Анализ и совершенствование системы подбора и отбора персонала организации как фактор повышения доходности современной организации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

" РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ НАРОДНОГО ХОЗЯЙСТВА и ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ при ПРЕЗИДЕНТЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ"

ЮЖНО-РОССИЙСКИЙ ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

" Анализ и совершенствование системы подбора и отбора персонала организации как фактор повышения доходности современной организации"

Ростов-на-Дону, 2015 г.

Глава 1. Теоретико-методологические основы системы отбора и подбора персонала

1.1 Необходимость отбора и подбора персонала в организации

1.2 Методы отбора и подбора персонала

Глава 2. Характеристика деятельности Департамента архитектуры и градостроительства города Ростова-на-Дону

2.1 Организационно-экономическая направленность деятельности организации

2.2 Анализ системы подбора и отбора персонала

Глава 3. Мероприятия по повышению эффективности системы подбора и отбора кадров в Департаменте архитектуры и градостроительства города Ростова-на-Дону

3.1 Реализация мероприятий по совершенствованию системы подбора персонала в организации

3.2 Оценка эффективности деятельности организации по улучшению системы отбора и подбора персонала

Заключение

Библиографический список

отбор подбор персонал градостроительство ростов

Деятельность руководства и службы по персоналу в любой организации, безусловно связана с необходимостью поиска и отбора персонала. Именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, от людей зависят ее экономические показатели и конкурентоспособность, следовательно, отбор кадров является одной из центральных функций управления.

Неверные действия при отборе новых работников могут послужить причиной проблем, которые серьезно влияют на работу компании. К примеру, могут возникнуть такие трудности как высокая текучесть кадров, плохой

морально-психологический климат, падение трудовой и исполнительской дисциплины (низкое качество работы, прогулы, опоздания на работу и преждевременные уходы с работы, низкая эффективность использования рабочего времени, невыполнение распоряжений руководства и даже саботаж). А если речь идет об отборе кандидатов на руководящие должности, то ошибки при подборе кадров будут обходиться для организации еще дороже — тем дороже, чем выше уровень должности, на которую отбирается руководитель.

На современном этапе развития экономики, в условиях ограниченности ресурсов (финансовых, материальных и др.) для любой организации крайне важным является то, какие люди будут распоряжаться данными ресурсами. Таким образом, подбор и отбор персонала становятся одной из приоритетных задач в деятельности компаний. В настоящее время разработано много надежных и эффективных систем набора и отбора кадров.

Рынок труда развивается и реагирует на изменения экономической ситуации и иных факторов окружающей действительности. Определенные специальности становятся менее востребованными, другие же напротив.

Осуществляя отбор, топ-менеджерам необходимо знать и постоянно учитывать особенности современного рынка и ситуацию в экономике, политике, быть в курсе технических и информационных инноваций. Этим и объясняется актуальность темы исследования.

Отбор новых кадров обеспечивает режим нормального функционирования организации, но и закладывает фундамент будущего успеха. От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг.

Целью дипломного проекта является выработка мероприятий по совершенствованию системы подбора и отбора кадров в Департаменте архитектуры и градостроительства города Ростова-на-Дону.

Для достижения поставленной цели предусмотрено решение следующих задач:

— обосновать необходимость системы отбора и подбора персонала в организации,

— реализовать методы отбора и подбора персонала,

— дать организационно-экономическую характеристику деятельности Департамента архитектуры и градостроительства города Ростова-на-Дону,

— провести анализ системы подбора и отбора кадров в Департаменте архитектуры и градостроительства города Ростова-на-Дону,

— предложить мероприятия по повышению эффективности системы подбора и отбора в Департаменте архитектуры и градостроительства города Ростова-на-Дону.

Объектом исследования в дипломного проекта является система подбора и отбора персонала в организации. Предмет исследования — система подбора и отбора персонала в Департаменте архитектуры и градостроительства города Ростова-на-Дону.

Актуальность темы

дипломного проекта подчеркивается теоритической базой, т. е. тем вниманием, которое уделяется теме исследования в монографических источниках и периодической печати. Особенно можно выделить работы таких авторов, как Волосский А., Дятлов В. А., Травин В. В., Адаменко Е. А., Герчиков Д. В., Куршиева Н. М., Лымарева О. А., Горенко А. А. и ряд других.

Эмпирическая база исследования: труды отечественных и зарубежных специалистов в области управления персоналом, учебно-методическая литература, нормативные акты, материалы периодической печати, данные официальной статистики. При проведении исследований использовались отчетные данные Департамента архитектуры и градостроительства города Ростова-на-Дону.

Структура дипломного проекта обусловлена целью и задачами. Дипломный проект состоит из введения, трех глав, включающих в себя, шесть параграфов, заключения и библиографического списка.

Глава 1. Теоретико-методологические основы системы отбора и подбора персонала

1.1 Необходимость отбора и подбора персонала в организации

Человек всегда был и остается одним из самых значимых ресурсов организации. Качество данного ресурса, то есть уровень мотивированности и развития персонала, напрямую влияет на конкурентные преимущества, а также на стратегические перспективы и возможности организации. Конкурентоспособное предприятие стремится к наиболее эффективному использованию потенциала и возможностей своих сотрудников, создавая благоприятные условия для успешного труда и постоянного развития своего персонала.

Первостепенной задачей при найме на работу персонала является удовлетворение спроса на персонал в количественном и качественном отношении. Для того чтобы решить эту задачу необходимо ответить на вопрос: где и когда потребуются работники для организации?

Наем на работу — это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, важными для достижения целей, поставленных организацией. С привлечения на работу начинается управление персоналом.

К определению кадровой политики организации существуют неоднозначные подходы. Дятлов В. А., Травин В. В. в своей работе «Основы кадрового менеджмента» показывают, что отбор персонала — это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.

Необходимо отличать отбор кадров от подбора. В процессе отбора идет поиск людей на конкретные должности, учитывая установленные требования социального института, видов деятельности. При подборе происходит поиск, определение соответствия требованиям различных должностей, определенному виду деятельности известных возможностей человека, накопленного им профессионального опыта, стажа и способностей.

Подбор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация в дальнейшем сделает отбор наиболее подходящих для нее работников.

Основными предпосылками, определяющими эффективность работы по подбору и отбору персонала, являются:

— постановка четких целей организации

— разработка эффективной организационной структуры управления, позволяющей обеспечить достижение этих целей;

— наличие планирования персонала, являющегося связующим звеном между целями организации и организационной структурой управления. Таким образом, отбор и подбор работников являются одной из составляющих работы каждой организации в процессе управления коллективом, который, в свою очередь, является звеном целостной системы комплексных мероприятий в деятельности предприятия.

В процессе осуществления подбора и отбора персонала следует учитывать три основных положения:

1. Подбор и отбор персонала не должны рассматриваться как просто поиск подходящего человека для выполнения конкретной работы. Система отбора и подбора кадров должна быть связана с общим контекстом плана по персоналу и со всеми существующими программами, реализуемыми в сфере управления персоналом.

2. Необходимо принимать во внимание не только уровень профессиональной пригодности и компетентность кандидатов, но и то, как новые сотрудники будут вписываться в социальную и культурную среду организации. Организация может понести большие потери, если наймет на работу технически грамотного человека, но не способного устанавливать хорошие взаимоотношения с коллегами по работе, с клиентами или поставщиками, или подрывающего установленные нормы и порядки.

3. Полный учет всех требований трудового законодательства и обеспечения справедливого подхода ко всем кандидатам и претендентам на должность.

Таким образом, для того чтобы политика организации в области подбора и отбора персонала была эффективной, а работники полностью подходили по своим профессиональным, деловым и личностным качествам установленным требованиям, необходим комплексный подход. Ключевым звеном в процессе подбора персонала можно назвать определение адекватных требований к кандидатам. Документированной основой для разработки таких требований являются должностная инструкция и профессиограмма.

Стратегия в области управления человеческими ресурсами направлена в основном на то, что прием специалистов происходит с использованием стандартных процедур и правил. Отбираются только те специалисты, в компетенции которых заинтересована организация в данный момент (узконаправленный отбор). Для того чтобы осуществить данную стратегию необходимо набирать персонал, который готов приступить к выполнению своих обязанностей сразу.

Процесс подбора кадров в организацию необходимо начинать с определения, какой рабочий или специалист необходим в конкретный момент для компании. Во время объявления об открытии вакансии подготавливается «Спецификация работы», где детально определяются параметры, которым должен соответствовать кандидат на данную вакансию.

Для каждой вакантной должности существует своя должностная инструкция, в которой сформулированы квалификационные требования, предъявляемые к должности.

Общая схема процедуры подбора, отбора и найма представлена на рисунке 1.

Рисунок 1. — Процесс поиска, подбора, отбора кадров На рисунке 1 приведены стандартные этапы процесса отбора персонала на вакантные должности. Рассмотрим данные этапы подробнее.

1. Анализ работы. На первом этапе поиска кадров необходимо провести анализ вакантной должности. Данный этап позволяет получить должностные инструкции и конкретные требования к кандидату.

Должностные инструкции позволяют определить основное содержание работы, которая должна выполняться сотрудником, занимающим данную должность:

· Основная характеристика данной работы,

· Виды деятельности и обязанности, которые она включает в себя,

· Ответственность и полномочия,

· Место данной должности в структуре организации.

Требования к должности в дополнение к описанию работы указывают на то, какими качествами должен обладать человек, чтобы успешно выполнять эту работу. Каждая организация определяет свой перечень таких качеств необходимых для той или иной должности. Однако вряд ли можно найти идеального кандидата, поэтому требования к должности должны быть реалистичными и допускать определенную степень гибкости.

Грамотно составленный перечень требований к должности может послужить основой для подготовки плана интервью с кандидатами на вакантную должность. При этом каждый вопрос интервью должен быть связан с требованиями к должности и направлен на то, чтобы выяснить, обладает ли кандидат необходимыми для успешной работы качествами.

