Анализ внешней среды организации: PEST-анализ

Введение

Любая организация существует и функционирует во взаимосвязи со множеством факторов. Эти факторы по разному воздействуют на организацию и оказывают очень существенное влияние на возможности организации, ее перспективы и стратегию. Совокупность факторов взаимодействия рассматривается в менеджменте как среда организации. В этой работе мы раскроем понятие и значение факторов внешней среды организации.

Проблема взаимоотношения организации и среды в науке стала рассматриваться впервые в работах А. Богданова и Л. фон Берталанфи в первой половине ХХ века. Однако в менеджменте значение внешней среды для организаций было осознано только в 50-е годы в условиях усиления динамизма ее факторов и нарастания кризисных явлений в экономике. Это послужило отправной точкой для интенсивного использования системного подхода в теории и практике управления, с позиций которого любая организация стала рассматриваться как целостность, состоящая из взаимосвязанных частей, в свою очередь опутанных связями с внешним миром. Дальнейшее развитие данной концепции привело к возникновению ситуационного подхода, согласно которому, выбор метода управления зависит от конкретной ситуации, характеризуемой в значительной мере определенными внешними переменными.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление не только о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, но и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и последующем их достижении.

Первоначально внешняя среда организации рассматривалась как заданные условия деятельности, неподконтрольные руководству. В настоящее время приоритетной является точка зрения о том, что, для того, чтобы выжить и развиваться в современных условиях, любая организация должна не только приспосабливаться к внешней среде путем адаптации своей внутренней структуры и поведения на рынке. Она должна активно формировать внешние условия своей деятельности, постоянно выявляя во внешней среде угрозы и потенциальные возможности. Это положение легло в основу стратегического управления, используемого передовыми фирмами в условиях высокой неопределенности внешней среды.

1. Понятие «внешняя среда организации»

1.1 ПОНЯТИЕ «ВНЕШНЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ»

В теории менеджмента существует такое понятие, как «предпринимательская среда», под которой понимается наличие условий и факторов, которые воздействуют на функционирование организации и требуют принятия или приспособления к ним. Среду любой организации принято рассматривать, как состоящую из двух сфер: внутреннюю и внешнюю.

Внешняя среда — это совокупность активных хозяйствующих субъектов, экономических, общественных и природных условий, национальных и межгосударственных институциональных структур и других внешних условий и факторов, действующих в окружении предприятия и влияющих на различные сферы его деятельности. Внешняя среда обусловлена внешними факторами влияния.

Внешние факторы влияния — условия, которые организация не может изменить, но должна постоянно учитывать в своей работе: потребители, правительство, экономические условия и т. д.

Состояние внешней среды имеет ключевое значение для бизнеса, так как внешняя среда по отношению к организации является объективной средой, т. е. существует независимо, что приводит к необходимости учета ее в своей деятельности. В связи с этим от правильности учета всех аспектов внешнего окружения зависит результативность и эффективность деятельности организации.

Под внешней средой понимают все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но оказывающие или могущие оказать воздействие на ее функционирование и поэтому требующие принятия управленческих решений.

Однако набор этих факторов и оценка их воздействия на хозяйственную деятельность различны у каждой фирмы. Обычно предприятие в процессе управления само определяет, какие факторы, и в какой степени могут воздействовать на результаты его деятельности в настоящий период и в будущей перспективе. Выводы проводимых исследований или текущих событий сопровождаются разработкой конкретных средств и методов для принятия соответствующих управленческих решений. Причем, прежде всего, выявляются и учитываются факторы внешней среды, оказывающие воздействие на состояние внутренней среды фирмы.

Одним из способов определения окружения и облегчения учета его влияния на организацию является разделение внешних факторов на две основные группы: микросреду (среду прямого воздействия) и макросреду (среду косвенного воздействия).

Среду прямого воздействия еще называют непосредственным деловым окружением организации. Это окружение формируют такие субъекты среды, которые непосредственно влияют на деятельность определенной организации. К нам относят следующие субъекты, которые будут рассмотрены нами далее: поставщики, потребители, конкуренты, законы и государственные органы.

Факторы среды косвенного воздействия или общее внешнее окружение обычно не влияют на организацию так же заметно, как факторы среды прямого воздействия. Однако менеджеру необходимо постоянно вести их учет, так как среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. Макроокружение создает общие условия существования организации во внешней среде. К основным факторам косвенного воздействия относятся: технологические, экономические, социокультурные и политико — правовые, а также международные изменения.

Схематическое изображение фирмы и ее среды взаимодействия представлено на Рисунке 1.

среда косвенного воздействия

среда прямого воздействия

Рисунок 1. — Среда фирмы

Изменчивая внешняя среда представляет собой область постоянного беспокойства для организаций. В анализ рыночной внешней среды входят аспекты, оказывающие непосредственное воздействие на успехи или неудачи организации. К этим аспектам относятся изменяющиеся демографические условия, жизненные циклы различных изделий или услуг, легкость проникновения на рынок, распределение доходов населения и уровень конкуренции в отрасли.

Связь между средами подчеркивает М. Бейкер: «Акцент на макроэкономический анализ основан на вере в то, что практика маркетинг-менеджмента на уровне отдельной фирмы в значительной степени определяется внешними факторами, внутри которых фирма действует. Это макроэкономические факторы, которые управляют структурой отраслей и рынков и природой конкуренции, то есть микросредой.» [ 1 ] .

1.2 ХАРАКТЕРИСТИКИ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

Руководство фирмы обычно стремится ограничить учет действия внешнего окружения в первую очередь теми факторами, от которых решающим образом зависит эффективность деятельности фирмы на конкретном этапе. Принятие решений зависит от широты охвата информации о состоянии внешней среды и действии ее различных факторов. Классификация факторов и качеств внешней среды вследствие их многообразия довольно различна и в ее основу могут быть положены различные принципы. Придерживаясь в целом принятой в менеджменте классификации можно предложить следующий перечень характеристик внешней среды.

· взаимосвязанность факторов;

· сложность;

· подвижность;

· неопределенность.

Как и факторы внутренней среды, факторы внешнего окружения взаимосвязаны. Под взаимосвязанностью факторов внешней среды понимается уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Так же, как изменение любой внутренней переменной может сказываться на других, изменение одного фактора внешнего окружения может обусловливать изменение других. Ярким примером взаимосвязанного влияния факторов на деятельность фирмы может служить история Михаила Ходорковского и его фирмы «Юкос». Либерализация советской экономики в конце 80-х начале 90-х гг. прошлого века позволила Ходорковскому создать первоначальный капитал, в ходе приватизации получит в собственность нефтяные месторождения. Растущие цены на нефть на мировом рынке обеспечили быстрый рост компании и ее технологическое развитие. Кризис 1998 г. способствовал успешному выведению на отечественный рынок нового продукта — недорогих автомобильных масел, которые стали удачным заменителем «ушедших» или ставших не по карману западных масел. Дальше компания запустила новое направление бизнеса — заправочные комплексы. Они сразу завоевали значительную долю рынка, так как предлагали не просто бензин, а новый продукт для ставших более состоятельными и требовательными потребителей — автозаправочный сервис. Покупателю не нужно было стоять под дождем у окошка-амбразуры кассира. К его услугам было теплое помещение, быстрый расчет наличными или по карте для предприятий, услуги заправщика, автомойка. Новый продукт отвечал изменившимся требованиям рынка. Стабилизация экономической ситуации в стране стала привлекать западных инвесторов, и «Юкос» сделалась «прозрачной» публичной компанией, что позволило ей произвести первичное размещение IPO и увеличить капитализацию бизнеса. Сменившиеся политические настроения властей в один момент уничтожили эту успешную устойчивую бизнес структуру.

