочих и служащих предприятия.

Технический директор завода определяет техническую политику и направления технического развития предприятия. Обеспечивает необходимый уровень технической подготовки производства и его постоянный рост, повышение эффективности производства и его постоянный рост, повышение производительности труда, соответствие строительных объектов действующим государственным стандартам, техническим условиям и требованиям технической эстетики, а также их надежность и долговечность. Обеспечивает эффективность проектных решений, своевременную и качественную подготовку производства. На основе современных достижений науки и техники организует работу по совершенствованию выполняемых работ. Осуществляет контроль за соблюдением проектной и технологической дисциплины, правил и норм труда, требований природоохранных, санитарных органов, а также органов, осуществляющих технический надзор. Обеспечивает своевременную подготовку технической документации. Заключает с проектными организациями договоры на разработку проектов строительства новых объектов. Принимает меры по совершенствованию организации строительства и труда. Руководит деятельностью технических служб предприятия, контролирует результаты их работы, состояние трудовой и производственной дисциплины в подчиненных подразделениях. Несет ответственность за результаты и эффективность производственной деятельности.

Решения, в подготовке которых, директор по маркетингу принимает непосредственное участие:

1. Планирование, подготовка и осуществление работы с компаниями-партнерами. Разработка, внедрение и отслеживание ценовой политики в регионе.

2. Осуществление аналитической работы по обзору рынка региона, своей деятельности и мероприятий. Анализ деятельности конкурентов на закрепленной территории.

4. Формирование необходимых отчётов в соответствии с установленными в компании формами и требованиями, обеспечение их сохранности.

5. Разработка планов действий, включающих совместные акции, с целью укрепления и развития взаимоотношений с ключевыми партнерами.

6. Организация, распределение, реализация и контроль целевого использования регионального бюджета

8. Планирование и выполнение финансово-маркетинговые планов, план продаж.

9. Осуществление подбора персонала, построение команды в рамках своего подразделения, а также у компаний-партнеров, нанимающих отдельных сотрудников для работы с нашим ассортиментов товаров.

10. Оценка профессиональной пригодности и рентабельности персонала

11. Разработка качественных / количественных задач и стандартов, критериев оценки деятельности сотрудников.

В зону ответственности бухгалтерии завода входит стратегическое, тактическое и оперативное управление всеми финансовыми ресурсами. Среди основных задач компании, которые ежедневно решает главный бухгалтер — рост и максимизация прибыли, эффективное управление затратами, поиск альтернативных источников финансирования, включая внутренние финансовые ресурсы, повышение рейтингов кредитоспособности, презентация результатов работы компании акционерам и инвесторам.

Существующая на предприятии организационная структура обеспечивает осуществление полного производственного цикла изделий, начиная с разработки конструкторской и технологической документации на производимую продукцию, создание и совершенствование средств производства (включая производство и модернизацию отдельных видов оборудования, изготовление инструмента и оснастки), и завершая производством и реализацией продукции.

Самый лучший стиль руководства — это стиль, ориентированный на реальность. Становление стиля управления это всегда сложный и долговременный процесс. Руководителю трудно выбрать стиль руководства, удовлетворяющих всех членов подчиненного ему коллектива. Стиль работы складывается подсознательно и постепенно, пока не определиться совокупность приемов общения с подчиненными и воздействия на них, позволяющих находить наиболее эффективное и правильное решение.

Успешность выбора стиля определяется тем, в какой степени руководитель учитывает способность и готовность подчиненных к исполнению его решений, традиции коллектива, а так же оценит и свои возможности, такие как уровень образования, стаж работы, психологические качества. Но выбор стиля в немалой степени зависит так же от подготовки и поведения подчиненных.

Отдельный тип стиля руководства не встречается в чистом виде. В реальности в поведении каждого руководителя наблюдаются общие черты, различных стилей при преобладающей роли какого-либо одного из них. Возможность и целесообразность сочетания различных компонентов стилей руководства определяется наличием в каждом стиле определенных черт, ролевых функций которые меняются в зависимости от ситуации.

Эффективность стилей руководства нельзя оценивать вне конкретных ситуаций. При этом следует учитывать: — личные качества (представления о ценностях, самосознание, основная позиция, отношение к риску, роль личных мотивов, авторитет, производственный и творческий потенциал, уровень образования); - зависимость от предстоящих задач (содержат ли они творческие или новаторские элементы, степень сформулированности, наличие опыта их решения, решаются ли они планово или как внезапно возникающие, должны ли выполняться индивидуально или в группе, давление сроков); - организационные условия (степень жесткости оргструктуры, централизованное и децентрализованное решение задач, количество инстанций принятия решения, четкость путей информации и связи, степень контроля. Одним из основных видов деятельности ОАО «Амкодор» является производство погрузчиков. Основная часть работников производства — квалифицированные, опытные специалисты, имеющие все необходимые навыки для производства качественной работы. Таким образом, директор ОАО «Амкодор» — руководитель строгий, но справедливый, заинтересованный и в некотором роде демократичный. На предприятии именно он является лидером, причем лидером не только формальным, но и неформальным, т. е. имеет авторитет у подчиненных. Стиль управления — демократический.

Совершенствование организационных методов управления в современный период должно идти по пути постоянного поиска оптимальной организационной структуры с четким определением функциональных обязанностей сотрудников, максимально возможного сокращения текучести кадров и повышения эффективности информационного обеспечения деятельности фирмы на основе технического переоснащения и внедрения современных информационных технологий.

Деятельность современного предприятия или организации отличает наличие сравнительно большого числа специалистов, формально не являющихся руководителями, которым в силу делегированных им полномочий в организации необходимо принимать важные для организации решения. Коллективная работа и рациональность, в основе которых профессиональное управленческое решение, стали стержнем организационной культуры современной организации.

Общая характеристика предприятия ОАО «Амкодор» показала, что на современном этапе развития данная организация является лидером по производству погрузчиков в Республике Беларусь. Показатели результативной деятельности предприятия являются удовлетворительными и свидетельствуют о большом потенциале организации.

2. АНАЛИЗ ОСНОВНЫХ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ И ИТОГОВЫХ ФИНАНСОВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ

Технико-экономические показатели — система измерителей, характеризующая материально-производственную базу предприятий (производственных объединений) и комплексное использование ресурсов. Они применяются для планирования и анализа организации производства и труда, уровня техники, качества продукции, использования основных и оборотных фондов, трудовых ресурсов.

Основные технико-экономические показатели работы предприятия представлены в табл.2.1.

Таблица 2.1. Основные технико-экономические показатели работы ОАО «Амкодор» за 2011;2013 гг., млн. руб.

Примечание. Источник: собственная разработка по данным предприятия Из данных таблицы видно что на предприятии идет наращивание объемов производства и реализации продукции как в фактических так и в сопоставимых ценах, однако в 2012 г. наблюдается снижение темпов роста: в фактических ценах 10,9% ((418 337−376 988)/376 988) вместо 29,1, в сопоставимых 1,4% ((411 584−405 882)/405 882)) вместо 34,5%. Данное снижение вызвано сложной экономической ситуацией в машиностроительной отрасли страны. Динамика объема производства, реализации, себестоимости и прибыли представлена на рис. 2.1.

Рис. 2.1. Динамика объема производства, реализации, себестоимости, прибыли ОАО «Амкодор» за 2011;2013гг., млн. руб.

Примечание. Источник: собственная разработка по данным предприятия На предприятии наблюдается превышение роста товарной продукции в фактических ценах 11% над ростом фонда оплаты труда основных рабочих 4,5% - это положительная тенденция деятельности предприятия. Необходимо выяснить причины перерасхода и резервы экономии фонда оплаты труда. На предприятии активно ведется техническое перевооружение производства. Так рост активной части основных средств в 2012 г. по сравнению с 2011 составил 101,6%, в то время как рост основных средств в целом составил 136,2%.

В последнее время в связи с большой материало и энергоемкостью производства, растущими ценами на сырье и топливо, наблюдается значительный рост затрат на материальные ресурсы 118,1% в 2013 г. по сравнению с 2012 г., себестоимости товарной продукции 116,5%, увеличение затрат на рубль товарной продукции 0,7%. Поэтому на предприятии активно проводятся мероприятия по снижению потребления энергоресурсов, снижения материалоемкости продукции. Данный рост затрат негативно повлиял и на конечный финансовый результат работы. Так чистая прибыль предприятия в 2012 г. сократилась на 12,3% ((41 270−47 032)/47 032), но благодаря организационно техническим мероприятиям в 2013 г. предприятие получило уже чистой прибыли на 18,2% больше чем в предыдущем ((48 768−41 270)/41 270). Рентабельность реализованной продукции в последние годы имела тенденцию к снижению. Так в 2013 г. рентабельность составила 14,2% что ниже уровня рентабельности прошлого года на 4,6%. Данные о динамике экспорта-импорта за 2012;2013 гг. приведены в табл. 2.2.

Таблица 2.2. Показатели экспорта-импорта ОАО «Амкодор» за 2012;2013 гг., тыс. долл. США

Примечание. Источник: собственная разработка по данным предприятия Внешнеторговый оборот в 2013 г. составил 67 263 тыс. долларов США. Объем экспорта продукции в 2013 г. составил 46 149 тыс. долл. США или в 4 раза больше, чем в соответствующем периоде 2012 г. Объем импорта составил 21 114 тыс. дол. США или в 2,9 раза больше, чем в соответствующем периоде прошлого года. Обеспечено положительное внешнеторговое сальдо, которое составило 25 035 тыс. долл. США.

В настоящее время субъектами товаропроводящей сети, работающими в РФ, являются 67 компаний. Второй по значимости рынок — стран СНГ (Республика Беларусь, Казахстан, Туркменистан, Узбекистан), его представляют 20 дилерских компаний, а реализацией техники на территории РБ занимается непосредственно одно из управлений ОАО «Амкодор».

ОАО «Амкодор» в значительной мере удалось сохранить свое присутствие на российском рынке колесных погрузчиков. Так за 2014 г. в Россию было ввезено (включая погрузчики ОАО «Амкодор») и поставлено российскими производителями 1763 погрузчика. В процентном соотношении это выглядит следующим образом:

— китайские производители — 48,83%;

— ОАО «Амкодор» — 30,06%;

— производители Российской Федерации — 6,13%;

— страны ЕС — 6,86%;

— другие страны — 8,12%.

Динамика структуры основных средств ОАО «Амкодор» представлена в табл. 2.3.

Таблица 2.3. Динамика структуры основных средств ОАО «Амкодор» за 2011;2013 гг.

Примечание. Источник: собственная разработка по данным предприятия Представленный в табл. 2.3 экономический анализ структуры основных средств ОАО «Амкодор» показывает, что за 2011;2013 гг. в составе основных средств не произошли заметные качественные изменения. Прежде всего, снизился удельный вес активной части основных средств за счет снижения удельного веса группы «машины и оборудование» на 2,2% и увеличения доли пассивной части. Пассивная средств увеличилась главным образом в результате увеличения удельного веса групп «транспортные средства» в общей структуре основных средств.

Состояние основных средств характеризуется такими показателями как коэффициент износа и коэффициент годности.

Коэффициент износа характеризует долю стоимости основных средств, перенесенную на создаваемую продукцию.

Коэффициент годности характеризует ту часть стоимости основных средств, которая еще не перенесена на продукцию.

Чем выше коэффициент годности (ниже коэффициент износа), тем лучше техническое состояние, в котором находятся основные средства предприятия. Коэффициенты годности и износа основных средств ОАО «Амкодор» за 2011;2013 гг. представлены в табл. 2.4.