Так как требования должности дают ориентиры для оценки кандидатов и для принятия решения о приеме на работу, то из этого следует, что они являются основой процесса поиска и отбора кадров.

Таким образом, анализ работы является не только необходимой предпосылкой эффективного отбора кадров, он также выступает основой для принятия решений по большинству кадровых вопросов. Все значительные изменения в требованиях к должности могут быть использованы как основа для пересмотра ставок заработной платы, потребностей в обучении или перспектив продвижения.

1. Определение потребности в персонале. На данном этапе поиска и отбора работников необходимо понимать, что определение потребности в кадрах организации является одним из важнейших направлений деятельности менеджеров в области управления персоналом. Что позволяет планировать состав работников, благодаря чему значительно повышается эффективность работы организации в целом.

Итак, в процессе планирования персонала в организации, важно понимать, что определение потребности в работниках — это грамотно построенная, гибкая система комплексных действий, задачами которых является достижение определенных целей. Зачастую, система мер направлена, во-первых, на обеспеченность персоналом в достаточном количестве имеющихся вакантных мест на разные периоды времени. Во-вторых, — на создание эффективной системы подбора и обучения персонала.

3. Непосредственно поиск кандидатов, как правило, необходимо начинать с составления и утверждения заявки на поиск и подбор сотрудника.

Для того чтобы найти кандидата, соответствующего требованиям к должности в каждом конкретном случае необходимо выработать тактику поиска. Конечно, здесь необходимо использовать решения, включающие в себя совокупность методов, при этом тактика должна избираться таким образом, чтобы компания могла варьировать своими требованиями по трем координатам: качество, стоимость и время.

Стратегия поиска кандидатов на вакантную должность зависит от времени и финансовых средств, выделяемых компанией на поиск сотрудников.

В качестве источников информации о кандидатах можно выделить следующие:

Внутренние источники:

— ротация персонала;

— рекомендации сотрудников;

— внутренняя база данных;

Внешние источники:

— подача объявлений о вакансии в средства массовой информации;

— Интернет;

— обращение в рекрутинговые агентства;

— обращение в агентства по трудоустройству;

— обращение в городские центры занятости населения, молодежные биржи труда;

— обращение в вузы и другие учебные заведения;

— конкурсы;

— наглядная агитация (место расположения листовок).

4. Первичное собеседование проводится с целью личной беседы с претендентом на вакантную должность, которая поможет определить его пригодность к выполнению будущей работы. Во время собеседования претендента необходимо ознакомить с информацией о фирме, ее деятельности, а также проинформировать об условиях работы. Эти сведения определят степень его интереса к предложенной вакансии. Менеджер, который проводит собеседование, может сделать вывод о нецелесообразности найма этого человека. Интервьюирование претендента составляет всего собеседования. Отобранный состав претендентов допускается к следующему этапу.

5. Оценка претендентов. Этот этап помогает определить потенциал претендентов, а также выявить их умение адаптироваться к работе в коллективе. При оценке претендентов используются методы тестирования и собеседования. После тестирования с кандидатом проводят собеседование, во время которого с кандидатом обсуждаются полученные результаты теста и делается вывод о профессиональной компетентности и пригодности данного кандидата на вакантную должность.

6. На этапе проверки представленной документации проводят анализ анкетных данных путём наведения справок у руководителей по прежнему месту работы или у других лиц, которые хорошо знают претендента. После окончания подобных процедур, руководитель службы управления персоналом решает, соответствует ли кандидат данной должности.

7. Проверочные испытания (испытательный срок) составляют, как правило, на разных предприятиях от одного до трех месяцев. Испытательный срок является довольно распространенной формой отбора в фирмах. Данный характер работы регламентируется Трудовым кодексом Российской Федерации. Кандидат фактически выполняет все те же функции, что и штатный персонал, но по условию испытательного срока, ему согласно коллективному договору не полагается премия.

Наём персонала на предприятиях производится в соответствии с трудовым законодательством Российской Федерации.

В случае полной удовлетворенности личными качествами кандидата, его принимают на работу. Отдел кадров в лице, его руководителя заключают с ним трудовой договор. В соответствии со статьей 67 Трудового кодекса РФ трудовой договор заключается в письменной форме.

8. Прием на работу оформляется приказом или распоряжением генерального директора, изданным на основании заключенного трудового договора. Содержание распоряжения (приказа) работодателя должно соответствовать условиям заключенного трудового договора. При наличии требования работника отдел кадров выдает ему заверенную копию указанного распоряжения (приказа).

При приёме на работу нового сотрудника, руководитель структурного подразделения должен ознакомить его с действующими в организации правилами внутреннего трудового распорядка и иными локальными нормативными актами, имеющими отношение к трудовой функции работника.

9. Медицинское обследование будущего работника является не менее важным моментом при приеме на работу. Кандидат обязан пройти медицинскую комиссию по месту жительства. Задачей медицинского осмотра является выявление скрытых заболеваний, опасных для населения, оценка способности переносить физические и психологические нагрузки, а также выявление предрасположенности к аллергическим заболеваниям.

Завершающим этапом приема нового сотрудника на работу можно назвать передачу трудовой книжки в отдел кадров организации. Трудовая книжка установленного образца является основным документом о трудовой деятельности и трудовом стаже работника. Служба кадров организации ведет трудовые книжки на каждого сотрудника, проработавшего более пяти дней, в случае, если его трудовая деятельность в компании является основной.

В трудовую книжку вносятся данные о сотруднике, сведения о выполняемой им работе, переводах на другую постоянную работу и об увольнении работника, а также основания прекращения трудового договора и сведения о награждениях за успехи в работе. Данные о дисциплинарных взысканиях в трудовую книжку не вносятся, за исключением случаев, когда взысканием является увольнение.

На основании документа, подтверждающего работу по совместительству, и по желанию работника сведения о работе по совместительству вносятся в трудовую книжку по месту основной работы.

Одной из ключевых составляющих работы службы управления персоналом организации является комплектование кадров, так как от качества отобранного персонала зависит эффективность деятельности организации в целом. Поэтому ошибки в подборе работников организации могут дорого обойтись организации, а подбор качественного состава персонала является удачным вложением денег.

Отбор представляет собой латентную функцию, осуществляемую организацией для выявления из списка заявителей лиц, наилучшим образом подходящих для вакантной должности. Поскольку рабочая сила нанимается в организацию исходя из требований как тактических, так и стратегических задач, необходимо, чтобы:

§ при наборе были отобраны самые подходящие для организации работники;

§ издержки, связанные с привлечением рабочей силы, были незначительными по отношению к результатам;

§ сохранялась структура кадров с одновременным притоком новых идей в организации;

§ не пострадал психологический климат организации;

§ личные ожидания работников организации были воплощены в жизнь.

При организации процесса подбора персонала необходимо учитывать влияние целого комплекса факторов: законодательных ограничений и возможностей, специфики предприятия, рынка рабочей силы, непосредственного окружения, местоположения предприятия и т. д. Чем выше должность, на которую претендуют кандидаты, тем сложнее и продолжительнее процесс отбора.

В управленческой практике при отборе персонала используется несколько видов критериев: квалификационные, устанавливаемые нормативной документацией определенной отрасли или организации; объективные, констатирующие соответствие реальных достижений оцениваемых претендентов некоторым количественным и качественным показателям; психолого-личностные, характеризующие наличие качеств, которые позволяют добиваться высоких результатов в профессиональной деятельности.

При организации проведения конкурсного отбора необходимо внедрять в отделах службы управления персоналом автоматизированную комплексную программу по регистрации и оценке кандидатов. Последним этапом процесса набора персонала является составление базы данных по кандидатам на вакантные должности.

На основании вышеизложенного можно сказать о том, подбор и отбор персонала являются важным звеном любой организации в процессе управления коллективом. Принимая решение о проведении отбора персонала, важно корректно производить выбор методов и инструментов, повышающих уровень предсказуемости данного процесса. Для того чтобы политика организации в области подбора и отбора персонала была эффективной, работники полностью подходили по своим профессиональным, деловым и личностным качествам установленным требованиям, необходим комплексный подход, который определит развитие персонала и самореализацию личности.

1.2 Методы отбора и подбора персонала

При отборе и подборе кадров учитывается достаточно много различных факторов, таких как половозрастные, морально-этические, психологические особенности конкретного человека. В целом подбор и отбор персонала должен сочетать социальную зрелость, профессиональную компетентность, моральные качества и диагностику психологических и физических особенностей человека. Как и в любой другой сфере деятельности предприятия, в подборе и отборе кадров, необходим чётко выстроенный системный подход.

Под методами подбора и отбора персонала необходимо понимать процесс, который включает набор мероприятий и действий, осуществляемых предприятием для выявления из списка соискателей лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы.

Практически все компании испытывают потребность в подборе персонала. Для одних это единицы сотрудников, для других — десятки и сотни. Естественно, все компании решают проблему подбора индивидуально в зависимости от размера организации и численности персонала. Наиболее распространенными методами привлечения персонала, которые встречаются в современных условиях можно назвать следующие.

1. Поиск внутри организации. При использовании данного метода речь идет не о первичных должностях, а о вакантных местах руководителей среднего и высшего уровня. Вакантные должности возникают вследствие ротации персонала или введения новых должностей по мере развития организации. В таких условиях топ-менеджеры компании обращают свое внимание на уже работающих в организации надежных сотрудников. Преимущества данного метода заключаются в том, что он не требует больших финансовых затрат, кандидатам не нужно адаптироваться в организации, а также способствует укреплению преданности персонала компании. Однако этот прием не дает притока свежих сил, ограничивает выбор, может способствовать возникновению местничества руководителей подразделений, которые будут стремиться сохранить свои лучшие кадры для себя или избавляться от неугодных.