Взаимосвязи и вектора влияния факторов внешней среды зачастую очень сложно предугадать. Положительные изменения для фирмы иногда могут привести и кажущиеся на первый взгляд негативными изменения. Так, когда в 2003 году правительством было введено квотирование импорта курятины под влиянием лобби российских владельцев птицефабрик, для лидеров рынка — «Союзконтракта» и «Оптифуд» это не только не принесло убытков, но оказалось очень выгодным. В течение года конкуренция в отрасли снизилась, так как мелкие фирмы, до этого существовавшие за счет демпинговой политики, вынуждены были свернуть бизнес, а общая норма прибыли выросла с 5 до 15%.

Факт взаимосвязанности особенно значим для мирового рынка. Глобализация экономики превращает среду организации в бурно изменяющуюся. Руководители уже не могут рассматривать внешние факторы изолированно. Новые информационные технологии и средства связи объединяют отдельные страны в единое информационное пространство потребления. Как пишут К. А. Нордстрем и Й. Риддерстрале в книге «Бизнес в стиле фанк»: «Интернет открывает больше рынков и больше вещей, чем когда-либо прежде, для тотальной прозрачности и возросшей глобализации. С разрушением барьеров избыток производственных мощностей становится нормой. Одновременно быстро снижаются затраты на поиск выгодного предложения; Интернет обеспечивает базу, на которой потребители могут использовать свою коллективную силу, чтобы торговаться. Фактически, власть переходит от тех, кто продает, к тем, кто покупает. Безликий, скромный, лояльный потребитель скоро станет историей».

Внешняя среда обладает определённой сложностью.

Под сложностью внешней среды понимается число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора. Если на организацию давят государственные постановления, несколько заинтересованных групп влияния, многочисленные конкуренты и ускоренные технологические изменения, можно утверждать, что эта организация находится в более сложном окружении, чем, например, организация, озабоченная действиями всего нескольких поставщиков, при отсутствии политических «лобби» и замедленном изменении технологии. Подобным образом, когда речь идет о разнообразии факторов, организация, использующая всего несколько исходных материалов, нескольких специалистов и ведущая дела всего с несколькими фирмами своей страны, долна считать условия обеспечения менее сложными, чем организация, у которой эти параметры иные. По показателю разнообразия факторов в более сложных условиях будут находиться организации, использующие разные технологии, претерпевшие более быстрое развитие, чем организации, которых все это не касается. Например, ОАО «Иркут», производящее сверхзвуковые военные самолеты и гражданские малогабаритные самолеты, является градообразующим предприятием. В прошлом году оно стало публичной компанией после размещения IPO. ОАО «Иркут» будет испытывать влияние международных факторов, политических и экономических факторов внутри страны, будет подвержено давлению городских властей, влиянию со стороны нескольких тысяч своих работников, будет зависеть от многочисленных поставщиков, фирм, с которыми оно кооперируется, будет вынуждено постоянно отслеживать технологические изменения в отрасли и т. д. В то же время, находящаяся в том же районе города частная шиномонтажная мастерская будет зависеть только от смены сезона, трудолюбия нескольких рабочих и наличия рядом центральной дороги.

Следующая характеристика внешней среды — подвижность.

Подвижность среды — это скорость с которой происходят изменения в окружении организации. Многие исследователи указывают, что окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью.

Однако, при том, что эта тенденция является общей, есть организации, вокруг которых внешняя среда особенно подвижна. Считается, что наиболее быстрые изменения во внешней среде затрагивают, прежде всего, фармацевтическую, химическую, электронную, авиационно-космическую отрасли, производство программных продуктов, биотехнологии, а также телекоммуникации. Изменения в этих отраслях столь стремительны, что экспертные прогнозы развития даже на 5−7 лет оказываются нереальными. В 1997 г. НИИ по изысканию и проектированию сооружений связи предсказывало, что мобильной связью в России к концу 2005 г. будут пользоваться 40,8 млн. человек. В 2005 году в августе зарегистрировано 102,4 млн. абонентов. В 1995 г. в интервью «Коммерсант» Эккард Пардов (EMTEC Magnetics) утверждал, что VHS останется самым популярным видеостандартом в ближайшие 10 лет В 2003 году соотношение продаж DVD/VHS-кассеты было 4/1. Фирма Adobe Corporation на протяжении последних пяти лет ежегодно выпускает новую версию своего основного программного продукта и несколько дополнительных пакетов с backgrounds, фильтрами и дополнительными утилитами, в то время как первые версии Photoshop выходили с интервалом в 2−3 года. Последние модели сотовых телефонов — смартфоны представляют собой удивительный гибрид компьютера и средства телекоммуникации, способный выйти в интернет .

В перечисленных выше отраслях на фирмы оказывают воздействие такие факторы, как изменения технологий и методов конкурентной борьбы. Менее заметные изменения во внешней среде происходят в машиностроении, производстве запасных частей к автомобилям, в кондитерской, мебельной промышленности, производстве тары и упаковочных материалов, пищевых консервов.

Кроме того, подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других. К примеру, во многих фирмах отдел исследований и разработок сталкивается с высокой подвижностью среды, поскольку он должен отслеживать все технологические нововведения. С другой стороны, производственный отдел может быть погружен в относительно медленно изменяющуюся среду, характеризующуюся стабильным движением материалов и трудовых ресурсов. В то же время, если производственные мощности разбросаны по разным странам мира или исходные ресурсы поступают из-за границы, то производственный процесс может оказаться в условиях высокоподвижной среды.

Учитывая способность функционирования в условиях высокоподвижной среды, организация или её подразделения должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения относительно своих внутренних переменных. Это делает принятие решений более трудным процессом.

Существует ещё одна характеристика внешнего окружения, которую следует выделитьэто её неопределённость.

Неопределенность внешней среды является функцией количества информации, которой располагает организация (или лицо) по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности в этой информации. Если информации мало или есть сомнения в ее точности, среда становится более неопределенной, чем в ситуации, когда имеется адекватная информация и есть основания считать ее высоконадежной. Поскольку бизнес все более становится глобальным занятием, требуется больше и больше информации, но уверенность в ее точности снижается. Таким образом, чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения.