Таблица 2.4. Коэффициенты годности и износа основных средств ОАО «Амкодор» за 2011;2013гг., %

Примечание. Источник: собственная разработка по данным предприятия Расширение материально-технической базы предприятия происходит за счет превышения поступления основных средств над выбытием пришедших в непригодное к дальнейшему использованию состояние имеющихся основных средств. Обобщающую оценку данного движения дают коэффициенты обновления и выбытия средств, которые также характеризуют их техническое состояние. Рассчитанные коэффициенты обновления и выбытия основных средств ОАО «Амкодор» за 2011;2013гг. представлены в табл. 2.5.

Таблица 2.5. Коэффициенты обновления и выбытия основных средств ОАО «Амкодор» за 2011;2013гг.

Примечание. Источник: собственная разработка по данным предприятия Как видно из табл. 2.5, обновление основных средств за рассматриваемый период достигло своего пика в 2011 г. (0,13) за счет высокого темпа обновления основных средств производства (0,34), а затем к 2013 г. снизилось до 0,01. В настоящее время коэффициенты обновления имеют тенденцию к снижению. Это вызвано тем, что предприятие не располагает достаточными финансовыми средствами для замены устаревших основных фондов новыми.

Динамика обобщающих показателей эффективности использования основных средств ОАО «Амкодор» представлена в табл. 2.6.

Таблица 2.6. Динамика обобщающих показателей эффективности использования основных средств ОАО «Амкодор» за 2011;2013гг, млн. руб.

Примечание. Источник: собственная разработка по данным предприятия Для обобщающей характеристики эффективности использования основных средств служат показатели фондоотдачи (отношение стоимости продукции к среднегодовой стоимости основных средств), фондоемкости (обратный показатель фондоотдачи), фондовооруженности (отношение среднегодовой стоимости основных средств к среднесписочной численности рабочих), технической вооруженности (отношение среднегодовой стоимости активной части основных средств к среднесписочной численности рабочих) и фондорентабельности (отношение балансовой прибыли к среднегодовой стоимости основных средств).

Как видно из данных табл. 2.6, фондоотдача основных средств уменьшилась за 2011;2012гг. на 0,1 руб. (1,3%). Это объясняется тем, что прирост стоимости основных средств за этот период (36,2%) превысил прирост товарной продукции (34,5%). За анализируемый период увеличилась фондоотдача активной части фондов на 15,8 руб. (32,6%). Фондовооруженность одного рабочего за 2011;2012 гг. выросла на 4,2 млн руб. (28,2%). Это вызвано тем, что прирост стоимости основных средств за данный период (36,2%) был ниже прироста численности рабочих (34,5%). Техническая вооруженность одного рабочего за период 2012;2013 выросла на 0,3 млн руб., или 18,2%. Это вызвано увеличением в составе производственных средств активной части на 23,9%. Снижение фондорентабельности за 2011;2012 гг. на 0,4% вызвано ростом среднесписочной численности работников по сравнению с 2011 годом на 10%. Наконец, эффективное использование основных средств тесно связано с другой ключевой задачей — повышением качества выпускаемой продукции, так как в условиях рыночной конкуренции быстрее реализуется и пользуется спросом высококачественная продукция.

Предложения по улучшению использования основных средств предприятия:

- Основные средства являются одним из слагаемых знаменателя в формуле рентабельности, поэтому сокращение абсолютной величины знаменателя оказывает влияние на рост рентабельности, а в отдельных случаях может способствовать образованию экономии, то есть увеличению прибыли.

- Среднегодовая стоимость основных средств зависит от их структуры, возрастного состава парка оборудования, наличие физически изношенного и морально устаревшего оборудования. Большое значение уделяется уровню использования парка оборудования, то есть увеличению коэффициентов загрузки (сокращение внутрисменных потерь) и сменности работы оборудования (сокращение целосменных простоев) Каждый из этих факторов влияет не только на среднегодовую стоимость основных средств, но и на объем производства, текущие издержки производства, качество продукции.

- Наиболее полная реализация потенциала, заложенного в основных средствах возможна при условии комплексного использования всех резервов повышения эффективности их применения.

Резервы улучшения использования основных средств.

С целью улучшения использования основных средств и повышения уровня их фондоотдачи рекомендуется: увеличение удельного веса их активной части, что позволит значительно повысить техническую оснащенность процессов производства, сократить трудоемкость выполняемых работ; рациональное использование основных фондов по времени мощности; обновление оборудования и замена старого, продажа или сдача в аренду излишних и неиспользуемых основных средств. Увеличение затрат на оборудование дает возможность при том же объеме капитальных вложений получить больший прирост производства и на этой основе увеличить производительность труда, снизить себестоимость продукции.

Анализ возрастных данных сотрудников ОАО «Амкодор» приведена в таблице 2.7.

Таблица 2.7. Анализ возрастных данных сотрудников ОАО «Амкодор» на 14.01.2014 г., чел.

Примечание. Источник: собственная разработка по данным предприятия По результатам анализа возрастных данных сотрудников ОАО «Амкодор» видно, что в структуре работников 40% составляют рабочие, 31,3%- специалисты и 19,2% составляют руководители. Среди руководителей основную массу составляю работники в возрасте 25−29 лет-19,1%, в возрасте 32−39 лет- 18,7%, в возрасте 55−59 лет- 18,2%.

Среди специалистов основную массу составляют работники в возрасте 25−29 лет- 17%, 30 лет-17%, в возрасте 32−39 лет- 13,6% и в возрасте 55−59 лет- 13,9%.

Среди рабочих основную массу составляют рабочие в возрасте 30 лет- 20%, в возрасте 31 год- 18,4%, в возрасте 25−29 лет-15,7%.

На предприятии применяется повременно-премиальная и сдельно-премиальная формы оплаты труда. Должностные оклады установлены в соответствии с тарифными разрядами и тарифными коэффициентами, определенными коллективным договором и тарифной ставки 1-го разряда. Оплата труда работников предприятия производится с нормами, предусмотренными трудовым законодательством и коллективным договором.

В организации разработаны и утверждены положение о премировании работников за основные результаты хозяйственной деятельности, производительный и качественный труд; положение о выплате надбавки за выслугу лет; положение о порядке выплаты вознаграждений по итогам работы за год; положение о единовременном поощрении; положение о порядке установления надбавок за высокое профессиональное мастерство, напряженность в работе, вредные условия труда.

Состав фонда заработной платы представлен в табл.2.8. Основную часть в структуре ФЗП составляет заработная плата, начисленная за отработанное время.

Таблица 2.8. Состав фонда заработной платы ОАО «Амкодор» за 2011;2013гг., млн. руб.

Примечание. Источник: собственная разработка по данным предприятия По результатам табл. 2.8 видно, что основную часть в структуре ФЗП составляет заработная плата, начисленная за отработанное время. В 2011 г. — это 82,4%, в 2012 — 84,9%, в 2013 г. — 88%, затем выплаты стимулирующего характера, в 2011 г — 8,2%, в 2012 г. — 5,3%, в 2013 г. — 4,8%, затем выплаты компенсирующего характера в 2011 г. — 5,6%, в 2012 г.- 4,7%, в 2013 г. — 3,0%.

Рассмотрим анализ затрат на производство продукции в табл. 2.9.

Таблица 2.9. Структура затрат на производство продукции ОАО «Амкодор» в 2011;2013 гг., млн. руб.

Примечание. Источник: собственная разработка по данным предприятия Видно, что в абсолютных показателях величины всех элементов затрат растут. Это вполне можно объяснить ростом цен на все используемые ресурсы в течении анализируемого периода. Рассмотрим динамику изменения структуры затрат в 2011;2013 годах. Для большей наглядности она представлена в виде диаграммы (рис. 2.2).

Рис. 2.2. Структура затрат на производство продукции ОАО «Амкодор» за 2011;2013 гг., %

Примечание. Источник: собственная разработка по данным предприятия При реализации продукции (товаров работ, услуг) предприятие применяет ставку по налогу на прибыль в соответствии со ст. 142 Налогового Кодекса Республики Беларусь от 29.12.2009 г. № 71-З с изменениями и дополнениями:

10% (п. 7 ст.142 НК) от реализации товаров собственного производства, включенных в перечень высокотехнологичных товаров;

18% от реализации продукции (товаров, услуг), не относящейся к высокотехнологичной.

В целях применения ставки налога на прибыль по ставке 10% на предприятии налажен раздельный учет объемов высокотехнологичных товаров собственного производства.

Динамика прибыли представлена в табл. 2.10.

Таблица 2.10. Динамика прибыли по ОАО «Амкодор» за 2012 — 2013 г. г., млн.руб.

Примечание. Источник: собственная разработка по данным предприятия По результатам анализа видно, что выручка от реализации товаров повысилась на 167 765 млн руб. или на 64,6%, себестоимость реализованных товаров увеличилась на 85 425 млн руб., прибыль от реализации продукции повысилась на 82 340 млн руб., прибыль до налогообложения так же увеличилась на 11 879 млн руб., налоги на прибыль увеличились на 4381 млн руб., чистая прибыль так же выросла на 7498 млн руб. или на 18,2%. Предприятие имеет льготу по налогу на прибыль, применяется ставка налога на прибыль 10% (п. 7 ст.142 НК) от реализации товаров собственного производства, включенных в перечень высокотехнологичных товаров. Данные об использовании прибыли ОАО «Амкодор» представлены в табл. 2.11.

Таблица 2.11. Данные об использовании прибыли на ОАО «Амкодор» за 2011;2013 гг., млн. руб.

Примечание. Источник: собственная разработка по данным предприятия По результатам таблицы видно, что наибольший процент распределения прибыли приходится на фонд накопления в 2013 г. он составил 48%, что на 2% больше предыдущего года. В сумме отчисление в фонд накопления составило в 2013 г. — 23 365 млн руб. В фонд потребления процент отчислений в 2013 г. составил 42%, а в сумме это составило — 20 526 млн руб., наименьший процент отчислений из прибыли приходится на формирование резервного фонда — 10% от чистой прибыли в 2012 г. и 10% от чистой прибыли в 2013 г.

Для оценки рентабельности ОАО «Амкодор» проведем анализ динамики этого показателя в табл.2.12.

Таблица 2.12. Динамика рентабельности ООО «Амкодор» за 2012 — 2013 г. г, %

Примечание. Источник: собственная разработка по данным предприятия Результаты расчетов свидетельствуют о снижении рентабельности деятельности ОАО «Амкодор». Эффективность использования текущих затрат по организации имеет тенденцию к снижению с 14,1 до 12,9%, т. е. с каждого рубля затрат организация получила 12,9 руб. прибыли. Эффективность использования собственного капитала уменьшилась на 0,1% и за 2013 год составила 0,5%. Руководство организации должно иметь четкое представление, за счет каких финансовых ресурсов оно будет осуществлять свою деятельность и в какие сферы деятельности будет вкладывать свой капитал. Оптимизация структуры капитала является одной из наиболее сложных задач финансового анализа. Оптимизация производится по следующим направлениям:

— максимизация уровня доходности (рентабельности) собственного капитала;

— минимизация средневзвешенной стоимости совокупного капитала;

— минимизация уровня финансовых рисков.

Планированием на ОАО «Амкодор» занимается бухгалтерия. К их основным функциям можно отнести следующие:

Организация технико-экономического планирования хозяйственной деятельности предприятия и его подразделений.

Разработка перспективных пятилетних и текущих планов совместно с отделами и службами предприятия на основании технико-экономических обоснований и расчетов в соответствии с установленными заданиями, формами и методическими указаниями.