2. Подбор с помощью сотрудников. Такой прием в основном используется для заполнения должностей рядовых специалистов и набора рабочих. Он не требует финансовых издержек, а также может обеспечивать высокую степень совместимости вновь принятого персонала с организацией за счет его тесных контактов с уже работающим коллективом. Однако данный метод не позволяет подбирать персонал высокого профессионального уровня, потому что рядовые сотрудники, рекомендующие кандидатов, не являются профессионалами в подборе персонала и, следовательно, могут не знать должностных обязанностей по вакансии. Подбор с помощью сотрудников способствует развитию нежелательной семейственности в организации. В основе подбора по знакомству лежит не профессионализм нанимаемого персонала, а личная выгода рекомендующего: либо желание сделать доброе своему другу, знакомому, либо стремление иметь на работе своего союзника или компаньона и т. д.

3. Объявления в средствах массовой информации гарантируют широкий охват потенциальных кандидатов на вакансии при относительно небольших затратах. Сегодня имеется достаточный выбор изданий, освещающих рынок труда, и конечно, развитая сеть сайтов в Интернете. В данном случае все зависит от тиража, системы распространения, периодичности выхода, имиджа издания, возможности доступа к Интернету, посещаемости сайта, простоты пользования, демократичности процедуры регистрации на сайте. Нужно учитывать, что в разных изданиях эффективность рекламы по тем или иным вакансиям различна. Большое значение также имеет текст объявления, его привлекательность и понятность соискателю.

4. Отбор сотрудников через агентства по подбору персонала. Данный метод набирает популярность среди различных компаний, благодаря тому, что всю черновую работу агентства берут на себя. В свою очередь, работодатель только диктует свои требования и рассматривает предоставляемых претендентов на вакантные места. При использовании этого метода успех подбора зависит от того, насколько точно и грамотно были сформулированы требования к кандидатам, а также насколько правильно их воспринимает менеджер агентства, который работает с компанией-заказчиком. Здесь необходимо подчеркнуть, что от качества выполнения заказа агентством зависит срок и качество подбора требуемого специалиста.

5. Самопроявившиеся кандидаты. Как правило, это такие соискатели, которые предлагают свою кандидатуру на вакантную должность «по случаю». Прочитав объявление о какой-то вакансии, они предлагают себя просто так, на всякий случай, без объявления должности, на которую претендуют. Издержки метода минимальны, как и вероятность того, что в данный момент времени кто-то из таких кандидатов будет востребован компанией.

6. Отбор в учебных заведениях. Использование метода дает, с одной стороны, приток новых сил в компанию, однако требует больше времени на вхождение специалиста в должность в силу недостаточности профессионального опыта. Сегодня все больше компаний обращают взоры на выпускников, прежде всего из-за того, что происходит адаптация системы обучения к нуждам рынка. Организации готовы растить для себя кадры из числа молодых специалистов, постепенно познающих все этапы производства «с нуля». Многие компании начинают вкладывать деньги в персонал, как это делается во всем мире. Данный метод имеет хорошую перспективу, его результаты не замедлят сказаться.

7. Государственная служба занятости призвана, в первую очередь, для понижения социальной напряженности в обществе, с чем она с успехом справляется, исходя из экономических возможностей страны, а затем, содействовать трудоустройству незанятого населения. Однако стоит сказать о том, что потенциал государственной службы используется далеко не полностью. Это связано с тем, что далеко не все работодатели готовы сотрудничать с государственной службой занятости в силу непрозрачности экономики, и, как правило, размещают заявки только на низкоквалифицированный, малооплачиваемый персонал. Поэтому доверие к службе у населения не растет. Но в случае если государственная служба занятости начнет активнее включаться в подбор специалистов по вакансиям, публикуемым предприятиями в средствах массовой информации, то и отношение к ней изменится как со стороны работодателей, так и со стороны соискателей. Использование государственной службы занятости при подборе персонала позволяет вести сфокусированный поиск кандидатов при отсутствии финансовых затрат.

Отбор компетентного персонала для работы в компании — это самая сложная задача для каждого работодателя, который используют различные методы отбора персонала. Каждый из них имеет свои достоинства и недостатки, что позволяет использовать традиционные и нетрадиционные методы.

К традиционным методам отбора сотрудников относятся:

— резюме;

— собеседование;

— анкетирование;

— центры оценки;

— тестирование.

Эти методы позволяют получить наиболее полную информацию о соискателе и узнать все его основные черты характера. Еще до начала работы работодатель может понять, подойдет человек для работы в компании или нет. Анализ результатов большинства методов проводит психолог. Как правило, крупные компании имеют в своем штате психолога, который участвует в выборе кандидатов. Ведь только проведя полный профессиональный анализ, можно выявить все достоинства и недостатки соискателя. Рассмотрим подробнее традиционные методы отбора.

Резюме подается еще до личной встречи соискателя и работодателя. В большинстве случаев резюме представляет собой небольшой рассказ о себе. В нем соискатель дает краткую информацию, которую пожелал сообщить работодателю. В нем не должно быть обширных описаний своих достижений. Вся информация должна быть максимально краткой и достоверной. Прочитав резюме, работодатель принимает решение: приглашать соискателя на дальнейшую встречу или сразу отказать.

Собеседование. Сегодня отбор и подбор персонала преимущественно осуществляется при помощи собеседования. Популярность его объясняется тем, что за сравнительно небольшой промежуток времени работодатель получает достаточно полное представление о кандидате. Чаще всего собеседование проходит в виде беседы. То есть менеджер по отбору персонала или сам работодатель лично задает кандидату вопросы, которые касаются: личных качеств соискателя; профессионализма; интересов; хобби. Если собеседование проводит штатный психолог, то он во время беседы внимательно изучает не только ответы соискателя, но и его поведение, интонацию и жесты. Порой даже на основе этих данных работодатель может принять решение о том, подходит кандидат или нет. Собеседования делятся на:

— Формальные, которые проходят строго в определенной последовательности. Все вопросы, которые планируется задать соискателю, заранее готовятся. Иначе говоря, беседа проходит в форме «вопрос-ответ» .

— Слабоформальные. Здесь работодатель готовит лишь список основных вопросов, касающиеся личности соискателя и его достижений на предыдущих должностях. В ходе разговора могут появиться дополнительные вопросы к собеседнику.

— Неформальные, не имеющие строгой схемы. Она предполагает вызов собеседника на откровенный разговор. Вся беседа ведется в дружелюбном ключе, нет заранее готовых вопросов, есть только примерные темы для беседы. Поэтому здесь работодателю приходится очень внимательно следить за своим собеседником.

Собеседование начинается с установки контакта между людьми. В большинстве случаев говорить начинает работодатель. Данная часть собеседования не должна занимать более 15% всего времени. В основной части далее говорит сам соискатель, а работодатель внимательно слушает его, при этом подчеркивая все важные для себя моменты.

Анкетирование. Следующий немаловажный метод отбора персонала — это проведение анкетирования. Чаще всего применяется простое анкетирование, который включает стандартные вопросы: имя, фамилия, возраст, адрес, образование и прочие. В большинстве своем это стандартное подтверждение данных, которые указаны в резюме. Кроме простых стандартных анкет, могут использоваться и более сложные, которые предполагают наличие вариантов ответов на вопрос или отказ от ответа. Такие анкеты предполагают выявление уровня эффективности кандидата на предлагаемой должности. При этом большая часть вопросов касается предыдущего места работы. Кроме этого, могут быть включены вопросы, которые описывают различные жизненные ситуации. Они позволяют выявить реакцию кандидата на предполагаемую ситуацию и прогнозировать его действия. Более узконаправленные специальные анкеты используются для отбора персонала среди выпускников ВУЗов. Ведь у них опыта работы обычно нет, поэтому необходимо узнать все, что касается учебы по данной специальности.

Центры оценки как метод отбора персонала используются немногими компаниями. Данный метод представляет собой своеобразный тренинг-игру, в котором кандидата помещают в условия, максимально напоминающие рабочую обстановку. По ходе действий кандидата просят высказать свое мнение или отношение ко всему процессу или провести анализ какого-либо события. Данный метод помогает определить способность человека выступать перед аудиторией и публично высказывать свое мнение относительно происходящего. Кроме того, выявляется соответствие требованиям профессии.

Тестирование в качестве метода отбора персонала стало использоваться сравнительно недавно, в основном благодаря западному влиянию. Критерии отбора персонала по данной методике пришли оттуда же. Данный метод позволяет получить наиболее достоверную информацию о профессиональных качествах кандидата и его способности выполнять определенную работу. Стоит отметить, что это самый первый способ выявления профессиональной пригодности кандидата, который используется с давних пор. После этого небольшой отрезок времени тесты не применялись. В последнее время наблюдается новый скачок популярности данного метода. Современные тесты стали более совершенными и позволяют выявить конкретные свойства человека. Сейчас это скорее вспомогательный инструмент, который помогает получить более подробные характеристики. Стоит отметить, что рекомендуется использовать лишь тесты, которые разрабатывались психологом. Для проведения тестирования не обязательно нужен психолог, но для анализа большинства тестов потребуются специальные знания. Поэтому чаще всего тестирование проводят штатные психологи. Среди огромного разнообразия различных тестов нужно выделить те, которые используются чаще. К ним относятся: Тест на выполнение работы. Здесь соискателей просят сделать определенную работу, которая схожа с той, что придется выполнять после приема на должность. Данный тест выявляет умения кандидата в данной области. Письменный тест, который позволяет выявить общий уровень способностей и умственного развития кандидата. Тесты на выявления уровня интеллекта. Такие тесты необходимо выполнить за определенный промежуток времени. В них имеется несколько вариантов ответа, из них только один — верный. Тесты-опросники. Они помогают определить склонности человека к различным видам деятельности. Преимущественно используются для профориентации. Детектор лжи. В России данный тест мало используется, так как не считается достоверным. Ведь многие люди по своей природе достаточно эмоциональны, что может быть расценено детектором как проявление лжи. Другие, наоборот, могут обмануть, а аппарат не заметит этого. Однако он получил широкое распространение за рубежом. Проективный тест направлен на исследование человеческого подсознания. В большинстве случаев используется для выявления скрытых качеств кандидата. Такой тест может провести и проанализировать лишь психолог. Ведь необходимо интерпретировать и общее состояние кандидата при проведении теста, а не только ответ. Западные методики тестирования все более успешно используются в России. Однако некоторые тесты психологи адаптируют под российский менталитет, который существенно влияет на ответы испытуемых. Если их не адаптировать, то это скажется на результатах. Повышение эффективности отбора и подбора кадров во многом зависит от вида теста и правильной интерпретации результатов.

