Оценка современного состояния и внутрифирменного управления в АО «АлматыЭнергоСбыт»

Введение

В условиях современного развития экономики основу эффективного управления любым предприятием составляют планирование, контроль выполнения и анализ результатов деятельности предприятия. До недавнего времени научные разработки в области управления предприятием исходили из жестко детерминированной системы отношений в рамках преобладающей формы собственности — государственной. Сегодня сложившаяся система хозяйствования предприятий различных организационно-правовых форм требует усовершенствования и соответствующей научной проработки. Ряд аспектов проблемы внутрифирменного управления разработан еще недостаточно, в частности, не отработаны вопросы взаимоотношений между органом управления предприятием и его структурными подразделениями в условиях продвижения рыночных отношений внутрь предприятия, не обоснованы критерии оптимальности в управлении производством, не разработаны методические основы построения типового механизма внутрифирменного управления и др.

В своем Послании народу Казахстана Президент РК отметил, что в мире возникла угроза новой волны мирового кризиса, и для преодоления его последствий необходимо правильное и грамотное построение процесса управления в любой организации. Возникает необходимость комплексного решения проблем внутрифирменного управления на основе имеющихся достижений в этой области, как в нашей стране, так и в странах с развитой рыночной экономикой. Этим и определяется актуальность и народнохозяйственная значимость продолжения и углубления исследований и разработки методических положений по внутрифирменному управлению в условиях рынка.

Современное внутрифирменное управление находится на этапе перехода от привычных моделей централизованной экономики к моделям рыночной экономики, положенной в основу экономической реформы управления в республике. Но проявилось это главным образом в совершенствовании технической базы управления. Продвижения в сторону использования современных прогрессивных технологий внутрифирменного управления, основанных на стратегическом управлении, экономической самостоятельности подразделений, корпоративном управлении, организационной культуре и межгрупповом взаимодействии остаются как бы в стороне. Необходимо выяснить причины этого явления, лежащие в сфере внутрифирменного управления. Как показывает практика, при изменении юридического статуса не совсем обязательна адаптация внутрихозяйственного механизма посредством его реформирования. Однако в условиях рыночных отношений сохранение внутрихозяйственного механизма управления предприятием, сложившегося в рамках государственной собственности и государственного регулирования производственно-экономической деятельности, не обеспечит повышения эффективности производства с учетом удовлетворения экономических интересов общества, собственника и работников. Да и зарубежный опыт показывает, что сам по себе переход акций в собственность работников не является достаточной основой для развития, трудовой мотивации. Необходимо соблюдение еще и таких условий, как участие в прибылях, в управлении, что, в свою очередь, предполагает предоставление подразделениям определенной самостоятельности в рамках предприятия.

Исследование показало, что одной из существенных причин резкого ухудшения экономического положения или как такового затормаживания многих предприятий стало глубокое противоречие между их внешним положением и внутренней структурой. Которое, как известно, все в большей степени определяется рыночными отношениями, и преимущественно централизованным внутрифирменным управлением с вытекающим из него полным отсутствием самостоятельности подразделений, их нечувствительностью к рынку.

Предприятие становится неконкурентоспособным, не имеет финансовых средств, в частности, для пополнения оборотного капитала, для выплаты заработной платы. Отсюда одно из проявлений противоречия — прогрессирующее снижение заинтересованности работников в результатах своего труда глобальное падение творческого потенциала трудового коллектива. Снять в значительной мере данное противоречие можно путем предоставления работникам подразделений большей самостоятельности, их участия в решении проблем, стоящих перед предприятием в рыночной экономике.

Возникла потребность в преодолении возникших негативных моментов в развитии внутрихозяйственных производственных отношений, совершенствовании внутрифирменного управления. Концепция экономической самостоятельности подразделений основана на положении, в соответствии с которым важнейшая роль в деле повышения эффективности производства принадлежит человеку, мотивации его продуктивной деятельности.

Развитие управления в странах с развитой рыночной экономикой характеризуется так называемой «новой управленческой парадигмой», основанной на стратегическом подходе к управлению. Деловая организация рассматривается при этом, прежде всего, как «открытая» система; главные предпосылки успеха деятельности фирмы отыскиваются не внутри, а вне ее, то есть успех связывается с тем, насколько удачно фирма приспосабливается к своему внешнему окружению — экономическому, научно-техническому, социально-политическому и т. п. Сумеет ли фирма вовремя распознать угрозы для ее существования, будет ли устойчива к «ударам судьбы», не упустит ли возможности, возникающие в ее среде, сможет ли она извлечь максимум выгоды из этих возможностей — главные критерии эффективности всей системы управления, по отношению к которым внутренняя рациональность организации производства и управления (не снижая важности и этой работы) все же отходит на второй план.

Необходимо понять коренные причины низкой управленческой культуры на предприятиях, глубоко проанализировать негативные тенденции и разработать действенные меры по их преодолению.

До недавнего времени научные разработки в области управления предприятием исходили из жестко детерминированной системы отношений в рамках преобладающей формы собственности — государственной. Сегодня, в условиях рыночных отношений, сложившаяся система хозяйствования предприятий различных организационно-правовых форм требует усовершенствования и соответствующей научной проработки. Ряд аспектов проблемы внутрифирменного управления разработан еще недостаточно, в частности, не отработаны вопросы взаимоотношений между органом управления предприятием и его структурными подразделениями в условиях продвижения рыночных отношений внутрь предприятия, не обоснованы критерии оптимальности в управлении производством, не разработаны методические основы построения типового механизма внутрифирменного управления и др.

Возникает необходимость комплексного решения проблем внутрифирменного управления на основе имеющихся достижений в этой области, как в нашей стране, так и в странах с развитой рыночной экономикой. Этим и определяется актуальность и. народнохозяйственная значимость продолжения и углубления исследований и разработки методических положений по внутрифирменному управлению в условиях рынка.

Актуальность рассматриваемой проблемы, недостаточная ее практическая разработанность обусловили цель и задачи настоящего исследования.

Целью дипломного проекта является комплексный анализ и разработка практических рекомендаций по совершенствованию внутрифирменного управления на примере предприятия ТОО «Алматыэнергосбыт».

В соответствии с поставленной целью в работе решаются следующие теоретические и практические задачи:

рассмотреть теоретические основы совершенствования внутрифирменного управления на предприятии;

проанализировать взаимосвязь финансово-экономического положения предприятия и организационной структуры внутрифирменного управления;

выявить недостатки внутрифирменного управления в ТОО «Алматыэнергосбыт»;

выработка практических рекомендаций по совершенствованию внутрифирменного управления в АО «Алматыэнергосбыт».

Объект исследования: ТОО «Алматыэнергосбыт».

Информационной базой исследования послужили труды ведущих специалистов в области управления предприятием. Проблеме внутрифирменного управления посвящены труды таких специалистов как Абдикеева Н. М., Ваганова А., Вилкова Л., Глазунова А. В., Данько Т. П., Дмитриевой И., Елиферова В. Г., Ивлева В. Альшнера В., Андерсена Б., Антоса Д., Беккера Й., Бримсона Д., Вумека Д. П., Джонса Д. Т., Друкера П., Дэйвенпорта Т., Кугелера М., Нимвегена Х. В., Робсона М., Роземанна М., Уаллаха Ф., Хаммера М., Дж. Харрингтона, Дж. Чампи, И. Якобсона, В. Г. Балашова В.А. Ирикова, С. Н. Колесникова, В. М. Мазура, B.Г. Медынского. Кроме того в работе были использованы справочные материалы органов статистики и отраслевые материалы, научные публикации, материалы периодической печати, внутренние документы ТОО «АлматыЭнергоСбыт», информационные источники сети Интернет.

В процессе исследования использовались полученная из статистических источников и данных о финансово-хозяйственной деятельности ТОО «Алматыэнергосбыт», экспертные оценки, законы и нормативные акты, регламентирующие деятельность данного предприятия.

Структура дипломного проекта определяется логикой исследования и нацелена на последовательное раскрытие сущности и роли современной организации внутрифирменного управления в ТОО «Алматыэнергосбыт» и путей его совершенствования. Проект состоит из введения, трех взаимосвязанных глав и заключения, содержит 94 страниц машинописного текста, включая 13 рисунков, 12 таблиц. Список использованной литературы содержит 52 наименование.

1. Теоретические основы внутрифирменного управления

1.1 Понятие и сущность внутрифирменного управления на предприятии Организация внутрифирменного управления — это постоянно развивающийся процесс, соответствующий изменениям, происходящим в материальном производстве предприятия, которые влекут за собой усиление связей между ее отдельными подразделениями. Это сопровождается, в частности, изменениями организационной структуры, развитием и углублением функций управления, совершенствованием всего механизма функционирования и развития организаций. Одновременно появляются новые, более сложные организационные формы, предназначенные для более полной реализации важнейших функций управления и призванные содействовать установлению такого взаимодействия между подразделениями организаций, которое обеспечило бы достижение стоящих перед ней задач.

В настоящее время в связи с уже произошедшей структурной перестройкой экономики Казахстана, в смысле произошедшего изменения характера собственности на значительную часть национального богатства, ранее находившегося в общественной — государственной собственности, и в смысле достижения Казахстана интеграционных «проникновений» с другими странами будет иметь большое значение задачи повышения эффективности функционирования приватизированных или вновь созданных хозяйствующих субъектов и, как следствие, задачи совершенствования внутрифирменного управления. В свете текущих событий, значение совершенствования внутрифирменного управления становиться на единый по значимости уровень с задачами общенационального характера, так как, только при высокоэффективной системе производства и управления организацией можно добиться конкурентных преимуществ, «безопасного» снижения производственных затрат, высокого качества производимой продукции и услуг.

Понятие внутрифирменное управление лежит на стыке таких научных направлений как теория систем управления (в части управления экономическими и социальными системами) и теория менеджмента. Таким образом, цели и задачи управления являются отправным моментом определения объема и видов управленческих работ, для менеджеров которые обеспечивают их достижение. Функции, которые являются составными частями любого процесса управления вне зависимости от особенностей (размера, назначения, формы собственности и т. д.) той или иной организации (предприятия). Поэтому их называют общими (классическими) но в нашем случае мы будем рассматривать с ракурса функций именно внутрифирменного управления и в их составе можно выделить следующие (рисунок 1):

планирование;

организацию;

мотивацию;

контроль;

координация.

Рисунок 1 — Взаимосвязь функций управления [3]

Под функцией планирование понимается деятельности управления, которая связана с составлением планов предприятия (экономический, стратегический, финансовый и т. д).

Под функцией организация общепринято считать функцию управления, основной задачей которой является формирование структуры предприятия, обеспечение предприятия всем необходимым для успешного функционирования, в том числе персоналом, материалами, оборудованием, оборотными средствами.

Под функцией мотивация понимается функция управления, имеющая целью побуждает работников действовать так, как было запланировано и организовано, поскольку успех организации в определенной мере зависит от того, насколько эффективно действуют участники производственного процесса. Мотивацию в организации можно трактовать как побуждение членов организации к действию. При этом мотивация представляет собой, с одной стороны, побуждение, навязанное индивидам извне, а с другой — это самопобуждение.

Контроль — это вид управленческой деятельности, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации. Выделяют два направления:

контроль для оценки полученного результата;

контроль для принятия мер по корректировке существенных отклонений от плана либо корректировке самого плана.

Цель координации — обеспечить согласованность действий членов команды. Перед организацией или ее подразделением стоят самые разные задачи, а потому каждый работник должен стремиться к достижению этих целей. Если действия не будут согласованными, хаотичной будет и деятельность организации.

Под влиянием ускорения научно-технического прогресса и разделения труда, повышения уровня концентрации производства и совершенствования управления, а также изменений в организации самого производства изменяется и состав функций управления. Данные функции по своему содержанию можно свести в несколько основных групп, которые различаются объектом воздействия.

Маркетинг — такая система внутрифирменного планирования, которая направлена на изучение и учет спроса и требований рынка для более обоснованной ориентации производственной деятельности предприятий на выпуск конкурентоспособных видов продукции в заранее установленных объемах и отвечающих определенным технико-экономическим характеристикам. Философия маркетинга предельно проста: выпускать такую продукцию, которой заранее обеспечен сбыт и получение предприятием намеченного уровня рентабельности.

Маркетинг как специфическая функция управления включает в себя:

изучение спроса на определенном рынке и требования к товару;

составление программы маркетинга по продукту;

установление предела цены товара и рентабельности производства;

определение конечного результата деятельности предприятия.

Важная особенность маркетинга как управленческой деятельности заключается в следующеммаркетинг предполагает принятие управленческих решений на базе имеющихся множества вариантов экономических расчетов и ориентирован на создание организационных, экономических и юридических условий для эффективного функционирования и развитие предприятия. к примеру целесообразность менять название бренда, выход на региональные рынки, ценообразование на определенный товар и т. д. Одно из главных звеньев в системе управления является. План — это официальный документ. В нем отражается прогноз будущего развития организации, промежуточные, конечные задачи, а также цели, которые стоят перед ней или ее отдельными подразделениями. В плане всегда отражаются механизмы координации всей текущей деятельности, стратегия для всех случаев.

Планирование как функция управления — построение плана действий в будущем. При помощи него определяется последовательность и содержание шагов, которые должны привести к намеченной цели, устанавливаются намеченные конечные результаты. Планирование как функция управления производством имеет свою сущность, которая проявляется в четкой конкретизации целей дальнейшего развития всего предприятия и каждого его подразделения на отдельно установленный период, в грамотном определении задач и возможных средств их достижения, а также установленных сроков и четкой последовательности организации. При помощи планирования выявляются трудовые, материальные и финансовые ресурсы, которые понадобятся, чтобы решить поставленные задачи.

Следует разделять понятия «организация внутрифирменного управления» имеющее под собой понимание устройства системы внутрифирменного управления, построение системы внутрифирменного управления, устройство самого предприятия как такового и «функцию организации», которое обуславливает собой методологию процесса управления и ведения хозяйственной деятельности. Внутрифирменное планирование: это вид управленческой деятельности, связанный с постановкой целей, задач и действий в будущем. Планирование в самом общем виде подразумевает выполнение следующих этапов:

постановка целей и задач;

составление программы действий;

выявление необходимых ресурсов и их источников;

определение непосредственных исполнителей и доведение планов до них.

Функция внутрифирменного планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. Внутрифирменная организация: это процесс создания структуры предприятия (в том числе установление связей и построение структуры в рамках организации для решения текущих либо предстоящих задач), которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей. Существует два основных аспекта организационного процесса:

деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.

делегирование полномочий.

Внутрифирменная мотивация, это когда при планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. Мотивация — это процесс побуждения человека (понимается как «себя самого» так и «другого человека») к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Внутрифирменный контроль: это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности. Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. Контроль есть фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации.

Внутрифирменная координация, это когда центральной функцией менеджмента является координация. Ее задача состоит в достижении согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Характер этих связей может быть самым различным, так как зависит от координируемых процессов. Наиболее часто используются отчеты, интервью, собрания, компьютерная связь, средства радио и телевещания, документы. С помощью этих и других форм связей устанавливается взаимодействие между подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование всех стадий процесса управления, а так же действие руководителей. В свою очередь выполнение функций внутрифирменного управления, требует постоянного внимания и определенных затрат времени и сил, в результате управляемый объект приводится в заданное или желаемое состояние. Это и составляет основное содержание понятия «процесс внутрифирменного управления». Под ними понимается совокупность управленческих действий, которые логично связываются друг с другом, чтобы обеспечить достижение поставленных целей путем преобразования ресурсов на «входе» в продукцию или услуги на «выходе» системы. В этом определении подчеркивается целенаправленный характер процесса, осуществляемого аппаратом внутрифирменного управления организации, а также его связь с функциями, целями и необходимыми для их реализации ресурсами. Современное внутрифирменное управление так же включает в себя связующие процессы, такие как внутрифирменная коммуникация и принятие управленческих решений. Соответственно, рассмотрим их взаимосвязь и место в структуре внутрифирменного управления.

Поскольку руководитель исполняет свою роль и осуществляет основные функции, с тем, чтобы сформулировать цели организации и достичь их, качество обмена информацией может прямо влиять на степень реализации целей. Это означает, что для успеха индивидов и организаций необходимы эффективные внутрифирменные коммуникации. Хотя общепризнано, что внутрифирменные коммуникации имеют огромное значение для успеха организаций, опросы показали, что 73% американских, 63% английских и 85% японских руководителей считают внутрифирменные коммуникации главным препятствием на пути достижения эффективности их организациями. Согласно еще одному опросу примерно 250 тыс. работников 2000 самых разных компаний, обмен информацией представляет одну из самых сложных проблем в организациях. Таким образом, нельзя обойти стороной вопрос внутрифирменных коммуникаций, иначе говоря, без учета данного аспекта полноценное совершенствование внутрифирменного управления становится невозможным, так как все самые лучшие «начинания» будут обречены на крах и потерю в информационном шуме, что не добавит успешности предприятию.

Опираясь на вышеизложенное рассмотрим подробнее систему и структуру внутрифирменных коммуникаций. В целом коммуникации можно разделить на две большие группы — формальные и неформальные. Формальные — предписанные коммуникации, которые должны иметь место в процессе управления. Их специально проектируют, описывают, анализируют, совершенствуют. Это основные коммуникации в менеджменте. В них входит обмен информацией организации со средой, а также внутренние коммуникации, протекающие по восходящему и нисходящему направлению, по вертикали, горизонтали и диагонали управления. Содержание горизонтальных и диагональных сообщений имеет в основном координационный характер, а вертикальных — преимущественно приказной.

Все коммуникации являются либо межличностными (между людьми), либо организационными (между уровнями и структурными подразделениями внутри предприятия, фирмы, между самой компанией и организациями в ее внешнем окружении). Организационные коммуникации также осуществляются людьми, но их необходимость и содержание диктуются потребностями организаций и их подразделений в обмене информацией с другими организациями и подразделениями. Если же рассматривать коммуникационный процесс как «вещь в себе» то суть его будет заключаться в обмене информацией между двумя или более людьми. Основная цель коммуникационного процесса — обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена, т. е. сообщений. В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента:

Сообщение, собственно информация, закодированная с помощью символов.

Канал, средство передачи информации.

Отправитель, лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее.

Получатель, лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.

При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача — составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Это трудно, ибо каждый этап является одновременно точкой, в которой смысл может быть искажен или полностью утрачен. Указанные взаимосвязанные этапы таковы:

Зарождение идеи. Обмен информацией начинается с формулирования идеи или отбора информации. Отправитель решает, какую значимую идею или сообщение следует сделать предметом обмена.

Кодирование и выбор канала. Прежде чем передать идею, отправитель должен с помощью символов закодировать ее, использовав для этого слова, интонации и жесты (язык тела). Такое кодирование превращает идею в сообщение.

Передача. На третьем этапе отправитель использует канал для доставки сообщения (закодированной идеи или совокупности идей) получателю. Речь идет о физической передаче сообщения, которую многие люди по ошибке и принимают за сам процесс коммуникаций.

Декодирование. После передачи сообщения отправителем получатель декодирует его. Декодирование — это перевод символов отправителя в мысли получателя. Если символы, выбранные отправителем, имеют точно такое же значение для получателя, последний будет знать, что именно имел в виду отправитель, когда формулировалась его идея. Если реакции на идею не требуется, процесс обмена информации на этом должен завершиться.

Таким образом, можно заметить, что процесс внутрифирменной коммуникации достаточно прост, но, тем не менее, специфичен в силу свойств апперцепции его участников и окружающей их среды. И от того на сколько «качественная» внутрифирменная коммуникация установлена в коллективе будет зависеть степень успешности реализации принятых управляющим органом решений. В то же время процесс внутрифирменного управления представляется как совокупность циклических действий, связанных с выявлением проблем, поиском, принятием и организацией выполнения принятых решений. Схематически этот подход отражен на рисунке 2, где производственный процесс представлен в виде «черного ящика» с «входами» и «выходами», а управленческий процесс рассматривается в составе трех блоков:

М — моделирование состояния объекта управления на основании поступающей от него информации;

Р — разработка и принятие управленческих решений;

В — организация выполнения принятых решений. Последний блок по информационным каналам связан со «входом» производственного процесса и таким образом обеспечивает изменения, запланированные системой управления.

Рисунок 2 — Процесс принятия управленческих решений [11]

В процессе выполнения функций управления менеджерам приходится принимать большое количество решений, осуществляя планирование, организовывая работу, мотивируя людей, занятых в организации, контролируя и координируя все происходящее в ней процессы.

Начальный импульс процессу принятия решений задает информация о состоянии контролируемых параметров управляемого объекта, а воздействие осуществляется после выработки и принятия соответствующего решения, которое в виде той или иной информации (команда, приказ, распоряжение, план и т. д.) подается на «вход» управляемого объекта. Процесс принятия управленческих решений носит циклический характер, начинается с обнаружения несоответствия параметров плановым заданиям или нормативам и заканчивается принятием и реализацией решений, которые должны это несоответствие ликвидировать. Под проблемой понимается несоответствие фактического состояния управляемого объекта (например, производства продукции) желаемому или заданному (запланированному). Описание проблемной ситуации, как правило, содержит две части: характеристику самой проблемы (места и времени ее возникновения, сущности и содержания, границ распространения ее воздействия на работу организации или ее частей) и ситуационные факторы, приведшие к появлению проблемы. К внутренним факторам, в наибольшей мере зависящим от самого предприятия, относят цели и стратегию развития, состояние портфеля заказов, структуру производства и управления, финансовые и трудовые ресурсы, объем и качество работ, в том числе и НИОКР и т. д. Они формируют предприятие как систему, взаимосвязь и взаимодействие элементов которой обеспечивает достижение стоящих перед ней целей. Поэтому изменение одного или нескольких факторов одновременно вызывает необходимость принятия мер управленческого воздействия, направленных на сохранение свойств системы как целостного образования. Другими словами, управляющая система должна разработать план организационных изменений, направленных на достижение целен новой стратегии развития. Внешние факторы в меньшей мере поддаются воздействию со стороны менеджеров организации, так как формируют среду, в которой работает организация. В современных условиях она характеризуется большой сложностью, динамичностью и неопределенностью, что существенно затрудняет учет факторов внешней среды при принятии организационных решений. Да и сами факторы оказывают различное влияние на работу организации.