Осуществление экономического анализа деятельности отделов и служб предприятия за месяц, квартал, год, пятилетку; разработка предложений по улучшению деятельности.

Подготовка и представление материалов для обоснования и утверждения цен, проведение анализа уровня действующих цен и их влияние на экономику предприятия.

Согласование с заказчиками размеров надбавок и скидок к ценам при выполнении специальных требований к комплектующим.

Разработке плана предшествует глубокий анализ деятельности предприятия, целью которого является оценка достигнутого организационного и технического уровня и выявление внутрихозяйственных резервов и неиспользованных возможностей.

Исходными данными для разработки планов служат:

— перспективный план экономического и социального развития трудового коллектива;

— портфель заказов;

— система действующих норм и нормативов осуществления процесса;

— свод действующих законодательных актов об ответственности предприятий за своевременное и качественное выполнение заказов, использование трудовых ресурсов, а также обязательств перед государством по уплате налогов;

— отчетные данные о выполнении плана производства и реализации за предыдущий плановый период и об остатках незавершенного производства на начало года;

— данные технико-экономического анализа производственно-хозяйствен-ной деятельности предприятия;

— маркетинговые исследования об изменениях ситуации на рынках сбыта, увеличении требований к качеству услуг;

— разработанные предложения соответствующих отделов предприятия об расширении спектра услуг, замене морально устаревшего и изношенного оборудования, внедрении более совершенных технологий исследований.

3. ОРГАНИЗАЦИЯ МАРКЕТИНГовой деятельности на предприятии

Служба маркетинга и сбыта на предприятии является основным структурным звеном, которое осуществляет управление внешнеэкономической деятельностью.

Служба маркетинга и сбыта является самостоятельным структурным подразделением предприятия и подчиняется непосредственно директору предприятия.

Задачи службы маркетинга и сбыта:

— разработка и реализация долгосрочной, среднесрочной, краткосрочной стратегии поведения на рынке;

— ориентация производства и сбыта на выполнение требований потребителей к предоставляемым предприятием услуг;

— планирование и осуществление рекламно-информационного продвижения на рынок товаров;

— реализация ценовой политики предприятия;

— организация и контроль своевременной подготовки и заключения договоров на поставку товаров (оказание услуг).

Функции службы маркетинга и сбыта:

— реализация товарной политики предприятия на внутреннем и внешнем рынках;

— проведение регулярных маркетинговых исследований, установление маркетинговых «ноу-хау» на рынке товаров (услуг);

— выявление системы взаимосвязей между различными сегментами, влияющих на конъюнктуру и состояние рынка;

— изучение потенциальных рынков сбыта (услуг), включая финансовое состояние и платежеспособность потенциальных покупателей, емкость, потенциалы, соотношение спроса и предложения на конкретные виды товаров (услуг);

— разработка предложений по созданию новых видов деятельности;

— выявление новых сегментов рынка и свободных рыночных ниш для продвижения инновационных и освоенных услуг;

— разработка и реализация стратегии сбытового продвижения на рынок товаров (услуг);

— формирование наиболее оптимальных каналов сбыта услуг;

— подготовка и заключение договоров с покупателями (заказчиками) с учетом нормативных актов на поставку продукции;

— разработка предложений по совершенствованию мероприятий по повышению качества и надежности предлагаемых товаров, услуг;

— реализация рекламно-информационной политики предприятия;

— разработка и реализация стратегии рекламно-информационного продвижения на рынок товаров, услуг;

— выбор схемы информационного воздействия на потребителя;

— планирование рекламных компаний и прогнозирование их эффективности;

— организация рекламы через СМИ;

— организация наружной рекламы и рекламы внутри помещений;

— организация участия предприятия в региональных, национальных выставках, ярмарках;

— разработка мероприятий по снижению себестоимости;

— координация и согласование действий всех функциональных подразделений в реализации общей маркетинговой политики;

Взаимодействие службы маркетинга и сбыта с другими подразделениями предприятия. Взаимодействие с бухгалтерией.

Служба маркетинга и сбыта получает:

— бухгалтерские данные о движении, реализации и остатках товаров на складах за отчетный период для анализа и планирования;

— расчетные листы по заработной плате.

Служба маркетинга и сбыта предоставляет:

— товарно-транспортные накладные и прилагаемые к ним документы на отгрузку продукции;

— документы для балансового отчета;

— документы по приходу и расходу товаров, полуфабрикатов;

— извещение банка о выставленных покупателями и заказчиками аккредитивах;

— сведения о покупателях, допустивших просрочку с оплатой счетов, платежных требований за продукцию.

Взаимодействие с планово-экономическим отделом.

Служба маркетинга и сбыта получает:

— годовые, квартальные и месячные планы оказания услуг;

— планы по экономическим показателям деятельности подразделений, выполняющих маркетинговые функции;

— обоснование изменения цен;

— проекты цен на новую продукцию;

Служба маркетинга и сбыта предоставляет:

— отчеты по проведению организационно-технических, сбытовых, рекламных и других маркетинговых мероприятий и выполнению экономических показателей работы службы.

Взаимодействие с отделом кадров.

Служба маркетинга и сбыта получает:

— копию коллективного договора;

— график работы предприятия;

— штатное расписание отдела;

— рекомендательные и руководящие материалы по организации оплаты труда, его материального стимулирования и вознаграждения, соблюдения трудового законодательства;

— положение о премировании сотрудников службы.

Служба маркетинга и сбыта предоставляет:

— предложения по совершенствованию организации труда, его материального стимулирования и вознаграждения.

Для осуществления внешнеэкономических сделок заключаются договоры двух видов:

— договоры, заключенные на бирже;

— внебиржевые договоры.

Маркетинговые исследования рынка техники Республики Беларусь включают в себя:

— анализ положения холдинга «Амкодор» на рынке, изучение доли, занимаемой продукцией холдинга на рынке в целом, в разрезе видов выпускаемой техники, в соответствии с планом выпуска новой продукции;

— изучение общих изменений и тенденций развития рынка дорожно-строительной и специальной техники Республики Беларусь;

— изучение маркетинговой политики конкурентов, выпускающих аналоги техники «Амкодор», их позиций на рынке, а также новинок выпускаемой ими техники;

— составление и обновление аналитических баз сравнительных технических характеристик и цен техники, аналогичной выпускаемой холдингом «Амкодор»;

— посещение крупнейших выставок специализированной техники в РБ.

Также продолжено сотрудничество со сторонними организациями, с целью получения необходимой информации: органы государственной статистики, В 2015 году будет проводиться работа по проведению маркетинговых исследований стран СНГ (Украина, Казахстан, Таджикистан, Туркменистан, Армения, Азербайджан, Грузия), ряда стран восточной и центральной Европы (Словакия, Венгрия, Болгария, Чехия), Азии (Турция, Монголия), Африки (Алжир, ЮАР, Мозамбик, Египет, Габон, Гвинея), Латинской Америки (Венесуэла, Бразилия).

Также будет проводиться работа по:

— изучению емкости рынка в количественном выражении по основной номенклатуре продукции, выпускаемой холдингом «Амкодор»;

— изучению новинок дорожно-строительной и специальной техники;

— ведение аналитических баз сравнительных технических характеристик и цен аналогов техники, выпускаемой холдингом «Амк5одор».

Рекламная деятельность:

1. Окончание работ по ребрендингу (обновлению) фирменного стиля «Амкодор», а так же предприятий, входящих в состав холдинга «Амкодор».

2. Завершение размещения наружной рекламы на предприятиях холдинга «Амкодор».

3. Продвижение товарного знака (логотипа) «Амкодор», в целях узнаваемости торговой марки, без размещения в рекламе техники «Амкодор» в страны РБ, РФ, СНГ и ДЗ.

4. Совместно с предприятием ООО «Полесье» выпуск игрушек модельного ряда техники «Амкодор» с логотипом, согласно утвержденного плана-графика.

- размещениебилбордов и растяжек на улицах г. Минска;

- создание рекламно-полиграфической продукции для раздачи на промо — акциях;

- размещение рекламы на бортах ледовой площадки (во время проведения матчей);

- реклама на мультимедийном кубе (10 сек.- показ ролика);

- реклама на мультимедийном экране, расположенный: пр-т Независимости (Дворец Республики).

- смена сюжета билборда на трассе М2 (Национальный аэропорт минск)

- реклама в самолетах (на подголовниках) компании «Белавиа».

- реклама в журнале «БелАвиа»

5. Создание слайд-шоу презентации техники ОАО «Амкодор» для демонстрации на переговорах, семинарах и выставках на русском, английском, испанском языках.

6. Проработка предложений по созданию единой интернет-сети холдинга «Амкодор» и субъектов товаропроводящей сети холдинга.

7. Проработка вопроса по созданию видеофильмов по отраслям видов деятельности. Размещение их на корпоративном сайте.

Выставочная деятельность:

В 2015 году и в последующие годы стратегия развития выставочной деятельности ОАО «Амкодор» будет трансформироваться от агрессивной к методам, подчеркивающим его стабильность, надежность и уверенность в будущем.

Определить перечень техники, экспонируемой на выставках, включенных в ежеквартальный перечень, согласовав ее с заводами-изготовителями данной техники, с дистрибьюторскими компаниями и структурными подразделениями холдинга «Амкодор».

Для повышения эффективности участия в выставках:

— при экспонировании отходить от пассивного показа техники, сосредоточиться на неоспоримых преимуществах той либо иной модели, подготовив соответствующие слоганы и рекламные плакаты, демонстрационные шоу-программы;

— внедрять современные рекламные инновации;

— проработать возможность демонстрации отдельных узлов техники с демонстрацией их конкретных преимуществ;

— укрепить материально-техническую базу выставочной деятельности холдинга «Амкодор», осуществив заказ штендеров современной конструкции, флагштоков с телескопической стрелой и другого современного выставочного оборудования;

— изготовить демисезонную одежду стендистов.

- исследовать материальную базу и методы, используемые при экспонировании и показах техники дистрибьюторских и дилерских компаний. Обобщить полученную информацию для выработки единых подходов и принципов организации выставочной деятельности.

4. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ЭВМ И ВЫЧИСЛИТЕЛЬНОЙ ТЕХНИКИ НА ПРЕДПРИЯТИИ

Главный бухгалтер ОАО «Амкодор» ведет бухгалтерский учет на базе программного продукта «1С Бухгалтерия», с использованием типовых проводок, предусмотренных в ней. Все бухгалтерские журналы, книги расчеты делаются в электронном виде, а по истечению отчетного периода выводятся на бумажные носители и подшиваются в папки. Для облегчения работы с банком на предприятии установлена система «Банк-Клиент», где платежи проводятся по сети Интернет и бухгалтеру нет необходимости ездить в банк.

Так же установлена информационная программа «Консультант плюс», где содержится вся информация по Законодательству Республики Беларусь и все нормативноправовые акты, используемые в деятельности предприятия.

Для ОАО «Амкодор» с использованием сети организации разрабатываются специальные программы, называемые обычно системами автоматизации делопроизводства и документооборота (АС ДОУ). Наиболее продвинутые из них позволяют, как отслеживать бумажный документооборот, так и организовать перемещение по сети и работу с электронными документами.

Чем большее число рабочих мест, связанных с обработкой документов, охватывает такая система, тем эффективнее осуществляется управление. Желательно, чтобы система доходила хотя бы до каждого структурного подразделения, в котором осуществляется учет и контроль. В идеале же она должна охватывать все рабочие места сотрудников, осуществляющих собственно работу с документами. В этом случае при минимизации трудозатрат делопроизводственного персонала обеспечивается полный контроль над документационной деятельностью организации в реальном масштабе времени.

