Кадровое обеспечение системы управления человеческими ресурсами. 
Требования к hr-менеджеру

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Минский филиал федерального государственного бюджетного образовательного учреждения высшего образования

" Российский экономический университет имени Г. В. Плеханова" (Республика Беларусь) Кафедра Экономики Контрольная работа по дисциплине «Управление человеческими ресурсами»

на тему: «Кадровое обеспечение системы управления человеческими ресурсами. Требования к hr-менеджеру»

Студент Сухоцкая К.А.

Минск 2016

• Введение
• 1. Кадровое обеспечение системы управления человеческими ресурсами. Требования к HR-менеджеру
• 2. Анализ кадрового обеспечения человеческими ресурсами на «Транснациональной компании Raiffeisen International»
• Заключение
• Список использованных источников

Под кадровым обеспечением системы управления персоналом понимается необходимый количественный и качественный состав работников кадровых служб предприятия.

Не так давно на российских и белорусских предприятиях наблюдалась проблема чрезвычайно низкого уровня профессиональной подготовки, что объяснялось отсутствием специалистов в области менеджмента, недостаточным количеством социологов, психологов. Следствие такого низкого профессионального уровня — некомпетентность в принятии решений по управлению персоналом. Наблюдался низкий уровень образования, неблагоприятный возрастной состав, низкая оплата труда кадровиков. И как следствие — высокая текучесть кадров.

В настоящее время подразделения по управлению персоналом отечественных организаций укомплектованы во многих случаях людьми, не имеющими профессиональных навыков. К тому же требования к кадрам и должностные инструкции не отвечают современным задачам организаций. Крайне необходима система подготовки и переподготовки работников центров управления персоналом.

Именно проблема подбора таких сотрудников в кадровые службы выступает в качестве цели курсовой работы. Решение проблемы кадрового обеспечения системы управления персоналом включает в себя решение следующих задач: анализ структуры и штата кадровой службы, а также роли и места подразделения в управлении человеческими ресурсами на предприятии; определение требований к работникам кадровых служб, содержания работы руководителей и специалистов, определение численности персонала кадровых служб.

В данном случае для отечественных предприятий полезен опыт работы по подбору кадровиков в зарубежных компаниях, в частности опыт «Транснациональной компании «Raiffeisen International», где кадровые службы имеют высокий статус и обладают широкими полномочиями при принятии решений в отношении персонала, а также при решении общих вопросов развития бизнеса.

кадровое обеспечение человеческий ресурс

1. Кадровое обеспечение системы управления человеческими ресурсами. Требования к HR-менеджеру

В современных условиях наиболее приоритетными направлениями работы служб управления персоналом, является решение следующих задач:

· обеспечение соответствия уровня квалификации требованиям современной экономики, где базовые навыки и знания требуют непрерывного обновления;

· контролирование роста издержек на рабочую силу;

· определение политики многонациональных корпораций в области сочетания найма дешевой рабочей силы зарубежных стран и населения собственных стран;

· расширение норм, регулирующих трудовые и организационные отношения, от соблюдения трудового законодательства до морально-этических норм (например, в области вопросов дискриминации, здорового образа жизни и т. д.);

· разработка методов поддержки сотрудников, работающих на виртуальной основе при помощи телекоммуникационных средств связи дома и не посещающих офис.

В современных организациях функции службы УП условно можно подразделить на два вида:

· управление трудовыми отношениями;

· документальное оформление трудовых отношений.

Управление трудовыми отношениями включает следующие функции:

· планирование персонала;

· обеспечение организации персоналом;

· оценка персонала;

· профессиональное обучение и развитие персонала;

· организация системы вознаграждения и социального развития;

· координация работы по управлению качеством условий труда и соблюдению техники безопасности.

В общей сложности данные функции соответствуют функциям системы управления персоналом, описанным выше.

Оформление трудовых отношений включает следующие функции:

· подготовка кадровых приказов;

· ведение форм обязательной первичной учетной документации по учету труда и его оплаты;

· оформление и учет трудовых книжек;

· ведение личных дел;

· консультирование сотрудников;

· составление и корректировка графиков отпусков;

· оформление документов, связанных с различными выплатами, пособиями и льготами;

· и некоторые другие функции.