Изменения, которые происходят на мировых товарных рынках и в мировом хозяйстве в целом, непосредственным образом сказывается на хозяйственной деятельности отдельных фирм, использующих различные средства, формы и методы приспособления к внешней среде. В каждой стране они многовариантны, что зависит от конкретных экономических условий, традиций, степени ориентации на внешний рынок и многих других факторов. Именно анализ внешней среды, основанный на многовариантных расчётах рентабельности и эффективности производства отдельных видов продуктов и деятельности фирмы в целом, даёт возможность учитывать конкретное условие внешней среды путём применения гибких форм связей между всеми функциями управления и влиять непосредственно на весь хозяйственный цикл НИОКР — производство — сбыт.

Эффективная деятельность организации предполагает, что менеджер обладает навыками работы в условиях неопределенности внешней среды, отсутствии достаточной информацией для того, чтобы точно прогнозировать динамику нужд потребителей и изменения внешних факторов. Когда скорость происходящих изменений возрастает, организация сталкивается с достаточно высоким уровнем неопределенности. В результате организации необходимо максимально быстро адаптироваться к быстрым изменениям, но это требует значительных усилий, временных и финансовых затрат.

В настоящее время существуют две базовые стратегии работы в условиях высокой неопределенности среды: адаптация и воздействие на среду.

1. Адаптация организации к изменениям среды с целью сделать ее более благоприятной для функционирования.

В зависимости от влияния неопределенности различных факторов внешней среды, менеджмент компании может использовать различные стратегии адаптации, четыре основных вида которых приводятся ниже:

роли наблюдателей-«дипломатов». В компании могут создаваться специальные отделы или сотрудники, исполняющие роли наблюдателей-«дипломатов». Их задача заключается в связывании и координации взаимодействия организации с ключевыми элементами внешней среды. Во-первых, они занимаются поиском и обработкой информации о происходящих за пределами организации переменах. Во-вторых, представляют интересы организации во внешней среде, преодолевая существующие границы. Работники отделов маркетинга и закупок, например, делают это посредствам контактов с покупателями и поставщиками. Как показывает практика, наиболее перспективно такое наблюдение за внешней средой, как конкурентная разведка, которую нередко называют просто шпионажем. Именно промышленный шпионаж позволил компании McDonnell Douglas опередить компанию Boeing в разработке новой модели авиалайнера. А компания Avon нанимала частных детективов, изучивших выбрасываемый из офисов ее конкурента Mary Kay мусор. В более чем 800 из входящих в престижный список Fortune1000 американских компаний функционируют отделы или штатная единица «конкурентной разведки». Их деятельность вполне законна и включает в себя анализ коммерческих баз данных, подборок новостей, рекламных объявлений, публикаций в отраслевых журналах, описаний продуктов, образцов, информации, полученной при личных контактах;

прогнозирование и планирование. Во многих корпорациях функции прогнозирование и планирование изменений во внешней среде рассматриваются как одни из важнейших видов деятельности. Как правило, дополнительные отделы планирования создаются в тех случаях, когда неопределенность внешней среды находится на критически высоком уровне. Прогнозирование представляет собой попытку выявить тенденции (тренды) развития внешней среды и на их основе предсказать будущие ее условия и возможные события. Планирование также позволяет смягчить воздействие резких перемен во внешней среде;

гибкая структура. Структура организации должна позволять ей эффективно и достаточно быстро реагировать на изменения, происходящие во внешней среде. Исследования показывают, что гибкая (органическая) структура позволяет организации наиболее эффективно адаптироваться как к внешним изменениям, так и проводить внутренние трансформации. Напротив, жесткая (механистическая) организационная структура наиболее адекватна внешней среде с низким уровнем неопределенности;

слияние и создание совместных предприятий. Под слиянием понимается объединение в одну организацию двух или более организаций, в результате чего удается добиться снижения уровня неопределенности. Совместное предприятие представляет собой стратегический альянс или программу, в которой участвуют две или более организации. Как правило, такие организации создаются для реализации сложных, связанных со значительными инвестициями проектов, когда одна из компаний не обладает достаточными для ведения самостоятельных операций опытом. Крупный партнер может предоставить квалифицированный торговый персонал, каналы распределения продукции, финансовые ресурсы, исследовательскую базу и т. д. Слияния, укрупнения, создания стратегических альянсов на данный момент являются частым явлением как в России, так и во всем мире:

2. Воздействие на среду — второй вариант стратегии, в рамках которой организация стремится оказать воздействие на факторы неопределенной внешней среды.

К базовым стратегиям воздействия можно отнести рекламу и связи с общественностью, членство в торговых ассоциациях, политическую деятельность (политическое лобби).

Анализ внешней среды требует постоянного внимания со стороны менеджеров, поэтому он осуществляется на основе изучения большого объема информации и требует конкретизации для принятия правильных и своевременных решений.

При рассмотрении влияния внешнего окружения на организацию важно понимать, что характеристики среды отличны, но в то же время связаны с ее факторами, так как все вышеперечисленные характеристики описывают факторы как прямого, так и косвенного воздействия. Далее мы более подробно остановимся на особенностях воздействия разных групп факторов на деятельность организации.

1.3 ВНЕШНЯЯ МАКРОСРЕДА (СРЕДА КОСВЕННОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ)

Макросреда представляет собой наиболее удаленный от собственно компании внешний слой элементов, которые так или иначе влияют на фирму, не оказывая непосредственного воздействия на ее текущие операции. Обычно выделяют четыре основных факторов макросреды [4]: технологические, социо-культурные, экономические и законодательно-правовые. Ричард Л. Дафт в своем учебнике «Менеджмент» выделяет еще один консолидированный фактор — международные изменения (условия) [3]

Факторы среды косвенного воздействия или общее внешнее окружение обычно не влияют на организацию так заметно, как факторы среды прямого воздействия. Однако, руководству необходимо учитывать их. Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. Поэтому при ее исследовании обычно опираются, прежде всего, на прогнозы.

Рассмотрим возможные направления воздейсвия на предприятие каждого из перечесленных выше факторов.

Технология

Технология — это совокупность средств, процессов, операций, с помощью которых входящие в производство элементы преобразуются в выходящие.

Технологические изменения включают в себя научные и технические нововведения в отдельной отрасли и в обществе в целом. Технология является одновременно внутренней переменной и внешним фактором большого значения. В качестве внешнего фактора, она отражает уровень научно-технического развития, который воздействует на организацию, например, в областях автоматизации, информатизации и др. Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукты можно изготавливать и продавать, на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации.

Скорость изменения технологий в последнее десятилетие очень высокая и исследователи утверждают, что данная тенденция сохраниться. Вот некоторые недавние крупные технологические нововведения, которые глубоко затрагивают организацию и общество: компьютерная, ядерная, микроволновая, полупроводниковая технологии, интегрированные линии связи, робототехника, спутниковая связь, атомная энергетика, получение синтетического топлива и продуктов питания, генная инженерия. Сегодняшние новшества типа точечных микроэлементов и памяти на цилиндрических магнитных доменах делают возможным хранение на гибком диске такого обьема информации, под который прежде требовалось здание с многочисленными картотечными блоками базы данных. Полупроводники и микропроцессоры сделали легко доступными портативные компьютеры, они изменили также характер многих изделий (электронные часы заменили мехинмческие) и обусловили внедрение приборов и машин новых типов в новые области.