АРМ специалиста — это рабочее место, оснащенное средствами вычислительной техники (техническими и программными), другими инструментальными средствами и средствами оргтехники (телефон, копировальный аппарат и т. п.) и обеспечивающее автоматизацию большей части операций при выполнении специалистом своих профессиональных функций.

Для автоматизированной системы управления информационными процессами, с целью автоматизации сбора и обработки данных, необходимо выбрать технические средства, удовлетворяющие функциональным требованиям АРМ. Представленная автоматизированная система управления представляет собой комплекс средств автоматизации (КСА), выполняющий ряд функций по обработке информации. В соответствии с требованиями, предъявляемыми к АРМ, выбираем персональные компьютеры.

Представленная автоматизированная система управления представляет собой комплекс средств автоматизации (КСА), выполняющий ряд функций по обработке информации. Обозначены следующие устройства (компоненты КСА):

— Сетевой кабель. Соединяет три рабочих места и сервер с HUB.

— Городская телефонная линия.

— Соединение сетевого принтера с сервером.

Высокоскоростное подключение к сети Интернет. Позволяет вовремя и быстро получать нужную информацию, а так же пользоваться электронной почтой, не используя подключения по модему, тем самым не занимая телефонной линии.

Подключение к удалённой сети других подразделений.

— Рабочее место.

— Сервер. Содержит все необходимые для работы БД, а так же осуществляет доступ к ним, как с рабочего места, так с другими подразделениями или организациями. Помимо этого имеет подключение к Интернет по выделенной линии, обеспечивая тем самым доступ работников отдела сбыта в Интернет без использования модема.

— HUB. Устройство, позволяющее объединить в сеть группу пользователей. В нашем случае, 3 рабочих места и сервер.

— Принтер. Подключён к серверу и является доступным для использования со всех 3-х рабочих мест отдела сбыта.

— Сканер. Находится на третьем рабочем месте.

— Факс. В целях экономии, находится лишь на первом рабочем месте. Подключён к городской телефонной линии.

— Телефон. Подключён к городской телефонной линии. Находится на втором рабочем месте.

При внедрении на ОАО «Амкодор» выше описанной автоматизированной информационной системы значительно повысилась производительность труда и качество документов, так как значительную часть работы специалистов отдела сбыта занимает составление и подготовка документов по складскому учету, которые осуществлялись вручную.

5. ПРАВОВОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ Осуществление функций управления производится в соответствии с положениями о самостоятельных структурных подразделениях, положениями о должностных лицах, должностными инструкциями, стандартами предприятия, процедурами управления, инструкциями.

Исполнительным органом предприятия является директор. Он осуществляет текущее руководство деятельностью предприятия. Основным документом, которым руководствуется предприятие Устав предприятия, где обозначены цели предприятия, порядок образования имущества, распределение прибыли, управление предприятием, социальная деятельность.

Нормативно-правовые акты, которыми руководствуется предприятие в своей деятельности:

Нормативно-правовые акты, которыми руководствуется предприятие в своей деятельности:

— Гражданский Кодекс РБ № 218-З от 07.12.98 г. (в редакции от 31.12.2014 г. № 226-З).

— Налоговый кодекс РБ № 71-З от 29.12.2009 г. (в редакции от 30.12.2014 г. № 224-З).

— Указ Президента Республики Беларусь от 19.05.2010 г. № 285 «О некоторых мерах по стабилизации цен (тарифов) в Республике Беларусь».

— Положения о лицензировании отдельных видов деятельности, утвержденного Декретом Президента Республики Беларусь от 14.07.2003 N 17 и представлением Министерства экономики Республики Беларусь от 23.01.2009 N 12−07−09/401 «О привлечении к ответственности юридических лиц и индивидуальных предпринимателей за нарушение ими порядка осуществления лицензируемой деятельности» .

— Инструкции о порядке формирования и применения цен и тарифов (в ред. постановления Минэкономики от 13.11.2008 N 216), утвержденной Постановление Министерства экономики Республики Беларусь 10.09.2008 N 183.

— Постановление Национального статистического комитета Республики Беларусь от 29.12.2012 г. № 228 (в редакции от 01.07.2014 г.)

— Инструкции о порядке установления и применения регулируемых цен (тарифов), утвержденной постановлением Министерства экономики Республики Беларусь от 22 июля 2011 г. № 111 (в ред. от 15 марта 2012 г.)

— Указ Президента Республики Беларусь «О некоторых мерах по совершенствованию государственного регулирования в области оплаты труда» от 10 мая 2011 г. № 181.// Эталон — Беларусь [Электронный ресурс] / Нац. центр правовой информ. Республики Беларусь. — Минск, 2015.

— Постановление Совета Министров Республики Беларусь «Об установлении размера доплаты за работу в сверхурочное время, в государственные праздники, праздничные и выходные дни» от 16 июня 2014 г. № 583. // Эталон — Беларусь [Электронный ресурс] / Нац. центр правовой информ. Республики Беларусь. — Минск, 2015.

— Постановление Министерства социальной защиты Республики Беларусь «Об утверждении Рекомендаций по применению коллективных систем оплаты труда работников коммерческих организаций» № 56 от 02.05.2012 г. // Эталон — Беларусь [Электронный ресурс] / Нац. центр правовой информ. Республики Беларусь. — Минск, 2015.

— Постановление Совета Министров № 569 «О мерах по реализации Закона Республики Беларусь «О государственных пособиях семьям, воспитывающих детей» с изменениями и дополнениями № 85 от 29.08.2014 г. // Эталон — Беларусь [Электронный ресурс] / Нац. центр правовой информ. Республики Беларусь. — Минск, 2015.

— Постановление Министерства труда и социальной защиты Республики Беларусь «Об утверждении Рекомендаций по созданию системы материального и морального стимулирования за выпуск продукции, пользующейся спросом на внешних рынках» от 28.02.2012 г. № 30. // Эталон — Беларусь [Электронный ресурс] / Нац. центр правовой информ. Республики Беларусь. — Минск, 2015.

— О бухгалтерском учете и отчетности: Закон Республики Беларусь от 17.04.2002 г. № 62 в ред. от 14.12.2012 г. № 74. // Эталон — Беларусь [Электронный ресурс] / Нац. центр правовой информ. Республики Беларусь. — Минск, 2015.

— О некоторых вопросах регулирования оплаты труда работников: Декрет Президента Республики Беларусь от 18.07.2002 г. № 17 в ред. от 21.04.2011 г. № 561-З. // Эталон — Беларусь [Электронный ресурс] / Нац. центр правовой информ. Республики Беларусь. — Минск, 2015.

— Инструкцией о составе фонда заработной платы и прочих выплат, утвержденной приказом Министра статистики и анализа Республики Беларусь от 17.09.2011, № 80. // Эталон — Беларусь [Электронный ресурс] / Нац. центр правовой информ. Республики Беларусь. — Минск, 2015.

— Инструкция о порядке применения типового плана счетов бухгалтерского учета, утвержденной постановлением Министерства финансов Республики Беларусь от 29 июня 2011 г. № 50. (в редакции от 30.06.2014 г.,№ 46).

Основные задачи юридической службы:

— обеспечение законодательной деятельности организации;

— активное использование правовых средств для укрепления хозяйственного расчета, соблюдение договорной и производственной дисциплины, выполнение договорных обязательств и улучшение экономических показателей работы организации;

— защита имущественных прав и законных интересов организации;

— обеспечение соответствия действующему законодательству издаваемых в организации локальных нормативных актов, а в случае издания таких актов противоречащих законодательству принятие мер к их отмене в установленном порядке.

Функции правовой службы:

— юридическая служба организует правовое обеспечение работы предприятия в условиях рыночной экономики;

— участвует в работе по подготовке внедрению локальных нормативных актов регулирующих взаимоотношение различных подразделений по согласованию с руководителями организации привлекает к участию в этой работе должностных лиц и специалистов других подразделений;

— контролирует соблюдение и рассмотрение внутрихозяйственных претензий;

— проверяет соответствие законодательству предъявляемых на подпись руководителю организации проектов приказов и других документов правового характера;

— визирует их;

— предоставляет и выносит предложения об изменении действующих или отмене фактически утративших силу локальных нормативных актов;

— оказывает правовую помощь структурным подразделениям;

— ведет систематизированный учет поступающих им нормативных актов;

— анализирует практику заключения и исполнения хозяйственных договоров и предоставляет руководителю организации предложение по устранению выявленных недостатков;

— ведет претензионную и исковую работу, предоставляет интересы организации в судах, в органах государственного управления при решении правовых вопросов;

— анализирует состояние претензионной и исковой работы и принимает меры по устранению выявленных недостатков;

— дает при необходимости правовое заключение по документам на списание материальных ценностей;

— дает заключения, консультации по правовым вопросам, возникающим в деятельности организации;

— при обнаружении нарушении законности докладывает об этом руководителю организации для принятия необходимых мер по и предупреждению и устранению.

Права юридической службы;

— проверяет соблюдение законодательства в структурных подразделениях предприятия;

— получает от должностных лиц предприятия документы, справки, расчеты, и другие сведения необходимые для выполнения своих обязанностей, все должностные лица обязаны незамедлительно предоставить эти документы по требованию юридической службы;

— привлекать по соглашению с руководителями предприятия работников других подразделений для подготовки проектов документов и осуществление иных мероприятий проводимых юридической службы;

— участвовать в работе высшего органа управления организации.

Ответственность юридической службы:

— за ненадлежащее исполнение своих должностных обязанностей, за неправильность в неполноту использования предоставленных прав, предусмотренных должностной инструкцией — и в пределах, определенных действующим трудовым законодательством;

— за правонарушение, совершенные в процессе осуществления своей деятельности — в пределах, определенных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством;

— за причинение материального ущерба в пределах, определенных действующим трудовым и гражданским законодательством.

Предметом договора выступает продажа техники и оборудования.

В договоре отражается:

Предмет договора, Права и обязанности сторон, Форс-мажорные обстоятельства, Порядок расчетов и цена, Ответственность сторон, Порядок изменения и расторжения договора.

Цена услуг определяется на основании тарифов на услуги Исполнителя, формируемых им в соответствии с законодательством и является существенным условием договора поставки. Срок поставки и цель являются существенными условиями договора. Договор заключается обязательно в письменной форме.

ценовой производственный хозяйственный финансовый

6. ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ

На основании всего вышесказанного можно сделать следующие выводы и предложения:

1. Завод «Ударник» — первенец белорусской индустрии, родившийся еще задолго до появления МАЗ и МТЗ. Он по праву занимает одну из ведущих позиций по производству специальной техники на территории СНГ. Территориально предприятие расположено на трех производственных площадках: завод «Ударник», где изготавливаются вилочные и колесные погрузчики, погрузчики с бортовым поворотом, погрузчики непрерывного действия, гидравлическое оборудование; завод «Дормаш», где изготавливается машины лесопромышленного комплекса, погрузчики грузоподъемностью 6−7 тонн, аэродромно — уборочные машины, гидромеханические передачи; завод «Дормашмет» — первичная переработка металла (входит в состав производства погрузчиков). На предприятии идет наращивание объемов производства и реализации продукции как в фактических так и в сопоставимых ценах, однако в 2012 году наблюдается снижение темпов роста: в фактических ценах 10,9% ((418 337−376 988)/376 988) вместо 29,1, в сопоставимых 1,4% ((411 584−405 882)/405 882)) вместо 34,5%. Данное снижение вызвано сложной экономической ситуацией в строительной отрасли страны.