Управленческое решение — это концентрированное выражение процесса управления на его заключительной стадии. Оно выступает как своеобразная формула управленческого воздействия на управляемый объект и таким образом предопределяет действия, необходимые для проведения изменений в его состоянии. Решения должны отвечать определенным требованиям. Главные среди них — это обоснованность, четкость формулировок, реальная осуществимость, своевременность, экономичность (определяемая по размерам затрат), эффективность (как степень достижения поставленных целей в сопоставлении с затратами ресурсов). Как правило, решения должны приниматься там, где возникает проблемная ситуация; для этого менеджеров соответствующего уровня необходимо наделить полномочиями и возложить на них ответственность за состояние дел на управляемом объекте.

Таким образом, рассмотрев основополагающие и составные части организации внутрифирменного управления их место и роль в общей структуре «хозяйства», мы можем перейти к непосредственно самой организации внутрифирменного управления.

Как было сказано ранее, организация внутрифирменного управления, как общий подход к управлению предприятием и построению самой структуры управления предприятия, имеет первостепенную роль в вопросах управления предприятия. Внутрифирменное управление так сказать «прокладывает маршрут» получения высоких прибылей, снижения издержек, повышения качества продукции, выработки конкурентных преимуществ, повышения эффективности труда, мотивируя персонал на высокие результаты и в тоже время достижение как личных, так и корпоративных целей и выполняя миссию организации. При данном стечении обстоятельств во главу угла становятся вопросы «Как должна быть построена система управления?», «Как она должна управляться?» и «Каковы законы (нормы, стандарты, протоколы, принципы и парадигма) ее существования?». На эти вопросы, даст нам ответы понятие форм организации внутрифирменного управления. В свою очередь, необходимым и достаточным для нас будет рассмотрения «оперативное управление» и «стратегическое управление», так же мы их сравним, для выявления сильных и слабых сторон, двух действующих форм внутрифирменного управления.

В системе внутрифирменного управления современным предприятием подсистема оперативного управления производством (ОУП) выделяется на основе единства задач оперативного обеспечения ритмичного производственного процесса при рациональном использовании ресурсов. Оперативным оно называется потому, что охватывает круг задач, решаемых по обеспечению функционирования производства в короткие планово-учетные периоды. Управляемой системой в данном случае является производственный процесс по изготовлению и выпуску готовой продукции со всеми его элементами: средствами труда, а также самим трудом.

Сама система ОУП играет роль главного приемника и источника информации для всех основных служб предприятия. Действующие на предприятиях системы ОУП построены, как правило, по иерархическому принципу с распределением функций централизованного и децентрализованного управления по подразделениям заводского и цехового уровней. Собственно оперативное планирование производства как логическое продолжение технико-экономического планирования осуществляется планово-производственными службами предприятий и цехов.

Построение системы оперативного управления производством определяется следующими основными факторами:

организационным типом производства;

характером специализации предприятия;

размером предприятия и его подразделений;

уровнем развития кооперирования;

степенью механизации и автоматизации.

Как можно заметить данный подход является достаточно ограниченным, не позволяя все цело задействовать возможные управленческие «инструменты». Но в то же время как консервативный метод, является надежным и стабильным, обеспечивая в первую очередь максимальную концентрация и сосредоточение на собственном рабочем процессе.

Второй рассматриваемой формой организации внутрифирменного управления, в нашем случае является стратегическое управление. Стратегическое управление — это вид внутрифирменного управления, при котором человеческий потенциал рассматривается как основа организации. В то же время, ориентируя производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагируя и проводя своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ. Что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей. Ключевые характеристики стратегического аспекта управления организацией в сравнении с оперативным (текущим) управлением, практиковавшемся в бизнесе свыше 20 лет назад, представлены в таблице 1.

Таблица 1 — Сравнение форм внутрифирменной организации

Сущность стратегического управления заключается в ответе на вопросы:

В каком положении предприятие находится в настоящее время?

В каком положении оно должно находиться в заданное время?

Как достичь желаемого результата в заданное время?

Для решения первого вопроса необходима информационная основа с соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает такую важную особенность для стратегического управления, как его ориентация на будущее. Необходимо определить: к чему стремиться организации, какие ставить цели перед собой. Третий вопрос связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать данную стратегию. Таким образом, сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды. Стратегическое управление на предприятии выражается в следующих функциях:

Планирование стратегии.

Организация выполнения стратегических планов.

Координация действий по реализации стратегических задач.

Мотивация на достижение стратегических результатов.

Контроль над процессом выполнения стратегии.

Таким образом, стратегическое управление показывает себя как развивающееся направление внутрифирменного управления. Не смотря на свои недостатки, такие как, невозможность предсказания поведения внешней среды в будущем, безукоризненного соблюдения выполнения стратегии, актуальности выбранной стратегии, данная форма организации внутрифирменного управления при квалифицированном подходе позволяет организации примерное видение наперед того: в каком состоянии она сейчас находится; к чему будет стремиться; и главное как. В то же время такой подход позволяет просчитать за ранее возможные риски и избежать появления внутрифирменных кризисных ситуаций. И действительно, стратегическое управление является достаточно новой формой организации внутрифирменного управления.

Имея массу выигрышных аспектов, претендует на статус приоритетного, в виду большей гибкости, отчетности, свободы управленческих решений и управленческого «арсенала», а так же фокусирования за пределами организации, находя во внешней среде все большие возможности для реализации собственного потенциала, потенциала своего коллектива. Но в тоже время, будет безрассудно абсолютно отвергать операционное управление. Отказываться от консервативных, но надежных методов внутрифирменного управления. Исходя из чего, следует объективное решение, что наиболее эффективной системой внутрифирменного управления будет являться симбиоз подходов стратегического управления и операционного управления.

В условиях современного сложного производства роль человека возрастает, и к его способностям, уровню знаний и квалификации предъявляются все более высокие требования. Глобализация и быстро меняющейся прогресс приводит к глубоким изменениям и самих методов труда, что, в свою очередь, требует внедрения обновленных форм организации и управления персоналом, направления на повышение эффективности использования людских ресурсов.

Следует отметить, что в мировой практике управления существует множество методов и средств для эффективного функционирования организации. На практике они постоянно совершенствуются и способствуют принятию обоснованных объективных решений для достижения поставленных целей.

1.2 Стратегическое управление в системе внутрифирменного управления Стратегическое управление на предприятии выражается в следующих функциях:

— планирование стратегии;

— организация выполнения стратегических планов;

— координация действий по реализации стратегических задач;

— мотивация на достижение стратегических результатов;

— контроль над процессом выполнения стратегии.

Планирование стратегии предполагает выполнение таких подфункций, как прогнозирование, разработка стратегии и бюджетирование.

Прогнозирование предшествует собственно составлению стратегических планов. Оно основывается на проведении анализа широкого круга внутренних и внешних факторов (условий) функционирования предприятия с целью предвидения возможности развития и оценки риска. Систематический прогноз позволяет выработать обоснованный подход к стратегии предприятия. В прогнозировании традиционно используются три измерения: время (как далеко вперед мы пытаемся заглянуть), направление (каковы тенденции будущего) и величина (насколько существенны будут перемены). С учетом результатов проведенного анализа руководство предприятия формулирует миссию (сферу бизнеса, глобальную цель), определяет перспективы развития организации и разрабатывает стратегию. Увязка стратегических целей предприятия с результатами деятельности отдельных подразделений осуществляется посредством разработки необходимой программы действий и составления бюджета. Бюджетирование включает стоимостную оценку программы и распределение ресурсов.

Организация выполнения стратегических планов предполагает формирование будущего потенциала предприятия, согласование структуры и системы управления с выбранной стратегией развития, создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию. Координация действий менеджеров по формированию и реализации генеральной стратегии заключается в согласовании стратегических решений различных уровней и последовательной консолидации целей и стратегий структурных подразделений на более высоких ступенях управления. Стратегическими решениями называют управленческие решения, которые ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных решений, сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы и связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия.

К числу стратегических решений, например, можно отнести:

— реконструкцию предприятия;

— внедрение новшеств (изменение организационно-правовой формы, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями);

— выход на новые рынки сбыта;

— приобретение, слияние предприятий.

Стратегические решения имеют ряд отличительных особенностей, основные из них:

— инновационный характер;

— направленность на перспективные цели и возможности;

— сложность формирования при условии, что множество стратегических альтернатив неопределенно;

— субъективность оценки;

— необратимость и высокая степень риска.

Стратегическое управление базируется на ряде принципов, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления, основные из них представлены в таблице 2.

Таблица 2? Основные принципы стратегического менеджмента

Таким образом, стратегическое управление показывает себя как развивающееся направление внутрифирменного управления. Несмотря на свои недостатки, такие как, невозможность предсказания поведения внешней среды в будущем, безукоризненного соблюдения выполнения стратегии, актуальности выбранной стратегии, данная форма организации внутрифирменного управления при квалифицированном подходе позволяет организации примерное видение наперед таких моментов: в каком состоянии она сейчас находится; к чему будет стремиться; и главное как. Мотивация как функция стратегического управления связана с разработкой системы стимулов, побуждающих к достижению поставленных стратегических результатов. Контроль состоит в непрерывном наблюдении за процессом реализации стратегических планов. Он призван заблаговременно определять надвигающиеся опасности, выявлять ошибки и отклонения от принятых стратегий и политики предприятия. Реализация функций стратегического управления осуществляется посредством разработки и принятия стратегических решений.

В то же время такой подход позволяет просчитать за ранее возможные риски и избежать появления внутрифирменных кризисных ситуаций. И действительно, стратегическое управление является достаточно новой формой организации внутрифирменного управления. Имея массу выигрышных аспектов, претендует на статус приоритетного, в виду большей гибкости, отчетности, свободы управленческих решений и управленческого «арсенала», а так же фокусирования за пределами организации, находя во внешней среде все большие возможности для реализации собственного потенциала, потенциала своего коллектива, но в тоже время, будет безрассудно абсолютно отвергать операционное управление.

Отказываться от консервативных, но надежных методов внутрифирменного управления. Исходя из чего, следует объективное решение, что наиболее эффективной системой внутрифирменного управления будет являться симбиоз подходов стратегического управления и операционного управления.

Необходимость совершенствования организации внутрифирменного управления лежит в основе фундаментального принципа управления, т. е. достижение поставленной цели путем наименьших затрат и действий. Таким образом, насколько эффективно будет реализована система внутрифирменного управления, будет зависеть уровень экономической рентабельности предприятия. С другой стороны, каждый руководитель организации ставит первоочередными следующие корпоративные цели: установление эффективной системы контроля производства; достижение внутренней «прозрачности» финансовых потоков; выход и создание новых рынков; выработка стойких и уникальных конкурентных преимуществ; построение стабильной и независимой системы управления; достижения интеграции с экономической средой; выработки гибкого и быстро адаптивного управляющего аппарата.

Безусловно, все эти цели имеют один «гриф», если смотреть в их суть то это некие требования, предъявляемые к организационной структуре внутрифирменного управления. Таким, образом при развитии управленческого аппарата, а равно и самой организации внутрифирменного управления, данные вопросы будут удовлетворены и более того будут иметь реальное отражение в виде выполненных своевременно поставленных задач, как перед всей организацией в целом так и перед ее отдельными службами. Изменения системы управления предприятия, в соответствии с изменившимися условиями являются одной из важнейших задач управления. В большинстве случаев решения о корректировке структур принимаются высшими руководителями организации как часть их основных обязанностей. Значительные по масштабам организационные преобразования не осуществляются до тех пор, пока не появится твердая уверенность в том, что для этого существуют серьезные причины, вызывающие их необходимость.

Можно назвать некоторые ситуации в отдельности или в комбинации, когда оправданы затраты на корректировку структуры или разработку нового проекта. Так же в деятельности организации существуют проблемы требующие совершенствования внутрифирменного управления. Неудовлетворительное функционирование предприятия. Наиболее распространенной причиной необходимости разработки нового проекта организации являются неудачи в попытке применения каких-либо других методов снижения роста издержек, повышения производительности, расширения все сужающихся внутренних и внешних рынков или в привлечении новых финансовых ресурсов. Обычно, прежде всего, предпринимаются такие меры, как изменения в составе и уровне квалификации работающих, применение более совершенных методов управления, разработка специальных программ. Но, в конце концов, руководители на высшем уровне приходят к выводу, что причина неудовлетворительной деятельности предприятия заключается в определенных недостатках организационной структуры управления.

Перегрузка высшего руководства. Некоторым предприятиям удается функционировать удовлетворительно только ценою чрезмерной изнурительной нагрузки на нескольких высших руководителей. Если очевидные меры по изменению методов и процедур управления не позволяют уменьшить нагрузку, не приводят к сколько-нибудь продолжительному облегчению, то весьма эффективным средством решения этой задачи становится перераспределение прав и функций, корректировки и уточнения в формах организации.

Отсутствие ориентации на перспективу. Будущее развитие предприятия требует со стороны высших руководителей все большего внимания стратегическим задачам, независимо от характера предприятия и рода его деятельности. И в то же время до сих пор многие руководители высшего ранга продолжают основное время уделять оперативным вопросам, а их решения, которые будут иметь влияние и в далекой перспективе, основываются на простой экстраполяции текущих тенденций на будущее. Высший руководитель (или их группа) должен осознавать, что его важнейшая обязанность заключается в том, чтобы сделать предприятие способным разработать и реализовать стратегическую программу с той полнотой, которую позволяет юридическая и экономическая самостоятельность предприятия. Обеспечение такой способности почти всегда связано с преобразованиями организационных форм, а также с введением новых или измененных коренным образом процессов принятия решений.

Разногласия по организационным вопросам. Каждый опытный руководитель высшего ранга знает, что стабильность в организационной структуре предприятия, как правило, свидетельствует не столько о внутренней гармонии, сколько об успешном решении конфликтных ситуаций. Существующая структура, какова бы она ни была, создает препятствия для эффективной работы, затрудняет достижение целей некоторых отделов или подразделений, недостаточно четко отражает значение некоторых функциональных ролей, допускает несправедливое распределение власти, положений и полномочий и т. д. Когда возникают глубокие и устойчивые разногласия по поводу организационной структуры и особенно, когда высшее руководство сомневается относительно оптимальной формы, единственным выходом является тщательное изучение структуры. Смена руководства часто вызывает решение о реорганизации. Одна группа руководителей может эффективно действовать в рамках конкретной структуры. Группа, которая придет им на смену, может найти такую форму совершенно не соответствующей ее подходу к проблемам предприятия. Данные обстоятельства, которые, как показал опыт, обычно предшествуют масштабному изучению организации, являются симптомом ряда причин, одни из которых действуют внутри предприятия, а другие полностью выходят из сферы его влияния.

Рост масштаба деятельности. Даже в условиях устойчивого ассортимента продукции, стабильных производственных процессов и сбыте при продолжительном увеличении размера предприятия появляется необходимость в значительном структурном преобразовании. К росту масштаба деятельности можно приспособиться и посредством небольших изменений в структуре. Тем не менее, если основная структура остается без изменений, от этого затруднится координация, руководители будут перегружены, ухудшится функционирование предприятия. Увеличение разнообразия. Расширение номенклатуры выпускаемой продукции или услуг, выход на разнообразные рынки, дополнительное освоение новых производственных процессов вносят совершенно новые моменты в организацию. До тех пор пока эти разнородные элементы сравнительно невелики, их можно приспособить к какой-либо части существующей структуры. Но когда они принимают огромные размеры — по используемым ресурсам, потребностям, риску, будущим возможностям, то структурные изменения становятся неизбежными.

Объединение хозяйствующих субъектов. Слияние двух или нескольких предприятий, даже одинаковых по характеру, обязательно вносит некоторые изменения в организационную структуру. Проблемы совпадения функций, излишнего персонала, путаница в распределении прав и ответственности требуют немедленного решения. Соединение с небольшими по размеру единицами обычно в меньшей степени затрагивает структуру, но если такое слияние происходит в течение достаточно длительного времени, изменения основной структуры становятся неизбежными. Если же объединяются два или несколько больших предприятий, то следует ожидать крупных структурных перемен. Изменение технологии управления. Научные достижения в области управления начинают оказывать все большее влияние на организационные структуры и процессы (прогрессивные методы обработки информации, исследования операций и планирования, проектные и матричные формы построения и т. п.). Появляются новые должности и функциональные подразделения, изменяются процессы принятия решений. Некоторые отрасли — производство массовой продукции, обрабатывающие отрасли, транспортные и распределительные системы, некоторые финансовые учреждения — в действительности изменялись коренным образом благодаря успехам в области технологии управления. В этих отраслях предприятия, отстававшие в применении современных методов управления, оказывались в неблагоприятных условиях при жесткой и все более растущей конкуренции.

Влияние технологии производственных процессов. Влияние научных и технических изменений на организационную структуру было в последние годы в наибольшей степени исследованным и распространенным аспектом организационных изменений. Быстрое развитие отраслевых исследований, рост научных учреждений, повсеместное распространение управления проектами, растущая популярность матричных организаций — все это свидетельствует о распространении влияния точных наук на промышленные организации.

Внешняя экономическая обстановка. Большинство промышленных предприятий находится в постоянно изменяющемся экономическом окружении. Некоторые изменения совершаются резко, из-за чего нормальное прежде функционирование предприятия внезапно становится неудовлетворительным. Другие изменения, которые происходят медленнее и имеют более фундаментальный характер, вынуждают предприятия переключаться на другие сферы деятельности или же переходить к новым средствам и методам руководства деятельностью в их прежней области. В любом случае наиболее вероятным результатом будет изменение главных задач управления, а значит, и новая организационная структура.

В действительности же, как можно заметить, что наличие организационных проблем является ни чем иным как, сигналом на имеющиеся в системе управления «конфликты». Следовательно, это свидетельствует о несовершенной организационной структуре и является предпосылкой к принятию решений, в виде совершенствования организации внутрифирменного управления. Так же, в ряде случаев совершенствование внутрифирменного управления во многом связано с внедрением прогрессивных форм управления, которые предусматривают ориентацию производства на удовлетворение общественных потребностей, на приоритет потребителя в его взаимоотношениях с производителем, на эффективное взаимодействие с внешней средой. Если же рассматривать подходы к совершенствованию внутрифирменного управления, то на уровне предприятия выделяются два основных пути совершенствования хозяйственного механизма управления.

Первый путь — организационно-экономический. Заключается в достижении четкого регламентирования функций и ответственности работников, а также в создании всех условий для заинтересованности каждого работника в устойчивом и качественном функционировании производства.

Второй путь — автоматизация управления. Предполагает комплексное использование экономико-математических методов и средств вычислительной техники в процессе управления. Это предоставляет возможность эффективно перерабатывать управленческую информацию, лучше увязывать происходящие в производстве процессы. Внедрение автоматизации в управление позволяет разгрузить человека от монотонного труда, а иногда и устранить ошибки, допущенные человеком в процессах подготовки и переработки информации. По своей сути автоматизация управления это ни что иное, как логическое продолжение организационно-экономического пути.

Для общей оценки качества управления применяются такие критерии, как оперативность, оптимальность и эффективность. Оперативность управления определяется его темпами, то есть временем, затраченным на сбор и обработку информации, и своевременностью принятия и выполнения управленческих решений. Оптимальность управления оценивается качеством принимаемых решений, которые должны быть реальными для выполнения в конкретных производственных условиях. В то же время их реализация должна осуществляться с определенным напряжением сил коллектива, с проявлением творчества, высокой организованности, повышением производительности труда.

Эффективность управления должна, в конечном счете, определяться результатами производства, где одним из основных показателей является величина прибыли. Особое внимание обращается на снижение уровня колебаний совокупной прибыли предприятия. Отсюда стремление к выравниванию колебаний прибыли по разным видам изготовляемой продукции.

Для эффективного функционирования крупного предприятия необходимы внутренняя гармония и хорошая адаптация к внешней среде. Весьма важно, чтобы каждый работник четко знал свои обязанности и стремился выполнить их полностью и вовремя. Однако чрезмерное усердное стремление и скрупулезное выполнение тем или иным работником служебно-должностных предписаний создает ему репутацию формалиста. И сам работник так же испытывает психическую напряженность. Такая противоречивость возникает потому, что любая организация не может успешно функционировать, а тем более интенсивно развиваться, если действия каждого жестко регламентированы и контролируются. Теоретическое объяснение этому явлению таково: каждая социально-производственная организация находится в состоянии движения всех ее частей под воздействием постоянно изменяющейся среды.

Управление же сводится к поддержанию организации в состоянии подвижного равновесия. А жесткое регламентирование и столь же жесткое исполнение ограничивает, как известно, подвижность вообще. Поэтому каждая организация должна допускать совмещение дисциплины с относительной свободой поведения и инициативой, подчинение — с относительной независимостью. Другое дело, как найти меру этих совмещений, ибо перегибы как в одну, так и в другую сторону могут привести к отрицательным последствиям. В свою очередь данный подход так же является и мотивируется желанием предприятия снизить издержки, создать более надежную и стабильную систему управления, а, следовательно, начать совершенствование системы внутрифирменного управления.