Прогресс науки и техники для предприятия имеет две противоположные тенденции. С одной стороны, перспективу и возможность реализовать себя на рынке производимых товаров и услуг. С другой — угрозу существования организации, ее конкурентоспособности. В данном случае необходимо увидеть и предупредить открывающиеся новые перспективы, так как технические возможности для осуществления коренных изменений преимущественно создаются за пределами предприятия. Анализ технологической компоненты позволяет своевременно обнаружить пути дальнейшего развития, которые открывает для производства и для модернизации технологии изготовления, а также сбыта продукции.

Состояние экономической среды

Экономические изменения отражают общую экономическую ситуацию в стране или регионе, в котором работает компания. Экономические факторы являются наиболее существенными, поскольку текущее и прогнозируемое состояние экономики может негативно влиять на стратегические цели организации. Такие показатели, как темп инфляции, стабильность национальной валюты, международный платежный баланс, налоговая ставка, покупательская способность населения, динамика ВНП, ВВП, уровень безработицы, процентные ставки, а также основные тенденции изменения структуры отраслей и организационных форм хозяйствования, должны постоянно диагностироваться и оцениваться. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для организации.

Руководство должно уметь оценивать, как скажутся на операциях организации общие изменения состояния экономики. Состояние мировой экономики влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги. Если, например, прогнозируется инфляция, руководство может счесть желательным увеличение запасов поставляемых организации ресурсов и провести с рабочими переговоры о фиксированной оплате труда с тем, чтобы сдержать рост издержек в скором будущем. Оно может также решить сделать займ, поскольку при наступлении сроков платежей деньги будут стоить дешевле и тем самым будут частично скомпенсированы потери от выплаты процентов. Если же прогнозируется экономический спад, организация может предпочесть путь уменьшения запасов готовой продукции, поскольку могут появиться трудности ее сбыта, сократить часть работников или отложить до лучших времен планы расширения производства.

Важно понимать, что-то, или иное конкретное изменение состояния экономики может оказать положительное воздействие на одни и отрицательное на другие организации. К примеру, если при экономическом спаде магазины розничной торговли могут серьезно пострадать в целом, то магазины, расположенные, например, в богатых пригородах, вообще ничего не почувствуют. Во время экономического спада отрасль, занимающаяся выпуском запчастей для автомобилей, процветает. Потребители предпочитают ремонтировать, а не покупать автомобили. Кризис 1998 г. в России привел к банкротству многих предприятий, занимавшихся импортом продуктов питания. Зато стимулировал возрождение и развитие пищевой промышленности внутри страны, изменил структуру импорта в пользу ввоза технологий, а не готовых продуктов.

Индикатором состояния экономической среды выступают показатели деловой активности (снижением, стагнацией, подъемом, стабильностью); инфляции, дефляции; ценовой политики участников рынка и др.

Социокультурные факторы

Деятельность предприятия проходит в обществе. В процессе этой деятельности предприятие устанавливает взаимоотношения с различными элементами структуры общества, что обуславливает влияние на предприятие факторов социальной и культурной среды. К социокультурным факторам макросреды относят демографические характеристики, нормы, обычаи и жизненные ценности страны, в которой оперирует организация. Социо-культурные факторы влияют на формирование спроса населения, на трудовые отношения, уровень заработной платы, на условия труда и т. д.

В первую очередь рассматривается демографическая ситуация, в рамках которой учитываются географическое распределение и плотность населения, половозрастная структура, социальная стратификация общества, национальная однородность, уровень образования населения, уровень доходов. Эти показатели воздействуют на спрос и покупательские привычки населения; позволяют оценить перспективы обеспеченности рабочей силой и качественные характеристики рынка труда.

Большое влияние на деятельность фирм оказывают факторы системы общественных норм: социального поведения и культурной среды. Эти факторы включают общественные ценности и принятые принципы поведения (к примеру, отношение к работе, проведение свободного времени) социальные ожидания. Важными вопросами в настоящее время являются преобладающее в обществе отношение к предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, изменение социальных установок менеджеров, движение в защиту интересов потребителей. Наблюдение изменений, происходящих в системе общественных норм, а также прогнозирование последствий, очень важны для принятия решений в менеджменте.

Почти для всех организаций имеет первостепенное значение отношение к ней местной общины, в которой та или иная организация функционирует. В каждой общине существуют конкретные законы и установки по отношению к бизнесу, определяющие, где можно развернуть деятельность того или иного предприятия. Некоторые города, к примеру, не жалеют усилий для создания стимулов, привлекающих промышленные предприятия в черту города. Другие, напротив, годами бьются за то, чтобы не допустить в город предприятия, имеющие экологически опасное производство. В некоторых o6щинах политический климат благоприятствует бизнесу, составляющему основу притока средств местного бюджета от налогообложения. В других местах владельцы собственности предпочитают взять на себя большую долю расходов муниципальных органов либо с целью привлечения новых предприятий в данную общину, либо для оказания помощи предприятиям в предотвращении загрязнения среды и в решении других проблем, которые может порождать бизнес вместе с создаваемыми им новыми рабочими местами.

Особую роль играют социально-организационные структуры — партии, профсоюзы, пресса, объединения потребителей, учреждения, организации молодежи. Особенный интерес вызывают здесь принципы построения семьи, социальное деление и влияние авторитетных лиц.

Часто именно социальные факторы могут создавать самые крупные проблемы для фирмы. С тем, чтобы эффективно реагировать на изменение социальных факторов, фирма должна меняться, осознанно преобразуясь в форму, приспособленную к новой внешней среде.

Законодательно-политические факторы

В основе этого фактора лежат федеральные и местные законодательные акты, а также политические действия, направленные на установление контроля над деятельностью компании. Политическая составляющая внешней среды должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. В изучение политической обстановки входит выяснение того, какие программы воплощают в жизнь различные партии, отношение правительства к различным отраслям экономики и регионам страны и т. д.

Некоторые аспекты политической обстановки представляют для руководителей организации особое значение. Один из них — настроения администрации, законодательных органов и судов в отношении бизнеса. Тесно увязанные с социокультурными тенденциями, в демократическом обществе эти настроения влияют на такие действия правительства, как налогообложение доходов корпорации, установление налоговых льгот или льготных торговых пошлин, требования в отношении практики найма и продвижения представителей национальных меньшинств, законодательство по защите потребителей, контроль цен и заработной платы, соотношение силы трудящихся и управляющих фирмой.

Большое значение для компаний, ведущих операции или имеющих рынки в других странах, имеет фактор политической стабильности. Национальные конфликты, деятельность террористических организаций или нестабильные политические режимы — это условия, препятствующие развитию нормальной деятельности. Они увеличивают имущественные, операционные, финансовые риски. Частые смены политических режимов в странах Латинской Америки привели к разрушению национальных экономик, гипперинфляции и разорению многих частных предприятий. Активизация деятельности террористических организаций в течение последних нескольких лет привела к кризису и застою в индустрии туризма и авиаперевозок.