Нетрадиционные методы отбора. Все больше компаний не ограничиваются собеседованием и изучением резюме. Многие прибегают к использованию нетрадиционных методов. В большинстве случаев потенциальный сотрудник даже не представляет, что его ожидает на собеседовании или сразу после него. Порой такие методы используются вместо привычных способов отбора персонала. К ним можно отнести:

— brainteaser-интервью;

— физиогномику;

— шоковое интервью;

— соционику;

— графологию;

— изучение отпечатков пальцев.

Конечно, многие методы из списка вызовут недоумение но, все же стоит их рассмотреть. Ведь любая компания, которая ведет набор сотрудников, может использовать один из нетрадиционных методов для отбора персонала. Хотя стопроцентно достоверной информации из них маловероятно получить.

Brainteaser-интервью. Данный метод используется при отборе персонала, главными качествами которого является креативность и наличие аналитических навыков. Соискателю предлагается решить небольшую задачу на логику, либо менеджер по подбору кадров задает вопрос, который не касается темы разговора. При этом ответ кандидата должен быть оригинальным и необычным. Это свидетельствует о его нестандартном мышлении и способности выходить за рамки привычного мышления ради поиска ответа на заданный вопрос. Данный метод преимущественно используют отечественные представительства зарубежных компаний, для которых очень важны неординарность и оригинальность мышления. По их мнению, люди, которые обладают этими качествами, могут предложить новую инновационную идею для развития компании.

Физиогномика. Данный метод используется в основном как вспомогательный. Суть метода заключается в изучении черт лица и мимики кандидата. На основе этих данных делается вывод о типе личности, ее способности к анализу и творческие способности. Данный метод рекомендуется использовать лишь при наличии большого опыта практики у исследователя.

Шоковое интервью Для этого могут быть использованы различные способы, которые «подскажет» фантазия. К примеру, случайно потерявшееся резюме или подпиленная ножка стула, на который предлагается сесть кандидату. Многие, кто прошел через данный метод отбора, отзываются о нем как о самом сложном задании на всем этапе отбора персонала.

Соционика Метод основан на науке, изучающей процесс переработки информации психикой человека, которая поступает из окружающего пространства. Данная наука утверждает, что имеется всего 16 видов восприятия и обработки информации, которые соответствуют 16 социотипам людей. Согласно этой науке, люди из одного и того же социотипа ведут себя одинаково в одних и тех же условиях. У них совпадают мотивы, которые подталкивают их на принятие определенных решений. Данные результаты можно получить с помощью тестов, физиогномических исследований и беседы. Стоит отметить, что немаловажное влияние на поведение человека оказывает и его окружение и воспитание. Поэтому однозначно сказать, что имеется полное совпадение поведения у людей из одного социотипа, нельзя. По этому методу результаты имеют лишь 80% точности. Он редко используется при отборе персонала.

Графология, которая не пользуется такой популярностью в России, как за рубежом. Это связано преимущественно тем, что данный метод не дает гарантий того, что характер и личность человека тесно связана с почерком. Хотя во Франции он считается традиционным. Суть метода заключается в том, что кандидата просят написать от руки какую-либо фразу, а потом подвергают анализу почерк. При этом учитывается нажим, очертания, наклон букв и прочие детали. На основе полученных данных дается картина того, какой у кандидата характер.

Изучение отпечатков пальцев. Еще один из нетрадиционных методов отбора сотрудников, который не получил в России должного внимания. Данный метод представляет собой анализ рисунка на пальце, который, как известно, у каждого уникальный. Он помогает определить характер человека. Кроме этого, есть мнение, что количество завитков свидетельствует о коэффициенте ума человека.

Комплексный подход к оценке. Вышеперечисленные методы отбора не могут использоваться как самостоятельный инструмент, так как не дают стопроцентной информации о кандидате как личности. Их рекомендуется использовать лишь как вспомогательный элемент. Оценка деловых качеств работника при отборе и подборе кадров и качеств личности предполагает использование целого комплекса различных методов. Ведь только таким образом можно гарантировать более достоверную информацию о качествах кандидата. Поэтому во многих компаниях принято использовать сразу несколько методов, не ограничиваясь одним.

Таким образом, были рассмотрены практически все методы поиска, подбора и отбора персонала. Можно сказать о том, что не существует единственного оптимального метода, который бы в полной мере позволял быстро, эффективно, с минимальными затратами осуществлять поиск необходимых специалистов. Менеджеры по персоналу, приступая к подбору требуемых кандидатов, должны учитывать множество факторов, которые влияют на подбор кадров.

Глава 2. Характеристика деятельности Департамента архитектуры и градостроительства города Ростова-на-Дону

2.1 Организационно-экономическая направленность деятельности организации

Департамент архитектуры и градостроительства города Ростова-на-Дону является отраслевым (функциональным) органом Администрации города Ростова-на-Дону, осуществляющим функции по реализации полномочий в области градостроительства и регулирования архитектурной деятельности на территории муниципального образования «Город Ростов-на-Дону», относящихся к компетенции Администрации города Ростова-на-Дону.

Департамент осуществляет свою деятельность в соответствии с Конституцией Российской Федерации, Федеральным законом «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации», Гражданским кодексом Российской Федерации, Бюджетным кодексом Российской Федерации, другими законодательными актами Российской Федерации и Ростовской области, нормативными правовыми актами Ростовской области, муниципальными правовыми актами и Положением о Департаменте архитектуры и градостроительства города Ростова-На-Дону.

Учредителем Департамента архитектуры и градостроительства города Ростова-на-Дону выступает Администрация города Ростова-на-Дону в лице Департамента имущественно-земельных отношений города Ростова-на-Дону. Департамент является учредителем муниципальных учреждений, находящихся в его ведении. Собственником имущества Департамента является муниципальное образование «Город Ростов-на-Дону». Департамент финансируется из средств бюджета города Ростова-на-Дону, имеет самостоятельный баланс, открывает лицевые счета в органах Федерального казначейства и (или) в финансовом органе муниципального образования. Департамент отвечает по своим обязательствам, находящимся в его распоряжении денежными средствами, а при их недостаточности субсидиарную ответственность по обязательствам Департамента несет собственник имущества. Департамент не имеет права вести приносящую доход деятельность. Департамент обеспечивает осуществление полномочий Администрации города Ростова-на-Дону в области градостроительства и регулирования архитектурной деятельности на территории муниципального образования «город Ростов-на-Дону» .

Департамент самостоятельно планирует свою деятельность. В соответствии со структурой Администрации города находится в функциональной подчиненности у заместителя главы Администрации города — начальника управления по развитию застроенных территорий, разработке инвестиционных программ и проектов.

Руководство Департаментом осуществляет главный архитектор города — директор Департамента, назначаемый на должность и освобождаемый от должности в порядке, установленном Администрацией города Ростова-на-Дону. Главный архитектор города — директор Департамента действует на основе единоначалия и несет персональную ответственность за результаты деятельности Департамента.

Отделы Департамента действуют на основании положений, разрабатываемых начальниками отделов и утверждаемых директором Департамента. Начальники отделов в месячный срок с момента образования отдела разрабатывают и утверждают должностные инструкции на каждого специалиста отдела.

Структура Департамента архитектуры и градостроительства изображена на рисунке 2.

Рисунок 2. — Структура Департамента архитектуры и градостроительства города Ростова-на-Дону

Основными задачами Департамента являются:

1) регулирование градостроительной деятельности на территории муниципального образования «Город Ростов-на-Дону» в пределах, установленных законодательством;

2) обеспечение создания благоприятных условий проживания населения посредством развития инженерной, транспортной и социальной инфраструктур муниципального образования «Город Ростов-на-Дону», сохранения территорий объектов историко-культурного наследия;

3) обеспечение ограничения вредного воздействия хозяйственной и иной деятельности граждан и юридических лиц на окружающую среду градостроительными средствами;

4) согласование государственных, общественных и частных интересов в области градостроительной деятельности.

Результативность бюджетных расходов Департамента архитектуры и градостроительства города Ростова-на-Дону. К расходным обязательствам Департамента архитектуры и градостроительства города Ростова-на-Дону в соответствии с утвержденной бюджетной росписью Главного распорядителя бюджетных средств, относятся:

— финансирование расходов по достижению целей и задач, возложенных на департамент архитектуры, в соответствии с ведомственной целевой программой «Градостроительная деятельность в городе Ростове-на-Дону на 2012;2014 годы», муниципальной программой «Развитие градостроительной деятельности в городе Ростове-на-Дону на 2014;2016 годы» ;

— содержание аппарата учреждения;

— финансирование расходов в соответствии с бюджетной сметой получателя бюджетных средств подведомственного Управления наружной рекламой города Ростова-на-Дону.

За отчетный период 2014 год Департаментом архитектуры и градостроительства города Ростова-на-Дону выполнены поставленные цели и задачи. Расходы из городского бюджета на содержание Департамента использовались эффективно, исходя из утвержденных бюджетных ассигнований.

С целью определения основных результатов деятельности Департамента необходимо осуществить анализ показателей экономической деятельности на основе данных отчетов о бюджетных расходах, которые отражены в таблице 1.