Так же, тип предприятия оказывает определенное влияние на форму и характер собственно организационной структуры. В то же время прослеживается много общих тенденций в их развитии, отражающих зависимость изменений в корпорациях и в подходах к управлению от определенных внутренних и внешних факторов. К числу таких факторов следует отнести условия конкурентной борьбы, стремление к снижению издержек и сокращению времени производства, частая смена моделей продукции, рост объемов информации и внедрение вычислительной техники, использование современных методов принятия управленческих решений, усложнение хозяйственных связей, возрастание территориальной разобщенности предприятий и др. В этих условиях переход от централизованного руководства к расширению прав и ответственности структурных подразделений стал одним из общих явлений в хозяйственной жизни рыночных стран. Это, в свою очередь, повлекло изменение организационных структур управления и внутрифирменного управления в целом. Отход от функциональной структуры к дивизиональной достаточно отчетливо прослеживается по мере увеличения степени диверсификации производства. Серьезно изменился подход к формированию организационной структуры корпорации. Дивизиональная структура может достаточно хорошо реализовать основные цели бизнеса и обычно обладает большей способностью к адаптации, чем функциональная. Но отделения со временем становятся слишком большими и соответственно приобретают все недостатки чрезмерно разросшихся структур. Кроме того, серьезные трудности в управлении возникают из-за перекрещивающихся централизованных и децентрализованных операций. Как реакция на чрезмерную сложность структур с множеством автономных отделений формируется матричная структура. В то же время, матричная организация часто теряет склонность к нововведениям. Она испытывает особые трудности с осуществлением основных принципов реализации централизованного управления в корпорации. К тому же она быстро становится бюрократической и нетворческой. Поэтому долгосрочный курс развития корпорации при матричной организации обычно становится неопределенным.

Возникает проблема создания адаптивных структур управления с обеспечением их долговременной устойчивости. Эта проблема потребовала разрешения двух противоречий: с одной стороны, высокая адаптивность и динамичность мелких форм организации, с другой статистика неумолимо показывает, что более крупные компании, как правило, остаются более прибыльными. Потребовалось изменение стратегии больших корпораций для сохранения их конкурентоспособности, так как обострение конкуренции выдвинуло на первый план такие качества как гибкость и быстрота реакции на изменения рыночной конъюнктуры и спроса.

Успешная адаптация компаний к изменениям рыночной ситуации в 1990;е годы связана с усилением внимания к эффективному использованию ключевых элементов управления. С точки зрения важности для повышения эффективности практической деятельности большое признание в развитых странах получили следующие ключевые элементы управления: стратегии, структуры, системы и процедуры организации работы, стиль руководства, состав персонала, сумма навыков и совместно разделяемые персоналом ценности. Все эти элементы взаимосвязаны. По начальным буквам ключевых элементов схема их взаимодействия получила известность как схема «7-с» консультативной фирмы «МакКинси». Ключевые элементы могут быть разделены на две группы: «жесткие» и «мягкие». Жесткие элементы управления отражают формальную сторону организации работ, реализуемую через систему организационно-плановых документов каждой конкретной компании. Эта группа ключевых элементов включает организационные структуры, стратегии и системы управления. До недавнего времени жесткие элементы служили основными объектами внутрифирменного управления. В 1980;1990;е годы практикой менеджмента осознана необходимость и возможность управления наряду с жестким и мягкими элементами: стиль управления, сумма навыков персонала, состав персонала и совместно разделяемые персоналом ценности. Активное использование мягких элементов управления (совместно с жесткими) является отличительной чертой японских компаний, в то время как акцент на управление жесткими элементами характерен для американских компаний. Практика управления корпорациями в Японии и США показала жизнеспособность обоих подходов, используемых в тех или иных специфических условиях.

1.3 Направления совершенствования управления предприятием в современных условиях Необходимость совершенствования организации внутрифирменного управления лежит в основе фундаментального принципа управления, т. е. достижение поставленной цели путем наименьших затрат и действий. Таким образом, на сколько, эффективно будет реализована система внутрифирменного управления, будет зависеть уровень экономической рентабельности предприятия. С другой стороны, каждый руководитель организации ставит первоочередно следующие корпоративные цели: установление эффективной системы контроля производства; достижение внутренней «прозрачности» финансовых потоков; выход и создание новых рынков; выработка стойких и уникальных конкурентных преимуществ; построение стабильной и независимой системы управления; достижения интеграции с экономической средой; выработки гибкого и быстро адаптивного управляющего аппарата. Безусловно, все эти цели имеют один «гриф», если смотреть в их суть то это некие требования, предъявляемые к организационной структуре внутрифирменного управления. Таким, образом при развитии управленческого аппарата, а равно и самой организации внутрифирменного управления, данные вопросы будут удовлетворены и более того будут иметь реальное отражение в виде выполненных своевременно поставленных задач, как перед всей организацией в целом так и перед ее отдельными службами.

Изменения системы управления предприятия, в соответствии с изменившимися условиями являются одной из важнейших задач управления. В большинстве случаев решения о корректировке структур принимаются высшими руководителями организации как часть их основных обязанностей. Значительные по масштабам организационные преобразования не осуществляются до тех пор, пока не появится твердая уверенность в том, что для этого существуют серьезные причины, вызывающие их необходимость. Можно назвать некоторые ситуации в отдельности или в комбинации, когда оправданы затраты на корректировку структуры или разработку нового проекта. Так же в деятельности организации существуют проблемы требующие совершенствования внутрифирменного управления.

Неудовлетворительное функционирование предприятия. Наиболее распространенной причиной необходимости разработки нового проекта организации являются неудачи в попытке применения каких-либо других методов снижения роста издержек, повышения производительности, расширения все сужающихся внутренних и внешних рынков или в привлечении новых финансовых ресурсов. Обычно, прежде всего, предпринимаются такие меры, как изменения в составе и уровне квалификации работающих, применение более совершенных методов управления, разработка специальных программ. Но, в конце концов, руководители на высшем уровне приходят к выводу, что причина неудовлетворительной деятельности предприятия заключается в определенных недостатках организационной структуры управления. Рассмотрим их подробнее.

Перегрузка высшего руководства. Некоторым предприятиям удается функционировать удовлетворительно только ценою чрезмерной изнурительной нагрузки на нескольких высших руководителей. Если очевидные меры по изменению методов и процедур управления не позволяют уменьшить нагрузку, не приводят к сколько-нибудь продолжительному облегчению, то весьма эффективным средством решения этой задачи становится перераспределение прав и функций, корректировки и уточнения в формах организации.

Отсутствие ориентации на перспективу. Будущее развитие предприятия требует со стороны высших руководителей все большего внимания стратегическим задачам, независимо от характера предприятия и рода его деятельности. И в то же время до сих пор многие руководители высшего ранга продолжают основное время уделять оперативным вопросам, а их решения, которые будут иметь влияние и в далекой перспективе, основываются на простой экстраполяции текущих тенденций на будущее. Высший руководитель (или их группа) должен осознавать, что его важнейшая обязанность заключается в том, чтобы сделать предприятие способным разработать и реализовать стратегическую программу с той полнотой, которую позволяет юридическая и экономическая самостоятельность предприятия. Обеспечение такой способности почти всегда связано с преобразованиями организационных форм, а также с введением новых или измененных коренным образом процессов принятия решений.

Разногласия по организационным вопросам. Каждый опытный руководитель высшего ранга знает, что стабильность в организационной структуре предприятия, как правило, свидетельствует не столько о внутренней гармонии, сколько об успешном решении конфликтных ситуаций. Существующая структура, какова бы она ни была, создает препятствия для эффективной работы, затрудняет достижение целей некоторых отделов или подразделений, недостаточно четко отражает значение некоторых функциональных ролей, допускает несправедливое распределение власти, положений и полномочий и т. д. Когда возникают глубокие и устойчивые разногласия по поводу организационной структуры и особенно, когда высшее руководство сомневается относительно оптимальной формы, единственным выходом является тщательное изучение структуры. Смена руководства часто вызывает решение о реорганизации. Одна группа руководителей может эффективно действовать в рамках конкретной структуры. Группа, которая придет им на смену, может найти такую форму совершенно не соответствующей ее подходу к проблемам предприятия. Данные обстоятельства, которые, как показал опыт, обычно предшествуют масштабному изучению организации, являются симптомом ряда причин, одни из которых действуют внутри предприятия, а другие полностью выходят из сферы его влияния.

Рост масштаба деятельности. Даже в условиях устойчивого ассортимента продукции, стабильных производственных процессов и сбыте при продолжительном увеличении размера предприятия появляется необходимость в значительном структурном преобразовании. К росту масштаба деятельности можно приспособиться и посредством небольших изменений в структуре. Тем не менее, если основная структура остается без изменений, от этого затруднится координация, руководители будут перегружены, ухудшится функционирование предприятия.

Увеличение разнообразия. Расширение номенклатуры выпускаемой продукции или услуг, выход на разнообразные рынки, дополнительное освоение новых производственных процессов вносят совершенно новые моменты в организацию. До тех пор пока эти разнородные элементы сравнительно невелики, их можно приспособить к какой-либо части существующей структуры. Но когда они принимают огромные размеры — по используемым ресурсам, потребностям, риску, будущим возможностям, то структурные изменения становятся неизбежными.

Объединение хозяйствующих субъектов. Слияние двух или нескольких предприятий, даже одинаковых по характеру, обязательно вносит некоторые изменения в организационную структуру. Проблемы совпадения функций, излишнего персонала, путаница в распределении прав и ответственности требуют немедленного решения. Соединение с небольшими по размеру единицами обычно в меньшей степени затрагивает структуру, но если такое слияние происходит в течение достаточно длительного времени, изменения основной структуры становятся неизбежными. Если же объединяются два или несколько больших предприятий, то следует ожидать крупных структурных перемен.

Изменение технологии управления. Научные достижения в области управления начинают оказывать все большее влияние на организационные структуры и процессы (прогрессивные методы обработки информации, исследования операций и планирования, проектные и матричные формы построения и т. п.). Появляются новые должности и функциональные подразделения, изменяются процессы принятия решений. Некоторые отрасли — производство массовой продукции, обрабатывающие отрасли, транспортные и распределительные системы, некоторые финансовые учреждения — в действительности изменялись коренным образом благодаря успехам в области технологии управления. В этих отраслях предприятия, отстававшие в применении современных методов управления, оказывались в неблагоприятных условиях при жесткой и все более растущей конкуренции.

Влияние технологии производственных процессов. Влияние научных и технических изменений на организационную структуру было в последние годы в наибольшей степени исследованным и распространенным аспектом организационных изменений. Быстрое развитие отраслевых исследований, рост научных учреждений, повсеместное распространение управления проектами, растущая популярность матричных организаций — все это свидетельствует о распространении влияния точных наук на промышленные организации.

Исследования выявили, что «традиционная» (функциональная) структура управления бизнесом, при которой группа компаний рассматривается и управляется как традиционная компания, составленная из функциональных подразделений (маркетинга, финансов, сбыта и т. д.), обладает целым рядом недостатков, которые не позволяют бизнесу успешно конкурировать с компаниями, перешедшими на процессную структуру управления.

В «функциональной компании» иерархия подчинения важнее горизонтального сотрудничества в бизнес-процессе. Следовательно, каждый сотрудник компании работает не на клиента (внутреннего или внешнего) и общее дело (максимизацию стоимости компании), а на своего начальника и свое подразделение. Признаки эффективной системы управления бизнесом представлены на рисунке 3.

Рисунок 3? Эффективная система управления бизнесом [31]

Функциональная структура компании (созданная Адамом Смитом в конце XVIII в. и адаптированная Генри Фордом и Альфредом Слоуном в начале XX в. для поддержки крупномасштабного конвейерного производства) ориентирована на простые задачи и сложные системы координации и контроля (и, соответственно, на высокий уровень бюрократии). Эта система хорошо работала в эпоху массового производства стандартных продуктов и длинных жизненных циклов продуктов, которая, увы, осталась в прошлом.

XXI в. требует организационных структур, которые могли бы поддерживать гибкое «производство продуктов» и «успевать» за их короткими жизненными циклами. Поэтому к структуре компании предъявляется принципиально иное требование: в ней должны сочетаться сложные задания (выполнение которых поручается квалифицированным исполнителям) и простые системы координации и контроля (с относительно низким уровнем бюрократии). Процессная структура компании означает наличие иерархии межфункциональных бизнес-процессов, возглавляемых руководителями или координаторами процессов («владельцами» процессов) и выполняемых процессными командами. Она как нельзя лучше отвечает требованиям экономики XXI века по следующим причинам:

значительно повышается результативность компании, поскольку наличие руководителя/владельца каждого бизнес-процесса, его ответственность за итоги выполнения бизнес-процесса позволяют сделать прозрачными управленческие решения;

поскольку процессы обмениваются конечными продуктами, появляется возможность ввести систему «внутреннего хозрасчета» и «внутреннего предпринимательства», что затруднено в традиционной структуре;

появляется возможность управления по целям и разработки на этой основе эффективной системы компенсации для сотрудников. В сочетании со стоимостным подходом к управлению это позволяет повысить производительность труда сотрудников;

при переходе к процессной структуре компании как вертикальные, так и горизонтальные взаимоотношения подразделений строятся по системе «заказчик — подрядчик», что позволяет устранить барьеры между подразделениями.

Таким образом, в процессно-ориентированной системе управления компанией сотрудникам ставятся цели и задачи (что должно быть сделано), а также формируются:

система материальной компенсации, которая делает экономически выгодным для сотрудников достижение поставленных целей и задач;

система ограничений, за которые сотрудник не имеет права выходить в процессе достижения целей;

система контроля, которая позволяет менеджменту оперативно вмешаться и либо предотвратить, либо быстро устранить отклонение с минимальными финансовыми потерями для компании.

Внешняя экономическая обстановка. Большинство промышленных предприятий находится в постоянно изменяющемся экономическом окружении. Некоторые изменения совершаются резко, из-за чего нормальное прежде функционирование предприятия внезапно становится неудовлетворительным. Другие изменения, которые происходят медленнее и имеют более фундаментальный характер, вынуждают предприятия переключаться на другие сферы деятельности или же переходить к новым средствам и методам руководства деятельностью в их прежней области. В любом случае наиболее вероятным результатом будет изменение главных задач управления, а значит, и новая организационная структура.

В действительности же, как можно заметить, что наличие организационных проблем является ни чем иным как, сигналом на имеющиеся в системе управления «конфликты». Следовательно, это свидетельствует о несовершенной организационной структуре и является предпосылкой к принятию решений, в виде совершенствования организации внутрифирменного управления. Так же, в ряде случаев совершенствование внутрифирменного управления во многом связано с внедрением прогрессивных форм управления, которые предусматривают ориентацию производства на удовлетворение общественных потребностей, на приоритет потребителя в его взаимоотношениях с производителем, на эффективное взаимодействие с внешней средой.

Если же рассматривать подходы к совершенствованию внутрифирменного управления, то на уровне предприятия выделяются два основных пути совершенствования хозяйственного механизма управления.

Первый путь — организационно-экономический. Заключается в достижении четкого регламентирования функций и ответственности работников, а также в создании всех условий для заинтересованности каждого работника в устойчивом и качественном функционировании производства.

Второй путь — автоматизация управления. Предполагает комплексное использование экономико-математических методов и средств вычислительной техники в процессе управления. Это предоставляет возможность эффективно перерабатывать управленческую информацию, лучше увязывать происходящие в производстве процессы. Внедрение автоматизации в управление позволяет разгрузить человека от монотонного труда, а иногда и устранить ошибки, допущенные человеком в процессах подготовки и переработки информации. По своей сути автоматизация управления это ни что иное как логическое продолжение организационно-экономического пути.

Для общей оценки качества управления применяются такие критерии, как оперативность, оптимальность и эффективность. Оперативность управления определяется его темпами, то есть временем, затраченным на сбор и обработку информации, и своевременностью принятия и выполнения управленческих решений. Оптимальность управления оценивается качеством принимаемых решений, которые должны быть реальными для выполнения в конкретных производственных условиях. В то же время их реализация должна осуществляться с определенным напряжением сил коллектива, с проявлением творчества, высокой организованности, повышением производительности труда. Эффективность управления должна, в конечном счете, определяться результатами производства, где одним из основных показателей является величина прибыли. Особое внимание обращается на снижение уровня колебаний совокупной прибыли предприятия. Отсюда стремление к выравниванию колебаний прибыли по разным видам изготовляемой продукции.

Для эффективного функционирования крупного предприятия необходимы внутренняя гармония и хорошая адаптация к внешней среде.

Весьма важно, чтобы каждый работник четко знал свои обязанности и стремился выполнить их полностью и вовремя. Однако чрезмерное усердное стремление и скрупулезное выполнение тем или иным работником служебно-должностных предписаний создает ему репутацию формалиста. И сам работник так же испытывает психическую напряженность. Такая противоречивость возникает потому, что любая организация не может успешно функционировать, а тем более интенсивно развиваться, если действия каждого жестко регламентированы и контролируются. Теоретическое объяснение этому явлению таково: каждая социально-производственная организация находится в состоянии движения всех ее частей под воздействием постоянно изменяющейся среды. Управление же сводится к поддержанию организации в состоянии подвижного равновесия. А жесткое регламентирование и столь же жесткое исполнение ограничивает, как известно, подвижность вообще. Поэтому каждая организация должна допускать совмещение дисциплины с относительной свободой поведения и инициативой, подчинение — с относительной независимостью. Другое дело, как найти меру этих совмещений, ибо перегибы как в одну, так и в другую сторону могут привести к отрицательным последствиям. В свою очередь данный подход так же является и мотивируется желанием предприятия снизить издержки, создать более надежную и стабильную систему управления, а следовательно начать совершенствование системы внутрифирменного управления.

Так же, тип предприятия оказывает определенное влияние на форму и характер собственно организационной структуры. В то же время прослеживается много общих тенденций в их развитии, отражающих зависимость изменений в корпорациях и в подходах к управлению от определенных внутренних и внешних факторов. К числу таких факторов следует отнести условия конкурентной борьбы, стремление к снижению издержек и сокращению времени производства, частая смена моделей продукции, рост объемов информации и внедрение вычислительной техники, использование современных методов принятия управленческих решений, усложнение хозяйственных связей, возрастание территориальной разобщенности предприятий и др.

В этих условиях переход от централизованного руководства к расширению прав и ответственности структурных подразделений стал одним из общих явлений в хозяйственной жизни рыночных стран. Это, в свою очередь, повлекло изменение организационных структур управления и внутрифирменного управления в целом. Отход от функциональной структуры к дивизиональной достаточно отчетливо прослеживается по мере увеличения степени диверсификации производства. Однако в конце 1960;х — начале 1970;х годов проявляется определенная сдержанность в отношении децентрализации, и устанавливаются допустимые ее пределы, так как проявились негативные стороны излишней свободы отделений и предприятий крупных корпораций в выборе сфер производственной деятельности и принятии ответственных управленческих решений. Во многих случаях руководство корпораций потеряло возможность контролировать производственно-хозяйственную деятельность отделений, возникли сложные информационные проблемы. Ответом на эту ситуацию стало усиление роли центральных служб и материнской компании корпорации в целом.

Возникает проблема создания адаптивных структур управления с обеспечением их долговременной устойчивости. Эта проблема потребовала разрешения двух противоречий: с одной стороны, высокая адаптивность и динамичность мелких форм организации, с другой статистика неумолимо показывает, что более крупные компании, как правило, остаются более прибыльными. Потребовалось изменение стратегии больших корпораций для сохранения их конкурентоспособности, так как обострение конкуренции выдвинуло на первый план такие качества как гибкость и быстрота реакции на изменения рыночной конъюнктуры и спроса.

Таким образом, стало быть, очевидно, что процесс совершенствования внутрифирменного управления инициируется стремлением фирмы (а именно ее руководящим звеном) выжить в постоянно меняющейся окружающей среде и более того к достижению новых масштабных целей как внутри себя, так и за пределами своей организации, во внешней среде. И в равной мере данный процесс будет зависеть как от правильно поставленных перед организацией целей, так и от их «качества» достижения. И от того, какими средствами, согласно каким принципам и благодаря каким ресурсам и их объемам будет реализована новая система внутрифирменного управления (под новые организационные нужды) будет зависеть степень успешности процесса развития системы внутрифирменного управления, а следственно и дальнейшей эффективности всего предприятия.

2. Оценка современного состояния и внутрифирменного управления в ТОО «АлматыЭнергоСбыт»

2.1 Краткая характеристика и технико-экономические показатели предприятия Реализация энергоэффективной политики является в настоящее время одним из основных инструментов модернизации промышленности, жилищно-коммунального хозяйства и транспортного сектора. Успешная политика энергосбережения и повышения энергоэффективности обеспечивает энергетическую и экологическую безопасность страны. Кроме того, обеспечение повышения энергоэффективности стимулирует внедрение новых инновационных технологий и решений, что в свою очередь стимулирует активное взаимодействие развития науки и трансферта технологий.

Посланием Президента Республики Казахстан народу Казахстана от 29 января 2010 года «Новое десятилетие — новый экономический подъем — новые возможности Казахстана» и Государственной программой по форсированному индустриально-инновационному развитию Республики Казахстан на 2010 — 2014 годы поставлены задачи по устойчивому и сбалансированному росту экономики. В области энергосбережения поставлена задача по снижению энергоемкости внутреннего валового продукта не менее чем на 10% к 2015 году и 25% к 2020 году.

Кроме того, Президентом Республики Казахстан от 23 января 2013 года поручено Правительству Республики Казахстан обеспечить экономию потребления электрической энергии путем ежегодного 10-процентного снижения энергоемкости экономики в течение 2013 — 2015 годов.

Тем самым, энергосбережение отнесено к стратегическим задачам государства. Для достижения поставленных целей необходимо повышение энергоэффективности во всех отраслях, всех регионах и стране в целом.

Энергоэффективная политика должна включать в себя мероприятия по модернизации отраслей экономики, повышению качества управления и квалификации производственного персонала, привлечения масштабных инвестиций, воспитанию населения к бережливому потреблению энергетических ресурсов. Также, необходимым условием ее реализации является использование научно-технического потенциала и нового инновационного мышления, повышение инвестиционной привлекательности энергоэффективности, как привлекательного направления бизнес-деятельности.

В связи с этим, разработка программы «Энергосбережение — 2020» является актуальной на сегодняшний день.

Правительство Республики Казахстан ставит амбициозные цели по повышению энергоэффективности и уже сейчас реализует ряд соответствующих мероприятий.