Руководство организации должно также учитывать и существование разнообразных групп влияния, представители которых тесно связаны с законодательными и политическими кругами и заинтересованы в том, чтобы деятельность компаний не выходила за социально приемлемые рамки. Наибольшую известность среди нах получили борцы с курением, за безопасность автомобилей, экологическое движение. Так, активисты Greenpeace добились изменения в правилах китобойного промысла, лова тунца, наложили запрет на многие меховые производтсва и размещение некоторых промышленных предприятий в Европе и США.

Международные изменения

Под международными изменениями внешней среды понимают происходящие за пределами страны происхождения компании события и возможности развития бизнеса компании в других странах. Из международной среды появляются новые конкуренты, покупатели и поставщики, она же формирует новые технологические и социальные тенденции. Процесс глобализации охватывает сейчас все больше стран. Поэтому даже фирмы, ориентирующиеся только на внутренний рынок, вынуждены мыслить в международном масштабе, оценивая потенциал и угрозы внешней международной среды. Значение внутриполитического фактора дополняется международным в силу интеграции экономик различных стран. Глобальная среда представляет своего рода «игровое поле», на котором постоянно меняются правила игры и игроки, причем заранее предсказать изменения невозможно.

Фактор международных изменений становится особенно важным вопросом, когда компании принимают глобальную или панрегиональную стратегию, т. е. стратегию, реализуемую на уровне нескольких стран. Во многих отраслях промышленности роль национальных границ как организующего принципа международной деятельности становится все менее важной.

К факторам, обуславливающим действие этой тенденции, относятся:

объединение регионов;

переход к открытой экономике;

глобальные инвестиции;

развитие производства и производственной стратегии;

рост популярности кругосветных путешествий;

быстрое повышение уровня грамотности, образование и урбанизация в развивающихся странах;

конвергенция моделей потребления, стилей жизни и вкусов;

достижение в сфере информационных и коммуникационных технологий;

слияние глобальных СМИ;

увеличение потока информации, рабочей силы, денег между границами.

Многие глобальные компании, такие, как Coca-Cola, McDonald"s, British Airwais, Sony, IKEA, Toyota, Levi-Strauss успешно интегрируют свои международные стратегии. Движущие силы глобализации заставляют многие компании расширять деятельность за границей и тартегировать сегменты международного рынка. Интеграция стратегий дает организациям ряд преимуществ, в том числе позволяет сокращать расходы благодаря экономии за счет масштабов, улучшать качество продукции, а также укреплять рыночную позицию и повышать конкурентоспособность.

Для успешной интеграции компании в многовариантнуб и сложную международную среду руководство должно прежде всего постоянно контролировать и оценивать изменения в этой более широкой среде. Угрозы и возможности здесь могут возникать в результате облегчения доступа к сырьевым ресурсам, изменений валютного курса и политических решений в странах, выступающих инвестиционными объектами или рынками сбыта, национальных культурах и привычках потребителей и т. д.

неопределенность внешний среда риск

2. Методика PEST-анализа внешней среды организации В ходе исследования макровнешней среды используются так называемые методики PESTанализа. В ходе PEST-анализа предприятие старается выявить благоприятные и неблагоприятные тенденции по каждому из основных факторов «макросреды» (политические, экономические, социальные и технологические), и на этой основе решить вопрос о продолжении своей работы (например, осуществлении инвестиций в разработку нового продукта) или, наоборот, об уходе с данного рынка[10, .с 43]. При проведении PEST-анализа необходимо проанализировать возможное влияние на деятельность предприятия четырех основных факторов макроэкономической среды: Political политический; Economic экономический; Social социальный; Technological технологический. В качестве информационных средств предприятию следует выбирать наиболее полные и доступные в регионе источники данных. Воздействие тех или иных факторов «макросреды» зависит от вида выбранной деятельности, и далеко не всегда нужно учитывать все эти элементы. Схематично основу PEST-анализа можно представить следующим образом (рис. 2).

PEST-анализ — это инструмент, предназначенный для выявления политических, экономических, социальных и технологических аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST — анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов. Основные положения PEST — анализа: «Стратегический анализ каждой из четырех указанных компонент должен быть достаточно системным, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны». Нельзя полагаться только на эти компоненты внешней среды, так как реальная жизнь значительно шире и многообразнее.

Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние.

Проведя анализ внешней среды и получив данные о факторах, которые представляют опасность или открывают новые возможности, руководство должно оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями.

Рисунок 2 — Основные факторы PEST-анализа

Существует два основных варианта STEPи PEST — анализа. Вариант STEP-анализа используется для стран с развитой экономикой и стабильной политической системой, приоритеты — учет социальных и технологических факторов. Для анализа макросреды в тех странах, где экономика слабо развита и находится в переходном периоде, примняют форму PEST — анализа, где на первом месте факторы политики и экономики. При выборе первого или второго варианта критерием выступает приоритетность учета тех или иных групп факторов макросреды с точки зрения силы возможного воздействия и стабильности факторов для мониторинга.

Таким образом, PEST — анализ — это инструмент, предназначенный для выявления:

· политических (Policy),

· экономических (Economy),

· социальных (Society),

· технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST — Анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

Важным при проведении PEST — анализа является требование системности стратегического анализ каждой из четырех указанных компонент, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны Данный вид анализа может проводиться с использованием различных форматов, часто это два варианта: простая четырехпольнвя матрица, внешний вид которой приводится ниже в Таблице 1 и табличная форма STEP-анализа (Таблица 2). Каждый из этих вариантов имеет преимущества и недостатки. Выбор способы проведения анализа зависит от целей анализа, степени готовности экспертов и целого ряда других факторов Таблица 1 — Четырехпольная матрица PEST — анализа

Таблица 2. Табличная форма для проведения PEST-анализа

3. PEST-анализ среды на примере предприятия «ОАО «Тамбовский завод «Комсомолец» им. Н.С. Артемова»

3.1 КРАТКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ

«ОАО «Тамбовский завод «Комсомолец» им. Н.С. Артемова»? современное многопрофильное предприятие, обладающее мощным производственным, техническим и интеллектуальным потенциалом. Завод имеет 75-летний опыт работы на мировом рынке.

«Организационно-правовой формой предприятия является открытое акционерное общество. ОАО «Тамбовский завод «Комсомолец» имени Н. С. Артемова» является коммерческой организацией, имеющей государственную регистрацию (общество учреждено на основании постановления № 329 администрации Ленинского района г. Тамбова в 1992 г.), является правопреемником завода «Комсомолец» «, несет права и обязанности, возникшие у указанного предприятия до его преобразования в акционерное общество «Тамбовский завод «Комсомолец"1».

Открытое акционерное общество «Тамбовский завод „Комсомолец“ имени Н.С.Артемова» является юридическим лицом и свою деятельность организует на основании Устава и действующего законодательства.