Следует отметить, что структура кадровой службы в конкретной организации должна определяться ее функциями и задачами, а не наоборот. Количественный состав службы УП

Как видно из приведенных выше перечней, данные службы выполняют широкий ряд функций, связанных с существенными трудозатратами. При расчете количественных и качественных показателей состава службы управления персоналом необходимо учитывать следующие факторы:

· общая численность работников организации;

· специфика деятельности организации, а также производственные масштабы;

· социальная характеристика организации, структурный состав и квалификация персонала (наличие различных категорий персонала — рабочих, специалистов со средним или высшим образованием);

· уровень сложности и комплексности задач, решаемых службой управления персоналом.

Расчет численности персонала различных подразделений организации, в том числе и службы управления персоналом, можно выполнять различными методами.

Экономико-математические методы подразумевают разработку математических моделей для реальных организационных процессов и позволяют выявить оптимальные показатели для рассматриваемых процессов.

Метод сравнений (аналогий) позволяет составлять требования к службе управления персоналом на основании анализа состава кадровых служб других организаций.

Экспертный метод позволяет определить потребность в специалистах по управлению персоналом на основании мнения экспертов в области управления персоналом.

Метод прямого расчета позволяет определить численность работников службы управления персоналом через такой коэффициент, как норма трудоемкости. Трудоемкость, как правило, определяется следующими способами: эмпирическим, расчетно-аналитическим, методом аналогий, экспертным методом. Установив норму трудоемкости, можно рассчитать численность подразделения на определенный период времени (например, на 1 год) по следующей формуле:

Ч = Т * К/Ф_п

· Ч — численность подразделения;

· Т — общая трудоемкость всех работ, выполняемых в отделе за год (в человеко-часах);

· К — коэффициент, учитывающий затраты времени на выполнение работ, не предусмотренных в Т (К ~ 1,15);

· Ф — полезный фонд рабочего времени одного работника за год (в часах).

Современный опыт зарубежный стран показал эффективность метода определения численности сотрудников служб управления персоналом на базе норм обслуживания, которые характеризуют количество сотрудников организации, которых может обслужить один сотрудник отдела. В различных странах сложились следующие средние нормы обслуживания: в США на 100 сотрудников, работающих в организации, приходится 1 сотрудник службы управления персоналом; во Франции на 130 работающих — 1 сотрудник; в Японии на 100 работающих — 2−3 сотрудника.

Указанные соотношения являются средними и могут существенно различаться по отраслям и секторам экономики. В самых крупных компаниях США численность таких служб достигает 150 человек. Российские отделы управления персоналом в основном держатся возле нижнего уровня этого показателя — 100 сотрудников на одного специалиста по управлению персоналом.

Следует отметить, что при планировании численности отделов управления персоналом могут использоваться сразу несколько из перечисленных методов. Так, например, метод экспертной оценки используется как составляющая часть других методов.

На данном этапе наблюдается тенденция не абсолютного, а относительного роста численности отделов управления персоналом, что связано, в первую очередь, с автоматизацией рабочих мест специалистов по управлению персоналом и с привлечением услуг внешних компаний в области решения кадровых вопросов, во вторую очередь.

Расчет количественной потребности в специалистах служб управления персоналом проводится параллельно с определением качественной потребности, то есть потребности в работниках для определенных направлений деятельности требуемой квалификации.

Основным нормативным документом, предназначенным для обоснования рационального разделения и организации труда, правильного подбора, расстановки и использования персонала, является Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих. В справочнике приводится перечень и описание должностей, в том числе для системы управления персоналом. В соответствии со справочником (1998 г., с изменениями от 2001 г.), для системы управления персоналом предусмотрены следующие виды должностей:

· должности руководителей (заместитель директора по управлению персоналом; менеджер по персоналу; начальник лаборатории (бюро) по организации труда; начальник (бюро) лаборатории (бюро) по социологии труда; начальник нормативно-исследовательской лаборатории по труду; начальник отдела кадров; начальник отдела организации и оплаты труда; начальник отдела охраны труда; начальник отдела подготовки кадров);

· должности специалистов (инженер по нормированию труда; инженер по охране труда; инженер по подготовке кадров; инспектор по кадрам; профконсультант; психолог; социолог; специалист по кадрам; техник по труду; экономист по труду);

· должности технических исполнителей (табельщик, учетчик, хронометражист и т. д.).