2. На предприятии активно ведется техническое перевооружение производства. Так рост активной части основных средств в 2013 году по сравнению с 2012 составил 163,4%, в то время как рост основных средств в целом составил 140,9%.

В последнее время в связи с большой материало и энергоемкостью производства, растущими ценами на сырье и топливо, наблюдается значительный рост затрат на материальные ресурсы 163,4%, себестоимости товарной продукции 156,9%, увеличение затрат на рубль товарной продукции 99,8%. Поэтому на предприятии активно проводятся мероприятия по снижению потребления энергоресурсов, снижения материалоемкости продукции. Данный рост затрат негативно повлиял и на конечный финансовый результат работы. Так чистая прибыль предприятия в 2012 г. сократилась на 12,3% ((41 270−47 032)/47 032), но благодаря организационно техническим мероприятиям в 2013 году предприятие получило уже чистой прибыли на 18,2% больше чем в предыдущем ((48 768−41 270)/41 270).

Рентабельность реализованной продукции в последние годы имела тенденцию к снижению. Так в 2013 г. рентабельность составила 14,2% что ниже уровня 2011 г. на 4,2%. Этот негативный спад обусловлен ростом цен на основное сырье и материалы, используемые в технологическом процессе.

3. В настоящее время на ОАО «Амкодор» действует отдел маркетинга. В штате отдела введена должность специалист по маркетингу, на которого возложено выполнение следующих задач:

— представление предприятия в контактах с другими предприятиями и организациями, проведение ведет деловую переписку от имени предприятия в пределах своей компетенции;

— планирование и прогнозирование объемов продаж в зависимости от внешней среды и возможностей предприятия;

— организация получения информации относительно покупателей (заказчиков) продукции и услуг предприятия;

— осуществление учета и контроля за ходом выполнения договорных обязательств.

4. Главный бухгалтер ОАО «Амкодор» ведет бухгалтерский учет на базе программного продукта «1С Бухгалтерия», с использованием типовых проводок, предусмотренных в ней. Для облегчения работы с банком на предприятии установлена система «Банк-Клиент», где платежи проводятся по сети Интернет и бухгалтеру нет необходимости ездить в банк. Так же установлена информационная программа «Консультант плюс», где содержится вся информация по Законодательству Республики Беларусь и все нормативноправовые акты, используемые в деятельности предприятия. Для ОАО «Амкодор» с использованием сети организации разрабатываются специальные программы, называемые обычно системами автоматизации делопроизводства и документооборота (АС ДОУ). Наиболее продвинутые из них позволяют как отслеживать бумажный документооборот, так и организовать перемещение по сети и работу с электронными документами.

5. Осуществление функций управления производится в соответствии с положениями о самостоятельных структурных подразделениях, положениями о должностных лицах, должностными инструкциями, стандартами предприятия, процедурами управления, инструкциями. В своей деятельности ОАО «Амкодор» руководствуется действующими нормативно-правовыми актами Республики Беларусь с изменениями и дополнениями.

7. ИНДИВИДУАЛЬНОЕ ЗАДАНИЕ

7.1 Принципы формирования ценовой политики предприятия ОАО «Амкодор» является одним из крупнейших производителей дорожно-строительной, коммунальной, снегоуборочной, аэродромной, специальной, лесной, сельскохозяйственной техники и оборудования на рынках стран СНГ и Европы. Данные о динамике экспорта-импорта за 2012;2013 гг. приведены в табл. 7.1.

Таблица 7.1. Показатели экспорта-импорта ОАО «Амкодор» за 2012;2013 гг., тыс. долл. США

Примечание. Источник: собственная разработка по данным предприятия Внешнеторговый оборот в 2013 г. составил 67 263 тыс. долларов США. Объем экспорта продукции в 2013 г. составил 46 149 тыс. долл. США или в 4 раза больше, чем в соответствующем периоде 2012 г. Объем импорта составил 21 114 тыс. дол. США или в 2,9 раза больше, чем в соответствующем периоде прошлого года. Обеспечено положительное внешнеторговое сальдо, которое составило 25 035 тыс. долл. США.

В настоящее время субъектами товаропроводящей сети, работающими в РФ, являются 67 компаний. Второй по значимости рынок — стран СНГ (Республика Беларусь, Казахстан, Туркменистан, Узбекистан), его представляют 20 дилерских компаний, а реализацией техники на территории РБ занимается непосредственно одно из управлений ОАО «Амкодор».

ОАО «Амкодор» в значительной мере удалось сохранить свое присутствие на российском рынке колесных погрузчиков. Так за 2014 г. в Россию было ввезено (включая погрузчики ОАО «Амкодор») и поставлено российскими производителями 1763 погрузчика. В процентном соотношении это выглядит следующим образом:

— китайские производители — 48,83%;

— ОАО «Амкодор» — 30,06%;

— производители Российской Федерации — 6,13%;

— страны ЕС — 6,86%;

— другие страны — 8,12%.

За 85 лет работы ОАО «Амкодор» зарекомендовало себя как надежный партнер, производитель добротных, высококачественных, комфортных и удобных в эксплуатации машин. Их отличает высокий технологический уровень, а производство сертифицировано по мировым стандартам ИСО 900−2001 и DIN EN ISO 9001:2000.

При осуществлении внешнеторговой деятельности на мировом рынке ОАО «Амкодор» применяет следующие основные виды цен:

1. Экспортные цены ФАС или ФОБ. По этим ценам фирма экспортер продает товар импортеру с включением в цену транспортных расходов по доставке либо к борту судна (ФАС), либо на борт судна, включая затраты на погрузку (ФОБ).

2. Импортные цены СИФ включают в себя кроме цен фоб, затраты на страховку и транспортировку грузов до границы страна — экспортера или импортера.

3. Контрактные цены, которые устанавливаются по согласованию сторон и, как правило, определяются на основе торговых договоров и соглашений между правительствами различных стран. Они отражают действительный уровень цен на товар определенного качества при соответствующих условиях поставки и платежа. Такие цены обычно составляют коммерческую тайну.

4. Внутренние оптовые цены стран, участвующих в международных сделках. Они отличаются от экспортных или импортных цен на величину таможенных пошлин и налогов.

Важное место при определении внешнеторговых цен на ОАО «Амкодор» принадлежит ценам сделки или определению таможенной стоимости товара.

Таможенная стоимость — это стоимость товара, которая используется в целях таможенного обложения, т. е. в качестве исходной расчетной базы для исчисления адвалорных таможенных платежей (пошлин, акцизов, НДС, спецналога, сборов за таможенное оформление.

Цена сделки должна включать следующие компоненты:

1. расходы по доставке товара до места ввоза на таможенную территорию РБ (сюда входят: стоимость транспортировки, расходы по погрузке, выгрузке, перевалке. Включая складирование, страховые расходы).

2. расходы, понесенные покупателем (комиссионные и брокерские вознаграждения; стоимость контейнеров и другой многооборотной тары, если они рассматриваются как единое целое с товаром; стоимость упаковки, включая стоимость материалов и работ по упаковке.

3. соответствующая часть расходов и услуг, которые были прямо или косвенно представлены покупателем бесплатно или по сниженной цене для использования в связи с производством и продажей на вывоз оцениваемых товаров (сырье материалы комплектующие, инструменты, инженерная проработка, эскизы чертежи, выполненные вне территории РБ) Если все это белорусское, то стоимость этих работ не включается в таможенную стоимость.

4. лицензионные и иные платежи за использование объектов интеллектуальной собственности, которые покупатель должен прямо или косвенно осуществить в качестве условия продажи оцениваемых товаров.

5. величина части прямого или косвенного дохода продавца от любых последующих перепродаж, передачи или использования оцениваемых товаров на территории Республики Беларусь.

В таможенную стоимость включаются только те расходы, которые внесены до таможенной границы.

Далее проведем SWOT-анализ деятельности ОАО «Амкодор».

SWOT-анализ представляет собой оценку внутренней среды предприятия — её силы и слабости, а также внешние возможности и угрозы. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, затем угроз и возможностей и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем используются для формулирования стратегии предприятия.

У ОАО «Амкодор» есть 2 серьёзных конкурента:

1) ОАО «БелАЗ»;

2) ОАО «МТЗ».

Но всё же основным конкурентом является ОАО «МТЗ. Теперь необходимо проанализировать положение ОАО «Амкодор» по сравнению с его основными конкурентами. Анализ проводится в табличной форме (табл. 7.2).

Таблица 7.2. Положение анализируемого предприятия по сравнению с основным конкурентом

Примечание. Источник: собственная разработка по данным предприятия

— самая слабая конкурентная позиция

— слабая конкурентная позиция

— средняя конкурентная позиция

— сильная конкурентная позиция

— самая сильная конкурентная позиция Вывод: хорошее географическое положение и широкий ассортимент продукции создают благоприятные условия для наращивания прибыли на ОАО «Амкодор», но низкое качество продукции, низкие затраты на рекламу и высокие издержки на производство уменьшают размер прибыли, что приводит к нестабильному финансовому положению.

Далее проанализируем положение ОАО «Амкодор» по сравнению с иностранными конкурентами. Основные конкуренты:

1) Caterpillar (США);

3) Libherr (Германия).

Но всё же основным конкурентом является Caterpillar (США), которая занимается выпуском автосамосвалов модели 797 грузоподъемностью 324 т. с электронной системой управления. Анализ проводится в табличной форме (табл. 7.3).

Таблица 7.3. Положение анализируемого предприятия по сравнению с основным иностранным конкурентом

Примечание. Источник: собственная разработка по данным предприятия Вывод: использование производственных мощностей, технологические навыки, квалификация персонала, уровень цен создают благоприятные условия для наращивания прибыли на ОАО «Амкодор», но низкое качество продукции, низкий уровень сервиса, низкие затраты на рекламу и высокие издержки на производство уменьшают размер прибыли, что приводит к нестабильному финансовому положению.

Можно отметить, что практически по всем группам показателей предприятие ОАО «Амкодор» принадлежат одно из лидирующих мест, что, в свою очередь, объясняется имеющимся на предприятии преимуществом в ценовом отношении на реализуемую продукцию. Также исследуемое предприятие по отношению к другим производителям имеет немалый производственный потенциал, который при рациональном его использовании повлияет в будущем на повышение конкурентоспособности.

Но, у ОАО «Амкодор» имеются и ряд недостатков по отношению к конкурентам:

— низкое качество продукции, которое в свою очередь влияет на отношение покупателей к продукции, и формирует чувство доверия и к продукции, и к предприятию;

— недостаточный уровень сервиса;

— низкие затраты на рекламу;

— высокие издержки на производство продукции;

— высокий размер дебиторской задолженности.

В табл. 7.4. были проанализированы внутренние сильные и слабые стороны предприятия. Теперь необходимо проанализировать внешние угрозы и возможности. Анализ влияния факторов внешней среды сводится в табл. 7.4.

Таблица 7.4. Результаты взвешенной оценки степени влияния факторов среды ОАО «Амкодор»

Примечание. Источник: собственная разработка по данным предприятия Для получения более полного представления, полученные данные необходимо ранжировать в порядке убывания их степени воздействия (табл. 7.5).

Таблица 7.5. Внешние возможности и угрозы ОАО «Амкодор»

Примечание. Источник: собственная разработка по данным предприятия Вывод: факторы ближайшего окружения представляют сильнейшую угрозу предприятию. Положительное влияние на предприятие оказывают факторы макросреды. Таким образом, становится видно, какие из определённых внешних факторов имеют наибольшее положительное или отрицательное влияние на предприятие.