Общество является юридическим лицом с момента его государственной регистрации, имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе. Общество вправе иметь банковские счета (в том числе валютные) на территории РФ и за ее пределами. Общество имеет фирменное наименование, круглую печать и штамп со своим фирменным наименованием на русском языке и указанием место нахождения. Общество может иметь штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему, товарный знак, другие средства визуальной идентификации, регистрируемые в порядке, установленном законодательством РФ. Устав предприятия был утвержден общим собранием акционеров ОАО Тамбовский завод «Комсомолец» им. Н.С.Артемова" 14 мая 2002 г.

Органами управления являются:

1. Общее собрание Акционеров общества;

2. СОВЕТ ДИРЕКТОРОВ: Председатель? Артемов Сергей Николаевич; Члены совета директоров? Артемов Владимир Николаевич, Богуш Владимир Анатольевич, Бирало Валерий Георгиевич, Исаев Владимир Владимирович, Ломакин Виктор Михайлович, Булах Сергей Витальевич; Дворяшин Михаил Иванович, Кочетов Вячеслав Александрович.

3. Единоличный исполнительный орган? Генеральный директор: Артемов Владимир Николаевич Ревизионная комиссия состоит из 3 человек, председателя и двух членов комиссии. В ее компетенцию входит осуществление контроля за финансово-хозяйственной деятельностью эмитента. Ревизионная комиссия ежегодно проводит проверку (ревизию) имущества Общества, проведенных в течении года работ и соответствующих расходов Общества. В состав ревизионной комиссии входят: Галиуллин Рустам Ильдарович, Тарасова Екатерина Викторовна, Серебрякова Лидия Ивановна Проверка бухгалтерского учета и финансовой отчетности аудитором проводится ежегодно. Предложение по выдвижению кандидатуры аудитора выносится главным бухгалтером на заседании Совета директоров эмитента. Решение заседания Совета директоров утверждается общим собранием.

Уставный капитал Общества? 100 037 800 руб. В обращении находятся 34 664 шт. обыкновенных бездокументарных акции номинальной стоимостью 2 230 рублей и 10 196 шт. привилегированных бездокументарных акций номинальной стоимостью 2 230 рублей. Все акции Общества оплачены полностью. Общество вправе увеличить Уставный капитал путем увеличения номинальной стоимости акций или размещения дополнительных акций. Дополнительные акции могут быть размещены путем открытой или закрытой подписки. Решение об увеличении размера Уставного капитала Общества путем увеличения номинальной стоимости акций принимается общим собранием акционеров Общества. Решение об увеличении Уставного капитала путем размещения дополнительных акций принимается советом директоров в пределах их компетенции, установленной настоящим Уставом и действующим законодательством РФ или Общим собранием акционеров. Общество не несет ответственности по обязательствам своих акционеров. Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.

Общество в установленном законодательством РФ порядке осуществляет свою производственно-хозяйственную деятельность, а также социальное развитие коллектива работников, самостоятельно устанавливает цены на производимую продукцию, оказываемые услуги, определяет формы и размеры оплаты труда работников.

По содержанию для предприятия можно выделить следующие цели:

· технологические (компьютеризация, внедрение гибких технологий);

· экономические (укрепление финансовой устойчивости организации, рост прибыльности работы, увеличение рыночной стоимости акционерного капитала);

· производственные (увеличение выпуска продукции, повышение качества товаров, увеличение эффективности производства, снижение себестоимости);

· административные (достижение высокой управляемости организацией, надежное взаимодействие между сотрудниками, высокая дисциплина и слаженность в работе);

· маркетинговые (завоевание новых рынков сбыта, привлечение новых покупателей, клиентов, продление жизненного цикла товаров);

· научно-технические (создание и внедрение в производство новых образцов продукции и усовершенствование уже существующих, доведение их до уровня мировых стандартов);

· социальные (создание благоприятных условий труда и отдыха работников, повышение образовательного и квалификационного уровня, налаживание отношений социального партнерства).

Общее собрание акционеров является высшим органом управления Общества. Компетенция Общего собрания акционеров определяется действующим законодательством и Уставом предприятия.

Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом? генеральным директором.

Форма собственности ОАО «Тамбовский завод «Комсомолец»? частная собственность.

Основные виды деятельности? разработка, изготовление и реализация продукции производственно-технического назначения, в том числе: оборудование для производства пива, спирта, алкогольных напитков, молочных продуктов, соков, питьевой и технологической воды, сахара, биоэтанола, оборудование для химических производств, нефтегазовой отрасли, для комплекса атомной энергетики.

Деятельность общества в значительной степени диверсифицирована по целевым рынкам (производит оборудование для различных отраслей промышленности), географии продаж (Россия и зарубежные страны), что позволяет иметь устойчивое финансовое положение при изменении конъюнктуры рынка в отдельных отраслях или регионах.

Технологический процесс на заводе организован по полному циклу производства, это означает, что на предприятии имеются все необходимые подразделения для изготовления сложного изделия от начала до конца.

Сейчас на заводе вместо цехов производством занимаются отдельные производства.

Производство является более крупным сегментом, чем цех. Начальник производства имеет большие полномочия и несёт большую ответственность, чем начальник цеха. Начальник производства несёт персональную ответственность за изготовление продукции данного наименования.

Специализация основных производств предприятия — смешанная (предметно — технологическая), т. е. часть производств организованно по технологическому типу, т. е. они специализируются на выполнении однородных технологических операций (например, производство № 2 (заготовительное)), а часть — по предметному типу, т. е. они специализируются на изготовлении определённого изделия или его части, применяя при этом различные технологические процессы (например, производство № 11 (производство аппаратов из цветных металлов)).

На предприятии имеются производства: основные (заготовительные и обрабатывающие), сборочное, обслуживающее хозяйство.

Перспективными направлениями ОАО «Тамбовский завод „Комсомолец“ им. Н.С.Артемова» будут являться:

· закрепление на новых рынках сбыта продукции и увеличение доли рынка на них (аппараты из алюминия, днища, оборудование для сахарной и химической промышленности), расширение номенклатуры выпускаемых изделий

· осуществление всего комплекса работ в качестве генподрядчика по строительству новых производств наших Заказчиков (проект, строительная часть, оборудование, монтаж и шеф-монтаж, сдача объекта под ключ)

· продолжение технического перевооружения, замена станочного парка на соответствующее западным стандартам оборудование

· внедрение новой технологии управления, которая позволит резко сократить издержки, повысить мотивацию персонала, повысить ответственность высших и средних менеджеров за принимаемые решения.

3.2 УГРОЗЫ И НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

ОАО «Тамбовский завод „Комсомолец“ им. Н.С.Артемова» работает в отрасли экономики «Машиностроение». За последние 5 пять лет машиностроение в РФ развивается хотя и небольшими, но уверенными темпами (3−5% в год в зависимости от региона). Инвестиции в отрасль растут из года в год.

Потребителей, делающих заказы из года в год нет, что обусловлено спецификой производимого оборудования (заводы-заказчики проводят реконструкцию модернизацию или строительство новых производственных мощностей не чаще 5−15 лет).