Для каждой из указанных должностей в Квалификационном справочнике приводится квалификационная характеристика. Квалификационная характеристика имеет три следующих раздела:

· в разделе «Должностные обязанности» установлены основные трудовые функции, которые могут быть поручены полностью или частично работнику, занимающему данную должность с учетом технологической однородности и взаимосвязанности работ, позволяющих обеспечить оптимальную специализацию служащих;

· в разделе «Должен знать» содержатся основные требования, предъявляемые к работнику в отношении специальных знаний, а также знаний законодательных и нормативных правовых актов, положений, инструкций и других руководящих материалов, методов и средств, которые работник должен применять при выполнении должностных обязанностей.

· в разделе «Требования к квалификации» определены уровень профессиональной подготовки работника, необходимой для выполнения предусмотренных должностных обязанностей, и требования к стажу работы. Уровни требуемой профессиональной подготовки приведены в соответствии с Законом Российской Федерации «Об образовании» .

Как уже отмечалось, состав служб управления персоналом определяется уровнем сложности и комплексности решаемых задач. Например, численность сотрудников по организации обучения персонала обусловлена тем, проводится ли обучение организацией самостоятельно или с привлечением услуг внешних тренинговых компаний и учебных заведений, а также количеством учебных программ, реализуемых одновременно, и длительностью обучения.

Исходя из анализа опыта зарубежных организаций, а также опыта некоторых российской организаций, можно сказать, что на сегодняшний день в кадровых службах (департаментах, управлениях и т. д.) существуют следующие должности, занимаемые специалистами в области управления человеческими ресурсами.

Руководитель (hr) службы по управлению персоналом, который отвечает за решение всех кадровых вопросов организации. В настоящее время руководитель hr-службы (директор по персоналу) является одной из ключевых фигур в топ-менеджменте компании и наряду с другими руководитеями принимает решения в области ее стратегического развития, а также текущей работы.

Менеджер по персоналу (hr-менеджер): решает все вопросы управления персоналом от кадрового делопроизводства до социальных льгот. Однако, на практике выделяют следующие специализации hr-менеджеров:

Менеджер по компенсации. К обязанностям этого специалиста относится расчет ставок заработной платы в зависимости от трудового вклада для каждого сотрудника, а также анализ уровня заработной платы по отрасли в целом и участие в финансовом планировании организации.

Менеджер по социальным льготам. Повышать уровень заинтересованности и мотивированности персонала позволяет такой эффективный инструмент, как пакет социальных льгот (социальный пакет). Учитывая многообразие льгот, которые могут быть включены в социальный пакет (различные виды страхования, включая, медицинское и страхование жизни для сотрудников и членов их смей, оплата питания в течение рабочего дня, транспортные расходы, оплата досуга сотрудников и т. д.), расходы на него могут значительно превысить финансовые возможности организации. В обязанности менеджера по социальным льготам входит разработка оптимального пакета в соответствии с потребностями и возможностями организации, а также ее сотрудников, и эффективное управление им.

Рекрутер (специалист по найму). Одной из ключевых функций кадрового менеджмента является подбор подходящих специалистов на вакантные должности. Рекрутеры отвечают за обеспечение привлечения кандидатов на вакантные должности и отбор наиболее подходящей кандидатуры. Рекрутеры должны хорошо знать компанию, на которую они работают и должны уметь объяснить соискателям на должность политику компании, условия работы в должности, а также уметь ответить на вопросы соискателей относительно требований вакантной должности. Кроме того, рекрутеры должны владеть широким набором методов привлечения и оценки кандидатов на вакантную должность.

Специалист по обучению. В круг его обязанностей входит: адаптация новых сотрудников на рабочем месте (ознакомление с организацией и непосредственно с работой), а также разработка и проведение учебных мероприятий по обучению сотрудников. Целью таких мероприятий может являться: приобретение новых навыков, необходимых для работы (например, с новым оборудованием, программным обеспечением); подготовка персонала, занимающего более низкие должности к работе на руководящих должностях; развитие у менеджеров среднего и высшего звена навыков межличностного общения.

Специалист по трудоустройству уволенного персонала. Такие специалисты работают с теми служащими, которых увольняют из организации. В зарубежной практике компании часто заботятся о трудоустройстве своих бывших сотрудников. Специалист по трудоустройству помогает определить направление поисков новой работы, найти вакансию и подготовить резюме.