Проанализировав полученные данные, может быть выявлена нормативная стратегия предприятия. В сложившейся ситуации наилучшей будет консервативная стратегия, т. к. она позволит минимизировать негативное влияние окружения путем активного использования потенциалов предприятия. В рамках этой стратегии следует провести мероприятия по сегментации рынков, снижению затрат, развитию существующих рынков, выход с новыми продуктами на новые рынки. Также управленческому персоналу предприятия следует уделить большее внимание развитию рекламы и маркетинга, поиску новых путей сбыта товаров, необходимо повышать репутацию фирмы.

Теперь необходимо построить матрицы вероятностей/воздействий. Для оценки взаимосвязей факторов внутренней и внешней среды составляется матрица SWOT (табл. 7.6).

Таблица 7.6. Матрица SWOT-анализа ОАО «Амкодор»

Примечание. Источник: собственная разработка по данным предприятия Оценка привлекательности товарного портфеля предприятия и оценка выбранных критериев конкурентоспособности товарного портфеля предприятия осуществляется при помощи матрицы МакКинзи, которая основана на оценке долгосрочной привлекательности отрасли и конкурентной позиции деловой единицы бизнеса (табл. 7.7).

Таблица 7.7. Критерии привлекательности товарного портфеля ОАО «Амкодор»

Примечание. Источник: собственная разработка по данным предприятия Сумма произведений весов критериев и полученных оценок равна 3.

Таким образом, на основе проведенных расчетов можно сделать вывод о том, что оптимальной стратегией для ОАО «Амкодор» является стратегия выборочного развития. Рекомендуемая стратегия предполагает поиск путей для содержания конкурентных преимуществ, вложение средств в товары с высокой прибыльностью и меньшим риском, специализация на перспективных товарах и товарных группах в сегментах, где существует хорошая прибыльность и относительно низкий уровень риска.

По результатам исследования у ОАО «Амкодор» были выявлены следующие недостатки:

— низкое качество продукции, которое в свою очередь влияет на отношение покупателей к продукции, и формирует чувство доверия и к продукции, и к предприятию;

— недостаточный уровень сервиса;

— низкие затраты на рекламу;

— высокие издержки на производство продукции;

— высокий размер дебиторской задолженности.

Предложения по совершенствованию ценовой политики ОАО «Амкодор»:

1. Разработать на ОАО «Амкодор» прогрессивную шкалу скидок, в которой конечная цена зависит от объема приобретаемой партии товара. Для этого необходимо определить следующее:

— определить приемлемую величину прибыли, которую предприятие хотело бы получать, при реализации определенного количества продукции;

— определение базовой величины заказа, т. е. минимального количества продукции, после превышения которого и будут начинаться предоставление скидок;

— определение непосредственно самой шкалы скидок, т. е. той величины (в процентах), на которую будет снижаться цена.

Увеличение скидки простимулирует покупателей вносить всю сумму сразу и тем самым приведет к уменьшению дебиторской, а следовательно и кредиторской задолженности, при этом увеличится объем продаж и увеличится прибыль предприятия.

2. Активация личных продаж. Предложенным мероприятием является заключение дилерских договоров в городах Москва и Брянск (Россия).

При продаже продукции через дилерскую сеть, во многом именно от профессионализма, активности дилеров зависят успех компании, ее финансовое состояние и положение на рынке. Сегодня уже для большинства компаний не стоит вопрос о том, что компетентный продавец существенно влияет на продажи. Значит надо повышать профессионализм и обучать персонал.

3. Совершенствование договорной системы в том числе по формированию цен.

7.2 Особенности ценообразования на предприятии Отпускные цены на ОАО «Амкодор» формируются затратным методом. Данный метод предполагает формирование цены на основе плановой себестоимости, всех видов установленных налогов и неналоговых платежей, прибыли необходимой для воспроизводства.

Отпускная цена = себестоимость + прибыль + НДС.

При обосновании цены на определённый товар на предприятии разрабатывается калькуляция себестоимости единицы продукции. Плановая калькуляция изделия представлена в табл. 7.8.

Таблица 7.8. Плановая калькуляция подшипника 3626 КН, руб. на ОАО «Амкодор» за 2014 г. руб.

Примечание. Источник: собственная разработка по данным предприятия Выписка из положения о ценообразовании ОАО «Амкодор». «Для определения экономически обоснованного уровня цен на продукцию ОАО „Амкодор“ на предприятии формируется плановая калькуляция».

Калькуляция рассчитывается на основании, норматива затрат на сырье, материалы и покупные комплектующие изделия, норматива затрат по основной заработной плате производственных рабочих, плановых смет накладных, прочих внепроизводственных расходов, в соответствии с отраслевыми методическими рекомендациями по прогнозированию, учету и калькулированию себестоимости продукции в промышленных организациях.

В условиях рыночных отношений цена нового изделия устанавливается путем соглашения между двумя субъектами: производителем (продавцом) и потребителем (покупателем) новой техники, экономические интересы которых прямо противоположны. Производитель новой техники стремится продать ее по возможно более высокой цене, потребитель — приобрести по более низкой. В процессе торга продавец должен доказать покупателю, что ему выгодно заплатить назначенную цену.

Далее рассмотрим формирование цен на технику: автомобиль А-2551 и автомобиль А-2661−01 при экспорте в РФ в табл.7.9.

Таблица 7.9. Формирование цен на технику ОАО «Амкодор» за 2014 г., руб.

Примечание. Источник: собственная разработка по данным предприятия Нижний предел цены устанавливается исходя из интересов предприятия-изготовителя. Это минимальная цена, при которой целесообразно производство новой продукции. Это цена, которая после реализации новой техники, уплаты всех видов налогов в бюджет и погашения кредитов, должна обеспечить уровень рентабельности производства продукции не ниже норматива и не ниже того уровня, который завод уже имеет, выпуская освоенную продукцию.

В общем случае нижний предел цены определяется путем суммирования полной себестоимости, прибыли и косвенных налогов и отчислений, приходящихся на одно изделие.

При рентабельности ниже действующего норматива (ставки платы за кредит) завод не сможет оплатить кредит на освоение новых изделий. При рентабельности ниже достигнутого уровня заводу не выгодно освоение новой продукции.

Фактическая отпускная цена оцениваемого изделия, которая должна находиться в интервале между верхним и нижним пределами отпускных цен, устанавливается в зависимости от ситуации на конкретных сегментах рынка и на таком уровне, чтобы предприятие могло получить максимально возможную прибыль при реализации оцениваемых изделий.

Необходимые данные представлены в табл. 7.10.

Таблица 7.10. Исходные данные для расчета верхнего предела цены автомобиля А-211

Примечание. Источник: собственная разработка по данным предприятия Приведем расчет нижнего и верхнего предела цен на лесозаготовительную технику ОАО «Амкодор» автомобиль А-211. Базовым аналогом для сравнения возьмем автомобиль Caterpillar-797, реализуемых на рынке Республики Беларусь.

Так как верхний и нижний пределы цены используются для оценки конкурентоспособности, то можно рассчитать показатели конкурентоспособности автомобиля А-211 по сравнению с Caterpillar-797 (базовая) при реализации его на рынке Республики Беларусь.

Основной причиной конкурентоспособности отечественного автомобиля является его гораздо более низкая цена по сравнению с зарубежным аналогом, т.к. по всем остальным потребительским характеристикам отечественный автомобиль уступает зарубежному аналогу. Однако это отставание с лихвой компенсировано гораздо более низкой ценой отечественного автомобиля по сравнению с ценой на зарубежный аналог.

Дополнительный экономический эффект потребителя от покупки отечественного автомобиля модели А-211 вместо зарубежного аналога модели Caterpillar-797определяем при количестве автомобилей 1:

Э доп, потр =(Ц2-Ц)· n = (143 815- 114 540)•1 = 29 275 млн руб.

Ц2 — расчетные: верхний предел цены отечественного автопоезда в сравнении с зарубежным аналогом, тыс.руб.

Ц — экономические: цена автомобиля тыс. руб. (см. табл. 6.3.)

При этом при реализации 150 отечественных автомобилей предприятие-изготовитель получит дополнительный экономический эффект в размере 1 906,122 млн руб., а прибыль составит 3 327,521 млн руб. При покупке потребителем отечественного автомобиля вместо зарубежного аналога его дополнительный экономический эффект будет равен 29 275 млн руб.

Последовательность процесса управления конкурентоспособностью продукции на ОАО «Амкодор», которую можно представить следующим образом:

1. На основе маркетинговых исследований аналогичных изделий рынка планируются:

1.1. Прогнозные объемы производства и реализации нового изделия;

1.2. Прогнозные технико-эксплуатационные параметры и цены нового изделия.

2. Для определения экономической целесообразности разработки и производства нового изделия разрабатывается укрупненный бизнес-план. Если проект признан эффективным и у предприятия есть все необходимые ресурсы и возможности для его осуществления, то составляется техническое задание и осуществляется техническая подготовка производства нового изделия.

3. Для разработки технического задания маркетинговый отдел передает конструкторским и технологическим службам планируемые объемы производства и реализации нового изделия, планируемые технико-эксплуатационные параметры нового изделия и другие, важные для потребителя и необходимые для успешной реализации нового изделия требования. Кроме того, для экономической оценки принимаемых технических решений маркетинговая служба передает конструкторам и технологам зависимость цены от потребительских свойств продукции. Цена, рассчитанная таким образом, представляет собой верхний предел цены нового изделия и необходима конструкторским и технологическим службам для контроля за достижением запланированных технико-эксплуатационных параметров нового изделия. На основе верхнего предела цены и с учетом других факторов, а также использования некоторых данных укрупненного бизнес-плана, рассчитывается лимитная себестоимость нового изделия, которая необходима конструкторским и технологическим службам для контроля за уровнем затрат по новому изделию. Эта информация является основой для разработки технического задания. При этом для оценки принимаемых технических решений на стадии технической подготовки производства предлагается использовать такие экономические критерии, как верхний предел цены и лимитную себестоимость нового изделия. Эти же критерии являются основой для оценки результатов работы конструкторских и технологических служб в разработанной системе премирования конструкторов и технологов.

4. В процессе технической подготовки производства для выбора оптимальных вариантов технических решений определяется прогнозная себестоимость проектируемого объекта и сравнивается с плановой лимитной себестоимостью. Если ожидаемая себестоимость оказывается выше лимитной величины, то нужно искать новое техническое решение, которое позволяло бы без ухудшения качественных показателей изделия в целом снизить затраты на его изготовление до запланированных лимитных значений. Если же у нескольких вариантов решения технического задания ожидаемая себестоимость изделия не превышает плановой лимитной себестоимости, то выбор наилучшего из вариантов предлагается осуществлять по критерию прибыли.

5. После завершения технической подготовки производства на основе фактически достигнутых технико-эксплуатационных параметров и фактических затрат определяются фактические верхний предел цены и себестоимость нового изделия и сравниваются с плановыми. Если фактический верхний предел цены нового изделия больше планового, а фактическая себестоимость нового изделия ниже лимитной, то это свидетельствует об успешном выполнении планируемых показателей конструкторами и технологами, за что они материально поощряются путем премирования.