Таблица 1 «Основные экономические показатели деятельности Департамента архитектуры и градостроительства 2012;2014 гг.»

Включенные в проект бюджета в текущем 2015 году и плановый период на 2016;2018 годы расходы необходимы достижения стратегической цели — обеспечение благоприятных условий жизнедеятельности человека для реализации тактических задач Департамента:

— актуализация документов территориального планирования и градостроительного зонирования;

— разработка документации по планировке территории;

— обеспечение нормативно-правового регулирования градостроительной деятельности;

— создание и ведение информационной системы обеспечения градостроительной деятельности — осуществление планомерного сбора, хранение и актуализации информации, относящейся к градостроительной деятельности;

— формирование дизайна городской среды и комплексное оформление территории города к праздничным дням.

Анализируя вышеизложенное, делаем вывод, что эффективность Департамента архитектуры и градостроительства будет определяться четкой реализацией информации управления для стратегического развития города. Решение поставленных задач позволит придать планомерный характер процессу реконструкции города, достичь планомерного, устойчивого и комплексного развития города для создания благоприятной среды жизнедеятельности его населения, прозрачности процедур землепользования и застройки, создания благоприятных условий для инвестиций в строительство, увеличению объемов строительства.

2.2 Анализ системы подбора и отбора персонала

Набором служащих для Департамента архитектуры и градостроительства занимается сектор кадров. Однако, перед тем как проводить непосредственный набор надо оценить имеющиеся ресурсы и сделать прогноз численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей, а затем, определив будущие потребности, руководство должно разработать программу их удовлетворения.

Практические задачи кадровой работы Департамента архитектуры и градостроительства города Ростова-на-Дону состоят в следующем:

— разработка и внедрение системы отбора в аппарат наиболее квалифицированных, опытных специалистов муниципального уровня;

— объективной и комплексной оценки их профессиональных и личностных качеств, альтернативности отбора и равенства шансов на получение муниципальной должности независимо от национальной или религиозной принадлежности, пола, политических взглядов, занимаемого поста, социального и материального положения семьи;

— обновление и ротация кадрового состава путём выборов и конкурсов;

— формирование кадрового резерва за счёт внутренних и внешних источников пополнения аппаратов, как из числа государственных и муниципальных служащий, так и из числа менеджеров и специалистов иных структур;

— создание системы правовой и социально-экономической защиты муниципальных служащих, морального и материального стимулирования роста их профессионализма и эффективности труда;

— формирование централизованной системы (Департамента) управления персоналом и координация деятельности органов местного самоуправления и муниципальной службы, занимающихся работой с кадрами и ответственных за реализацию кадровой политики;

— одной из важнейших задач кадровой политики является профессиональное развитие персонала муниципальной службы. Реализация этой задачи предусматривает формирование и развитие системы непрерывного профессионального образования кадров для органов местного самоуправления на базе специализированных высших учебных заведений.

В результате кадровая работа Департамента должна отличаться системностью, обеспечивать компетентность, профессионализм и высокий уровень развития личности каждого работника. Проведем анализ распределения работников, замещающих государственные должности в Департаменте архитектуры и градостроительства г. Ростова-на-Дону по возрасту и по базовому профессиональному образованию. Для этого обратимся к таблице 2, в которой приведена сравнительная характеристика численности служащих 2014 — 2015 гг.

Таблица 2 «Анализ численности служащих Департамента архитектуры и градостроительства»

Анализируя данные таблицы можно сказать о том, что численность сотрудников в 2014 году практически не изменилась в сравнении с 2013, основная часть персонала состоит из людей средней возрастной категории (30−40 лет).

Подбор сотрудников в Департаменте осуществляется на основании потребностей, своевременно заявленных руководителями структурных подразделений, в соответствии со штатным расписанием и должностной инструкцией. Работа сектора кадров Департамента архитектуры и градостроительства по подбору персонала осуществляется по следующим этапам:

1) уточнение требований к вакансии, исходя из имеющейся заявки и собеседования с руководителем, подавшим ее.

2) в зависимости от статуса должности, выбирает пути и тактику поиска (основываясь на трех показателях: времени поиска, стоимости затрат на подбор, квалификацию кандидатов).

Поиск кандидата на должность начинается, как правило, с внутреннего кадрового резерва и базы данных (внешнего резерва). Внутренний отбор обходится значительно дешевле, требует меньших затрат, чем внешний. В тоже время, выбор ограничен числом сотрудников, среди которых может не оказаться необходимых людей — это один из существенных недостатков внутреннего подбора. В случае отсутствия возможных кандидатов во внутреннем и внешнем резервах поиск осуществляется через:

— специализированные рекламные издания;

— центры занятости;

— прямой поиск;

— собственный банк данных.

При подборе кадров в Департамент архитектуры и градостроительства основными являются следующие критерии:

· профессиональный уровень;

· стаж работы на муниципальной службе;

· уровень образования;

· отношение к труду;

· заинтересованность в работе;

· частота перемен места работы;

· готовность осваивать новые специальности;

· квалификация;

· состояние здоровья;

· психологическая устойчивость;

· семейное положение;

· место жительства.

Для оценки кандидатов при отборе персонала Департамент архитектуры и градостроительства использует следующие традиционные методы:

— резюме;

— собеседование;

— анкетирование;

Проанализируем данные методы отбора.

Из грамотного резюме кандидата на должность можно узнать о его образовании, основных этапах его жизненного пути, об основных навыках и способностях, однако следует отметить, что в резюме зачастую, все достоинства человека будут преувеличены, а недостатки — опущены или приуменьшены. Следовательно, резюме не всегда может служить объективным методом оценки кандидата.

Собеседование до сих пор является наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Кадровое собеседование является, наиболее универсальным способом оценки персонала, и может быть положено в основу, как его отбора, так и последующей аттестации. При приеме кандидата цель интервью это определение соответствия способностей кандидата определенной должности. Собеседование предоставляет возможность личной встречи, при которой можно оценить, насколько данный кандидат подходит организации, и чем бы он хотел заниматься. Можно выделить некоторые отрицательные стороны собеседования, это — субъективный характер, вопросы, как правило, заранее не готовятся, собеседование может быть недостаточно действенным для того, чтобы составить правильный прогноз показателей работы и недостаточно надежным для того, чтобы сравнивать нескольких кандидатов.

Претенденты, прошедшие предварительную отборочную беседу, должны заполнить бланк заявления и анкету. Специалист сектора кадров Департамента, наделенный хорошими профессиональными качествами, внимательно изучает информацию из анкеты по трудоустройству и потом начнет сбор рекомендаций. Наряду с решением задачи отсева менее подходящих кандидатов определяется круг факторов, нуждающихся в особо пристальном изучении на последующих этапах, а также источники, из которых можно получить необходимую информацию. Любое ее искажение в анкете является основанием для увольнения работника в любой момент, когда это выяснится (в текст анкеты обычно включается соответствующее указание).

Процесс принятия решения по отбору, который практикует Департамент архитектуры и градостроительства г. Ростова-на-Дону, включает семь последовательных этапов:

1) предварительная отборочная беседа,

2) заполнения бланка заявления и автобиографической анкеты,

3) беседа по найму,

4) тесты по найму,

5) проверка рекомендации послужного списка,

6) медицинский осмотр,

7) принятия решения.

Сектор кадров Департамента архитектуры и градостроительства г. Ростова-на-Дону соблюдают данную схему отбора персонала, принимая кандидата на вакантную должность по всем необходимым правилам. Такая система отбора персонала в большинстве случаев себя оправдывает. Она позволяет сформировать компетентный, профессиональный коллектив, способный на высоком уровне справлять с должностными обязанностями и нести личную ответственность.

Исходя из вышеизложенного, можно сделать вывод о том, что управленческие решения в области отбора и подбора персонала в Департаменте архитектуры и градостроительства г. Ростова-на-Дону достаточно эффективны, универсальны и позволяют создать профессиональный коллектив для выполнения поставленных задач.

Глава 3. Мероприятия по повышению эффективности системы подбора и отбора кадров в Департаменте архитектуры и градостроительства города Ростова-на-Дону

3.1 Реализация мероприятий по совершенствованию системы подбора персонала в организации

Создание эффективной модели государственного и муниципального управления, совершенствование государственной и муниципальной службы невозможны без наполнения органов государственной власти и местного самоуправления лицами, способными на деле обеспечить успешное проведение социально-экономических и политических реформ. Общество объективно заинтересованно в том, чтобы на государственной и муниципальной службе находились профессионально подготовленные люди. Однако подбор и отбор кадров в системе государственного и местного самоуправления требует определённых преобразований.

Исследовав в предыдущих главах систему подбора и отбора муниципальных служащих можно сказать о том, что эти процессы осуществляются на основе соответствующей законодательной базы, в которой определены требования, предъявляемые кандидатам.

Для совершенствования системы подбора и отбора персонала в Департаменте архитектуры и градостроительства города Ростова-на-Дону возможно использовать ряд следующих мероприятий.

1. Проведение ориентации принимаемых на работу сотрудников.

Заключительным этапом подбора персонала является прием кандидата на вакантное рабочее место. После того, как прием осуществлен, и новый работник приходит в организацию, начинается этап адаптации.

В системе управления персоналом существует такое понятие, как профессиональная ориентация и многие ученые спорят — в рамках какого этапа она осуществляется. Одни относят профессиональную ориентацию к этапу подбора персонала, другие — к этапу адаптации. Однозначного мнения на сегодняшний день не существует.

В рамках данного дипломного проекта будем считать, что ориентация вновь принимаемых сотрудников относится к этапу подбора персонала.

Когда работник приходит в новую организацию, он в любом случае попадает в незнакомую для себя среду и важно помочь ему не растеряться и с минимальным временным периодом влиться в организацию и коллектив.