Специалист по кадровому делопроизводству. К обязанностям таких сотрудников полностью относится функция оформления трудовых отношений (ведение трудовых книжек сотрудников, подготовка кадровых приказов, ведение первичной отчетной документации, оформление больничных листов и т. д.) В связи с регулярным изменением современной российской законодательной базы специалист в области кадрового делопроизводства должен периодически повышать свою квалификацию в этой области.

Стоит отметить, что некоторые перечисленные выше специалисты в области управления персоналом могут работать в организации как штатные, а также как внештатные сотрудники. Это зависит от частоты и регулярности проведения тех или иных кадровых мероприятий (например, рекрутинговых кампаний, учебных мероприятий, увольнений и т. д.)

Помимо перечисленных выше профессиональных знаний в различных областях кадрового менеджмента, а также в области трудового законодательства, к hr-менеджерам различных специализаций также предъявляется ряд требований к качествам, которыми они должны обладать в современных условиях. К ним относится:

· знание сферы деятельности и специфики организации — hr-специалисты должны иметь четкое представление о потребностях клиентов организации, движущих силах отрасти, понимать специфику производства и видеть стратегические перспективы развития. Это позволяет обеспечить эффективность кадровых мероприятий.

· лидерство и способность управлять изменениями — кадровая служба играет ключевую роль в управлении современной организацией, поэтому ее сотрудники должны обладать критическими для этого процесса навыками, такими как навыки планирования, анализа, принятия решений, эффективной коммуникации, создания рабочих групп, мотивирования и разрешения конфликтов. Все это необходимо для успешного управлениями изменениями, которые организации претерпевают в условиях нестабильной внешней среды.

· способность к обучению и развитию — способность к постоянному обновлению профессиональных знаний и навыков позволяет управлять процессом обновления знаний и навыков сотрудников всей организации.

· навыки финансового планирования — мероприятия по управлению персоналом являются затратными и требуют жесткого финансового планирования. На практике бюджет кадровой службы является наиболее обсуждаемым на уровне руководителя организации, т.к. окупаемость этих расходов не всегда так очевидна, как, например, инвестиции в заведомо рентабельные мероприятия, такие как вложения в строительство и инвестиционные портфели и т. д. Кроме того, наличие на сегодняшний день огромного спектра наработанных эффективных методов управления персоналом (зачастую являющихся дорогостоящими и приходящихся «по карману» крупным организациям), заставляет руководителя кадровой службы делать выбор в пользу тех. которые наиболее адекватны поставленным целям и имеющимся финансовым возможностям.

· эффективное сотрудничество с другими подразделениями — способность сотрудников кадровой службы осуществлять горизонтальные взаимодействия с целью решения текущих рабочих задач, а также получения обратной связи на кадровые мероприятия. Например, такие взаимодействия необходимы с финансовой и юридической службами организации, с отделом информационных технологий, а также с производственными подразделениями.

Необходимо заметить, что идеальной точки зрения на роль менеджера по персоналу быть не может — каждая организация по-своему уникальна и то, какое место займет в ней hr-менеджер будет зависеть от специфики ее деятельности, а также от его личности.

Еще раз стоит подчеркнуть, что структура и состав служб управления персоналом определяются спецификой деятельности организации и кругом кадровых вопросов, решаемых в этой организации.

Существует ряд общих требований, которые предъявляются к должностным обязанностям HR-менеджера. Перечислим основные направления деятельности менеджера по персоналу, круг задач которого во многом зависит от специфики компании, а некоторые из них могут решаться совместно с руководителем HR-подразделения.

1. Подбор, отбор и адаптация персонала.

В обязанности менеджера по персоналу входит заполнение вакансий сотрудниками, чей уровень подготовки соответствует текущей и планируемой ситуации в компании.

В число задач, которые решает менеджер по персоналу, входит:

— определение потребности подразделений в персонале, формулировка целей, постановка задач и определение требований к должности, первичный анализ уровня заработной платы (совместно с руководителем подразделения);

— выбор средств подбора персонала (кадровые агентства, центры занятости, вузы, пресса, Интернет, база данных кандидатов компании, внутренний конкурс);

— определение методов отбора кандидатов на вакансию (резюме, анкета, собеседование, проведение деловых игр);

— разработка системы мотивации, определение условий труда, подписание трудового договора;

— подготовка плана адаптации (плана вхождения в должность) сотрудника — социализация, первичное обучение;

— курирование и оценка индивидуальной деятельности сотрудника в период испытательного срока (совместно с руководителем подразделения), уточнение мотивационного пакета.