6. Спроектированная продукция ставится на производство, и после ее изготовления поступает на рынок, где в зависимости от уровня ее конкурентоспособности потребители приобретают ее в тех или иных объемах. В дальнейшем цель маркетинговой службы состоит в сбыте нового изделия по таким ценам и в таком количестве, чтобы получить максимально возможную прибыль. Одним из способов достижения этой цели является управление конкурентоспособностью продукции посредством цены. При этом возможности управления конкурентоспособностью определяются коэффициентом потенциальной конкурентоспособности производства продукции. Кроме того, необходимо учитывать влияние данного управления на привлекательность нового изделия для потребителей, а также выгодность реализации товара с точки зрения производителя. Для этого используются соответственно коэффициент конкурентоспособности продукции и коэффициент реальной конкурентоспособности производства продукции. Выбор конечного управленческого решения предлагается осуществлять по критерию прибыли. При этом минимальной задачей работников маркетинговой службы является достижение запланированной прибыли, заложенной при разработке укрупненного бизнес-плана, а желательной — получение дополнительной прибыли, наличие которой является условием премирования маркетинговой службы. Такой подход к премированию работников маркетинговой службы предлагается использовать потому, что именно они планируют технико-эксплуатационные параметры новых изделий, цены, затраты, объемы производства и реализации новой продукции. И если конструкторские, технологические и производственные службы предприятия соответственно спроектировали конструкцию, разработали технологию и произвели новую продукцию с показателями не хуже планируемых, а маркетинговая служба не выполнила свои же планируемые показатели по объему реализованной продукции и размеру полученной прибыли, то в этом виноваты они. Другими словами, если работники маркетинговой службы достигли намеченных результатов и превысили их, то они премируются, а если не достигли, то должны нести материальную ответственность. Таким образом, такой подход наиболее приемлем, так как позволяет установить достаточно четкую связь материального поощрения работников маркетинговой службы с результатами их труда.

7.3 Предложения по совершенствованию ценовой политики Предложения по совершенствованию ценовой политики ОАО «Амкодор представим на рис. 7.1

Рис. 7.1. Предложения по совершенствованию ценовой политики ОАО «Амкодор»

Примечание. Источник: собственная разработка по данным предприятия На ОАО «Амкодор» был проведен CVP-анализ по группеподшипник для конвейерных производств. Исследования показали, что у предприятия имеется возможность снизить цену на некоторые виды продукции в частности на подшипник 804 907КЗС10. Рассчитаем точку безубыточности по данной группе товара и с помощью шкалы скидок выявим на какой % можно сбросить цену, чтобы получить наибольший эффект от снижения цены. Рассмотрим СVР-анализ, проведенный на нашем предприятии по товарной группе подшипник 804 907КЗС10.

Таблица 7.11. Исходные данные для определения порога рентабельности

Примечание. Источник: собственная разработка по данным предприятия В нашем случае порог рентабельности можно определить по формуле:

П=Пи. — Ипост. =0, (7.1)

где П — прибыль;

Пи. — сумма покрытия издержек;

Ипост. — постоянные издержки.

П = Пр х Пи.: ВД — Иост. =0, (7.2.)

где Пр — порог рентабельности;

ВД — валовый доход.

Пр = Ипост: (1- Ипер: ВД) (7.3)

Пр =300: 0,7=428,6 млн руб.

Следовательно, порог рентабельности или точка безубыточности по данной группе товара будет равен 428,6 млн руб.

То есть при выручке от реализации данной группы товаров равной 428,6 млн руб. наше предприятие уже не имеет убытков, но и не имеет и прибылей. В нашем случае совокупная торговая надбавка равна 1200 млн руб. и прибыль 540 млн руб.

Возможность получения более высокой прибыли от каждой дополнительной единицы продукции закладывается в основу расчета прогрессивной шкалы скидок, в которой конечная цена зависит от объема приобретаемой партии товара. Для этого необходимо определить следующее:

— определить приемлемую величину прибыли, которую предприятие хотело бы получать. В данном случае речь идет не о рентабельности, которую предприятие получает при продаже единицы продукции, а о том объеме прибыли, которую предприятие хотело бы получать при реализации определенного количества продукции;

— определение базовой величины заказа, т. е. минимального количества продукции, после превышения которого и будут начинаться предоставление скидок;

— определение непосредственно самой шкалы скидок, т. е. той величины (в процентах), на которую будет снижаться цена.

Необходимо тщательно изучить мнение покупателей, чтобы заинтересовать покупателей в получении скидки. Рассчитаем шкалу скидок для товарной группы подшипник 804 907КЗС10.

Таблица 7.12. Исходные данные по товарной группе подшипник 804 907КЗС10

Примечание. Источник: собственная разработка по данным предприятия Следует сказать, что предприятие должно завышать изменение величины партий, для того, чтобы при предоставлении большей скидки могло реализовать эффект масштаба и получить дополнительную прибыль от каждой дополнительно проданной единицы товара.

Для наглядности минимальный объем партии рассчитаем как точка безубыточности.

Таблица 7.13. Зависимость объема выручки от размера скидок

Примечание. Источник: собственная разработка по данным предприятия Проанализировав данную таблицу можно сделать вывод о том, что наиболее приемлемой для ОАО «Амкодор» данному товару будет скидка 6% и объем партии равный 710 шт, так как при данном размере скидки предприятие будет иметь наибольший объем прибыли равный 314 436 млн руб., а объем выручки будет равен 8094 млн руб.

В данном мероприятии предлагается увеличить размер предоставляемой скидки с 3% до 6% .

Таким образом, увеличение скидки простимулирует покупателей вносить всю сумму сразу и тем самым приведет к уменьшению дебиторской, а следовательно и кредиторской задолженности, при этом увеличится объем продаж и увеличится прибыль предприятия.

Изобразим это графически на рис. 7.2.

Рис. 7.2. Кривая безубыточности Примечание. Источник: собственная разработка по данным предприятия Предположим, что при установлении скидки 6% объемы продаж увеличатся на 10% соответственно. Исходя из данного прогноза рассчитывается эффект от данного мероприятия. В табл. 7.14. представлены данные для расчета скидок

Таблица 7.14. Данные для расчета мероприятия — предоставление скидок

Примечание. Источник: собственная разработка по данным предприятия Если объем продаж увеличится на 10% (по предыдущему опыту), то объем продаж составит 715 шт. соответственно.

Предположим, что при 100% предоплате 100% потребителей воспользуются данной скидкой. Тогда объем продаж со скидкой составит: 715 шт.

Затем рассчитывается размер, полученной предприятием выручки:

Вск = 715 · 1 140 100 = 815,2 млн руб.;

Следовательно, эффект от предоставления скидки будет рассчитываться по формуле:

Э = В · R, (7.4)

где В — выручка предприятия с применением скидки, млн. руб.;

R — рентабельность реализованной продукции, %.

Э = 815,2 · 0,05 = 40,8 млн руб.

Далее рассчитываем альтернативные затраты, которые понесет предприятие от внедрения скидок. Альтернативные затраты — издержки производства товаров и услуг, измеряемые стоимостью наилучшей упущенной возможности использования затраченных на их создание факторов производства. Альтернативные издержки производства являются основным движущим мотивом, заставляющим производителей максимизировать их прибыли.

За = Ц1· QскЦ2·Qск, (6.5)

где Ц1- цена до введения скидки, млн.руб. ;

Ц2- цена после введения скидки, млн. руб.;

Qскобъем продаж с учетом скидки, шт.

За = 1 212 900 · 715 — 1 140 100 · 715 = 867,2−815,1= 52,1 млн руб.

Эффект равен 40,8 млн руб., суммарные альтернативные затраты — 52,1 млн руб. Эффективность затрат на данное мероприятие может быть определена с помощью показателя рентабельности мероприятия по применению системы скидок:

Р = (Э / Зр) · 100%, (6.6)

где Э — экономический эффект от внедрения мероприятий, руб.;

Зр — затраты на реализацию мероприятий, руб.

Рассчитаем рентабельности предлагаемого мероприятия по формуле (6.6):

(40,8 /52,1) * 100% = 7,8%

Таким образом, расчет эффекта от внедрения мероприятия показывает, что предоставление скидки целесообразно для предприятия, так как это позволит повысить объем продаж продукции, повысит конкурентоспособность самого предприятия, а соответственно увеличит размер прибыли, а также позволит справиться с проблемой наличия большой дебиторской задолженности.

2. Начиная с 2001 года, ОАО «Амкодор» реализует свою продукцию на внешних рынках сугубо через официальных дилеров и дистрибьюторов. 52 дилера представляет ОАО «Амкодор» в странах СНГ и дальнего зарубежья, в том числе 27 дилеров и 6 дистрибьюторов — во всех федеральных округах России. На станциях технического обслуживания дилеров организовано предпродажное обслуживание продаваемой техники, гарантийный и послегарантийный сервис, капитальный ремонт, поставка запасных частей.

Создание дистрибьюторско-дилерской сети продиктовано необходимостью построения новых каналов сбыта на принципе вертикальной маркетинговой системы и обеспечения, за счет этого, эффективности продажи техники ОАО «Амкодор», запасных частей к ним и сервисных услуг в условиях изменяющейся ситуации на автомобильном рынке стран СНГ. Последнее может быть достигнуто лишь при условии постоянного контроля многофакторного поведения рынка, через обратную информационную связь между дилером и УМиС ОАО «Амкодор».

Кроме того, создание дистрибьюторско-дилерской сети призвано обеспечить повышение конкурентоспособности техники ОАО «Амкодор» за счет ее более широкого представления на рынке, высокого уровня предпродажной подготовки, сервисного обслуживания, своевременного решения вопросов по гарантии и оперативного реагирования на изменения рыночной конъюнктуры.

Основной целью дистрибьюторско-дилерской сети является достижение лидирующего положения в своих сегментах рынка и обеспечение максимальных удобств для потребителей, решая следующие задачи:

— приближение товара к конечному потребителю и обеспечение устойчивого сбыта;

— оптимизация поставок техники и запасных частей в регионы на основе результатов изучения потребительского рынка;

— постоянный сбор маркетинговой информации в регионах;

— оперативное реагирование на изменение ситуации на рынке;

— ускорение и упрощение финансовых расчетов;

— поддержание на высоком уровне репутации ОАО «Амкодор» и его продукции;

— обеспечение фирменного проведения ТО и ремонта, гарантийного обслуживания от ОАО «Амкодор» в регионе эксплуатации дорожно-строительной техники.

На ОАО «Амкодор» предложены следующие действия материального стимулирования дилеров:

— ввести бонус за привлечение новых клиентов.

Так, процент при первой отгрузке должен быть ниже, чем за продажу постоянному клиенту, но в дальнейшем, для мотивации на активную работу по удержанию нового клиента и его перевод в категорию лояльных, дилеру в течение 3-х месяцев за отгрузки этому клиенту выплачивается % по прогрессивной шкале (с каждой следующей отгрузкой % повышается).

По истечению этого срока клиент попадает в пул постоянных клиентов с соответствующим этой категории процентом. Для того чтобы избежать дальнейшей потери интереса к этому клиенту со стороны дилера, предлагается раз в год выплачивать за него, если он сохраняется, небольшой дополнительный поощрительный бонус.

Данный механизм позволит добиться расширения клиентской базы, так как дилер будет мотивирован не только найти нового клиента, но и обеспечить его переход в разряд постоянных, стремясь в эти 3 месяца, пока % нарастает, максимально использовать все возможные рычаги своего профессионального воздействия на заказчика, чтобы тот не только не отказался от сотрудничества, но и расширил ассортимент своего заказа. Сопоставим данные до начала реализации проекта по совершенствованию стимулирования дилеров с показателями в ходе его реализации (табл. 7.15).

Таблица 7.15. Динамика основных результатов деятельности дилеров на сегменте г. Москва и Московская обл. ОАО «Амкодор» в результате предложенного мероприятия, млн. руб.

Примечание. Источник: собственная разработка по данным предприятия По данным таблицы 7.15 можно сделать следующий вывод: за период, отведенный на апробацию разработанного и внедренного проекта мероприятий по стимулированию дилеров, абсолютно все показатели продемонстрировали тенденцию роста.