Профессиональная ориентация — первоначальное знакомство нового сотрудника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Адаптация — процесс изменения знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды. Из этого следует, что, профессиональная ориентация предшествует адаптации. Период профессиональной ориентации в среднем — неделя с момента прихода работника в новую организацию, период адаптации — 6 месяцев при условии, что в организации разработаны эффективные программы адаптации.

В интересах Департамента архитектуры и градостроительства, чтобы каждый вновь принятый сотрудник как можно более быстро стал частью коллектива, так как только в этом случае он будет работать с максимальной эффективностью. Поэтому предлагается проведение эффективной и своевременной ориентации вновь принятых работников.

Для более точного и эффективного выполнения программы ориентации предлагается обозначить этапы для ее проведения и выделить обязанности субъектов ориентации, которые отражены в таблице 3.

Таблица 3 «Этапы и субъекты ориентации принимаемых служащих в Департамент архитектуры и градостроительства»

Из таблицы 3 видно, что субъектами ориентации являются непосредственные руководители новых служащих и специалисты сектора кадров.

2. Стажировка выпускников вузов без опыта работы на муниципальной службе.

Один из критериев подбора и приема служащих в Департаменте архитектуры и градостроительства — это требование к стажу работы. Выпускники, окончившие учебные заведения по специальности, испытывают затруднения с устройством на работу по своим специальностям.

Одной из главных причин, по которым выпускников вузов не принимают на муниципальную службу, является отсутствие у них опыта применения своих знаний на практике.

Исходя из вышесказанного, можно разработать программу стажировки для выпускников в Департаменте архитектуры и градостроительства города Ростова-на-Дону. Программа предназначена для приема выпускников без определенного стажа работы, которые при устройстве на государственную и муниципальную должность будут прикреплены к одному из государственных и муниципальных служащих.

Цели программы:

— Приобретение практического опыта работы в органах муниципальной власти;

— Подготовка к выполнению и умению оценивать сложные задачи;

— Формирование кадрового резерва профессионально подготовленными, достаточно опытными специалистами для муниципальной службы;

— Повышение эффективности индивидуальной работы.

Продолжительность программы — от 6-ти месяцев до 2-х лет. Оплачивается работа стажера в соответствии с той должностью, которую человек занимает на определенном этапе ротации. Например, если он работает специалистом, то и соответственно этой должности будет получать зарплату. Финансирование должности стажера будет происходить также из местного, окружного или федерального бюджета, в зависимости от уровня органов власти.

Контроль над деятельностью стажера осуществляет заведующий сектором кадров или ведущий специалист в форме собеседования. Стажер на собеседование приходит с планом своей работы, и в процессе беседы обсуждаются проблемы, с которыми сталкиваются стажеры. Определяется, каких знаний им недостает для более успешной работы, как складываются отношения по вертикали «руководитель-стажер» и по горизонтали «стажер-сотрудники». По программе обучения стажер должен изучить работу всех структурных подразделений.

На последнем этапе стажеры обязаны самостоятельно работу в структурных подразделениях. Руководитель стажировки оценивает эффективность проведенного обучения и дает характеристику стажеру, в которой наряду с традиционными вопросами указывает его готовность (или неготовность) работать в роли специалиста.

Стажеры пишут рефераты, отчеты о проделанной работе. Возможно обучение стажера дополнительным специальностям, в связи с необходимостью узкопрофильного специалиста.

Отбор кандидатов осуществляется на конкурсной основе.

Права, обязанности, ограничения и запреты, гарантии и пенсионное обеспечение стажера полностью соответствуют должностям государственной и муниципальной службы. Эффективность данной программы будет подтверждена наличием квалифицированных специалистов на должностях муниципальной службы.

3. Совершенствование системы формирования кадрового резерва для замещения:

1) формирование качественного кадрового состава;

2) выявление лиц, обладающих профессиональным и личностным потенциалом и возможностями для замещения резервируемых должностей;

3) обеспечение своевременного замещения вакантных резервируемых должностей;

4) обеспечение права на должностной рост;

5) сокращение периода адаптации при замещении руководящих должностей в порядке должностного роста.

Итак, замещение должности муниципальной службы осуществляется по результатам конкурса.

Порядок формирования резерва предусматривает как минимум выполнение следующих процедур:

— Установление определенного минимума необходимых качеств, которыми должны обладать кандидаты в резервисты на ту или иную должность;

— Выявление наиболее достойных представителей из потенциальных кандидатов в резерв на эти должности;

— Формирование предполагаемого состава кадрового резерва, то есть отбор кандидатов и составление списков будущих резервистов;

— Сбор документированной и недокументированной информации о лицах, предполагаемых к включению в состав кадрового резерва;

— Получение экспертной оценки качеств кандидатов в резервисты;

— Обработка и анализ всего массива информации о кандидатах и подготовка соответствующего решения о включении их в состав резерва;

— Определение конкретных индивидуализированных объемов, форм и методов работы с резервистами.

Основная цель формирования кадрового резерва — своевременное и стабильное кадровое обеспечение органов государственной власти качественным составом служащих, способных обеспечить развитие, регулирование, стабилизацию, непрерывность и преемственность государственного управления.

Структура кадрового резерва должна формироваться в соответствии с категориями должностей, для замещения которых он создается. При планировании структуры кадрового резерва необходимо стремиться к тому, чтобы можно было не только обеспечить наличие кандидата из резерва на каждую должность, но и чтобы на одну должность в резерве приходилось несколько кандидатов. Только в этом случае можно будет выдвинуть на вакантную должность действительно профессионального и грамотного служащего.

Кадровый резерв муниципальных служащих — специально сформированные и подвергшиеся индивидуальному отбору, комплексной оценке подготовленности к исполнению должностных обязанностей, прошедшие систематическую целевую квалификационную подготовку работники. Муниципальные служащие, состоящие в кадровом резерве, проводники продвижения инноваций в систему муниципального управления.

Для подготовки таких кадров применяют технологию работы с кадровым резервом:

1) Разработка типологии инновационного кадрового резерва и требований к кандидатам на должность.

2) Составление развернутой характеристики на каждого кандидата: выявление инновационных качеств личности, зачисление в резерв.

3) индивидуальное планирование карьерного роста, профессиональной переподготовки и самообразования для каждого кандидата с учетом способностей к работе с инновациями.

4) Проверка резервистов на должности, организация системы стажировок, назначение на должность, внесение изменений в индивидуальный план карьерного роста.

5) Организация сопровождения вновь назначенного на должность, наставничество.

Для более эффективного функционирования системы кадрового резерва целесообразно учитывать следующие предложения:

1) Подготовленность кадров и состава кадрового резерва следует проверять в деле практического продвижения инноваций в систему муниципального управления. Следует включать в документы, регламентирующие порядок замещения вакантных муниципальных должностей, требование об обязательном предварительном участии назначаемых претендентов во внедрении новаций, реформировании муниципальной службы. Это позволит осуществлять назначение на должности тех сотрудников, которые способны справиться с нестандартными ситуациями, имеющих опыт решения новых проблем, не регламентированных существующими инструкциями и законодательными актами, требующими творческого подхода.

2) Каждый представитель кадрового резерва должен обязательно иметь практический опыт взаимодействия с институтами гражданского общества — это огромный резерв социальной энергетики, который может и должен быть направлен на общую пользу.

3) Учитываются также показатели, по которым ведется отбор в резерв кадров, с учетом наличия опыта работы в коммерческом секторе, то есть представители должны уметь практически реализовать методы хозяйствования в условиях рыночной экономики, например, в виде стажировки в одной из коммерческих организаций.

Итак, разработка программы кадровой политики в органах муниципальной власти обусловлена целесообразностью совершенствования кадрового потенциала муниципальной службы на основе учета специфических социокультурных условий регионов, а также интересов основных субъектов кадровой политики в муниципальных областях.

Для обеспечения качественного отбора кандидатов на муниципальную службу и в кадровый резерв Департамента архитектуры и градостроительства необходимо планировать совершенствовать систему оценки кадров: внедрять новые, в том числе компьютерные, методики диагностики возможностей кандидатов. Использовать при отборе кандидатов открытые конкурсы, методы экспертных оценок, многоуровневого стандартизированного собеседования, психологического тестирования, изучения результатов профессиональной деятельности кандидата, руководствоваться требованиями профессиограмм, профессионально-психологических моделей должностей муниципальной службы, шире применять кадровый резерв и имеющиеся базы данных, учитывать рекомендации представительных органов власти, политических партий и общественных организаций.

4. Внедрение новых методов отбора персонала.

Применение традиционных методов для оценки кандидатов при отборе персонала не всегда эффективно. Определение соответствия личности кандидата критериям конкретной должности — достаточно сложный психодиагностический процесс. В процессе собеседования и интервью возможно выявить ряд наиболее значимых особенностей личности, однако в этом случае оценка может иметь субъективный оттенок. Тестирование показывает лишь отдельные параметры личности, собрать которые в единый психологический портрет под силу только опытному специалисту-психологу.

Таким образом, для того, чтобы отбор персонала был наиболее эффективен, рекомендуется на ряду с традиционными применять новые методы, которые имитируют через компьютеризацию целостную картину профессиональной деятельности. Это позволяет увидеть степень развития конкретных знаний, умений и навыков, а также определенных моделей поведения, причем в непосредственной и неразрывной связи с конкретным видом деятельности, что позволяет избежать ошибки и уточнить методы оценки персонала на этапе отбора. Это обусловлено тем, что данные методы позволяют видеть человека в конкретной ситуации, максимально приближенной к практике и, получить результаты значительно надежнее психологического тестирования.