2. Обучение.

Менеджер по персоналу должен с учетом компетенций сотрудников успешно решать задачи текущего и перспективного периодов. Его задачи в этой области следующие:

— определение потребности в обучении сотрудников подразделений, формулировка целей, задач и требований к программам обучения (совместно с руководителем подразделения);

— анализ, выбор и обоснование внешних программ обучения для персонала;

— разработка, организация и проведение внутренних программ обучения;

— анализ оценок, данных сотрудниками компании программам обучения;

— анализ результатов обучения.

3. Развитие.

Важным направлением деятельности менеджера по персоналу является удовлетворение потребности сотрудников в карьерном росте (в соответствии с целями компании), в связи с чем основными задачами HR-менеджера является:

— выявление ключевых, перспективных сотрудников (совместно с руководителем подразделения);

— формирование кадрового резерва компании;

— анализ развития персонала — изменений, произошедших в деятельности сотрудников до и после пройденных программ обучения, развития (совместно с руководителем подразделения);

— оценка индивидуальной деятельности сотрудника (аттестация) с постановкой задач на последующий период и предоставлением обратной связи;

— составление плана развития карьеры сотрудников и его внедрение (совместно с руководителем подразделения).

4. Мотивация.

HR-менеджер моделирует ситуацию, при которой у каждого сотрудника выявлено и развито предельно возможное количество уровней потребностей, совпадающих с целями компании, и при этом степень их удовлетворения максимальна.

Задачи, которые решает менеджер по персоналу:

— определение потребности в дальнейшем обучении, стажировках, формулировка целей, постановка задач, предложений для конкретного сотрудника, принципы индивидуальной мотивации, анализ уровня заработной платы;

— оценка индивидуальной деятельности (аттестация) сотрудника с уточнением желаемых для компании результатов на последующий период, уточнением мотивационного пакета (совместно с руководителем подразделения).

5. Развитие корпоративной культуры.

Менеджер по персоналу обеспечивает максимально возможное совпадение ценностей и целей каждого сотрудника с ценностями и целями компании. Решаемые им задачи:

— знание целей и перспектив компании всеми сотрудниками;

— определение ценностей сотрудников компании (совместно с руководителем подразделения);

— своевременное доведение и разъяснение всей значимой информации до сотрудников (совместно с руководителем подразделения).

6. Обеспечение комфортных условий труда и коммуникации.

HR-менеджер обеспечивает возможности максимальной реализации потенциала каждого сотрудника посредством созданных условий труда и технологий.

Задачи, которые он решает, следующие:

— эргономика рабочих мест (совместно с руководителем подразделения);

— улучшение условий труда сотрудников.

Он также отвечает за обеспечение результативной и эффективной передачи информации при помощи любого информационного обеспечения компании, поэтому в задачи менеджера по персоналу входит:

— своевременное и качественное предоставление информации сотрудникам компании (размещение на внутреннем сайте, информационных досках);

— курирование подразделений (разъяснение сотрудникам информации, принятых руководством компании решений).

7. Программа социальной поддержки и защиты.

Обеспечить уверенность сотрудников в завтрашнем дне, в какую бы непредвиденную ситуацию они ни попали, — одна из задач менеджера по персоналу, требующая:

— анализа ситуации;

— оказания помощи в индивидуальном порядке (кредитная политика, материальная помощь).

8. Развитие компании с использованием человеческих ресурсов.

Менеджер по персоналу управляет человеческими ресурсами через менеджеров всех уровней, например путем:

— делегирования текущих функций и задач линейным менеджерам;

— обучения и подготовки линейных менеджеров к решению функциональных задач HR-менеджера;

— развития компании (сотрудников) за счет разработки и внедрения новых проектов.

В работе с персоналом менеджеру необходимо анализировать, разрабатывать, организовывать, внедрять, совершенствовать и делегировать линейным менеджерам следующие процессы:

— подбор, отбор и наем новых сотрудников;

— подготовку плана введения в должность и адаптации вновь принятых сотрудников;

— разработку и внедрение системы аттестационной оценки персонала (индивидуальные оценочные собеседования, аттестация в электронном виде, анализ получаемых результатов);

— проведение штатно-организационных мероприятий.