В целом действующая политика энергосбережения ведется по основным задачам:

1) создание нормативно-правовой базы;

2) утверждение региональных и отраслевых планов энергосбережения;

3) формирование и ведение Государственного энергетического реестра;

4) внедрение механизма технического регулирования;

5) подготовка специалистов и пропаганда энергосбережения;

6) развитие международного сотрудничества;

7) участие бизнеса в политике энергосбережения.

В частности, значимым этапом развития энергосбережения и повышения энергоэффективности стало принятие в январе 2012 года законов Республики Казахстан «Об энергосбережении и повышении энергоэффективности» (далее — Закон) и «О внесении изменений и дополнений в некоторые законодательные акты Республики Казахстан по вопросам энергосбережения и повышения энергоэффективности», вступившие в силу 26 июля 2012 года.

В рамках Закона приняты 22 нормативных правовых акта. Так появилась полноценная система энергосбережения.

С ноября 2006 года ТОО «Алматыэнергосбыт» включено в государственный реестр субъектов рынка, занимающих доминирующее положение на соответствующем товарном рынке по электроснабжению, и является поставщиком электрической энергии, обеспечивая электроэнергией город Алматы и 8 районов Алматинской области.

Товарищество с ограниченной ответственностью «Алматыэнергосбыт» создано как энергоснабжающая организация в соответствие с Законом об электроэнергетике и зарегистрировано как юридическое лицо 05 июня 2006 г.

Приказом Комитета по защите конкуренции Министерства индустрии и торговли № 253-ОД от 7 ноября 2006 года ТОО «Алматыэнергосбыт» включено в государственный реестр субъектов рынка, занимающих доминирующее (монопольное) положение на соответствующем товарном рынке по электроснабжению г. Алматы и Алматинской области.

ТОО «Алматыэнергосбыт» — является частью энергокомплекса Алматы и Алматинской области. В задачи организации входит покупка электрической энергии от различных производителей, передача электроэнергии на основании заключенных договоров и продажа электроэнергии потребителям г. Алматы и регионов Алматинской области.

Сегодня ТОО «Алматыэнергосбыт» — успешная компания, поставляющая электроэнергию для 2.3. миллионов потребителей Алматы и Алматинской области и 28 тыс. предприятий, обеспечивающая рабочими местами более 400 специалистов. В 2008 году компания разместила 500 тыс. облигаций и привлекла 476,9 млн. тенге на создание и развитие системы «Центров обслуживания потребителей». В течение 2008;2009гг было открыто 12 ЦОПов, из них 8 было построено и открыто в районных центрах региона Алматинской области.

06 апреля 2009 года ТОО «Алматыэнергосбыт» получило сертификат соответствия Системы менеджмента качества требованиям международного стандарта ИСО 9001. ТОО «Алматыэнергосбыт» является одной из первых организаций в республике, получивших сертификат СМК в области услуг по приобретению и реализации электроэнергии.

Миссия компании. Оказание потребителям электроэнергии, полного комплекса услуг, связанных с электроснабжением.

ТОО «Алматыэнергосбыт» стремится найти индивидуальный подход к каждому потребителю. Они хотят стать для нашего потребителя не безликой организацией «дающей или отключающей свет», «выставляющей счет за электроэнергию», а партнером, помогающим планировать свои расходы на электроэнергию, экономить свои средства, оптимизировать временные затраты на оплату счетов. ТОО «Алматыэнергосбыт» каждый день вместе со всеми участниками энергокомплекса делает все возможное для того, чтобы энергоснабжение города было надежным. ТОО «Алматыэнергосбыт» делает все для, чтобы тариф был оптимальным и ищем любую возможность купить электроэнергию по самым низким ценам. ТОО «Алматыэнергосбыт» стремится к максимальному удовлетворению потребности клиентов в качественной электрической энергии и качественном сервисе.

Базовыми ценностями ТОО «Алматыэнергосбыт» являются: Ответственность, Доступность, Надежность, Качество, Инновационность, Открытость и Взаимопонимание.

Стандарты.

? Индивидуальный подход к каждому Потребителю

? Ориентированность на решение проблем Потребителя

? Предоставление максимального объема услуг Потребителю

?Внедрение системы менеджмента качества в соответствии с требованиями международного стандарта ИСО 9001:2000 и обеспечение ее эффективности и постоянного улучшения.

Компания ТОО «Алматыэнергосбыт» была образована в результате реформирования АО АПК в 2006 году. Смысл реформы, прошедшей в соответствии со статьей 25 Закона об Электроэнергетике от 2004 года, заключался в разделении функций по передаче электроэнергии от электроснабжения. Плюсом такого реформирования стали рыночные отношения между потребителями и субъектами энергокомплекса Алматы и Алматинской области. Рыночный механизм создает конкурентную среду и, как следствие, влияет на повышение надежности энергоснабжения.

Начиная с 2004 года, по всему Казахстану были созданы электроснабжающие организации, а в Алмате и Алматинской области — «Алматыэнергосбыт» начал работать лишь с начала 2007 года. «Алматыэнергосбыт» — является частью энергокомплекса Алматы и Алматинской области. В задачи данной организации входит поставка электрической энергии в г. Алматы и Алматинской области от различных производителей, заключение договоров и продажа электроэнергии потребителям.

На данный момент в энергокомплекс Алматы и Алматинской области помимо «Алматыэнергосбыт» как энергоснабжающего предприятия, входят генерирующая и передающая компании:

АлЭС «Алматинские Электрические станции», производящие теплои электроэнергию для города Алматы и Алматинской области. На сегодняшний день вырабатываемая тепло — и электроэнергия покрывает около 60% потребностей города Алматы и области. «АлЭС» включает в свой состав ТЭЦ-1, ТЭЦ-2, ТЭЦ-3, Западный тепловой комплекс, Капчагайская ГЭС, Каскад Алматинских ГЭС, Производственно-ремонтное предприятие «Энергоремонт», ЦПВТ.

«АЖК» — энергопередающая компания, которая передает и распределяет электроэнергию по сетям регионального значения напряжением 220−110−35−10−0,4кВ. Это крупнейшая энергетическая система на юге республики по транспортировке и распределению электрической энергии для населения, промышленных и сельскохозяйственных предприятий в зоне своей деятельности — городе Алматы и Алматинской области. На сегодняшний день «АЖК» обеспечивает электроэнергией порядка 2.3 миллиона населения Алматинского региона, включающего в себя 8 районов Алматинской области.

Все предприятия Алматинского Энергокомплекса находятся под управлением АО «Самрук-Энерго» — структуры, в задачи которой входит консолидация энергетических активов, входящих в Холдинг «СамрукКазына», оптимизация корпоративного управления, выработка и реализации программы модернизации и строительства генерирующих мощностей в Казахстане.

АО «Самрук-Энерго» создано в мае 2007 года с целью выработки и реализации долгосрочной государственной политики по модернизации существующих и вводу новых генерирующих мощностей.

Цели «АлматыЭнергоСбыт»:

?качественное и надежное электроснабжение потребителей в районе действия ТОО «Алматыэнергосбыт» (Алматы и регион Алматинской области);

?реализация клиентоориентированного подхода в процессе осуществления своей деятельности, предоставление качественных услуг.

Рыночный механизм дал потребителю главное право — право на качество. И цель обеспечить это качество. Потребитель должен получить помимо качественного, то есть бесперебойного, электроснабжения — собственно продукта, еще и качественную услугу.

Стремясь к достижению цели, — оказание качественной услуги, — ТОО «Алматыэнергосбыт» предлагает своему потребителю весь спектр услуг, связанных с энергоснабжением: «подключение-отключение» электроэнергии, корректировка счетов, исполнение тарифных планов, реализацию маркетинговых планов и многое другое.

Задачи компании:

Введение

новых стандартов обслуживания потребителей Электрической Энергией и повышение уровня Сервиса.

Обеспечение стабильного качества реализуемой электроэнергии и оказываемых услуг.

Сохранение и Расширение Потребительской Базы и Базы Поставщиков.

Разработка и Внедрение новых технологий энергосбытовой деятельности, автоматизация Бизнес Процессов.

Построение эффективной системы управления издержками и обеспечение приемлемого уровня доходов.

Быть лидером на рынке оказываемых услуг в РК.

Программы и направления развития.

Введение

новых стандартов обслуживания потребителей Электрической Энергией и повышение уровня Сервиса.

Создание Центров Обслуживания населения, призванных оперативно разрешать возникающие проблемы потребителей.

Создание «Контакт-центра» для оказания круглосуточных информационно-справочных услуг по всем вопросам электроснабжения.

Внедрение электронных платежных систем.

Создание учебного центра.

Сохранение и Расширение Клиентской Базы и Базы Поставщиков.

Построение эффективной системы управления издержками и обеспечение приемлемого уровня доходов.

В каждом бизнес-процессе каждый сотрудник, действуя в соответствии с требованиями международного стандарта ИСО 9001:2008 стремится минимизировать издержки. Компания в целом, внедряя новые технологии, обеспечивая деятельность офиса не вводит это в структуру тарифа.

Разработка и Внедрение новых технологий Энергоcбытовой деятельности, автоматизация Бизнес-Процессов.

Планируется внедрение биллинговой системы, которая позволит вести учет и тарификацию услуг на самом высоком уровне. Что в итоге будет очень удобно для потребителя — это повлияет на точность выставляемых счетов, на оптимальность расходов электроэнергии. Опосредованно биллинговая система влияет и на надежность энергоснабжения. Одна только поддержка единой базы клиентов (юридических и физических лиц), позволяет снизить возможные злоупотребления со стороны недобросовестных плательщиков. Создание иерархий лицевых счетов, позволяют в первую очередь потребителям получить возможность отслеживать взаиморасчеты по услугам, предоставляемым дочерним структурам (для юридических лиц), родным и близким (для физических лиц). Что важно биллинговая система предполагает наличие сложных тарифных планов и бонусных программ для клиентов Постепенно ТОО «Алматыэнергосбыт» внедрит такие технологии, которые позволят оплачивать счета через Интернет, например, зайдя на этот сайт.

До 2015 года все эти планы станут реальностью для потребителей электроэнергии в Алматы и Алматинской области.

Предоставление максимального объема услуг Потребителю. Помимо заключения договоров, оформления и отправки счетов за потребленную электроэнергию, планируется возможность открытия лицевого счета, где потребитель будет вести историю своих оплат и иметь возможность планировать будущие расходы.

Компания может давать рекомендации потребителю в области энергосберегающих технологий.

Обеспечение эффективности и постоянного улучшения внедренной в компании системы менеджмента качества, в соответствии с требованиями международного стандарта ИСО 9001:2008.

Раз в три года ТОО «Алматыэнергосбыт» будет сертифицировать систему менеджмента качества. Ежегодно проходит надзорный аудит.

Обеспечение каждого Работника Компании условиями для работы и повышения его квалификации.

ТОО «Алматыэнергосбыт», являясь неотъемлемой частью Алматинской энергосистемы, принимает участие в решении задачи надежного энергоснабжения путем проведения грамотной маркетинговой политики и партнерского взаимодействия со всеми участниками рынка, обеспечивает надежное текущее финансирование всей энергосистемы региона, повышая, тем самым, её надежность.

Руководство компанией осуществляют:

1)Генеральный директор Гамбургер Михаил Геннадьевич.

2)Искакова Майра Ербалаевна Заместитель Генерального директора по экономике и финансам.

3)Аришев Самат Габитович Заместитель Генерального директора по производству.

4)Кулатаев Булат Казбекович Управляющий директор по работе с потребителями.

5)Турисбек Айнур Заутбек? ызы Советник.

6)Назаров Владимир Юрьевич Управляющий департамента сбыта по городу Алматы.

7)Мукажанов Андрей Николаевич Управляющий департамента сбыта по Алматинской области.

Круглосуточный информационно-справочный центр призван обеспечить прямую связь с потребителями электроэнергии, что позволит оперативно ответить на персональный вопрос каждого потребителя.

Контакт-Центр. Сотрудники «Контакт-центра» предоставят всю необходимую информацию по вопросам, касающимся электропотребления в г. Алматы:

? по оплате за электроэнергию;

? причины отсутствия электроэнергии на основании оперативных данных диспетчерских служб в режиме реального времени;

? заявки от потребителей на восстановление электроснабжения;

? об изменении тарифов на электроэнергию;

?по техническим и коммерческим вопросам электроснабжения.

Партнерами ТОО «Алматыэнергосбыт» являются АО «Самрук-Энерго» создано в мае 2007 года для консолидации энергетических активов, входящих в структуру Холдинга «Самрук», оптимизации корпоративного управления, выработки и реализации программы модернизации и строительства генерирующих мощностей в Казахстане. Под управлением AO «Самрук-Энерго» находятся крупные электростанции: Экибастузская ГРЭС-2, Жамбылская ГРЭС, Бухтарминская ГЭС, Шульбинская ГЭС, Усть-Каменогорская ГЭС, Шардаринская ГЭС, комплекс Алматинских электростанций. В стадии реализации находятся проекты строительства Мойнакской ГЭС и Балхашской ТЭС в Алматинской области. www. samruk-energy.kz.

Объектом исследования дипломного проекта является Илийский районный центр обслуживания потребителей ТОО «Алматыэнергосбыт».

Данный филиал был открыт- 16.04.2009 года, начальников является Молдахметов Рыскали Турсумбаевич. Месторасположение филиала г. Капчагай, мр-н 2, д.29/1. Тел.: 8(72 772) 4−54−30 операторы, 8(72 772) 4−54−39 инженеры

Численность населения Илийского района по состоянию на 01.01.2012 — 204 685 человек, в том числе г. Капшагай -54 406.

Количество обслуживаемых населенных пунктов — 40.

Количество потребителей — 55 205, в том числе:

Юридические лица — 1 913;

Физические лица — 53 292.

Количество точек учета электроэнергии — 57 330.

Потребление электрической энергии — 498 млн. кВтч, в том числе:

Юридические лица — 371 млн. кВтч;

Бытовые потребители (население) — 127 млн. кВтч.

Тарифные планы. 3-уровневая дифференциация тарифов на электроэнергию. В соответствии с дополнениями, внесенными в «Правила дифференциации энергоснабжающими организациями тарифов на электрическую энергию по зонам суток и (или) в зависимости от объемов ее потребления физическими лицами», утвержденными Приказом Председателя АРЕМ РК, с 1 апреля 2012 года во всех регионах Казахстана вводится третий уровень дифференциации тарифов на электроэнергию в зависимости от величины потребления. Одновременно, данный документ предусматривает введение отдельной величины потребления для одиноко проживающих пенсионеров по возрасту, инвалидов, участников ВОВ и приравненных к ним лиц, а также приравнивает жителей домов без централизованного горячего водоснабжения и жителей негазифицированных районов к лицам, использующим электроплиты.

Департаментами Агентства РК по регулированию естественных монополий по г. Алматы и области по согласованию с местными исполнительными органами (Акиматами г. Алматы и области) утверждены следующие величины потребления за превышение которых взимается плата по тарифам второго и третьего уровня.

Тарифы, действующие с 1 января 2014 года.

Тарифы, дифференцированные в зависимости от объемов потребления электроэнергии для бытовых потребителей приведены в таблице 3.

Таблица 3 — Категории потребителей электроэнергии по уровням тарифа (тарифы указаны с учетом НДС 12% кВтч на 1 человека)

Регион Алматинской области (районы: Карасайский, Талгарский, Илийский, Жамбылский, Енбекшиказахский, Райымбекский, Уйгурский, Балхашский, г. Капшагай) Тарифы, дифференцированные в зависимости от объемов потребления электроэнергии (с учетом НДС — 12%):

— тариф первого уровня — 14,36 тенге за 1 кВтч.

— тариф второго уровня — 19,44 тенге за 1 кВтч.

— тариф третьего уровня — 24,32 тенге за 1 кВтч.

Тарифы, дифференцированные по зонам суток (с учетом НДС — 12%):

При двухзонной системе учета:

дневная ставка тарифа (с 7−00 до 23−00) — 20,78 тенге за 1 кВтч;

ночная ставка тарифа (с 23−00 до 7−00) — 4,57 тенге за 1 кВтч При трехзонной системе учета:

дневная ставка тарифа (с 7−00 до 19−00) — 16,21 тенге за 1 кВтч;

ставка тарифа в часы максимума (с 19−00 до 23−00) — 33,95 тенге за 1 кВтч;

ночная ставка тарифа (с 23−00 до 07−00) — 4,57 тенге за 1 кВтч.

Способы оплаты. Компания ТОО «Алматыэнергосбыт» постоянно ведет работу по улучшению предоставляемых услуг. В данное время для удобства потребителей электроэнергии г. Алматы и Алматинской области организованы следующие возможности оплаты счетов:

1. Через сайт ТОО «Алматыэнергосбыт»

2. Терминалы АО «БТА банка»

1. Оплата через Интернет.

а) Через сайт ТОО «Алматыэнергосбыт»

Физические лица, использующие электроэнергию для бытовых нужд, могут оплачивать счета за электроэнергию с помощью «Личного кабинета». Все, что для этого необходимо — это подключиться к Интернету, зайти на сайт www.esalmaty.kz, зарегистрироваться в Личном кабинете, и оплатить за электроэнергию.

При оплате через сайт комиссия за проведение операции не снимается.

б) Интернет банкинг.

Интернет-банкинг — удобный и быстрый способ оплаты за электрическую энергию. Для осуществления оплаты через Интернетбанкинга достаточно иметь компьютер, подключенный к Интернету и платежную карточку. Оплата производится с любого собственного карточного счета, открытого в Банке, при условии наличия на нем денег.

2. Терминалы АО «БТА банка».

Потребители могут оплатить нужную сумму через терминалы АО «БТА банка» путем взноса наличных денег. Произвести оплату могут потребители г. Алматы и Алматинской области. В случае необходимости, при проведении оплаты потребителю предоставляется возможность указывать свои показания.

3. Через систему электронных платежей «Таулинк».

Многие уже сейчас оплачивают счета за мобильный телефон через автоматы самообслуживания, pos-терминалы. Здесь примерно то же самое при одном отличии, оплата происходит за электроэнергию. Вносите на счет сумму, которую хотели бы оплатить, получаете, что произведена оплата на такую-то сумму, при проведении оплаты потребителю предоставляется возможность указывать свои показания. Получение квитанции по e-mail. У потребителей коммунальных услуг появилась новая возможность получать счета-квитанции, которые печатает АО «АЛСЕКО» http://www.alseco.kz/ потребители также могут подписаться на услугу электронной рассылки счетов-квитанций и получать их по e-mail. Получение счетов-квитанций на оплату коммунальных услуг по электронной почте имеет ряд очевидных преимуществ перед доставкой их традиционной почтой. Во-первых, квитанция всегда будет доставлена на e-mail в положенный срок. Во-вторых, клиент может быть уверен, что счет-квитанция точно найдет адресата. И, наконец, теперь все потребители будут решать, в какое время удобно «доставать» счет-квитанцию из виртуального ящика.

Для получения счетов-квитанций по электронной почте потребителям необходимо обратиться в договорной отдел АО «АЛСЕКО» для заполнения Заявления утвержденного образца и предоставить следующий комплект документов: — копию удостоверения личности с предъявлением оригинала; - копии правоустанавливающего документа на жилое помещение (договор купли-продажи (дарения), свидетельство о наследовании (или другие документы, на основании которых возникли права), а также Сведения о собственнике (документ, который выдается при регистрации).

Заявление и вышеуказанный комплект документов может быть отправлен в отсканированном виде на электронный адрес [email protected] или podpiska@alseсo.kz/ При подписке на электронную рассылку квитанции в бумажном виде доставляться не будут. В случае если потребитель коммунальных услуг в течение двух месяцев подряд не будет производить оплату этих услуг по счетам-квитанциям, полученным на свой электронный адрес, АО «АЛСЕКО» прекратит осуществлять доставку счетов-квитанций электронной почтой и возобновит их доставку в бумажном виде традиционным способом. Действующая система основных технико-экономических показателей предприятия для всех отраслей экономики сочетается с устоявшейся методикой их исчисления и оценки. Это позволяет проводить сравнение различных предприятий одной отрасли по эффективности хозяйственно-экономической деятельности или сегмента рынка для оценки и выявления внутрипроизводственных резервов. На основе такого сравнения возможно получение дополнительных конкурентных преимуществ. Далее рассмотрим оценку финансового положения предприятия в таблице 4.

Таблица 4 — Оценка финансового положения ТОО «Алматыэнергосбыт» за 2012;2013 год

По состоянию на 31 декабря 2013 года краткосрочные обязательства Компании превышают краткосрочные активы на 51,178 337 тысяч тенге данное условие указывает на наличие неопределенности, которая может подвергнуть сомнению способность компании продолжать деятельность на основе принципа непрерывности деятельности, и вследствие этого, ее способность реализовать свои активы и погасить свои обязательства в ходе обычной деятельности.

Таблица 5 — Анализ совокупного дохода ТОО «Алматыэнергосбыт» за 2013 год

Из таблицы 5 следует, что прибыль за год в 2013 году увеличилась по отношению к 2012 году на 7,983,321 тыс. тенге, в процентном соотношении прибыль увеличилась на 254%, что характеризует положительную динамику предприятия ТОО «Алматыэнергосбыт».

Таким образом, энергоемкость ВВП является главным показателем энергоэффективности страны. Данный показатель рассчитывается как отношение первичного энергопотребления (угля, нефти, газа) к значению реального ВВП Республики Казахстан в ценах доллара США. Далее в таблице 7 рассмотрим основные показатели энергоемкости ВВП Республики Казахстан за период с 2008 по 2012 годы (по данным отчетов МЭА) Таблица 6? Показатели энергоемкости ВВП Республики Казахстан за период с 2008 по 2012 годы

В таблице 6 приведены основные показатели энергоемкости ВВП Республики Казахстан. Как видно из таблицы, реальный рост ВВП в республике сопровождается ростом удельных показателей, что подтверждает тенденцию неэффективного использования энергоресурсов. Основу экономики Республики Казахстан составляют энергоемкие отрасли. Большое количество промышленных и энергетических предприятий республики используют устаревшие технологии и эксплуатируют оборудование со значительными степенями износа.