Итак, рекомендуется внедрить следующие активные методы отбора персонала:

· Деловая игра. Оценка кандидата происходит на основе ситуаций и материала, моделирующих те или иные аспекты профессиональной (как правило, управленческой) деятельности участников. В деловой игре основной упор делается на моделировании организационной реальности. В ходе деловой игры имитируются реальные механизмы управления и процессы, при этом моделируемая система рассматривается как динамическая. Решение, принимаемое участниками деловой игры на основе исходной информации, воздействует на модель объекта управления, вызывая изменение его исходного состояния. Деловая игра применима, как правило, при отборе руководящих должностей Департамента и позволит увидеть стиль и характер взаимодействия и руководства, уровень компетентности в вопросах управления, навыки стратегического планирования и реализации административных функций, принятия решений.

· Кейс-стади, в его основе лежит анализ конкретных практических ситуаций (кейсов). Сущность данного метода заключается в том, что кандидаты знакомятся с описанием ситуации, отражающей определенные аспекты профессиональной деятельности сотрудника или в целом состояние организации. В данном случае, дается подробное описание событий, реально имевших место (сообщается вся значимая для анализа информация) или вымышленных, но достаточно реально отражающих условия задачи. Ситуация может содержать указание на отношения и поведение участников событий — в виде высказываний, описания их действий и т. п. При анализе кейса кандидату необходимо определить, в чем заключается проблема, проанализировать ее в контексте описанной ситуации и предложить пути ее решения.

· Баскет-метод. В основе данного метода лежит имитация ситуаций, часто встречающихся в практике работы руководителя. Кандидату предлагается выступить в роли руководителя, которому требуется в срочном порядке разобрать накопившиеся на его столе документы (письма, докладные записки, факсы, отчеты и т. п.) и совершить по ним некоторые действия. Кроме того, кандидат получает всю необходимую информацию об организации и о руководителе, от лица которого ему приходится выступать. Задание можно усложнить, включив в него телефонные звонки, различные помехи, появление посетителей, незапланированные встречи и т. д. Данный метод позволит оценить уровень развития способности кандидата к анализу, отбору наиболее важных фактов и их классификации с учетом важности и срочности, навыки оперативного принятия решений в процессе реализации управленческой деятельности, понимание приоритетов в принятии решений и навыки делегирования полномочий.

Таким образом, использование таких методов наряду с традиционными позволяет, с одной стороны, в достаточной степени повысить гибкость эффективности отбора, а с другой — существенно минимизировать затраты.

Анализируя вышеизложенное, можно сделать вывод о том, что было предложено несколько мероприятий по совершенствованию системы отбора и подбора кадров в Департаменте архитектуры и градостроительства города Ростова-на-Дону. И анализируя все вышеизложенное, делаем вывод, что необходимо проводить профессиональную ориентацию для новых кадров Департамента, привлекать и удерживать квалифицированных специалистов, также необходимо проводить конкурс на включение в кадровый резерв, что повысит качественный состав кадров, позволит достигнуть соответствия степени компетентности и уровня профессионализма муниципальных служащих.

3.2 Оценка эффективности деятельности организации по улучшению системы отбора и подбора персонала В работе предлагается четыре основных мероприятия по совершенствованию системы отбора и подбора персонала в Департаменте архитектуры и градостроительства города Ростова-на-Дону:

— Проведение ориентации принимаемых на работу сотрудников;

— Стажировка выпускников вузов без опыта работы на муниципальной службе;

— Совершенствование системы формирования кадрового резерва;

— Внедрение активных методов отбора персонала.

Предлагаемые в данной работе процедуры отбора и подбора персонала имеются ряд отличий, что в общем виде отражено в таблице 4.

Таблица 4 «Сравнительная характеристика существующих и предлагаемых методов отбора персонала»

Анализируя данные изложенные в данной таблице можно сделать вывод, что предлагаемые методы существенно отличаются от существующих в Департаменте. Применение предложенных мероприятий позволит модернизировать систему отбора и подбора кадров в Департаменте архитектуры и градостроительства.

При отборе персонала в Департаменте архитектуры и градостроительства в основном используются традиционные методы оценки кандидатов, такие как анкетирование, резюме, собеседование, тестирование. Для более качественного и эффективного отбора персонала рекомендуется использовать активные методы, такие как деловая игра, метод решающей ситуации, метод моделирования ситуации, метод дискуссий.

При отборе кадров можно руководствоваться следующими принципами:

§ ориентация на сильные, а не на слабые стороны человека и поиск не идеальных кандидатов, которых в природе не существует, а наиболее подходящих для данной должности;

§ обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендента требованиям, предъявляемым содержанием работы (образование, стаж, опыт, а в ряде случаев пол, возраст, здоровье, психологическое состояние).

Необходимо провести с кандидатами оценочное собеседование. При этом следует придерживаться нескольких правил:

1) заблаговременно определить дату и выделить достаточно время для его проведения (не менее 1 часа), заранее сообщить об этом кандидату;

2) проводить собеседование в подходящем для этой цели помещении;

3) установить контакт с претендентом на вакантную должность, обеспечить рабочую атмосферу до начала обсуждения результатов оценивания;

4) начать собеседование с положительных моментов в работе;

5) обсуждать выполнение работником должностных обязанностей, а не его личностных качеств;

6) оперировать конкретными фактами, а не общими рассуждениями, особенно в случае негативной оценки;

7) детально объяснить, почему работа оценена так, а не иначе;

8) внимательно выслушать оцениваемого;

9) подчеркнуть свою готовность и желание оказать кандидату помощь в устранении недостатков;

10) определить (совместно с претендентом) конкретные действия и мероприятия, которые могут улучшить результаты его работы;

11) завершить собеседование на положительной ноте.

Оценка методов отбора персонала основана на определении их эффективности для отдельных категорий персонала, с точки зрения соотнесения качества отбираемых сотрудников с временными и финансовыми затратами на их отбор. Для расчета эффективности отбора рекомендуется применять следующую формулу:

Коэффициент отбора = Количество вакансий / Число претендентов, из которых происходит выбор Для разных должностей величина коэффициента отбора будет различна. Если коэффициент отбора близок к 1/1, процесс отбора быстр и прост, но нет альтернативы выбора. При коэффициенте 1/3 процесс отбора может стать непростым, ввиду большого количества желающих, а у руководства Департамента появляется разборчивость по отношению к кандидатам.

На этапах внедрения усовершенствованной системы отбора и подбора персонала строится перечень необходимых мер с указанием их содержания, срока выполнения, ответственного исполнителя и формы завершения работ; разрабатывается конкретная рабочая документация, необходимая для практического внедрения системы оценки, проведения приемо-сдаточных работ, а также обеспечения нормального функционирования усовершенствованной системы отбора и подбора персонала.

Необходимое условие для успешной реализации усовершенствованной системы отбора персонала — поддержка со стороны руководства Департамента. В конечном счете, поддержка даже важнее, чем разработка тонких и сложных методов подбора или процедур отбора.

Кроме этого, для внедрения усовершенствованной системы отбора персонала необходимо развитие организационного механизма:

· тесное увязывание с существующей в Департаменте архитектуры и градостроительства, поддерживаться существующими процедурами и организационной культурой;

· она должна вносить свой вклад в эффективную работу и других программ: обучения и повышения квалификации, расстановки кадров, мотивации персонала и др.;

· результаты дадут ценную информацию о качестве используемых в организации методов отбора и о том, насколько используемые критерии отбора способны прогнозировать будущие профессиональные достижения;

· также может быть определена эффективность действующих в организации программ обучения и повышения квалификации;

· активное вовлечение руководителей Департамента в систему отбора персонала — они могут выступать в роли экспертов, оценивая предлагаемые подходы к определению эффективности работы, принимают участие в разработке методов отбора, оценки и выработке критериев разных категорий работников. Личное участие руководителей в проектировании и разработке системы подбора кадров повышает их личную заинтересованность в успешном внедрении и функционировании системы;

· необходима организация обучения работников, участвующих в подготовке и проведении, т.к. недостаточный уровень необходимых знаний и навыков, производящих отбор и подбор персонала, является одной из наиболее серьезных причин того, что те задачи, которые, собственно, и должны решаться при оценке персонала, не решаются.

Поэтому на наш взгляд, обучение должно рассматриваться как важнейшее направление работы по совершенствованию системы отбора и подбора персонала, т.к. оно обеспечивает освоение новых методов.

В основе предлагаемых мероприятий по улучшению системы отбора и подбора персонала лежат следующие принципы, которые в действующей системе отбора персонала в Департаменте либо отсутствуют, либо недостаточно проработаны:

· обязательный внутренний конкурс для формирования кадрового резерва;

· система критериев оценки кандидатов на вакантные должности должна специально разрабатываться в соответствии со спецификой его будущей деятельности, оценка должна производиться на основании данной системы (а не стандартного набора «профессионально важных качеств»), что позволит выявить и оценить действительно значимые параметры кандидатов;

· испытание различными взаимодополняющими техниками и упражнениями;

· оценка кандидатов при отборе персонала производиться не только работниками Департамента, но и специально приглашенными квалифицированными специалистами-психологами, что делает возможным учет сложно поддающихся описанию психологических факторов;

· в специально созданных ситуациях моделируются ключевые моменты деятельности, что позволяет непосредственно наблюдать и оценивать уровень владения профессиональными навыками решения конкретных задач;

· каждый кандидат оценивается несколькими наблюдателями, и каждый наблюдатель оценивает нескольких участников, что позволяет минимизировать возможную необъективность и использовать перекрестные оценки для повышения уровня значимости результатов;

· выявляются и описываются качественные характеристики, индивидуальные особенности оцениваемых в различных модельных ситуациях и это позволяет оценивать не только актуальное состояние, но и прогнозировать успешность в профессиональной деятельности.

Таким образом, предлагаемые мероприятия по усовершенствованию системы отбора и подбора персонала несут в себе ряд потенциальных выгод, как для исследуемой организации, так и для кандидатов.

Преимущества предложенной усовершенствованной системы отбора и оценки персонала видится в следующем:

· оценка индивидуального потенциала, не подвержена влиянию условий работы, оценок и склонностей начальства, или же различий исполняемых функций и занятий;

· объективные процедуры, измеряющие всех кандидатов по релевантным качествам или способностям с использованием эквивалентного стандарта.