За 2009 год основными заказчиками были:

В части оборудования для пивоваренной промышленности:

— ЗАО «Пивоварни Ивана Таранова» (7,9%);

— ЗАО «Ереванское пиво» (1,4%);

— ЗАО «Липецкпиво» (1,3%);

— ОАО «Амстар» (1,0%);

— ЗАО «Пивоварня Москва ЭФЕС» (1,0%).

В части оборудования для пищевой промышленности:

— ООО «Бизнес Альянс» (3,2%);

— ОАО «Лианозовский молочный комбинат» (1,8%);

— ЗАО «ТД Курские продукты» (1,0%).

В части оборудования для нефтегазовой промышленности:

— ЦКБН ОАО «Газпром» (2,5%);

— ООО «Уренгойгазпром» (1,5%);

— ООО «ОМНИ Технологии» (1,0%).

В части оборудования для ликероводочной и спиртовой промышленности:

— ООО «Русский Стандарт Водка» (7,2%);

— ООО «НТЦ Спиртпищепром» (3,8%);

— ОАО «Мордовоспирт» (3,6%);

— ОАО «Московский завод «Кристалл» (3,3%);

— ОАО «Талвис» (2,0%).

В части химического оборудования:

— ООО «ЛЕННИИХИММАШ» (7,6%);

— ЗАО «Южтехмонтаж» (2,3%).

В части оборудования для атомной энергетики:

— ЗАО «КомплектАтомИжора» (1,5%).

ОАО «Тамбовский завод „Комсомолец“ им. Н.С.Артемова» работает на региональных, общероссийских и зарубежных рынках продукции по сегментам, входящим в сферу его интересов.

Основными странами импортерами продукции эмитента в 2010 году были: Казахстан, Армения, Беларусь, Украина, Туркменистан, Таджикистан, Германия, Япония.

К географическим преимуществам можно отнести то, что предприятие территориально расположено на местности не подверженной стихийным бедствиям (землетрясение, наводнение и т. д.) — в центрально-черноземном районе России. Город Тамбов расположен на пересечении крупных автои железнодорожных магистралей.

На сбыт продукции в сторону уменьшения может повлиять насыщение рынка производимым оборудованием; факторами увеличения продаж являются: расширяющаяся география поставок, освоение новых видов оборудования, экономический рост в тех отраслях промышленности, на которых ориентировано производство ОАО «Тамбовский завод „Комсомолец“ им. Н.С.Артемова», повышающаяся платежеспособность заказчиков.

Наиболее значительным является риск резкого роста конкуренции в отрасли за счет как возрождения старых производственных мощностей (за счет инвестиций, в т. ч. и иностранных), так и строительства новых производственных мощностей, а также поставки западными компаниями производителями продукции на российский рынок.

За счет роста конкуренции, тенденция цен на выпускаемую продукцию на рынке имеет склонность к снижению. Однако, данный риск диверсифицируется прежде всего сокращением расходов эмитента, а также расширением территории сбыта продукции и выходом на новые рынки (активно развиваются новые направления деятельности компании).

За последние годы эмитент достиг значительного прогресса в области производства и реализации продукции. Рост объемов производства за период с 2007 по 2010 год составил 3,9 раза, хотя в 2009 году произошло некоторое его снижение.

В 2007;2011 годах был проведен второй этап реконструкции предприятия (реализован инвестиционный проект на сумму 1 млн. долларов США), которая позволила выпускать новые виды оборудования (крупногабаритное технологическое емкостное оборудование для производства пива, молока, нефтегазового комплекса) — реконструкция производственных помещений, приобретение и самостоятельное изготовление нового оборудования. С 2003 запущен новый инвестиционный проект (общая сумма более 2 млн. долларов) по модернизации производственных мощностей — проводится практически полная замена металлообрабатывающего и сварочного оборудования на немецкие аналоги, производительность которых на порядок выше, меняются системы отопления, системы снабжения воздухом, строятся новые производственные помещения.

Общую оценку результатов деятельности эмитента в рамках отрасли можно охарактеризовать как положительную, динамику развития по сравнению с другими предприятиями отрасли — как опережающую.

Среди положительных факторов развития можно назвать значительную диверсификацию бизнеса эмитента по рыночным сегментам: выход как на новые продуктовые рынки, так и на новые географические рынки. Кроме того, положительным моментом явилось проведение реконструкции и модернизации производства, что позволило эмитенту оставаться на технологическом уровне, сопоставимом с производствами западных стран.

Среди негативных факторов, можно отметить резкое увеличение конкуренции в отрасли, в том числе и от западных фирм-производителей, пытающихся захватить отечественный рынок. В последнее время наряду с такими важными преимуществами конкурентов как скорость изготовления заказов, западные конкуренты предлагают более выгодные условия финансирования.

Поставщики, на долю которых приходиться более 10% всех поставок товарно-материальных ценностей: ООО «Ариной» (г. Москва), ООО «ТД «Ижора-Металл» (г. Москва) поставляют нержавеющий прокат. ЗАО «ПО «Промет», ООО «Русский медный прокат» — основные поставщики медного проката.

По комплектующим, используемым для производства ОАО «Тамбовский завод „Комсомолец“ им. Н.С.Артемова» работает с большим количеством как российских, так и зарубежных предприятий.

Договорные отношения сохраняются в течении года с последующим перезаключением в случае отсутствия претензий с обоих сторон.

Импортные поставки занимают менее 5% в общем объеме поставок. В основном это приобретение импортных комплектующих, устанавливаемых на производимое предприятием оборудование.

Риски связанные с повышением цен на основное сырье (металлопрокат) незначительны, рынок металлов в России устоялся и изменение цен на металлопрокат можно спрогнозировать и учитывать при заключении контрактов. Кроме того, эмитент работает с широким кругом поставщиков как в России, так и на западе, что позволяет диверсифицировать этот риск.

В области качества продукции и цен, несомненным лидером на территории РФ и стран СНГ является эмитент.

В качестве мер, принимаемых с целью повышения конкурентных преимуществ эмитента планируется: поиск новых рынков сбыта продукции, сотрудничество с западными компаниями по совместному производству оборудования по западный технологиям на производственных мощностях эмитента, сотрудничество с различными финансовыми институтами с целью предложения более конкурентных условий поставки (отсрочка, лизинг), продолжение обновления станочного парка с целью увеличения производственных мощностей, качества продукции, уменьшения сроков изготовления заказов.

В 2000;2001 годах был проведен первый этап реконструкции предприятия (реализован инвестиционный проект на сумму 1 млн. долларов США), которая позволила выпускать новые виды оборудования (крупногабаритное технологическое емкостное оборудование для производства пива, молока, нефтегазового комплекса) — реконструкция производственных помещений, приобретение и самостоятельное изготовление нового оборудования. В 2007 был запущен новый инвестиционный проект (общая сумма более 2 млн. долларов) по модернизации производственных мощностей — проводится практически полная замена металлообрабатывающего и сварочного оборудования на немецкие аналоги, производительность которых на порядок выше, меняются системы отопления, системы снабжения воздухом, строятся новые производственные помещения.