Рисунок 2 — Сравнительный показатель энергоемкости ВВП Республики Казахстан по сравнению с другими странами [41]

Как показано на рисунке 2 показатель энергоемкости ВВП Республики Казахстан по сравнению с другими странами является весьма высоким. Республика Казахстан по данному показателю значительно отстает не только от развитых стран мира (в 10−15 раз), но и от России, Беларуси, структуры экономик которых очень близки к казахстанской. Это свидетельствует о значительном потенциале снижения энергоемкости от 15% до 40%. Для определения причин столь высокой энергоемкости ВВП по отношению к другим странам необходимо проанализировать сферы потребления первичных ТЭР.

В 2012 году из общего потребления первичных энергоресурсов основную долю в объеме 28,7 млн. т.н.э. занимают отрасли промышленности. Абсолютное первичное энергопотребление промышленности включает в себя полное внутреннее потребление первичных энергоносителей (уголь, нефть, газ), в том числе и на переработку, промышленность с учетом потерь, за вычетом прочего потребления (население).

Таким образом, анализ структуры энергопотребления Казахстана показывает, что основными потребителями энергетических ресурсов является сектор промышленности, в том числе производство электрои теплоэнергии (36,9% потребления от общего объема первичных энергетических ресурсов), население (до 30% потребления от общего объема первичных энергетических ресурсов) и транспортного сектора (до 20% потребления энергетических ресурсов).

Таблица 7 — Среднестатистическое потребление электроэнергии в Казахстане по отраслям экономики за 2013 год

Исходя из таблицы 7, необходимо отметить, что основным потребителем электроэнергии является промышленность. Высокое энергопотребление в промышленном секторе Казахстана обусловлено в первую очередь такими энергоемкими отраслями, как горно-металлургический комплекс. 69,7% от общего потребления электроэнергии и 51,7% от общего потребления тепла в стране приходится на промышленный сектор, тогда как в Европейском Союзе доля потребления электроэнергии промышленным сектором составляет в среднем 24%.

Помимо анализа и оценки энергопотребления в Казахстане существенным фактором для анализа ситуации в республике являются результаты проведенного энергоаудита с привлечением зарубежных и отечественных экспертных организаций (Германское энергетическое агентство и КазНИИ им. Чокина) на четырех казахстанских предприятиях — металлургической, энергопроизводящей и машиностроительной отраслей промышленности.

За 2012 год только тридцатью крупнейшими предприятиями было потреблено 34 559,3 млн. кВт ч., что составило около 35% от всего объема потребленной электроэнергии в республике (таблица 8).

Таблица 8? Потребление электрической энергии крупными компаниями за 2012 год

Результаты энергоаудита показали существенный потенциал энергосбережения, составляющий от 13% до 40% (на АО «Казцинк» — 13%, АО «Аксуский ферросплавный завод» — 15%, АО «Химфарм» — 32%, АО «Петропавловский завод тяжелого машиностроения» — 40%).

Например, в металлургической промышленности было выявлено, что для производства FeCr тратится на 6,72% больше чем в Европе. Имеющиеся данные свидетельствуют главным образом о существенной низкой эффективности производства по сравнению с Европой. Производство FeCr составляет почти 75% от всей продукции, в результате чего возникают огромные дополнительные затраты в сравнении с Европой.

Постановлением Правительства Республики Казахстан от 24 октября 2012 года № 1346 утверждены нормативы энергопотребления Республики Казахстан, согласно которым нормативное значение расходуемой энергии на тонну продукта составляет:

? расход электроэнергии на добычу одной тонны свинцово-цинковой руды — 31 кВт ч/тонна;

? расход электроэнергии на получение свинцового концентрата — 103 кВт ч/тонна.

Ниже приведен графический анализ энергоэффективности в сравнении с зарубежными аналогичными производствами.

Рисунок 5? Сравнение удельного энергопотребления на тонну добытой свинцово-цинковой руды [41]

Данные результаты показывают о первоочередной необходимости оптимизирования процесса добычи, так как данная стадия имеет большой энергосберегающий потенциал.

С учетом величины превышения удельных энергозатрат на единицу продукции металлургии в Республике Казахстан в сравнении с технически достижимым уровнем (уровень развитых стран и установленного норматива), сравнительный технический потенциал энергосбережения в некоторых местах достигает до 30%.

Рисунок 6? Сравнение удельного энергопотребления на тонну полученного концентрата [41]

Потребление электроэнергии, согласно полученных результатов превышает установленный в Республике Казахстан норматив на 47%, в стадии добычи 21%. Превышение аналогичных показателей Российской Федерации составляет 113% и 3,4% соответственно.

Причиной отставания в вопросах энергоэффективности является:

1) физический износ оборудования — 45−60%;

2) технологическое отставание.

Также по результатам энергоаудита и анализа данных выявлено, что средний КПД станций в республике заметно ниже аналогичным показателям зарубежных стран (рисунок 7).

Рисунок 7? Средний КПД тепловых электрических станций на мировом уровне [41]

В свою очередь необходимо отметить и сектор транспортировки тепловой энергии, где предприятия несут огромные и зачастую неоправданные потери.

За отопительный период 2010 — 2011годов потери составили всего — 291 893,3 Гкал, из них нормативные — 161 462 Гкал и сверхнормативные — 130 431,3 Гкал, что составляет 37% выработанной теплоэнергии на станциях.

Именно сектор транспортировки тепловой энергии требует наибольшего внимания с точки зрения повышения энергоэффективности в теплоэнергетике, так как данный сектор имеет наибольший потенциал повышения энергоэффективности.

Около 60% от общей протяженности теплотрасс имеют срок службы более 20 лет. Средний срок службы тепловых сетей по состоянию на 2009 год составляет 25 лет. Фактические тепловые потери в тепловых сетях городов по экспертным оценкам в два и более раз выше нормативных (проектных). Истинные величины потери неизвестны, так как в системе централизованного теплоснабжения не налажен необходимый приборный учет.

В целом по итогам анализа выявлено, что сектор промышленности имеет наибольший потенциал энергосбережения и в ближайшие 5 лет реализация политики энергоэффективности даст именно в этом секторе существенный результат.

Таблица 9? Анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз в сфере энергосбережения и повышения энергоэффективности в ТОО «Алматыэнергосбыт»

На основании вышеизложенного анализа и фактов, высокая энергоемкость страны и низкая энергоэффективность экономики обусловлены:

1) в промышленности:

?структурой экономики с высокой долей в объеме ВВП энергоемких производств (более 60% промышленности) и относительно малой долей отраслей, имеющих низкую энергоемкость;

?генерирующими мощностями электроэнергетики, основанными на угольных электростанциях;

?значительным физическим износом основного и вспомогательного оборудования в основных отраслях (энергетика 60−80%, цветная металлургия 30−60% и т. д.) и низким коэффициентом их обновления;

?технологическим и техническим отставанием промышленных отраслей и несоответствием производств международным стандартам (лишь 10−15% технологий соответствуют мировому уровню);

?отсутствием системы нормирования, стандартизации, сертификации и контроля в сфере энергосбережения;

отсутствием полноценной государственной статистической отчетности в сфере энергоэффективности и энергосбережения;

?незначительным уровнем инновационной активности в отраслях экономики;

?низкой рентабельностью, не позволяющей предприятиям обновлять основные фонды и инвестировать в развитие новых технологий;

?проблемой подготовки и повышения квалификации инженерных и рабочих кадров;

?высоким износом электросетевого хозяйства (~ 65−70%);

?неравномерностью распределения в регионах генерирующих мощностей (42% установленной мощности ЕЭС Казахстана сконцентрировано в Павлодарской области).

2) в секторе ЖКХ:

?ветшанием жилищного фонда;

?теплотехническими характеристиками зданий, не отвечающими современным требованиям;

?низкой активностью собственников жилищного фонда к проведению мероприятий по энергосбережению;

?отсутствием автоматизации регулирования систем отопления, горячего водоснабжения и вентиляции;

?отсутствием автоматического регулирования систем освещения и неправильным выбором типов осветительных приборов и источников света;

?большими потерями электроэнергии, тепла и воды в коммунальных сетях;

?низкой энергоэффективностью основного вида топлива, используемого в теплоснабжении (уголь) из-за его высокой зольности и низкой калорийностью;

?большими теплопотерями через ограждающие конструкции и окна;

?слабой технологической и технической оснащенностью, использованием морально устаревшего оборудования с очень низким КПД;

?недостаточным контролем над расходованием государственных средств на коммунальные услуги ЖКХ в бюджетном секторе;

?низкой оснащенностью приборами учета тепла, электричества, воды в ЖКХ;

?низкой пропагандой энергосбережения и повышения энергоэффективности.

3) в транспортном секторе:

?80% автомобильного транспорта используется более 10 лет;

?87% от общего объема потребляет автодорожный транспорт;

?в крупных городах частные автомобили составляют более 70% транспортного потока;

?затраты на транспортировку составляют 8−11% от окончательной стоимости товаров. В промышленно развитых странах этот показатель обычно составляет 4%.

Проведенные обследования показывают, что в различных бюджетных организациях удельное энергопотребление даже для организаций одинаковой структуры имеет большой разброс и превышает нормативы.

Основными причинами завышенных расходов энергоносителей в бюджетных организациях являются:

1) слабый контроль руководства за расходом энергоносителей;

2) отсутствие энергетических паспортов;

3) отсутствие автоматического регулирования систем освещения и неправильный выбор типов осветительных приборов и источников света;

4) отсутствие автоматизации регулирования систем отопления, горячего водоснабжения и вентиляции;

5) большие теплопотери через ограждающие конструкции и окна;

6) отсутствие системы мотивации энергосбережения.

На основание вышеизложенных мероприятий по энергосбережению, не приводящие к ухудшению качества предоставления государственных услуг или нарушению действующих санитарных норм для учреждений бюджетной сферы, можно условно разбить на три группы:

1) совершенствование учета потребления энергетических ресурсов;

2) изменение параметров зданий и сооружений, определяющих потребление энергетических ресурсов,

3) информационное обеспечение энергосбережения и стимулирование энергосбережения в текущей деятельности учреждений бюджетной сферы.

2.2 Анализ состояния процесса внутрифирменного управления и оценка организационной структуры предприятия Ключевыми понятиями структур управления в ТОО «Алматыэнергосбыт» являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами организационной структурой управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято, или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов организационной структурой управленияв ТОО «Алматыэнергосбыт»:

в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т. п.;

исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Отношения между элементами структуры управления в ТОО «Алматыэнергосбыт» поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на: горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одно уровневыми. Вторые — это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели. При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в организационной структуре управления формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

В структуре управления ТОО «Алматыэнергосбыт» различаются линейные и функциональные связи. Первые — суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им ТОО «Алматыэнергосбыт», а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.

Увеличение количества элементов и уровней в организационной структуре управления ТОО «Алматыэнергосбыт» неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации. К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования организационной структуры управления, основные из них предоставлены в таблице 10.

Таблица 10 — Основные принципы управления в ТОО «Алматыэнергосбыт»

Реализация принципов изложенных в таблице, означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на организационную структуру управления в ТОО «Алматыэнергосбыт».

Главный фактор, «задающий» возможные контуры и параметры структуры управления, — это сама организация ТОО «АлматыЭнергоСбыт». Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Данные подходы различны в организациях коммерческих и некоммерческих, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и «плоских». Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного — двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда, и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т. п.), слаженная работа коих требует координации и контроля. Построение формальной структуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом.

Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих структур. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится) [27, 78 с.].

На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т. п., происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы. Впрочем, даже если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть. Важный фактор формирования управленческих структур — уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации «электронного интеллекта», то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях. Это относится, прежде всего, к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.

Таким образом, делая выводы по формированию организационной структуры внутрифирменного управления в ТОО «Алматыэнергосбыт» можно заключить что, особую роль будет иметь значение применения централизации и децентрализации. Своего рода правильное построение данного аспекта в структуре внутрифирменного управления будет являться стержнем и своего рода залогом эффективной системы внутрифирменного управления. Так как, даст фундаментально верное построение организационной структуры. С другой стороны, это вовсе не означает пренебрежение принципами формирования организационных структур. Наоборот, эти положения должны быть применены в купе, для достижения желаемого результата, эффективной организации внутрифирменного управления согласно всем канонам и тенденциям.

Организационная структура ТОО «Алматыэнергосбыт» по виду относится к линейно-функциональным структурам. Линейно-функциональная структура — структура, при которой специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения и принимают решения, обязательные для производственных подразделений.

Достаточно разработанная методика анализа организационных структур управления предприятием в условиях рынка, которая могла бы служить основой проекта необходимых организационных изменений, отсутствует. Анализ различных точек зрения, высказываемых по поводу критерия эффективности системы управления, позволяет сделать вывод, что поиск универсальных, обобщающих, синтетических, легко исчисляемых и рациональных по экономическому смыслу показателей оценки эффективности систем управления, объединяющий как показатели эффективности производства, так и системы управления, пока не дал приемлемых результатов и до сих пор остается дискуссионным [42/43].

Тем не менее, существуют определенные критерии, по которым можно оценивать эффективность структуры управления в ТОО «Алматыэнергосбыт»:

1.Степень надежности (работоспособности) организационной структуры управления, характеризующаяся:

а) степенью рациональности структуризации целостной системы на элемент на основании группировки задач для определения видов работ, группировки видов работ и распределении управленческих функций, что обеспечивается соблюдением принципов актуализации и сосредоточения функций;

б) степенью рациональности структуры отношений между элементами, которая обеспечивается соблюдением принципа совместимости как условия их взаимосвязи и взаимодействия.

2. Степень использования рыночных возможностей, характеризующаяся способностью хозяйственной системы через свои организационные структуры вырабатывать комплекс целей и задач функционирования и развития организации.

3.Степень использования внутренних возможностей, характеризующаяся способностью организационных структур управления достичь поставленных целей при минимальных и необходимых затратах, что и обеспечивает механизм управления.

Анализ организационной структуры управления ТОО «Алматыэнегосбыт» проведем в последовательности.

Говоря о коллективе, работающем в филиале ТОО «Алматыэнегосбыт», можно сказать, что состоит он из 19 человек.

Если говорить о распределенности сотрудников по функциям и управлениям, то мы получим следующее управление:

начальник — 1 человек, заместитель начальника — 1 человек;

ведущий инженер -1 человек,

юрист — 2 человека,

бухгалтеры — 3 человека, менеджер — 1 человек, консультант — 1 человек, архивариус — 2 человека, операторы — 5 человек техническое управление -2 человека.

Рисунок 8 — Распределение сотрудников по функциям управления в ТОО «Алматыэнергосбыт» [42]

Для того чтобы охарактеризовать структуру персонала ТОО «Алматыэнергосбыт» и его профессионально — квалификационный уровень воспользуемся рядом вспомогательных материалов, среди которых особо информативными оказались личные дела работников и статистика предприятия. Уровень профессиональной подготовки по специальности, после проведенного анализа состава персонала, выглядит следующим образом:

Начальник филиала осуществляет руководство в соответствии с действующим законодательством в пределах предоставленной компетенции всеми видами деятельности организации. Организует работу и взаимодействие производственных единиц и других структурных подразделений. Обеспечивает выполнение задач и целей деятельности организации и всех ее обязательств перед поставщиками, заказчиками и банками. Организует производственно-хозяйственную деятельность организации на основе обоснованного планирования ее материальных, финансовых и трудовых затрат с учетом складывающейся конъюнктуры на рынке товаров и услуг.

Принимает меры по обеспечению организации квалифицированными кадрами. Способствует наилучшему использованию знаний и опыта работников, созданию безопасных и благоприятных условий для их труда, соблюдению требований законодательства по охране труда. Решает все вопросы в пределах предоставленных прав и поручает выполнение отдельных производственно-хозяйственных функций другим должностным лицам — своим заместителям, руководителям производственных единиц, а также функциональных и производственных подразделений организации.

Заместитель начальника регулирует деятельность персонала непосредственно подчиняясь начальнику филиала.

Ведущий инженер выполняет обязанности с использованием средств вычислительной техники, коммуникаций и связи работы в области научно-технической деятельности по проектированию, строительству, информационному обслуживанию, организации производства, труда и управления, метрологическому обеспечению, техническому контролю и т. п.

Разрабатывает методические и нормативные документы, техническую документацию, а также предложения и мероприятия по осуществлению разработанных проектов и программ. Проводит технико-экономический анализ, комплексно обосновывает принимаемые и реализуемые решения, изыскивает возможности сокращения цикла выполнения работ (услуг), содействует подготовке процесса их выполнения, обеспечению подразделений предприятия необходимыми техническими данными, документами, материалами, оборудованием и т. п.

Юристы в ТОО «Алматыэнергосбыт» осуществляет разработку учредительных документов; обеспечивает регистрацию юридических лиц, эмиссий ценных акций, внесение изменений в учредительные документы; координирует работу по ведению реестров акционеров (сторонними организациями); определяет правовые основы органов предприятия (разрабатывает положения о полномочиях Общего собрания, о совете директоров, о правлении, о ревизионной комиссии, пр.); разрабатывает положение о сделках, связанных с приобретением или отчуждением имущества; координирует сделки с акциями предприятия; определяет правовые основы дивидендной политики на предприятии и осуществляет ее координацию. Организует работу: по обеспечению предприятия законами, нормативными правовыми документами, необходимыми для осуществления деятельности предприятия; по учету и ведению баз нормативных правовых актов и т. д.

Функциональные обязанности бухгалтеров заключается в следующем: ведение бухгалтерского и налогового учета;

— проведение расчета заработной платы, компенсаций, больничных;

— начисление зарплаты (больничных, отпусков, компенсаций, декретных);

— ведение учета взаиморасчетов с поставщиками и покупателями;

— сдача отчетности в налоговую инспекцию;

— оформление доверенностей;

— организация бухгалтерского учета с «нуля»;

— составление смет; должностные обязанности бухгалтера;

— проведение взаиморасчетов с клиентами;

— оформление приходных и расходных накладных;

— ведение документооборота; должностные обязанности бухгалтера;

— работа в программе 1: С, Клиент-Банк;

— проведение кассовых операций;

— ведение учета поступления, перемещение и списание топлива и ГСМ;

— составление бюджетных смет;

— работа с первичной документацией (составление, проверка, контроль): приходные, расходные, возвратные накладные, акты выполненных работ (услуг), акты-сверок и т. д.

Менеджер:

1. Осуществляет управление предпринимательской или коммерческой деятельностью ТОО «Алматыэнергосбыт», направленной на удовлетворение нужд потребителей и получение прибыли за счет стабильного функционирования, поддержания деловой репутации и в соответствии с предоставленными полномочиями и выделенными ресурсами.

2. Исходя из стратегических целей деятельности ТОО «Алматыэнергосбыт» планирует предпринимательскую или коммерческую деятельность.

3. Осуществляет контроль за разработкой и реализацией бизнес — планов и коммерческих условий, заключаемых соглашений, договоров и контрактов, оценивает степень возможного риска.

4. Анализирует и решает организационно — технические, экономические, кадровые и социально — психологические проблемы в целях стимулирования производства и увеличения объема сбыта продукции, повышения качества и конкурентоспособности товаров и услуг, экономного и эффективного использования материальных, финансовых и трудовых ресурсов в ТОО «Алматыэнергосбыт».

5. Осуществляет подбор и расстановку кадров, мотивацию их профессионального развития, оценку и стимулирование качества труда.

6. Организует связи с деловыми партнерами, систему сбора необходимой информации для расширения внешних связей и обмена опытом.

7. Осуществляет анализ спроса на производимую продукцию или услуги, прогноз и мотивацию сбыта посредством изучения и оценки потребностей покупателей.

Консультант по работе с клиентами руководствуется в своей работе документами, стандартами и нормативами, установленными в соответствии со стратегическими целями и задачами компании. Консультант предоставляет клиентам необходимую и достоверную информацию о правилах и условия оплаты, осуществляет полный цикл взаимодействия с клиентом и потенциальным клиентом: принимать входящие звонки, ориентировать клиента по интересующим направлениям, отвечать на вопросы, принимать клиента в офисе и предоставлять полную информацию по ценам, предлагаемому продукту.

Основными задачами архивариуса являются:

1.1. Обеспечение отбора, упорядочения, комплектования, использования, сохранности принимаемых в архив документов (в т.ч. законченных делопроизводством документов практического назначения).

1.2. Создание справочного аппарата к ним.

1.3. Подготовка и своевременная передача на государственное хранение в образующихся в деятельности организации документов Архивного фонда.

1.4. Осуществление контроля за формированием и оформлением дел в делопроизводстве подразделений организации.

Для выполнения вышеуказанных задач архивариус:

2.1. Организует хранение и обеспечивает сохранность документов, поступивших в архив.

2.2. Принимает и регистрирует поступившие на хранение от структурных подразделений документы, законченные делопроизводством.

2.3. Участвует в разработке номенклатуры дел, проверяет правильность их формирования и оформления при передаче в архив.

2.4. В соответствии с действующим законодательством шифрует единицы хранения, систематизирует и размещает дела, ведет их учет.

2.5. Подготавливает сводные описи единиц постоянного и временного сроков хранения, а также акты для передачи документов на государственное хранение, на списание и уничтожение материалов, сроки хранения которых истекли.

2.6. Ведет работу по созданию справочного аппарата по документам, обеспечивает удобный и быстрый их поиск.

Операторы ведут расчеты с посетителями ТОО «Алматыэнергосбыт» и сотрудниками организации, ведут переговоры и приходно-расходные и кассовые операции, следит за состоянием и изменением счетов, а так же ведут учет и базу данных о поступлениях и списаниях денежных средств.

Технический персонал (охранник, уборщица). Принятие мер по предупреждению и пресечению правонарушений на охраняемом объекте, вплоть до физического принуждения. Соблюдение правил санитарии и гигиены в убираемых помещениях.

Рисунок 9 Распределение сотрудников по полу в ТОО «Алматыэнергосбыт» [42]

Из рисунка видно, что в ТОО «Алматыэнергосбыт» количество сотрудников преобладают женщины и составляет 60%, мужчины на 20% меньше, и соответственно 40%.