В организации и проведении обучения персонала также ценятся аналитические и организаторские способности HR-менеджера, который должен уметь:

— проводить обучающие программы и создавать системы обучения для сотрудников;

— проводить кадровые программы (создавать и вести базы данных, формировать и выдвигать предложения);

— внедрять индивидуальные мотивационные пакеты для сотрудников;

— проектировать и внедрять различные социальные программы.

В число ключевых компетенций HR-менеджера также входит подготовка и проведение ротации персонала, а его способность передавать знания, умения и навыки линейным менеджерам для своевременного и качественного внедрения кадровых процессов необходима для успешной работы компании в целом. Не менее важна и способность увлечь сотрудников организацией корпоративных мероприятий (праздников, выездов, конференций). Кроме того, менеджер по персоналу должен знать кадровое делопроизводство, осуществлять контроль оформления документов в соответствии с трудовым законодательством и оформлять отчеты в соответствии со стандартами компании.

2. Анализ кадрового обеспечения человеческими ресурсами на «Транснациональной компании Raiffeisen International»

Транснациональная компания Raiffeisen International — это компания с годовым оборотом 14 млрд долл. США и филиалами в 57 странах мира, включая Беларусь, Россию и множество стран СНГ.

По мере распространения в практике Raiffeisen International идеи «производительность и качество — от человека» кадровые службы последовательно превращались в центры по разработке и реализации стратегии по труду в широком смысле слова.

Основным содержанием работы кадровых служб Raiffeisen International являются, во-первых, обеспечение рабочей силой высокого качества, включая планирование, отбор и наем, высвобождение, анализ текучести кадров и др.; во-вторых, развитие работников, профориентация и переподготовка, проведение аттестации и оценки уровня квалификации, ориентация продвижения по службе; в-третьих, совершенствование организации и стимулирования труда, обеспечение техники безопасности, социальные выплаты.

Основу кадровой работы в Raiffeisen International составляет корпоративная стратегия управления «человеческими ресурсами». Она представляет собой разработку перспективных ориентиров использования трудового потенциала, его обновления и совершенствования, развития мотивации. Это требует учета существенных структурных сдвигов на рынке труда и качественных перемен в рабочей силе на региональном, национальном и глобальном уровнях. Общекорпоративная политика в сфере труда предполагает взаимодействие этой сферы с инновационной, технологической, финансовой стратегиями и генеральными планами развития бизнеса. Динамичное организационное развитие, в частности преодоление чрезмерной централизации и бюрократизации ряда функций и делегирование полномочий и ответственности, предполагает разработку альтернативных сценариев развития «человеческих ресурсов». Перед кадровыми службами ставится задача прогнозирования будущего «человеческих ресурсов» Raiffeisen International, состояния управления персоналом через 3−5 лет.

Исходным стратегическим документом для служб управления «человеческими ресурсами» в Raiffeisen International — своего рода политической программой на всех уровнях — выступает Заявление о миссии управления «человеческими ресурсами». Этот документ декларирует определяющую роль служб руководства персоналом в достижении целей бизнеса.

В Заявлении сформулированы следующие задачи:

— всесторонняя поддержка корпоративного бизнеса;

— прогнозирование будущего «человеческих ресурсов» ЗМ и их развития, поддержка творческого лидерства, обеспечение высокого профессионализма и качества экспертизы в кадровых вопросах;

— оперативное реагирование на изменения внешних условий жизнедеятельности компании и выявление конкурентных преимуществ ЗМ;

— выявление проблем в сфере использования «человеческих ресурсов» и привлечение к ним внимания линейных руководителей для принятия соответствующих решений;

— создание условий для высокопродуктивной работы и поддержка творчества и новаторства;

— расширение знаний менеджеров компании для эффективного использования трудового потенциала работников.

Кадровые службы Raiffeisen International имеют высокий статус и обладают широкими полномочиями при принятии решений в отношении персонала, а также при решении общих вопросов развития бизнеса. Причем в последние годы влияние этих служб возросло. Система подразделений, осуществляющих управление персоналом, развернута на всех уровнях: при штаб-квартире, в производственных секторах и отделениях, на предприятиях.

На уровне штаб-квартиры подразделения управления «человеческими ресурсами» подчинены непосредственно старшему вице-президенту, который несет ответственность за этот участок работы перед главой Raiffeisen International.