· возможность определить специфические сильные и слабые стороны каждого участника и использовать эту информацию для определения карьеры и развития;

· формирование состава персонала с высоким потенциалом;

· подбор кадрового резерва из числа сотрудников, обладающих высоким трудовым потенциалом.

В связи с этим преимуществами для кандидатов являются:

· равные возможности для демонстрации своего потенциала к продвижению;

· внедрение профессиональной ориентации для только что принятых на работу сотрудников позволит им лучше понять свои должностные обязанности и необходимые для успеха качества;

· возможность выразить свои интересы, цели и ожидания в отношении карьеры в условиях, специально созданных для эффективного использования информации;

· возможность узнать из обратной связи о своих индивидуальных сильных и слабых сторонах и общем потенциале для целей саморазвития;

· возможность принимать решения о своих личных планах в области карьеры и жизненных целях на основе более обширной информации.

Таким образом, в целом предлагаемые мероприятия позволят определить ценность сотрудников не только для подразделения, в которое отбирается сотрудник, но и для Департамента в целом, обоснованно принимать управленческие решения, особенно связанные с отбором персонала, глубже выявлять личные и профессиональные качества претендентов, их психологические характеристики.

Заключение

Подбор и отбор персонала являются важным звеном любой организации в процессе управления коллективом. Принимая решение о проведении отбора персонала, важно корректно производить выбор методов и инструментов, повышающих уровень предсказуемости данного процесса. Для того чтобы политика организации в области подбора и отбора персонала была эффективной, работники полностью подходили по своим профессиональным, деловым и личностным качествам установленным требованиям, необходим комплексный подход, который определит развитие персонала и самореализацию личности.

В первой главе настоящего дипломного проекта была обоснована необходимость системы отбора и подбора персонала в организации, рассмотрено множество методов поиска, подбора и отбора персонала. Можно сказать о том, что не существует единственного оптимального метода, который бы в полной мере позволял быстро, эффективно, с минимальными затратами осуществлять поиск необходимых специалистов. Менеджеры по персоналу, приступая к подбору требуемых кандидатов, должны учитывать множество факторов, которые влияют на подбор кадров.

Вторая глава данной работы была посвящена анализу деятельности Департамента архитектуры и градостроительства города Ростова-на-Дону, эффективность работы которого будет определяться четкой реализацией информации управления для стратегического развития города. Департамент является функциональным органом Администрации города Ростова-на-Дону, осуществляющим функции по реализации полномочий в области градостроительства и регулирования архитектурной деятельности на территории муниципального образования «Город Ростов-на-Дону» .

Управленческие решения в области отбора и подбора персонала в Департаменте архитектуры и градостроительства г. Ростова-на-Дону позволяют создать профессиональный коллектив для выполнения поставленных задач. Подбор и отбор персонала осуществляется в соответствии с законодательной базой, устанавливающей определенные требования к кандидатам. Однако система подбора и отбора персонала исследуемой организации имеет некоторые недостатки.

В третьей главе дипломного проекта предложены следующие мероприятия по совершенствованию системы отбора и подбора кадров в Департаменте архитектуры и градостроительства города Ростова-на-Дону:

— Проведение ориентации принимаемых на работу сотрудников;

— Стажировка выпускников вузов без опыта работы на муниципальной службе;

— Совершенствование системы формирования кадрового резерва.

Для эффективной деятельности Департамента необходимо проводить профессиональную ориентацию для новых кадров, привлекать и удерживать квалифицированных специалистов, также необходимо проводить конкурс на включение в кадровый резерв. Предложенные мероприятия позволят повысить качественный состав кадров, достигнуть соответствия степени компетентности и уровня профессионализма муниципальных служащих.

Подводя итоги проделанной работы можно сказать, что задачи, поставленные в дипломном проекте, были выполнены и цель достигнута.

Библиографический список

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 21.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 31.12.2014) // Справочно-правовая система «Консультант Плюс» .

2. Федеральный закон Российской Федерации от 6 октября 2003 г. № 131-ФЗ «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации» // Справочно-правовая система «Консультант Плюс» .

3. Федеральный закон от 2.03.2007г. № 25-ФЗ «О муниципальной службе в Российской Федерации» // Справочно-правовая система «Консультант Плюс» .

4. Указ Президента Российской Федерации от 01 февраля 2005 года № 110 «О проведении аттестации государственных гражданских служащих РФ» // Справочно-правовая система «Консультант Плюс» .

5. Решение Ростовской-на-Дону городской Думы от 21.06.2011 № 138

" Об утверждении положений об отраслевых (функциональных) органах администрации города Ростова-на-Дону". Приложение 2 «Положение о Департаменте архитектуры и градостроительства города Ростова-на-Дону» // Информационный портал Администрации города Ростова-на-Дону.

6. Решение Ростовской-на-Дону городской Думы от 26 февраля 2008 года № 357 «О принятии „Положения о муниципальной службе в городе Ростове-на-Дону“ в новой редакции». // Справочно-правовая система «Консультант Плюс» .

7. Решение Ростовской-на-Дону городской Думы от 26 апреля 2011 года № 91 «О принятии «Положения об оплате труда лиц, замещающих муниципальные должности, и муниципальных служащих органов местного самоуправления города Ростова-на-Дону». // Информационный портал Администрации города Ростова-на-Дону.

8. Распоряжение Администрации города от 23.12.2010 № 763 «Об утверждении Положения о муниципальном кадровом резерве города Ростова-на-Дону»

9. Адаменко Е. А. Поиск и подбор персонала // Менеджмент по персоналу. 2013, № 6. С. 44−49.

10. Ахлакова И. Р. Трудовые ресурсы как фактор экономического роста // Теория и практика общественного развития. 2015, № 4. С. 31−33

11. Бабелюк Е. Г. Реформа государственной службы в Российской Федерации: новый этап. //Российский юридический журнал. 2003, № 3.

12. Васильев О. А. О реализации современных кадровых технологий в системе государственной гражданской и муниципальной службы // Государственная служба. Вестник координационного совета по кадровым вопросам, государственным наградам и государственной службе при полномочном представителе Президента Российской Федерации в Северо-Западном федеральном округе. 2012, № 2.

С. 16−19

13. Волосский А. Система найма сотрудников организации // Новости менеджмента. 2013, № 11. С. 3−6.

14. Гаврилкина Ю. В. Кадровый резерв: новые правила и старые проблемы // Кадровик. 2014, № 8. 11−13.

15. Герчиков Д. В. Миссия организации и особенности политики управления персоналом // Управление персоналом. 2013, № 12. С. 28.

16. Евсеев В. О. Методологическое вопросы управление человеческими ресурсами // Труд и социальные отношения. 2015, № 3. С. 37−39.

17. Ищенко С. А. Анализ служебного поведения // Управление персоналом. 2012, № 8. С. 14−16.

18. Карпов А. Создание системы оценки надёжности персонала // Консультант директора. 2012, № 15. С. 31−33

19. Кибанов А. Оперативный план работы с персоналом // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2011, № 4. С. 12.

20. Крюкова Е. Вакансий и кандидатов больше. А зарплата? // Служба кадров и персонала. 2013, № 4. С. 23−25

21. Куршиева Н. М. Управление персоналом в системе кадрового обеспечения государственной и муниципальной службы // Муниципальная служба. 2012, № 2. С. 19−23.

22. Лымарева О. А., Горенко А. А. Инновационный подход в кадровом менеджменте // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2013. № 10. С. 27−30.

23. Макарова И. К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента // Молодой ученый. 2011. № 15.

С 13−15

24. Мануйлова О. Развитие системы отбора при найме персонала в органы местного самоуправления // Муниципальная служба. 2013, № 1. С. 9−12.

25. Мансуров Р. Е. Оценка экономического эффекта системы подбора персонала // Финанс. 2012, № 11. С. 4−7

26. Маусов Н. Менеджмент персонала — ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления. 2013, № 6. С. 17−21.

27. Половинко В. С. Управление персоналом: системный подход и его реализация // Человек и образование. 2013. № 2. С. 6−9.

28. Прудников М. Н. Проблема занятости молодых российских специалистов // Власть. 2012, № 6. С. 10−11

29. Субботина И. Ю. Формирование качественного человеческого капитала: отбор, мотивация и интеллектуализация трудовых ресурсов // Вопросы регулирования экономики. 2014, № 1. С. 21−24

30. Усов Е. Г. Ротация персонала: определение, классификация, принципы // Кадровик. 2015, № 3. С. 13−16

31. Барков С. А. Управление персоналом. / М.: Юрист, 2014.

32. Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала. Пособие по кадровой работе. / М.: Юрист, 2012.

33. Волков И. П. Руководителю о человеческом факторе. / СПб: «Питер», 2011.

34. Галинская Е. В., Иващенко А. А., Новиков Д. А. Модели и механизмы управления развитием персонала. / М.: ИПУ РАН, 2014.

35. Травин В. В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. / М., Дело, 2012.

36. Егоршин А. П. Управление персоналом. / Н. Новгород: НИМБ, 2011.

37. Кабушкин Н. Н. Основы кадрового менеджмента. / М.: ЮНИТИ, 2013. 187 с.

38. Кибанов А. Я., Захаров Д. К. Формирование системы управления персоналом на предприятии. / М.: Дело, 2013.

39. Овчаренко Г. В., Ларкина Н. Г., Некрасова В. В. Стратегическое управление. Учебное пособие. 2015.

40. Федорова Н. В. Управление персоналом организации. /М.: КНОРУС, 2014.

41. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособие. /М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2014.

42. Официальный портал городской Думы и Администрации города Ростова-на-Дону — http://www.rostov-gorod.ru.

43. Официальный портал Правительства Ростовской области — http://www.donland.ru.