Рисунок 10 Распределение сотрудников по возрасту в ТОО «Алматыэнергосбыт» [42]

Из рисунка 10 видно, что в ТОО «Алматыэнергосбыт» количество сотрудников преобладает такой возраст как от 32 до 42 лет, это говорит о том, что в данном возрасте люди имеют уже насыщенный опыт и могут работать в любой сфере. Количество сотрудники в возрасте от 22 до 32 лет составляет 8 человек, сотрудники в возрасте от 42 до 52 лет составляет 2 человека.

Целью анализа оргструктуры на данном этапе является оценка уровня организационно-регламентирующего обеспечения (классификации наличных нормативно-методических документов), степени его соответствия теории и практике менеджмента, степени влияния на постановку регулярного менеджмента. В таблице 11 приведена классификация наличных нормативно-методических документов в ТОО «Алматыэнергосбыт».

Таблица 11? Классификация нормативно-методических документов ТОО «Алматыэнегосбыт»

Из основных структурообразующих документов, являющихся основой для постановки регулярного менеджмента в ТОО «Алматыэнергосбыт» и перечисленных в таблице 11, являются: штатное расписание, должностные инструкции и положения о подразделениях. Положение об организационной структуре в ТОО «Алматыэнегосбыт» отсутствует. Это не позволяет построить эффективную систему контроля за деятельностью аппарата управления на предприятии и создает большие трудности при выявлении дефектов организационной структуры управления.

Этап 1. В организационную структуру ТОО «Алматыэнегосбыт» помимо аппарата управления входит филиальные подразделения. Штатное расписание определяет состав структурных подразделений из должностей работников, а также формирует окладную часть фонда заработной платы работников.

Для каждого подразделения разработано положение о подразделении. Положение о подразделении представляет собой документ, регламентирующий деятельность структурного подразделения: его задачи, права, функции, ответственность, а также порядок взаимодействия с другими подразделениями. Имеется Положение об отделе по управлению персоналом. Необходимо отметить, что для положений о подразделениях в ТОО «Алматыэнегосбыт» характерна единая структура документа. В него входят: общие положения, состав отдела, основные задачи и функции, права отдела, руководство и ответственность. Видим, что в положениях о подразделениях в ТОО «Алматыэнегосбыт» не определены цели деятельности для каждого подразделения, его вклад в общий результат деятельности компании, показатели эффективности деятельности, характерные именно для данного подразделения, а также порядок взаимодействия с другими подразделениями компании.

Еще одним структурообразующим документом является должностная инструкция. Она представляет собой документ, регламентирующий деятельность в рамках каждой должности и содержащей требования к работнику, занимающему эту должность.

В ТОО «Алматыэнегосбыт» разработаны должностные инструкции для всех работников аппарата управления, а для ключевых специалистов — тарифно-квалификационные характеристики.

Таким образом, ТОО «Алматыэнегосбыт» имеет определенную систему организационно-регламентирующих документов, которая закладывает основу системы менеджмента на предприятии. Основными структурообразующими документами являются штатное расписание, положения о подразделениях и должностные инструкции. Однако эта система не может обеспечить эффективного функционирования организации без разработки соответствующих нормативных и регламентирующих документов, определяющих цели, задачи каждого структурного блока, связи, формирующие рациональные информационные потоки, соответствие между ответственностью и полномочиями руководителей в пределах выделенных ресурсов. Таковым комплексным документом может быть Положение об организационной структуре.

Этап 2. Анализ целостности объекта управления Целью анализа является оценка степени взаимосвязи и взаимообусловленности подразделений организации, которые обеспечивают их взаимодействие в достижении цели системы.

Взаимодействовать могут только совместимые элементы, поэтому необходим матричный анализ целесообразной совместимости различных направлений деятельности в выполнении главной функции системы, которая и определяет миссию организации, ее долгосрочные и краткосрочные цели, а также пути их достижения.

Таким образом, ТОО «Алматыэнегосбыт» является целостным объектом управления. Направления деятельности данного предприятия не только не являются взаимоисключающими, а являются соответствующими и даже неразрывными друг с другом. Каждое направление реализует не одно, а несколько линейных подразделений организации, поэтому связь между ними взаимообусловленная. Они также взаимосвязаны с функциональными подразделениями организации.

Этап 3. Анализ эффективности системы целеполагания.

Цель анализа — оценка прогнозных возможностей системы управления, характеризующаяся ее способностью через свои организационные структуры вырабатывать комплекс реальных целей и задач, обеспеченных потенциалом организации.

Прежде всего, необходимо отметить, что практика построения дерева целей с адекватной системой показателей в ТОО «Алматыэнегосбыт» отсутствует. Определена только главная цель предприятия как системы (в долгосрочном плане — лидерство на рынке энерго услуг города Алматы, в краткосрочном плане — повышение доходности предприятия).

Этап 4. Анализ внешней эффективности организации (анализ степени использования ТОО «Алматыэнегосбыт» внешних возможностей).

Целью анализа является оценка степени использования системой управления возможностей внешней среды, учета угроз, выявление причин рассогласования результата и цели в обнаруженных на предыдущих этапах проблемных зонах, степени соответствия организационной структуры управления всей совокупности условий ее функционирования во внешней среде.

Этап 5. Анализ внутренней эффективности ТОО «Алматыэнегосбыт» (анализ степени использования организацией ее внутренних возможностей, характеризующих потенциал организации).

Целью анализа является оценка способности организационной структуры управления обеспечить достижение поставленных целей при минимальных и необходимых затратах (соответствия реального использования организацией внутренних возможностей блоку «механизм управления» .

Этап 6. Анализ соответствия организационной структуры управления производственной структуре.

Целью анализа является оценка соответствия двух основных подсистем друг другу, формирование информации для разработки мер по обеспечению экономического, технологического, социально-психологического и организационного соответствия. Оценка эффективности оргструктуры может быть проведена только с позиций ее результативности для управляемого объекта. С этой точки зрения в цепочке наиболее значимых факторов, учитываемых при анализе организационной структуры, основными являются:

уровень специализации, объем и тип производства> технологические факторы > организация производственного процесса > производственная структура > воспроизводственная структура > финансовая структура > организационная структура.

Этап 7. Выявление степени рациональности распределения задач, прав и ответственности между различными структурными звеньями.

Целью анализа является оценка степени надежности (работоспособности) оргструктуры управления, характеризующейся степенью рациональности горизонтальной и вертикальной структуризации целостной системы на элементы (соответствия сложившегося состава системы, группировки видов работ и распределения управленческих функций блоку «состав системы» .

Анализ степени рациональности распределения задач, прав и ответственности между различными структурными подразделениями ТОО «Алматыэнегосбыт» выявил следующие недостатки данной системы:

несоответствие функций управления, обусловленных целями предприятия и фактически выполняемых функций; имеются нереализуемые функции;

дублирование функций двумя или тремя службами;

решения принимаются на необоснованно высоком уровне, что снижает их оперативность и отвлекает руководство от стратегических задач.

Нереализуемые функции имеются в первую очередь в коммерческом отделе и отделе по управлению персоналом. В связи с наличием нереализуемых функций в коммерческом отделе ТОО «Алматыэнегосбыт» коммерческий блок данного предприятия является очень слабым. Основными проблемами являются:

отсутствие маркетинга;

продажи и обслуживание не сегментированы;

потребители недостаточно мотивированы.

Этап 8. Выявление дефектов структуры связей (отсутствием связей, обрыв, нерациональность связи) и способов их реализации.

Целью анализа является оценка степени надежности (работоспособности) организационной структуры управления, характеризующейся степенью рациональности структуры отношений между элементами, которая определяет способность оргструктур управления импортировать, перерабатывать и экспортировать информацию.

Управленческая система в ТОО «Алматыэнегосбыт» характеризуется чрезмерной централизацией управленческих функций (основная часть всех управленческих решений возлагается на начальника), слишком узкими задачами для подразделений, их слабой мотивацией. В результате структурные подразделения испытывают недостаток в информации, необходимой для эффективного функционирования в рамках единого целого; не обеспечены компетентной поддержкой линейных и функциональных руководителей (вследствие недостаточных полномочий последних); отсутствует обратная связь между подразделениями. Следствием этого является перегрузка высшего руководства компании, приоритет частных целей над общими и снижение эффективности деятельности организации в целом.

Из основных структурообразующих документов, являющихся основой для постановки регулярного менеджмента на предприятии являются: штатное расписание, должностные инструкции и положения о подразделениях. Положение об организационной структуре в ТОО «Алматыэнегосбыт» отсутствует. Это не позволяет построить эффективную систему контроля за деятельностью аппарата управления на предприятии и создает большие трудности при выявлении дефектов организационной структуры управления. Также в положениях о подразделениях в ТОО «Алматыэнегосбыт» не определены цели деятельности для каждого подразделения, его вклад в общий результат деятельности компании, показатели эффективности деятельности, характерные именно для данного подразделения, а также порядок взаимодействия с другими подразделениями компании.

Этап 9. Анализ качества реализации функций и затрат на их исполнение. Целью анализа является формирование информации о расходах на управление для оптимизации затрат на исполнение функций. Для этого проанализируем динамику в 2011;2012 годах показателей использования трудового потенциала аппарата управления (таблица 12).

Таблица 12 — Анализ показателей эффективности использования трудового потенциала аппарата управления в ТОО «Алматыэнергосбыт»

Прибыльность персонала управленческой деятельности снизилась на 14 тыс. тг. и составила в 2012 году 86% от уровня 2011 года. Это означает, что каждый работник аппарата управления в 2012 году принес 114 тыс. тг. чистой прибыли, тогда как в 2011 году — 128 тыс. тг.

Затраты на содержание одного работника управления увеличились с 129, до 181 тыс. тг., т. е. на 52 тыс. тг. (или на 39,9%). При этом удельный вес затрат на содержание аппарата управления в общей структуре себестоимости снизился с 8,1 до 7,4%.

Таким образом, эффективность управления в ТОО «АлматыэнегоСсбыт» снизилась. Прямо об этом свидетельствует снижение прибыльности персонала управленческой деятельности, увеличение затрат на содержание одного работника аппарата управления, косвенно — увеличение себестоимости и коммерческих расходов в деятельности предприятия.

В заключение анализа соответствия организационной структуры предприятия целям и задачам его деятельности сделаем следующие выводы.

ТОО «Алматыэнегосбыт» является целостным объектом управления. Направления деятельности данного предприятия не только не являются взаимоисключающими, а являются соответствующими и даже неразрывными друг с другом. Каждое направление реализует не одно, а несколько линейных подразделений организации, поэтому связь между ними взаимообусловленная. Они также взаимосвязаны с функциональными подразделениями организации.

Определена только главная цель предприятия как системы. В связи с этим работа структурных подразделений организации недостаточно эффективно скоординирована.

Существующая организационная структура ТОО «Алматыэнегосбыт» включает наиболее актуальные направления основной деятельности, однако слабо отвечает тенденциям развития рекламного бизнеса из-за недостаточной ее гибкости. В связи со слабостью горизонтальных связей данная структура не может оперативно реагировать на структурные изменения спроса, способствовать разработке новых видов продукции или услуг, открытию новых сегментов рынка, внедрению новейших технологий рекламной деятельности. Ее механизм управления недостаточно эффективно регламентирует взаимодействие структурных подразделений предприятия и их целенаправленное развитие, не обеспечивает реализацию некоторых целевых установок, а также имеет необоснованно высокие затраты на достижение стратегических целей предприятия. В ТОО «Алматыэнегосбыт» отсутствует департамент стратегии, результатом работы которого являлась бы корпоративная стратегия компании, обеспечивающая долгосрочную эффективность предприятия. Организационная структура ТОО «Алматыэнегосбыт» является высоко централизованной, имеющей слабые горизонтальные связи. Работоспособность организационной структуры управления является явно недостаточной в современных условиях, характеризующихся высокой нестабильностью внешней среды и изменением вкусов, требований и предпочтений потребителей [42/43].

Но, тем не менее, в ТОО «Алматыэнергосбыт» встречается различное множество систем премирования, стремящихся наиболее справедливо оценить труд персонала, учесть специфику работы, цели и принципы организации и стимулировать повышение эффективности, качества или производительности труда. Премирование всех или большинства работников находится в прямой зависимости от конечных результатов деятельности организации и в одинаковом размере.

Для учёта индивидуальных особенностей работников и придания определённой гибкости и управляемости компенсационной системе используются надбавки к окладу. Надбавки определяются в процентах к базовому окладу. Базовый оклад и надбавки составляют базовую заработную плату. Базовая заработная плата является ценой должности и некоторых постоянных характеристик производственного поведения работника. Кроме того, базовая заработная плата может являться основой для расчёта и начисления переменной части денежного вознаграждения.

Рассмотрим систему дополнительного вознаграждения, действующую в ТОО «Алматыэнергосбыт». К доплатам, которые тесно связаны с тарифной частью, относятся: внутрифирменный управление вознаграждение персонал

— доплаты за условия труда, отклоняющиеся от нормальных (за неблагоприятные (вредные) условия труда);

— доплаты, которые носят стимулирующий характер (за совмещение профессий, должностей и расширение зоны обслуживания; работу меньшей численностью; бригадирам (звеньевым) за руководство бригадой (звеном);

— прочие доплаты (за работу в выходные и праздничные дни; сверхурочные работы; разъездной характер работы);

— доплаты за профессиональное мастерство, за интенсивность труда;

— доплаты за работу сверх нормальной продолжительности рабочего времени;

— доплаты за время прохождения медицинского осмотра вне установленного графика работы;

— сдельный приработок. Доплаты устанавливаются на основании Трудового кодекса РК.

В ТОО «Алматыэнергосбыт» аттестация всех сотрудников проходит раз в год, повышение заработной платы доходит в среднем до 10%.

Премиальная система построена на миссии компании, на её долгосрочных или краткосрочных целях на рынке. Каждый сотрудник вносит свой вклад в достижение поставленных компанией целей, выполняя свои индивидуальные задачи.

В ТОО «Алматыэнергосбыт» существует 3 вида премиальных выплат: премия за эффективность работы, премия за полугодие и премия за год. Премия за эффективность работы выплачивается ежемесячно. В её основе лежит принцип премирования после подведения результатов работы организации за предыдущий месяц.

Согласно используемой схеме заработная плата в ТОО «Алматыэнергосбыт» состоит из оплаты по должностному окладу, доплат и компенсаций, надбавок и премий.

Тарифные оклад определяется величиной оплаты труда в соответствии с его сложностью и ответственностью при нормальных условиях работы и соответствующих затратах рабочей силы.

Назначение доплат — возмещение дополнительных затрат рабочей силы из-за различий в условиях, сложности и ответственности труда. Надбавки и премии вводятся для стимулирования добросовестного отношения к труду, повышение качества оказываемых услуг и эффективности производства.

Основанием для начисления премии являются данные бухгалтерской отчетности. Заработная плата управленского персонала ТОО «Алматыэнергосбыт» состоит из оплаты по должностному окладу, доплат и компенсаций, надбавок и премий.

Начисление премии производится с учетом выполнения планов по отделам, но не более 75% должностного оклада.

Премия по отделам начисляется пропорционально отработанному времени, должностному окладу. За отдельные упущения в работе согласно условий депремирования работники могут лишаться премии до 100%.

Заработная плата выплачивается согласно действующему законодательству не реже, чем каждые полмесяца, а за время отпуска не позднее, чем за один день до начала отпуска.

Наряду с доплатами, производимыми, как правило, в тесной корреляции от суммы выполненного объема работы используются и неэкономические льготы такие, как:

? предоставление отгулов;

? увеличение продолжительности отпусков за определенные успехи в работе;

? улучшение условий труда путем оснащения рабочего места современным, в том числе, и компьютерным оборудованием.

Существуют следующие факторы, повышающие либо понижающие надбавки и премии:

Факторы, повышающие надбавки:

— личный вклад в обеспечение перевыполнения задания;

— оказание помощи коллегам, качественное обучение учеников;

— общественная активность;

— повышение уровня обслуживания клиентов;

— снижение количества замечаний;

— внимательное отношение к покупателям, их требованиям.

Факторы, понижающие надбавки и премии:

— невыполнение задания, повлекшие срыв работы — до полного лишения премии;

— опоздание на работу, нарушение внутреннего трудового распорядка;

— грубость при работе с клиентами.

Другим видом стимулирования выступает нематериальное. Моральное стимулирование персонала ТОО «Алматыэнергосбыт» является наиболее экономичным способом стимулирования для предприятия, поскольку существенных затрат на данные мероприятия не требуется.

Отразим основные направления морального стимулирования трудовой активности персонала ТОО «Алматыэнергосбыт».

Направления морального стимулирования трудовой активности персонала и динамика общей численности задействованных за период с 2012 по 2013 годы:

— привлечение к участию в делах организации (проведение собраний для принятия управленческих решений с привлечением лучших сотрудников): в 2012 году 6 человек, в 2013 году — 7.

— вынесение благодарностей за добросовестный труд. За 2012;2013 гг. возросло число лиц, которым была вынесена благодарность за добросовестный труд, на 13 чел.

Можно отметить, что моральное стимулирование для ТОО «Алматыэнергосбыт» экономически не обременительно.

Формулирование и сообщение целей организации в целом и каждого ее подразделения представляет собой лишь один из многочисленных механизмов координирования. Каждая функция управления стимулированием и мотивацией играет определенную роль в координировании специализированного разделения труда.

В целях повышения профессионального уровня персонала в ТОО «Алматыэнергосбыт» персонала):

— компьютерные курсы;

— психологические тренинги.

Эти возможности роста профессионального мастерства в значительной степени формируют нематериальные мотивы деятельности сотрудников.

Для стимулирования персонала им предоставляются следующие льготы:

— добровольное медицинское страхование работников (опаливается более 50%);

— частичная оплата путевок в санатории;

— путевки детям работников в летние лагеря;

В ТОО «Алматыэнергосбыт» был проведен опрос с целью изучения степени удовлетворенности сотрудников условиями работы. По результатам исследования стимулирования труда в ТОО «Алматыэнергосбыт» можно сделать следующие выводы.

В настоящее время на размер зарплаты персонала конечный результат влияет не сильнее, чем собственный трудовой вклад работника, поэтому размер заработков определяется, прежде всего возможностями организации. Необходимо усиление дифференциации в оплате труда в зависимости от сложности, качества и реализуемой продукции и услуг, т. е. необходима актуализация мотивов общественной полезности труда и привязка оплаты труда к конечным результатам деятельности ТОО «Алматыэнергосбыт». Только 1.80% сотрудников не устраивает заработная плата, а 13,8% ответили что не получают какие-либо другие формы поощрений, в то время как 89,3% работающих ответили, что заработная плата это их единственный источник дохода.

Эти данные свидетельствуют о том, что следует повысить материальное стимулирование работников, а так как поднятие заработной платы для увеличения удовлетворенности приведет к большим затратам, то следует наладить систему премий и бонусов для поднятия показателя.

Таким образом, в результате проведенного анализа удалось выяснить, что сотрудники компании удовлетворены самой работой, они считают ее интересной, удовлетворены коллективом и его поддержкой, условиями, предоставляемыми компанией для эффективного и качественного выполнения своих должностных обязанностей. Но одновременно с этим испытывают неудовлетворение от вознаграждения, предлагаемого за их трудовые усилия, а, кроме того, считают, что компания предоставляет не совсем конкурентоспособную заработную плату по сравнению с другими организациями на рынке. На рисунке 11 наглядно представлена оценка сотрудниками по пятибалльной шкале факторов удовлетворенности работой.

Рисунок 11? Оценка удовлетворенности работой сотрудниками ТОО «Алматыэнергосбыт» по результатам анкетирования [42]

Как видно из рисунка меньше всего сотрудники удовлетворены заработной платой. Важно значение факторов нематериального стимулирования, расширения социального пакета.

В конце анкеты респондентам было предложено прокомментировать ситуацию, внести предложения по повышению степени удовлетворенности работой. В ответах на эти вопросы сотрудники пояснили, что именно они подразумевают под «расширениям социального пакета». К наиболее интересным и часто повторяющимся предложениям можно отнести следующие:

предложение о повышении заработной платы;

предложение о предоставлении сотрудникам, их детям полиса добровольного медицинского страхования;

предложение о полной компенсации компанией оплаты обедов;

предложение о более частой организации корпоративных мероприятий;

предложение о полной или частичной компенсации оплаты дополнительного образования (тренинги, семинары, курсы);

предложение о компенсации проезда сотрудникам и т. д.

По результатам проведенного опроса можно сделать вывод о том, что сотрудники ТОО «Алматыэнергосбыт» заинтересованы в расширении системы не только материального, но и нематериального стимулирования. Сотрудники удовлетворены работой и компанией и рассматривают нематериальное стимулирование, как средство удержания сотрудников, снижения их неудовлетворенности уровнем вознаграждения.

Для принятия решения о совершенствовании системы стимулирования труда работников компании, необходимо изначально определиться с потребностями сотрудников, изучить типологию трудовой мотивации, ценностные ориентации работников организации. Исходя из этого, предлагается периодически проводить опросы (1 раз в 2−3 года), позволяющие определить типологию мотивации трудовой деятельности работников. На рисунке 12 наглядно представлено процентное соотношения присутствующих в отделе мотивационных ориентаций.

Рисунок 12? Мотивационные ориентации сотрудников в ТОО «Алматыэнергосбыт» [42]

На основании проведенного исследования можно сделать вывод о том, что у 75% сотрудников выражена прагматическая ориентацией. Это дает руководству ТОО «Алматыэнергосбыт» информацию для размышления об усилении соответствующих мотивационных воздействий, направленных на увеличение вознаграждения за труд работников, на расширение компенсационного пакета.

Проведенный социологический опрос и анализ его результатов, дают возможность сделать вывод о том, что сотрудники ТОО «Алматыэнергосбыт» в целом удовлетворены своей работой, но неудовлетворенны вознаграждением за свой труд (как уровнем заработной платы, так и составляющими компенсационного пакета). Для большей наглядности представим данные таблицы 12 в виде диаграммы.