Возглавляет функциональные службы вице-президент по управлению «человеческими ресурсами». Ему подчиняются непосредственно:

— функциональный вице-президент по текущему управлению «человеческими ресурсами» ;

— исполнительный директор по оперативным службам «человеческих ресурсов» ;

— исполнительный директор по стратегическим службам «человеческих ресурсов» ;

— функциональный вице-президент по международным «человеческим ресурсам» ;

— директор по планированию и системам «человеческих ресурсов» .

Функциональный вице-президент по текущему управлению «человеческими ресурсами» руководит, в свою очередь, работой:

— директора по «человеческим ресурсам» сектора информационных и аудиовизуальных технологий;

— директора по «человеческим ресурсам» сектора наук о жизни;

— директора по «человеческим ресурсам» сектора коммерческих и потребительских товаров;

— менеджера по «человеческим ресурсам» администрации и подразделений контроля качества продукции.

Исполнительный директор по оперативным службам «человеческих ресурсов» имеет в своем подчинении:

— директора по взаимоотношениям персонала на производстве;

— директора по службам занятости;

— директора по подготовке и повышению квалификации кадров;

— директора по трудовым отношениям;

— директора по назначениям на должности и исследованиям карьеры;

— менеджера по оценке кадров и научным исследованиям в сфере труда.

Исполнительный директор по стратегическим службам «человеческих ресурсов» руководит работой:

— директора по дополнительным выплатам;

— директора по материальному вознаграждению;

— директора по службам для высшего управленческого звена;

— менеджера консультативной службы «ресурсов высшего управления» ;

— менеджера по международным высшим управленческим кадрам.

Функциональный вице-президент по международным «человеческим ресурсам» работает в тесном контакте с директором по «человеческим ресурсам» и административным вопросам европейских филиалов. Директор по планированию и системам «человеческих ресурсов» отвечает за информационную и аналитическую работу.

Современные черты система кадровых служб Raiffeisen International приобрела в 2000;е годы в связи с ориентацией на децентрализованные (дивизиональные) структуры. Основное хозяйственное звено корпорации — продуктовое отделение наделяется большими полномочиями по выпуску изделий при расширении хозяйственно-финансовой самостоятельности. Поэтому с особой остротой стоит вопрос о координации деятельности отделений, проведении единой научно-технической и кадровой политики, о подборе управляющих, способных возглавлять деятельность отделений и процесс нововведений.

При сохранении прежних функций служб управления «человеческими ресурсами» особое значение приобретают тщательная разработка методов стимулирования, дифференцированный подход к трудовому потенциалу при выработке общих для всех отделений принципов и правил работы с персоналом (планирование трудовых ресурсов, разработка и осуществление программ развития персонала, ротация кадров и др.). Специалисты головной кадровой службы при штаб-квартире в первую очередь занимаются стыковкой кадровой политики и стратегии корпорации, консультируют отделения по вопросам аттестации работников, подбора людей, трудового законодательства.

Деятельность служб управления «человеческими ресурсами» основана, прежде всего, на информации. Это данные о кандидатах на рабочие места и продвижении по службе (их профессиональные, квалификационные, половозрастные характеристики, медицинские и психологические параметры, производительность и новаторская активность), о развитии трудового потенциала, вознаграждениях и дополнительных выплатах, об участии в социальных программах.

По каким основным каналам собирается и аккумулируется информация о «человеческих ресурсах»? Прежде всего, в процессе найма на работу через заявки-анкеты (своего рода расширенные листки по учету кадров), результаты тестирования и интервью. Далее, в Raiffeisen International хорошо поставлен сбор данных косвенным путем: с мест прежней работы или учебы, через «вербовщиков» и по иным неформальным каналам. Кроме того, важное место занимают результаты аттестаций, оценки учебы, рекомендации — характеристики руководителей. Вся эта информация хранится и обрабатывается через интегрированные компьютерные системы компании.

Рассмотрим подробнее процедуры найма в Raiffeisen International, Очевидно, что способность механизма управления «человеческими ресурсами» отбирать потенциально сильных работников на рынке труда составляет характерную черту Raiffeisen International. В штаб-квартире выделяются службы, курирующие вопросы найма и отбора производственных рабочих, ученых и инженеров, работников сбыта, административно-управленческого аппарата, а также службы развития карьеры, занимающиеся внутренним наймом и перемещениями внутри корпорации.