Так, увеличение объема продаж говорит само за себя: объем продаж вырос на 3799 млн руб., темп роста составил 107,5%.

Чистая прибыль от продаж выросла на 226,1 млн руб., темп роста составил 108,2%.

Соответственно, выросла и рентабельность продаж: на 0,03 п.п., темп роста составил 100,6%. Это произошло отчасти и по причине перераспределения пула продаж в сторону более выгодных для предприятия позиций.

Соблюдение стандартов обслуживания клиентов выразилось в снижении таких показателей, как количество рекламаций и количество потерянных клиентов, а также в увеличении притока новых клиентов (в том числе перешедших в категорию лояльных — с повторной отгрузкой) и возвращения некоторых бывших клиентов.

3. Отношения между производителем, в данном случае — это ОАО «Амкодор» и посредником — дилером, зафиксированы в дилерском договоре. ОАО «Амкодор» заключает два вида дилерский соглашений:

— кандидатский дилерский договор

— дилерский договор.

Кандидатский дилерский договор подписывается с компаниями, которые планируют осуществлять продвижение и продажу техники ОАО «Амкодор» в новом регионе, и должны пройти «испытания». Данный вид соглашения действует в течение 6 месяцев, и по истечению этого периода на основе анализа деятельности претендента принимается решении о дальнейшем сотрудничестве с данной компанией: отклонение претендента, продление кандидатского договора либо заключение основного дилерского соглашения.

Основной дилерский договор заключается на год с последующим его продлением. В нем для выполнения своих обязанностей за «Дилером» закрепляется «Договорная территория», определяются обязанности производителя и дилера, регламентируется рекламная деятельность дилера. В соответствии с данным договором для анализа его деятельности предприятием регулярно предоставлять данные о ценах реализации продукции, о количестве и номенклатуре товара на складах, отчет о рекламной деятельности, отчет о сервисном обслуживании и потребительских свойствах продукции, а также информацию о рынке и конкурентах.

При оформлении договоров, действие которых распространяется на дальнее и ближнее зарубежье, указываются также:

— валюта платежа;

— форс-мажорные обстоятельства;

— порядок предъявления претензий и исков;

— порядок разрешения споров и обращения в судебные органы;

— другие дополнительные и особые условия (например, порядок информирования в случае изменения адресов и реквизитов, расчетных счетов, и др.)

Тексты договоров с зарубежными контрагентами составляются, как правило, на русском (белорусском) языке и языке контрагента. Договоры поставки, должны содержать следующие условия:

— предмет договора;

— наименование товара, его количество;

— ассортимент, качество и комплектность;

— цель приобретения товара (для собственного производства или потребления, вывоза из Республики Беларусь, оптовой или розничной торговли, переработки на давальческих условиях, поставки для государственных нужд или по квотам);

— цена товара с учетом НДС, порядок расчетов и сумма договора;

— формы расчетов — предоплата, аккредитив, вексель, отсрочка платежей на определенный срок.

Предлагается на ОАО «Амкодор» провести семинар на тему: «Договорные отношения с клиентом». Основное внимание следует уделить вопросам формирования цены, так как после того, как товар продемонстрирован клиенту, у клиента возникает огромное количество вопросов по поводу цены, скидки, объемах поставки, сроках оплаты, а также других существенных условий поставки товара. При определении скидки на товар, продавцу необходимо будет назвать цену с учетом скидки. Это означает то, что любой клиент ждет от нас каких-либо уступок в отношении цены товара. Когда мы предлагает ему скидку, это формирует определенную лояльность к нашей компании и дает намм преимущество перед конкурентами. После того, как все договорные вопросы решены подписывается договор.

Итак, чтобы привлечь клиентов, предприятие должно каким-то образом «просигнализировать» потенциальному покупателю о себе и вызвать у него желание обратиться именно к нему. Для достижения такого результата вовсе не обязательно снижать цену на весь товар, достаточно снизить цену лишь на несколько наиболее интересных с точки зрения покупателя — так называемых «сигнальных товаров». Прежде всего, ассортимент предприятия должен быть взаимосвязанным, тогда покупатели будут приобретать не только товар со скидкой, но и другие товары, предлагаемые продавцом. Выполнение этого условия весьма существенно, поскольку покрытие потерь от снижения цен на некоторые товары должно осуществляться за счет дополнительной реализации других ассортиментных групп, на которые цена может быть и завышенной.

Следует также сказать о снижении цен для некоторой «особой» группы покупателей, например, постоянных клиентов. Выручка, приходящаяся на категорию покупателей, которые будут включены в список для предоставления скидок, должна составлять незначительную долю в общем объеме получаемой выручки, так как предоставляя скидки клиентам, которые занимают значительную долю в общем объеме продаж предприятия, руководство идет на прямые потери. Следует помнить, что скидки могут предоставляться только в размерах, не превышающих примененные оптовые надбавки.

В заключение отметим, что, принимая решение о выборе того или иного уровня цены, руководству предприятия целесообразно опираться на несколько цен, рассчитанных для одного и того же товара, поскольку это позволит оценить возможности получения прибыли с различных сторон: исходя из спроса на товар, качества продукции, воспринимаемой ценности товара потребителем, уровня затрат на производство — и выбрать оптимальный уровень цены в сложившейся рыночной ситуации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Завод «Ударник» — первенец белорусской индустрии, родившийся еще задолго до появления МАЗ и МТЗ. Он по праву занимает одну из ведущих позиций по производству специальной техники на территории СНГ.

ОАО «Амкодор» относится к производствам серийного типа. Территориально предприятие расположено на трех производственных площадках: завод «Ударник», где изготавливаются вилочные и колесные погрузчики, погрузчики с бортовым поворотом, погрузчики непрерывного действия, гидравлическое оборудование; завод «Дормаш», где изготавливается машины лесопромышленного комплекса, погрузчики грузоподъемностью 6−7 тонн, аэродромно — уборочные машины, гидромеханические передачи; завод «Дормашмет» — первичная переработка металла (входит в состав производства погрузчиков).

На предприятии идет наращивание объемов производства и реализации продукции как в фактических так и в сопоставимых ценах, однако в 2012 году наблюдается снижение темпов роста: в фактических ценах 10,9% ((418 337−376 988)/376 988) вместо 29,1, в сопоставимых 1,4% ((411 584−405 882)/405 882)) вместо 34,5%. Данное снижение вызвано сложной экономической ситуацией в строительной отрасли страны.

На предприятии активно ведется техническое перевооружение производства. Так рост активной части основных средств в 2013 году по сравнению с 2012 составил 163,4%, в то время как рост основных средств в целом составил 140,9%.

В последнее время в связи с большой материало и энергоемкостью производства, растущими ценами на сырье и топливо, наблюдается значительный рост затрат на материальные ресурсы 163,4%, себестоимости товарной продукции 156,9%, увеличение затрат на рубль товарной продукции 99,8%. Поэтому на предприятии активно проводятся мероприятия по снижению потребления энергоресурсов, снижения материалоемкости продукции. Данный рост затрат негативно повлиял и на конечный финансовый результат работы. Так чистая прибыль предприятия в 2012 г. сократилась на 12,3% ((41 270−47 032)/47 032), но благодаря организационно техническим мероприятиям в 2013 году предприятие получило уже чистой прибыли на 18,2% больше чем в предыдущем ((48 768−41 270)/41 270).

Рентабельность реализованной продукции в последние годы имела тенденцию к снижению. Так в 2013 г. рентабельность составила 14,2% что ниже уровня 2011 г. на 4,2%. Этот негативный спад обусловлен ростом цен на основное сырье и материалы, используемые в технологическом процессе.

В настоящее время на ОАО «Амкодор» действует отдел маркетинга. В штате отдела введена должность специалист по маркетингу.

Отпускные цены на ОАО «Амкодор» формируются затратным методом. Данный метод предполагает формирование цены на основе плановой себестоимости, всех видов установленных налогов и неналоговых платежей, прибыли необходимой для воспроизводства.

В процессе исследования были предложены следующие мероприятия по совершенствованию ценовой политики ОАО «Амкодор»

1. Разработка прогрессивной шкалы скидок. В данном мероприятии предлагается увеличить размер предоставляемой скидки с 3% до 6%. Таким образом, увеличение скидки простимулирует покупателей вносить всю сумму сразу и тем самым приведет к уменьшению дебиторской, а следовательно и кредиторской задолженности, при этом увеличится объем продаж на 10%, эффект равен 40,8 млн руб., суммарные альтернативные затраты — 52,1 млн руб.

2. Активация личных продаж. На ОАО «Амкодор» предложены следующие действия материального стимулирования дилеров: ввести бонус за привлечение новых клиентов. Так, увеличение объема продаж говорит само за себя: объем продаж вырос на 3799 млн руб., темп роста составил 107,5%. Чистая прибыль от продаж выросла на 226,1 млн руб., темп роста составил 108,2%. Соответственно, выросла и рентабельность продаж: на 0,03 п.п., темп роста составил 100,6%.

3. Совершенствование договорной работы в плане установление цены на продукцию. Предлагается на ОАО «Амкодор» провести семинар на тему: «Договорные отношения с клиентом». Основное внимание следует уделить вопросам формирования цены.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Налоговый кодекс РБ № 71-З от 29.12.2009 г. (в редакции от 30.12.2014 г. № 224-З).

2. Указ Президента Республики Беларусь от 19.05.2010 г. № 285 «О некоторых мерах по стабилизации цен (тарифов) в Республике Беларусь».

3. Положения о лицензировании отдельных видов деятельности, утвержденного Декретом Президента Республики Беларусь от 14.07.2003 N 17 и представлением Министерства экономики Республики Беларусь от 23.01.2009 N 12−07−09/401 «О привлечении к ответственности юридических лиц и индивидуальных предпринимателей за нарушение ими порядка осуществления лицензируемой деятельности» .

4. Инструкции о порядке формирования и применения цен и тарифов (в ред. постановления Минэкономики от 13.11.2008 N 216), утвержденной Постановление Министерства экономики Республики Беларусь 10.09.2008 N 183.

5. Аткинсон, Д. Все о продажах / Пер. с англ. С. Орленко. — Минск: ФАИР-ПРЕСС, 2010. 205 с.

6. Голубкова, Е. Н. Маркетинговые коммуникации / Е. Н. Голубкова. — Минск: Фин-пресс, 2009. — 360 с.

7. Гембл, П. Маркетинг взаимоотношений с потребителями / Пер. с англ. В. Егорова. — Минск: ФАИР-ПРЕСС, 2011. — 520 с.

8. Денни, Р. Продажа ради успеха / Пер. с англ. А. Котельникова. — Минск: Лори, 2010, с. 11−24.

9. Полещук, И.И., Терешина В. В. Ценообразование. Минск: БГЭУ, 2006. — 420 с.

10. Полещук, И. И. Ценообразование и маркетинг. Минск: Мисанта, 2007. — 520 с.

11. Липсиц, И. В. Коммерческое ценообразование. Москва: БЕК, 2011 г.

12. Чубаков, Г. Н. Стратегия ценообразования в маркетинговой политике предприятия. Москва: ИНФРА-М, 2011. — 420 с.

13. Ценообразование и рынок. Под редакцией Пунина Е. И., Рычкова С. Б. Москва: Прогресс, 2012. — 584 с.

14. Попов, Е. В. Продвижение товаров и услуг: Учеб. пособие / Е. В. Попов. — Минск: Финансы и статистика, 2010. 420 с.

15. Ребрик. С. Тренинг профессиональных продаж / С. Ребрик. — Минске: Эксмо, 2009. 320 с.