Данные опроса свидетельствуют, что в полной мере реализуют свои способности 34,63% работников предприятия, 23,58% сотрудников не устраивают условия труда. Отчасти это связано с социально-психологическим климатом в коллективе, который 48,59% работников оценивают всего лишь как «удовлетворительный», а 10,9% работников склоняются к отрицательной оценке климата.

Рисунок 13? Влияние различных способов мотивации в ТОО «Алматыэнергосбыт» [42/43]

На степень удовлетворенности работой сильное влияние оказывает размер заработка. Больше 50% работников не устраивает размер получаемой заработной платы, причем это рядовые работники и специалисты. Полностью устраивает размер заработной платы 70% сотрудников на руководящей должности. Более того, проблема, по мнению половины респондентов, не столько в том, какую сумму в денежном выражении они получают, сколько в отсутствии связи заработной платы с фактическими результатами труда — у 55% работников твердо фиксированный размер заработка, что также отрицательно влияет на их мотивацию к труду.

При рассмотрении оценок респондентов относительно удовлетворенности жизнью и работой необходимо учитывать, что эти две категории взаимосвязаны. Большую часть жизни человек проводит на работе. Именно работа служит для удовлетворения его разнообразных потребностей. С одной стороны, низкая удовлетворенность жизнью может негативно повлиять на качество выполняемой работы. С другой стороны, неудовлетворенность жизнью может быть вызвана тем, что человек не может в полной мере реализовать свои способности и удовлетворить потребности за счет работы. Поэтому необходимо учитывать различия потребностей персонала, повышать его заинтересованность в результатах труда, совершенствовать условия и организацию труда на предприятии.

Таким образом, только оценка организации удовлетворительных условий труда составляет менее 80%, а по остальным формам системы стимулирования получен достаточно хороший результат, стремящийся к 100%, следовательно, система стимулирования труда рабочих ТОО «Алматыэнергосбыт» оценена как удовлетворительная.

Подводя общие итоги анализа системы мотивации можно выделить следующее:

1. У сотрудников ТОО «Алматыэнергосбыт» существует довольно высокая удовлетворенность результатами труда. Также, как положительный момент, работники имеют возможность бесплатно повышать свою квалификацию по мере необходимости;

2. Вместе с тем у работников ТОО «Алматыэнергосбыт» средний показатель материальной мотивации. Это касается довольно низких премиальных;

3. Существует социальная напряженность в коллективе и практически отсутствует социальная и моральная мотивации труда;

4. В ТОО «Алматыэнергосбыт» отсутствуют мотивируемые задачи, когда меньше внимания сотрудники обращают на комфорт и отсутствует мотивирующая окружающая обстановка, когда сотрудники могут избегать возможностей, которые лишат их зоны комфорта.

По результатам анализа полученных в ходе опроса данных можно сделать вывод о том, что требования, которые предъявляются в коллективе к работе, не совсем удовлетворены. Среди требований к работе важное значение занимают материальные факторы — возможность хорошего заработка, получения путевок, устройства детей в детские сады. С другой стороны, такие требования к работе — как возможность применять свои знания и умения; пожелания интересной работы, доставляющей удовольствие; самостоятельность в работе — эти потребности имеют более высокую степень удовлетворения с точки зрения работников, это характеризуется практически одинаковым их рангом с обеих сторон.

3.Направления совершенствования внутрифирменного управления в АО «АлматыЭнергоСбыт»

3.1 Моделирование организационной структуры управления

Одним из эффективных инструментов при проведении работ по совершенствованию системы управления в ТОО «Алматыэнергосбыт» является моделирование. Замена реально существующих процессов управления моделями, описывающими статистические и динамические свойства элементов системы управления, объективно необходима. Причем построение модели целесообразно использовать в той или иной степени и формах на всех этапах процесса проектирования.

Организационная структура необходима для управления всеми сферами деятельности ТОО «Алматэнергосбыт», а анализ преимуществ и недостатков возможных вариантов ее построения позволяет сделать выбор ее в форму с учетом состояния потребительского рынка и стратегии развития предприятия. Организационная структура управления в ТОО «Алматыэнергосбыт» обеспечивает стабильность функционирования системы управления, благодаря чему предприятие ритмично работает независимо от влияния внешних и внутренних факторов.

Моделирование организационной структуры управления в ТОО «Алматыэнергосбыт» необходимо начинать с определения целей, специфики и потребностей субъекта хозяйственной деятельности. Если начинаете новое делоотличная возможность заранее заложить в структуру функциональность, четкое подчинение и способы контроля. Другое дело, если планируется реструктуризация. Это и ломка привычных налаженных взаимодействий, сопротивление сотрудников, трудности с бумажным оформлением процесса. Однако и в этом случае необходимо помнить, не нужно менять структуру под людейэто тупик. Необходимо как бы вновь создать организационную структуру и подобрать людей под нее.

Организационная основа системы управления — это ее структура, определяющая состав подразделений, входящих в систему управления, их соподчиненности и взаимосвязи, форму разделения управленческих решений по уровням, а, следовательно, и само число уровней управления. Организационная структура является скелетом, который обусловливает практически всю деятельность субъекта хозяйственной деятельности ТОО «Алматэнергосбыт».

Создавая структуру полномочий в ТОО «Алматэнергосбыт», менеджмент должен решить, к какому типу относится тот или иной вид деятельности: линейному или аппаратному. Линейный вид деятельностиэто деятельность, непосредственно связанная с созданием, финансированием и сбытом товаров или услуг организации. Аппарат помогает выполнению этих основных функций. Отнесение тех или иных видов деятельности к аппаратным зависит от миссии, целей и стратегии организации.

По мнению Майкла Хаммера, структуру организации определяют процессы. Способы выполнения работы (бизнес-процессы), определяют характер должности, а также группировку и организацию исполнителей работ (должности и структуру). Сотрудников для выполнения работ по процессам надо нанимать, оценивать и оплачивать с помощью соответствующих систем управления и измерения. А системы управления — то, как оплачивается труд сотрудников, оценивается их эффективность и т. д.- главный фактор, определяющий ценности компании и убеждения ее персонала Генри Минцберг определяет структуру организации как простую совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а потом достигается координация действий по решению общих задач. По его мнению, за разными способами построения эффективной организационной структуры стоит всего несколько базовых конфигураций. Минцберг предлагает осуществлять проектирование организационной структуры путем выделения пяти базовых конфигураций: операционное ядро, стратегическая вершина, среднее звено, техническая структура, вспомогательный персонал. Таким образом, каждого сотрудника организации можно отнести к одному из обозначенных элементов структуры. Для согласования действий этих структурных элементов в ТОО «Алматыэнергосбыт» могут использоваться следующие координирующие механизмы: взаимное согласование; прямой контроль; стандартизация (формализация): стандартизация рабочих процессов; стандартизация выпуска (результатов труда); стандартизация навыков.

Путем сочетания данных механизмов в ТОО «Алматыэнергосбыт» координации могут формироваться различные формы распределения власти внутри организации от вертикально-горизонтальной интеграции (власть сосредоточена в одних руках) до вертикально-горизонтальной децентрализации (властью наделен каждый). Элементы структуры и механизмы координации должны быть подобраны таким образом, чтобы достигалась внутренняя слаженность, гармония организации. При этом Минцберг отмечает, что структура должна фундаментально соответствовать организационной ситуации — размеру организации, ее возрасту, темпам развития, типу внешней среды, в которой она функционирует, используемой технической системе, методам производства продуктов и услуг.

Компании, добросовестно приступающие к разгрому бюрократии, берутся за дело не с того конца. Проблема не в бюрократии, наоборот, последние двести лет она была решением. Если в компании вам не нравится бюрократия, попытайтесь обойтись без нее — и получите хаос. Бюрократия — это клей, скрепляющий традиционные компании. Она была и останется основой решения проблемы — фрагментации процессов.

Если организационная структура ТОО «Алматыэнергосбыт» перестает соответствовать целям субъекта хозяйственной деятельности, не успевает приспосабливаться к меняющимся условиям, значит, снижается эффективность деятельности системы в целом. Эффективность, а в ряде случаев выживаемость организации, во многом зависит от того, насколько она адаптирована к внешней среде, в какой мере гибки, подвижны ее структуры, какова ее способность к нововведениям.

Эффективная организационная структура ТОО «Алматэнергосбыт», с одной стороны, должна опираться на то, чего хочет и что может коллектив, а, с другой — соответствовать тому рынку, на котором предприятие. Оценка эффективности управления в ТОО «Алматыэнергосбыт» может быть произведена по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений.

Организационная структура в ТОО «Алматыэнергосбыт» должна быть прозрачной, то есть понятной владельцам, менеджера, сотрудникам; хорошо управляемой, то есть все административные воздействия должны осуществляться и анализироваться точно своевременно; гибкой, то есть при необходимости могла реагировать на изменения во внешней и внутренней среде; рентабельной.

Можно выделить типичные недостатки управления многих отечественных компаний. К ним относятся: чрезмерная централизация, замкнутость структурных подразделений на первых руководителей; много заместителей у генерального директора с размытыми и пересекающимися полномочиями; основное внимание уделяется краткосрочным результатам деятельности; отсутствует долгосрочная стратегия; система управления предприятий ориентирована скорее на сохранение трудовых коллективов и снижение социальной напряженности, чем на повышение эффективности производства, несмотря на то, что ресурсы дорожают, а возможности повышения цен на продукцию сокращаются; конфликт собственников и менеджеров, нежелание работать с инвестором; отсутствие информационной поддержки предприятия; низкая квалификация экономических служб. Но в филиале ТОО «Алматыэнергосбыт» таких проблем не существует.

Совершенствование организационной структуры управления субъектов хозяйственной деятельности ТОО «Алматыэнергосбыт» предполагает учет всего многообразия факторов, диктующих ее тип. Наиболее значимыми факторами являются: размер и степень разнообразия деятельности хозяйствующего субъекта, географическое положение хозяйствующего субъекта, технология, отношение к организации со стороны руководителя и сотрудников, динамизм внешней среды, стратегия, реализуемая хозяйствующим субъектом. Каждый тип организационной структуры управления проявляет себя в зависимости от тех условий, в которых функционирует хозяйствующий субъект.

Совершенствование организационной структуры ТОО «Алматыэнергосбыт» управления субъекта хозяйственной деятельности может состоять из следующих этапов:

Диагностика — на данном этапе проводится исследование действующей структуры управления ТОО «Алматэнергосбыт», выявление её узких мест, выявление и формализация существующих проблем в организационной структуре управления. Для этого проводится анализ организационной структуры и штатного расписания, анализ положений о подразделениях, должностных инструкций и другой регламентирующей документации. Также на этом этапе необходимо оценить персонал — определить соответствие работников предъявляемым требованиям.

Изучается состояние организационной структуры управления ТОО «Алматыэнергосбыт» на основе сравнения фактических значений соответствующих показателей с нормативными и плановыми их значениями. Последующий анализ этих показателей позволяет установить недостатки (резервы) в деятельности системы управления, поставить их точный диагноз. На данном этапе целесообразно использовать экспертный метод и метод структуризации целей. Группировка управленческих работ по определенным правилам дает возможность определить структурные подразделения и ориентировать их деятельность на достижение конкретной производственно-хозяйственной цели.

Разработка новой организационной структуры — составление плана проведения изменений, определение перечня регламентирующих документов. На данном этапе целесообразно использовать метод сравнения и аналогий, который заключается в использовании при совершенствовании организации управления элементов механизма управления, организационных форм и решений, которые оправдали себя на практике на предприятиях со сходными условиями (размером, типом производства, сложностью продукции и т. п.). Метод сравнения и аналогий предусматривает разработку и использование типовых структур управления, норм управляемости, типового состава функций управления, различных расчетных формул для определения нормативов численности управленческих работников. В условиях большого разнообразия построений организационных структур, способов определения численности работников по функциям управления, отсутствия квалифицированных специалистов по организации управления этот подход являлся прогрессивным и сыграл положительную роль. Вместе с тем он ориентирует на усредненный состав функций управления, ставит жесткие ограничения в выборе организационных структур.

Проведение организационных изменений — устранение непонимания со стороны персонала, обучение персонала работе в новых условиях, переработка или создание новых должностных инструкций, оценка эффективности изменений, которую можно провести по степени соответствия поставленной задаче и рентабельности затрат.

На данном этапе можно использовать метод организационного моделирования, основанный на использовании определенных формализованных представлений (моделей) объекта и системы управления. В соответствии с этим методом в производственных процессах выделяют точки, места, требующие управляющих воздействий. Далее устанавливают характер и периодичность этих воздействий, состав и объемы информации, необходимые технические средства и другие составляющие процесса управления. Разработка процессов управления производится с учетом нормативных требований к их организации. На основе характеристик разработанных процессов управления (их периодичности, трудоемкости и др.) устанавливают численность работников, их соподчиненность в ходе выполнения управленческих работ, состав подразделений аппарата управления.

Выбор того или иного метода проведения работ по совершенствованию организационной структуры управления зависит от характера стоящих проблем в этой области, наличия ресурсов, квалифицированных исполнителей, степени обоснованности нормативной и методической базы и других условий. На практике, как правило, используется сочетание рассмотренных методов, которые дополняют один другого.

В современных условиях руководитель ТОО «Алматыэнергосбыт» не в состоянии единолично решать все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных обязанностей, поскольку их очень много, они разнообразны и специфичны, а его знания, опыт и имеющийся запас времени ограничены.

Поэтому, сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление, он передает решение менее значительных проблем, необходимые для этого права и сопряженную с ними ответственность подчиненным, которые обладают необходимыми знаниями, опытом и заинтересованы принять участие в управлении. В результате в рамках управленческой структуры происходит расщепление и рациональное перераспределение прав, обязанностей и ответственности между ее субъектами.

Процесс делегирования в ТОО «Алматыэнергосбыт» начинается с классификации стоящих перед организацией или подразделением проблем, составления перечня полномочий, которые могут быть реально делегированы, выгод и риска, связанных с этим, характера, способностей и моральных качеств подчиненных.

Для решения вопроса о делегировании зарубежные специалисты в области управления рекомендуют использовать так называемую матрицу Эйзенхауэра, которая в значительной степени облегчает руководителю ориентировку в ситуации. С точки зрения необходимости контроля, делегируемые проблемы можно разделить на следующие виды, требующие: текущего контроля за их результатами; обычного контроля или самоконтроля с периодическим информированием руководителя; специального контроля в отношении отдельных моментов; полного контроля и не допускающие отклонений от предписываемых действий. В предпоследнем случае полномочия делегируются выборочно, а в последнем — вообще.

Таким образом, обычно в ТОО «Алматыэнергосбыт» делегируются следующие виды полномочий:

?решение частичных, узкоспециальных проблем, в которых исполнители разбираются заведомо лучше руководителя и прекрасно это понимают;

?осуществление подготовительной работы (обобщение материала"' формулировка первичных выводов, написание различных проектов),* носящей в большинстве случаев рутинный характер, но тем не менее дающей возможность продемонстрировать свои способности;

?присутствие на различных мероприятиях информационного характера, выступление с сообщениями, обмен опытом. При этом черновая и малоинтересная работа чередуется с увлекательной, побуждающей исполнителей совершенствовать свои знания, навыки, соревноваться друг с другом, добиваться первенства. Игнорирование этих обстоятельств, постоянное вмешательство в процесс самостоятельной деятельности исполнителей, их подавление и т. п. приводят к резкому ухудшению морально-психологического климата и подрывают саму идею делегирования.

В то же время ни при каких обстоятельствах не делегируются в ТОО «Алматэнергосбыт»: решения проблем, связанных с выработкой общей политики организации или подразделения, а также особо важных и срочных, предполагающих действия в условиях критических ситуаций или повышенного риска; общее руководство; рассмотрение конфиденциальных задач, вопросов, связанных с поощрением и наказанием сотрудников.

Чаще всего полномочия делегируются непосредственным подчиненным, а теми уже, по согласованию с руководителем, передают их дальше. Эти сотрудники должны быть способными, компетентными в своей области, иметь склонность к организаторской и управленческой деятельности, стремление преуспеть в ней и добиться успеха. Кроме того, они должны быть привержены целям организации и разделять взгляды руководителя, что позволяет оказывать им соответствующее доверие.

Процесс делегирования полномочий в ТОО «Алматыэнергосбыт» тщательно планируется исходя из целей организации, обычно отдельно по каждой задаче. При необходимости разрабатываются графики работы и контроля за ее выполнением, создаются инструкции, определяющие границы ответственности подчиненных, которые заблаговременно знакомятся с этими документами и вносят в них необходимые предложения и поправки. Поскольку способность людей реализовывать полномочия в тех или иных конкретных ситуациях не может быть четко определена заранее, делегирование полномочий связано с определенным риском. Однако риск этот оправдан, так как сулит всем сторонам немалые выгоды.

Прежде всего делегирование полномочий приближает принятие решений к месту их реализации, а следовательно, повышает их качество и оперативность, предотвращает растрату времени на ожидание распоряжений и указаний, отчего процесс управления в целом становится более эффективным.

Делегирование полномочий в ТОО «Алматыэнергосбыт» освобождает руководителя от многих текущих дел и позволяет заняться решением глобальных, наиболее сложных проблем, а также дает возможность более рационально распределить нагрузку среди подчиненных, выделить среди них возможных преемников, которые смогут их заменить при продвижении наверх или уходе на пенсию.

Делегирование полномочий заместителя начальника в ТОО «Алматыэнергосбыт» своим подчиненным позволяет: максимально продуктивно использовать имеющиеся у них способности, знания, опыт и приобрести новые; проявить инициативу и самостоятельность; развить себя как личность; продемонстрировать окружающим собственные возможности, повысить в их глазах свой престиж и создать «стартовую площадку» для дальнейшего продвижения по служебной лестнице; наконец, просто получить большую удовлетворенность от работы.

Таким образом, делегирование полномочий обладает целым рядом положительных последствий как для руководителя, так и для исполнителя. Однако часто и те, и другие сопротивляются делегированию полномочий в ТОО «АлматЭнергоСбыт». Среди причин этого можно выделить следующие:

— излишняя загруженность текущими делами, не оставляющая времени для постановки задач подчиненным и осуществления контроля за их решением;

— непонимание важности проблемы делегирования полномочий и неумение правильно определить объект для делегирования;

— неверие в способности подчиненных, боязнь ответственности за их возможные неудачи;

— нежелание расставаться с любимым делом, которому отданы многие годы;

— наконец, боязнь подчиненных и конфликтов с ними.

Подчиненные в свою очередь могут уклоняться от принятия полномочий. Среди причин нежелания принимать дополнительную ответственность можно выделить наиболее распространенные:

?отсутствие веры в себя, страх допустить ошибки, за которые придется нести ответственность;

?недостаток знаний, некомпетентность в поручаемом для разработки вопросе;

?нехватка информации, ограничивающая возможность качественна выполнить задание;

?формальный подход к делу со стороны руководителя, т. е. так называемое фиктивное делегирование — передача подчиненному тех полномочий, которые он давно уже имеет.

Эффективность процесса делегирования полномочий в ТОО «Алматыэнергосбыт» во многом определяется разумным сочетанием интересов организации или подразделения, руководителя и исполнителя. Интересы ТОО «Алматыэнергосбыт» учитываются путем соблюдения существующих там традиций, принятых стандартов и нормативов деятельности, исключения возможности злоупотребления полученными полномочиями. Интересы руководителей и исполнителей обеспечиваются рациональным распределением обязанностей и ответственности между ними, а также своевременным вознаграждением.

Руководитель в ТОО «Алматыэнергосбыт» должен обеспечивать организационную сторону процесса делегирования полномочий, например, первоочередным предоставлением необходимых материальных ресурсов, информации, проведением консультаций и оказанием помощи в трудных ситуациях. В его обязанности входят также активизация исполнителей и защита предоставленных им полномочий от сотрудников, которые обычно их нарушают.

При распределении управленческих полномочий в ТОО «Алматыэнергосбыт» необходимо учитывать ряд важных обстоятельств, о которых необходимо упомянуть.

1. Полномочия должны быть достаточными для достижения стоящих перед данным субъектом целей. Поэтому следует помнить, что цели всегда являются первичными и определяющими объемом предоставляемых полномочий.

2. Полномочия каждого субъекта должны увязываться с полномочиями тех, с кем ему приходится сотрудничать, чтобы обеспечить их взаимодополнение и в конечном счете сбалансированность всей системы управления.

3. Полномочия в ТОО «Алматыэнергосбыт» должны быть четкими, чтобы каждый сотрудник знал: от кого он их получает, кому передает, перед кем несет ответственность и кто должен отвечать перед ним.

4. Исполнители должны самостоятельно решать все проблемы в рамках своей компетенции и нести полную ответственность за свою деятельность и ее результаты.

Полномочия в системе управления распределяются не всегда равномерно. Они могут быть по тем или иным причинам сосредоточены преимущественно на верхних или на нижних «этажах» власти. В таком случае можно говорить соответственно о централизации или децентрализации полномочий.

Степень централизации полномочий в ТОО «Алматыэнергосбыт» определяется следующими обстоятельствами:

1) издержками, связанными с принятием решения. Чем выше цена принятия решения, тем выше степень централизации полномочий;

2) задачей обеспечения единства политики, проводимой в организации;

3) размерами организации. Чем крупнее фирма, тем сложнее координировать деятельность внутри нее. Это приводит к возникновению преимущественно горизонтальных связей и ослаблению централизации;

4) особенностями исторического развития и традициями на фирме;

5) характером и мировоззрением высших руководителей;

6) характером деятельности. Некоторые виды деятельности сами по себе ограничивают возможность централизации полномочий, другие — наоборот, требуют ее;

7) динамикой бизнеса — чем она выше, тем выше должна быть децентрализация управления;

8) наличием необходимых кадров;

9) внешними силами — государственное регулирование, особенности налогообложения, действия профсоюзов и пр.