О масштабах работы в этом направлении свидетельствуют следующие данные. Ежегодно в подразделения Raiffeisen International в Австрии принимаются около 1800 человек

Как правило, для приема на работу кандидаты присылают заявки по почте. Ежегодно Raiffeisen International в Австрии получает 35 тыс. таких заявок, причем каждому заявителю дается ответ. Письма циркулируют как в обычной форме, так и через систему электронной почты.

На первом этапе 94% желающих отсеиваются. Оставшиеся 6% включаются в соперничество через «программы кандидатов». Данные на них обрабатываются и классифицируются компьютерами. Затем фирма за свой счет приглашает кандидата на собеседование. В зависимости от заинтересованности Raiffeisen International в этом человеке данные на него попадают в одну из двух групп информации, где хранятся соответственно полгода или два года. Несомненно, эта информация носит конфиденциальный характер. Она затем дополняется результатами интервью.

Наряду с получением заполненных анкет Raiffeisen International сама ведет активный поиск потенциальных кандидатов на работу.

Важнейший источник пополнения кадрового корпуса компании — колледжи и университеты. Служба управления «человеческими ресурсами» старается расширить круг талантливых кандидатов. Из университетов, расположенных в Англии, принимают не более 20% всех молодых работников. На категории научно-инженерных кадров в общей численности вновь нанятых молодых специалистов 65% составляют выпускники 15 разных американских университетов, которые являются целевыми для Raiffeisen International.

Заключение

Сегодня качественная работа кадровых служб имеет как никогда большое значение для эффективного функционирования предприятия. И поэтому службы управления персоналом должны быть укомплектованы специалистами, способными успешно решать широкий спектр вопросов деятельности предприятия и совместно с другими службами активно влиять на эффективность работы предприятия.

На практике сложно подобрать в кадровые службы специалистов с учетом требуемых качественно новых характеристик. Это объясняется тем, что образовательный уровень руководителей кадровых служб самый разный, еще не выработались общие подходы к подготовке как руководителей, как и специалистов кадровых служб фирм и предприятий, министерств и ведомств. Но уже сегодня просматривается тенденция: руководитель кадровой службы должен быть управленцем, многосторонним специалистом, который умеет вести дело в интересах всего предприятия. Он должен владеть навыками управления и использования современных информационных технологий, иметь хорошие знания и практические навыки в области трудовых отношений. Прежде чем производить набор работников в кадровые службы, нужно определить их количественный состав.

При отборе и выдвижении работников кадровых служб следует максимально учитывать мнение трудового коллектива, поскольку работник по кадрам в силу специфики своей деятельности должен отвечать высоким моральным требованиям. Такому работнику должны быть присущи ориентация на общение и взаимодействие с другими людьми, требовательность к себе и самокритичность, развитое чувство ответственности и неподдельный интерес к людям, простота и человечность, контроль своего поведения и эмоций, умение слушать.

Список использованных источников

1. Базаров, Т. Ю. Управление персоналом [Текст]: учебник / Т. Ю. Базаров и др. — М.: ЮНИТИ, 2009. — 560 с.

2. Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации [Текст]: учебник / А. Я. Кибанов. — М.: ИНФРА-М, 2010. — 695 c.

3. Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации [Текст]: учебное пособие / А. Я. Кибанов, И. Б. Дуракова. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 301 с.

4. Коллис, Д. Корпоративная стратегия. Ресурсный подход [Текст]. — М.: Олимп-Бизнес, 2007.

5. Вахрушина, М. А. Управленческий анализ [Текст]: учебное пособие / М. А. Вахрушина. — М.: Омега — Л, 2010. — 399c.

6. Мильнер, Б. З. Теория организации [Текст] / Б. З. Мильнер. — М: ИНФРА-М, 2004. — 648 с.

7. Мильнер, Б. З. Управление современной компанией [Текст] / Б. Мильнер, Ф. Лис. — М: ИНФРА-М, 2001. — 586 с.

8. Румянцева, З. П. Общее управление организацией. Теория и практика [Текст]: учебник. — М.: ИНФРА-М, 2001. — 304с.

9. Смирнов, Э. А. Основы теории организации [Текст]. — М.: ЮНИТИ, 2002. — 412 с.

10. Смирнов, Э. А. Теория организации [Текст]. — М.: ИНФРА-М, 2000. — 364 с.