Преимущества централизованных полномочий с наибольшей силой проявляются в условиях существования крупных предприятий, которые занимаются массовым выпуском однородной продукции. Они заключаются в следующем:

1) в усилении стратегической направленности управленческого процесса и обеспечении при необходимости концентрации ресурсов на ключевых направлениях деятельности организации;

2) в устранении дублирования управленческих функций, что приводит к существенной экономии соответствующих затрат (создание единого заводоуправления с соответствующими функциональными подразделениями — плановый, бухгалтерского учета и отчетности, маркетинговый и пр.);

3) в концентрации процесса принятия решений в едином центре, в руках тех, кто лучше владеет общей ситуацией, имеет больший кругозор, опыт и знания.

Централизация полномочий имеет и оборотную сторону: затрачивается много времени на передачу информации из центра к исполнителям, К тому же в процессе движения информации первоначальная суть может искажаться, а часть ее теряется. В результате решения принимаются не оперативно, а принятые решения реализуются на практике неэффективно.

В современных условиях значительного усложнения производственных и информационных процессов, увеличения числа и степени хозяйственной самостоятельности субъектов, входящих в ТОО «Алматэнергосбыт», их значительной территориальной разбросанности, динамичности рыночной конъюнктуры и т. п. возникла реальная потребность децентрализации процесса управления, что нашло свое проявление в дроблении полномочий и существенной самостоятельности уполномоченных в принятии соответствующих решений.

Децентрализация управления сопровождается рядом негативных последствий, которые необходимо учитывать в практической деятельности. Прежде всего решения носят локальный характер, оказываются малоэффективными или противоречат политике всей организации. Обособленность процесса принятия решений и концентрация его на нижних этажах управленческой структуры сказываются на интересах других подразделений и организации в целом.

3.2 Рекомендации по совершенствованию внутрифирменного управления в «Алматыэнергосбыт»

Экономическая реформа в нашей стране вынудила ТОО «Алматыэнергосбыт» совершенствовать структуру управления, изыскивать пути выхода из кризиса. Эти процессы привели к изменению организационных форм хозяйствования. И теоретический менеджмент, и реальная практика убедительно доказывают, что одна из наиболее серьезных проблем, которая возникает при реструктуризации компании — подавление сопротивления существующей организационной структуры. Дело в столкновении интересов внутри коллектива. Почти на каждом предприятии, созданном во времена плановой экономики и имеющем иерархическую структуру управления, при переходе к рынку образуются значительные внутренние резервы. Это, во-первых, лишняя численность в цехах вспомогательных производств, возникающая при снижении объемов производства. Эти излишки практически невозможно полностью выявить традиционными административными методами. Во-вторых, это наличие подразделений, являющихся внутренними монополистами. Довольно часто их услуги (например, транспортные) обходятся предприятию намного (порой в несколько раз) дороже реальной рыночной стоимости таких услуг. В-третьих, к резервам можно отнести наличие функциональных подразделений и отдельных работников, потребность в которых отпала (полностью или частично) в процессе перехода к рынку. В соответствии Первым законом С. Н. Паркинсона: «численность любого административного аппарата возрастает на определенный процент независимо от необходимого объема работы (если таковая вообще имеется)». Это высказывание во многом верно и для персонала хозяйствующих субъектов. Как показывает опыт, значительная часть таких резервов вскрывается при внедрении дивизиональной структуры управления. При этом сокращается количество рабочих мест. Кроме того, происходит замена руководящих кадров, не способных работать в новых условиях. Прибавим к этому наличие устойчивых, привычных стереотипов поведения практически у каждого работника и станет ясно, почему планы внедрения дивизиональной структуры управления почти всегда встречают открытое или скрытое противодействие значительных слоев трудового коллектива (и в первую очередь руководителей).

В настоящее время в ТОО «Алматыэнергосбыт» возникает масса управленческих, психологических, этических трудностей. Реформы при этом, как правило, осуществляются поэтапно. Приходится тщательнейшим образом выверять каждый шаг, находить ответы на массу вопросов, по возможности идти на компромиссы и как можно подробнее разъяснять всему коллективу сущность, цели и задачи проводимых преобразований. При этом правильно организованное информационное обеспечение реформ становится ключевым фактором успеха, поскольку качественно провести разукрупнение можно лишь при наличии социальной базы, представленной большинством трудового коллектива, а коллектив, чтобы определиться, должен сначала понять смысл принимаемых руководством решений. Руководство, в свою очередь, должно быть морально готово к появлению оппозиции и к долгой, кропотливой работе с ней, требующей немалого терпения и выдержки.

Несмотря на то, что преобразование структуры управления длится уже в течении нескольких лет, множество перечисленных проблем актуальны и по сегодняшний день.

Основными направлениями, способствующими совершенствованию структуры управления в ТОО «Алматыэнергосбыт» можно назвать следующие:

1. Повышение профессионализма в управлении, то есть необходимо вести работу по повышению квалификации персонала, хотя такая работа ведется уже в ТОО «Алматыэнергосбыт», и в 2013 году достигнуты следующие результаты: 3 чел. из числа руководителей и специалистов прошли обучение и повышение квалификации.

Практика показывает, что в ТОО «Алматыэнергосбыт», где хорошо налажена работа по подготовки и повышению квалификации кадров, наблюдается значительный рост культурно-технического уровня персонала, а подготовка и повышение квалификации кадров положительно влияют на увеличение производительности труда, то же самое характерно и для данной организации.

Поэтому необходимо с каждым днем совершенствовать работу по подготовке и повышению квалификации кадров ТОО «Алматыэнергосбыт» и для этого необходимо:

1) определить потребности в подготовке и повышении квалификации персонала по профессиям;

2) разработать в установленном порядке годовые планы по подготовке и повышению квалификации кадров и обеспечение их выполнения;

3) создать базу для профессионального обучения;

4) разработать меры по изготовлению и внедрению специфических средств обучения;

5) организовать курсовое обучение и курсы повышения квалификации персонала непосредственно в ТОО «Алматыэнергосбыт»;

6) провести анализ результатов и эффективности подготовки кадров;

7) изучить разработку предложений, направляемых руководству предприятия, по дальнейшему совершенствованию форм и методов обучения кадров в ТОО «Алматыэнергосбыт».

Немаловажное место в управлении трудовыми ресурсами занимает планомерное повышение квалификации кадров специалистов и руководящих сотрудников. Значение необходимости непрерывного профессионального роста любого специалиста трудно переоценить. Лишь постоянное обновление знаний помогает ему сохранить необходимый творческий заряд, способность к активному освоению современных идей. В условиях быстрых темпов научно-технического процесса, появление новых направлений в науке и технике, перехода экономики на преимущественно интенсивный путь развития четкая, продуманная система повышения квалификации специалистов является основным фактором роста эффективности их труда.

Повышение квалификации специалистов должно осуществляться в ТОО «Алматыэнергосбыт» прежде всего в целях изучения эффективных методов планирования и экономического стимулирования, научной организации труда. Повышение квалификации руководящих сотрудников и специалистов ТОО «Алматыэнергосбыт» должно осуществляться в ведомственных и межотраслевых институтах повышения квалификации (ИПК); на курсах при министерствах и предприятиях; в филиалах институтов повышения квалификации, создаваемых на крупных предприятиях; на факультетах повышения квалификации при высших учебных заведениях. Кроме того, необходимо обеспечивать переподготовку специалистов и руководящих кадров по мере производственной необходимости.

Уделяя должное внимание профессиональной подготовке и переподготовке сотрудников, следует помнить, что наглядное преподавание на рабочем месте гораздо эффективней теоретических лекций. Необходимо научить подчиненного работать так: всесторонне просветить его относительно теории дела и отправить на рабочее место, не направляя и подсказывая ему до тех пор, пока он сам не обратится за помощью.

2. Применение современных технологий управления. Современные технологии предоставляют руководителю дополнительные средства, как по анализу информации, так и по процедурам выработки управленческих решений, сравнительной оценки альтернативных вариантов решений, прогнозированию и разработке сценариев ожидаемого развития ситуации.

3. Принятие эффективного управленческого решения. Выработка и принятие управленческого решения невозможно без использования хорошо проанализированной информации о проблеме, по которой принимается решение, о ситуации в которой оно принимается.

4. Совершенствование системы контроля за принятием управленческих решений.

Таким образом, стало быть, очевидно, что процесс совершенствования внутрифирменного управления инициируется стремлением фирмы (а именно ее руководящим звеном) выжить в постоянно меняющейся окружающей среде и более того к достижению новых масштабных целей как внутри себя, так и за пределами своей организации, во внешней среде. И в равной мере данный процесс будет зависеть как от правильно поставленных перед организацией целей, так и от их «качества» достижения. И от того, какими средствами, согласно каким принципам и благодаря каким ресурсам и их объемам будет реализована новая система внутрифирменного управления (под новые организационные нужды) будет зависеть степень успешности процесса развития системы внутрифирменного управления, а следственно и дальнейшей эффективности всего предприятия.

Заключение

В дипломном проекте изложены теоретические основы и практические аспекты внутрифирменного управления предприятием, проведен анализ организационной структуры управления предприятием, а также разработан проект мероприятий по совершенствованию внутрифирменного управления в ТОО «Алматыэнергосбыт».

На современном этапе в управлении важное место отводится внутрифирменным преобразованиям, направленным на взаимодействие с внешней средой, ориентацию на совокупную деятельность предприятия, исходя из проблемы адаптации к условиям рынка и направленности на клиента. Функционирование на рынке, быстрое реагирование на изменение конъюнктуры этого рынка, непосредственная связь с потребителем — все эти черты являются достоинствами успешных предприятий, повышающими их устойчивость на рынке.

Организационная структура управления предприятием представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных и взаимообусловленных элементов системы управления, состав, взаиморасположение и степень устойчивости отношений которых обеспечивают целенаправленное функционирование и развитие ее как единого целого.

К свойствам организационной структуры, определяющим ее типологию, относят: степень централизации — децентрализации механизма управления, степень сложности оргструктуры, степень формализации механизма управления. Степень выраженности этих свойств в их сочетании определяет степень адаптивности конкретной структуры к внешним условиям функционирования предприятия, что позволяет, с известной степенью условности, отнести ее к механическому или органическому типу структуры управления.

В настоящее время в связи с уже произошедшей структурной перестройкой экономики Казахстана, в смысле произошедшего изменения характера собственности на значительную часть национального богатства, ранее находившегося в общественной — государственной собственности, и в смысле достижения Казахстана интеграционных «проникновений» с другими странами будет иметь большое значение задачи повышения эффективности функционирования приватизированных или вновь созданных хозяйствующих субъектов и, как следствие, задачи совершенствования внутрифирменного управления. В свете текущих событий, значение совершенствования внутрифирменного управления становиться на единый по значимости уровень с задачами обще национального характера. Так как, только при высокоэффективной системе производства и управления организацией можно добиться конкурентных преимуществ, «безопасного» снижения производственных затрат, высокого качества производимой продукции и услуг.

Понятие внутрифирменное управление лежит на стыке таких научных направлений как теория систем управления (в части управления экономическими и социальными системами) и теория менеджмента. Таким образом, цели и задачи управления являются отправным моментом определения объема и видов управленческих работ, для менеджеров которые обеспечивают их достижение. Функции, которые являются составными частями любого процесса управления вне зависимости от особенностей (размера, назначения, формы собственности и т. д.) той или иной организации (предприятия).

Объектом исследования дипломного проекта был выбран ТОО «Алматыэнергосбыт» — который является частью энергокомплекса Алматы и Алматинской области. В задачи организации входит покупка электрической энергии от различных производителей, передача электроэнергии на основании заключенных договоров и продажа электроэнергии потребителям г. Алматы и регионов Алматинской области.

Сегодня ТОО «Алматыэнергосбыт» — успешная компания, поставляющая электроэнергию для 2.3. миллионов потребителей Алматы и Алматинской области и 28 тыс. предприятий, обеспечивающая рабочими местами более 400 специалистов. В 2008 году компания разместила 500 тыс. облигаций и привлекла 476,9 млн. тенге на создание и развитие системы «Центров обслуживания потребителей». В течение 2008;2009гг было открыто 12 ЦОПов, из них 8 было построено и открыто в районных центрах региона Алматинской области.

Департаментами Агентства РК по регулированию естественных монополий по г. Алматы и области по согласованию с местными исполнительными органами (Акиматами г. Алматы и области) утверждены следующие величины потребления за превышение которых взимается плата по тарифам второго и третьего уровня.

Тарифы, действующие с 1 января 2014 года.

Тарифы, дифференцированные в зависимости от объемов потребления электроэнергии для бытовых потребителей. Тарифы, дифференцированные в зависимости от объемов потребления электроэнергии (с учетом НДС — 12%):

— тариф первого уровня — 14,36 тенге за 1 кВтч

— тариф второго уровня — 19,44 тенге за 1 кВтч

— тариф третьего уровня — 24,32 тенге за 1 кВтч В ТОО «Алматыэнергосбыт» прибыль за год в 2013 году увеличилась по отношению к прошлому 2012 году на 7,983,321тыс.тенге. Что характеризует положительную динамику предприятия ТОО «Алматыэнергосбыт».

Президентом Республики Казахстан от 23 января 2013 года поручено Правительству Республики Казахстан обеспечить экономию потребления электрической энергии путем ежегодного 10-процентного снижения энергоемкости экономики в течение 2013 — 2015 годов.

Тем самым, энергосбережение отнесено к стратегическим задачам государства. Для достижения поставленных целей необходимо повышение энергоэффективности во всех отраслях, всех регионах и стране в целом.

Энергоэффективная политика должна включать в себя мероприятия по модернизации отраслей экономики, повышению качества управления и квалификации производственного персонала, привлечения масштабных инвестиций, воспитанию населения к бережливому потреблению энергетических ресурсов. Также, необходимым условием ее реализации является использование научно-технического потенциала и нового инновационного мышления, повышение инвестиционной привлекательности энергоэффективности, как привлекательного направления бизнес-деятельности.

В связи с этим, разработка программы «Энергосбережение — 2020» является актуальной на сегодняшний день.

Правительство Республики Казахстан ставит амбициозные цели по повышению энергоэффективности и уже сейчас реализует ряд соответствующих мероприятий.

В целом действующая политика энергосбережения ведется по основным задачам:

1) создание нормативно-правовой базы;

2) утверждение региональных и отраслевых планов энергосбережения;

3) формирование и ведение Государственного энергетического реестра;

4) внедрение механизма технического регулирования;

5) подготовка специалистов и пропаганда энергосбережения;

6) развитие международного сотрудничества;

7) участие бизнеса в политике энергосбережения.

В частности, значимым этапом развития энергосбережения и повышения энергоэффективности стало принятие в январе 2012 года законов Республики Казахстан «Об энергосбережении и повышении энергоэффективности» (далее — Закон) и «О внесении изменений и дополнений в некоторые законодательные акты Республики Казахстан по вопросам энергосбережения и повышения энергоэффективности», вступившие в силу 26 июля 2012 года.

В рамках Закона приняты 22 нормативных правовых акта. Так появилась полноценная система энергосбережения.

В ходе исследования были выявлены следующие основные принципы организации управления в ТОО «Алматыэнергосбыт»:

Организационная структура в ТОО «Алматыэнергосбыт» прежде всего, отражает цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

В ТОО «Алматыэнергосбыт» предусматривет оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

Формирование структуры управления в ТОО «Алматыэнергосбыт» надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, в ТОО «Алматыэнергосбыт» поддерживается соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

Организационная структура управления в ТОО «Алматыэнергосбыт» призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

Существующая организационная структура ТОО «Алматыэнегосбыт» включает наиболее актуальные направления основной деятельности, однако слабо отвечает тенденциям развития рекламного бизнеса из-за недостаточной ее гибкости. В связи со слабостью горизонтальных связей данная структура не может оперативно реагировать на структурные изменения спроса, способствовать разработке новых видов продукции или услуг, открытию новых сегментов рынка, внедрению новейших технологий рекламной деятельности. Ее механизм управления недостаточно эффективно регламентирует взаимодействие структурных подразделений предприятия и их целенаправленное развитие, не обеспечивает реализацию некоторых целевых установок, а также имеет необоснованно высокие затраты на достижение стратегических целей предприятия. В ТОО «Алматыэнегосбыт» отсутствует департамент стратегии, результатом работы которого являлась бы корпоративная стратегия компании, обеспечивающая долгосрочную эффективность предприятия.

Организационная структура ТОО «Алматыэнегосбыт» является высоко централизованной, имеющей слабые горизонтальные связи. Работоспособность организационной структуры управления является явно недостаточной в современных условиях, характеризующихся высокой нестабильностью внешней среды и изменением вкусов, требований и предпочтений потребителей.

Список использованной литературы Послание Президента РК Н. А. Назарбаева народу Казахстана: Стратегия «Казахстан-2050» Новый политический курс состоявшегося государства, Астана, 21.12.2013

Закон Республики Казахстан «Об энергосбережении и повышении энергоэффективности» и «О внесении изменений и дополнений в некоторые законодательные акты Республики Казахстан по вопросам энергосбережения и повышения энергоэффективности», вступившие в силу 26 июля 2012 года.

Аммельбург Г. Предприятие будущего: структура, методы и стили руководства / Г. Аммельбург; Пер. с нем. В. А. Чекмарева. — М.: Международные отношения, 1999. — 416с.

Лукичева Л. И. Управление организацией: Учебное пособие. — М.: Омега-Л, 2012. — 360с.

Менеджмент: Учебник / Под ред. В. В. Томилова. — М.: Юрайт-Издат, 2011. — 591с.

Менеджмент: Учебное пособие для вузов / Ю. В. Кузнецов, В. И. Подлесных, В. В. Абакумов, А. А. Голубев; Под ред. Ю. В. Кузнецова, В. И. Подлесных. — СПб: Бизнесс-пресса, 2001. — 422с.

Акбердин Р.З., Кибанов А. Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования: Учебное пособие. — М.: ГАУ, 2003. -45c.

Гамарник Г. Н. Основы управления экономикой: Эволюция. Теория. Практика: Учебник. 2002. — 360с.

Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента (Управление в системе цивилизованного предпринимательства): Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М.: 2006. — 127 с.

Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник для студентов вузов. — 2-е изд.- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005 — 453с.

М. П. Афанасьев, А. А. Беленчук, И. В. Кривогов. Бюджет и бюджетная система. Учебник для бакалавров. — М.:2001. -57с.

Менеджмент организации / Румянцева З. П., Н. А. Соломатин, Р. З. Акбердин; Под ред. Румянцевой З. П., Соломатина Н. А. — М.: Инфра-М, 2002. — 430с.

Мильнер Б. З. Теория организаций. — М.: Инфра-М, 1998.

Новопашин А. И. Менеджмент в условиях глобализации мировой экономики: Философско-методологический анализ. — М.: Высшая школа, 2001. — 248с.

Фатхутдинов В. А. Система менеджмента: Учебно-практическое пособие / Р. А. Фатхутдинов. — 2-е изд. — М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 1997. — 350с.

Федорова Н. Н. Организационная структура управления предприятием: Учебное пособие. — М.: ТК Велби, 2011. — 256с.

Организационная структура предприятий: Учебное пособие / Д. Г. Коноков, А. О. Смирнов, О. Н. Яниковская — М.: Изд-во КОНСЭКО, 1998. — 176с.

Организационная структура предприятия: современные подходы и пути развития / Корнюхин С. В. — М.: Европейский центр по качеству, 2011. — 248с.

Реструктуризация производства, бизнеса и менеджмента. Сборник науч. Трудов под ред. Л. Ф. Манакова. — Новосибирск: НГАСУ и РААСН СО, 2001. — 173с.

Тронин Ю.Н., Масленченков Ю. С. Менеджмент и проектирование фирмы: Учеб. пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002.

Семенов Г. В. Исследование и оценка организационной эффективности систем управления: Учебное пособие. — Казань: Изд-во Казанского ун-та, 2012. — 184с.

Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф; пер. с англ.С.

Антикризисное управление предприятиями: Учебное пособие / Под ред. А. Н. Ряховской. — 2-е изд., доп. — М.: ИПКгосслужбы, 2000.-684с.

Большаков А. С. Современный менеджмент: теория и практика. — СПб: Питер, 2000. — 411с.

Волкова К.А. и др. Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции. — М.: ОАО «Издательство «Экономика», НОРМА, 1997. — 526с.

Владимирова И. Г. Компании будущего: организационный аспект. — М.: Инфра-М, 1999. — 287с.

Гительман Л. Д. Преобразующий менеджмент: Лидерам реорганизации и консультантам по управлению: Учебное пособие для эк. Спец. вузов / Л. Д. Гительман — М.: Дело, 1999. — 496с.

Дитрих Я. Проектирование и конструирование организации: Системный подход. — М., 2005.-345с.

Зайцева О.А. и др. Основы менеджмента: Учебно-практическое пособие для вузов / О. А. Зайцева, А. А. Радугин, К. А. Радугин, Рогачева Н. И.; Под ред.А. А. Радугина. — М.: Центр, 1999. — 432с.: ил.

Иванова Н.Н., Мозгов Н. Н., Герасимов Б. И. Экономический анализ организационных структур промышленного предприятия: Монография / Под науч. ред. Б. И. Герасимова. Тамбов: Издательство Тамбовского гос. техн. ун-та, 2011. — 120с.

Коленсо М. Стратегия кайзен для успешных организационных перемен: Пер. с англ. — М.: Инфра-М, 2002. — XIV, 175с.

Семь нот менеджмента: Настольная книга руководителя / В. Краснова; Под ред.В. Красновой, А. Привалова. — 2-е изд. — М.: Журн. Эксперт, 1997. — 173с.

С.В. Шекшня. Управление персоналом современной организации. -М 2011. 78 с.

Шеремет А.Д., Сайфулин Р. С., Негашев Е. В. Методика финансового анализа. — 3-е изд. перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2002. — 208с.

Хэмел Г., Прахалад К., Томас Г. и др. Стратегическая гибкость: Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2005. — 381с.