3.3 РИСКИ, СВЯЗАННЫЕ С ПРИОБРЕТЕНИЕМ РАЗМЕЩАЕМЫХ (РАЗМЕЩЕННЫХ) ЭМИССИОННЫХ ЦЕННЫХ БУМАГ

Политика эмитента в области управления рисками:

Политика эмитента в области управления рисками направлена на построение системы управления рисками, посредством которой можно контролировать риски на всех уровнях. Система управления рисками необходима для обеспечения устойчивого функционирования и развития путем предотвращения или минимизации рисков, представляющих угрозу бизнесу и репутации.

Разрабатываемая система управления рисками включает в себя описание рисков и методики управления рисками, т. е. процессы принятия решений.

3.3.1 Отраслевые риски

Отраслевые риски для эмитента значительны, однако они диверсифицируются эмитентом постоянным расширением номенклатуры производства и выходом на новые рынки. Значительными остаются конкурентные риски со стороны зарубежных компаний производителей продукции, готовых демпинговать в условиях финансового кризиса.

Риски связанные с повышением цен на основное сырье (металлопрокат) незначительны, рынок металлов в России устоялся и изменение цен на металлопрокат можно спрогнозировать и учитывать при заключении контрактов. Кроме того, эмитент работает с широким кругом поставщиков как в России, так и за рубежом, что позволяет диверсифицировать этот риск. Риски, связанные с возможным изменением цен на продукцию, производимую эмитентом, относительно высоки. Однако, данный риск диверсифицируется прежде всего сокращением расходов эмитента, а также расширением территории сбыта продукции и выходом на новые рынки (активно развиваются новые направления деятельности компании).

3.3.2 Страновые и региональные риски

Риски, связанные с возможными военными конфликтами, введением чрезвычайного положения, забастовками в России потенциально незначительны, т. к. политическая, экономическая и социальная ситуация стабильная.

Рискам, связанным со стихийными проявлениями природы (землетрясения, наводнения и т. д.) эмитент не подвержен, так как территориально расположен на местности, не подверженной этим стихийным бедствиям (Центрально-черноземный район России).

Рискам, связанным с прекращением транспортного сообщения, незначительны, т. к. город расположен на пересечении крупных автои железнодорожных магистралей, водный транспорт отсутствует.

3.3.3 Финансовые риски

В связи с обшей нехваткой ликвидности на рынке, труднодоступностью кредитных ресурсов и высокими ставками по банковским кредитам, значительно возрастает риск задержки платежей заказчиков по изготовленному и / или отгруженному оборудованию. Данный риск планируется минимизировать за счет включения в контракты условий по предоставлению заказчиком банковских гарантий на последний платеж по контракту или использование в контрактах аккредитивной формы расчетов.

Планируется, что большинство заказчиков, задерживающих платежи, погасят долги к концу 2010 года. С предприятиями-должниками уже ведется активная работа по истребованию задолженности, на предприятии работает комиссия по истребованию задолженности, в особых случаях — документы на истребование задолженности будут передаваться в арбитражные суды. Риску затоваривания складов готовой продукцией предприятие не подвержено, так как производит продукцию строго под заказ, для конкретного заказчика, только при наличии договора и поступлению предоплаты.

Подверженность эмитента риску изменения процентных ставок в силу их незначительного объема — незначительная. Вероятность финансовых потерь в результате изменения курса валют, которое может произойти в период между заключением контракта и фактическим производством расчетов по нему может быть значительна, так как валютный курс, устанавливаемый с учетом покупательной способности валют, весьма подвижен.

3.3.4 Правовые риски

В случае неблагоприятного для эмитента изменения валютного законодательства имеются незначительные риски ухудшения финансового состояния. Это объясняется прежде всего тем, что объем экспорта-импорта эмитента невелик (не более 5% от валовой выручки от реализации продукции).

Изменение налогового законодательства: вероятность введения новых видов налогов и сборов на осуществление отдельных аспектов хозяйственной деятельности; возможность увеличения (снижения) уровня ставок действующих налогов и сборов; изменение сроков и условий осуществления отдельных налоговых платежей; вероятность отмены действующих налоговых льгот в сфере хозяйственной деятельности предприятия. Являясь для предприятия непредсказуемым (об этом свидетельствует современная отечественная фискальная политика), он оказывает существенное воздействие на результаты его финансовой деятельности.

Как и в случае с изменением валютного законодательства, изменение правил таможенного контроля и пошлин не повлечет значительного ухудшения финансового положения эмитента. Дополнительных рисков с поиском или подготовкой кадров, отвечающих за таможенное оформление — не возникнет.

Изменение требований по лицензированию основной деятельности не повлечет дополнительных рисков и будет выражаться в обычном процессе получения новых лицензий. Эмитент в основной деятельности не использует объектов, нахождение которых в обороте ограничено.

3.3.5 Риски, связанные с деятельностью эмитента

Риски, связанные с текущими судебными процессами у эмитента отсутствуют. Риски, связанные с отсутствием возможности продлить действие лицензии эмитента отсутствуют.

Риски, связанные с возможной ответственностью по долгам третьих лиц — присутствуют, но незначительны, т.к. обязательства, взятые эмитентом за третьих лиц составляют не более 5% от совокупных активов эмитента.

3.4 PEST-АНАЛИЗ ПРЕДПРИЯТИЯ «ОАО «ТАМБОВСКИЙ ЗАВОД «КОМСОМОЛЕЦ» ИМ. Н.С. АРТЕМОВА»

Основные факторы внешней среды, воздействующие на результаты деятельности «ОАО «Тамбовский завод «Комсомолец» им. Н.С. Артемова» представлены в табл.

Таблица 5 — PEST-анализ предприятия

Таблица 6 — Перечень влияющих факторов

ВЫВОДЫ

Проведя анализ внешней среды «ОАО «Тамбовский завод «Комсомолец» им. Н.С. Артемова», можно увидеть, что основные проблемы и риски исходят от внешней среды: появления новых технологий, изменения курса валют изменения налогового законодательства. В связи с этим «ОАО «Тамбовский завод «Комсомолец» им. Н.С. Артемова"можно рекомендовать:

· Изменение маркетинговой политики с целью привлечения клиентов и повышения конкурентной привлекательности;

· Укрепление позиций на рынке путем формирования эффективной стратегии;

· Развитие и совершенствование технологической базы предприятия

· Развитие корпоративной культуры и совершенствование внутренней среды предприятия.

Заключение

Современная тенденция состоит во все увеличивающемся значении второго фактора, который становится определяющим. Поэтому анализ внешней среды — это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс. Он требующий внимательного отслеживания происходящих процессов, их правильной оценки и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде.

Анализ внешней среды представляет собой один из инструментов, благодаря которому руководство организации может проектировать систему контроля за жизненно важными внешними процессами и ресурсами; осуществлять мероприятия по снижению рисков, причинами которых выступают внешние по отношению к фирме воздействия; влиять на действия конкурентов и поставщиков, на спрос потребителей.

Фирма не имеет возможности жестко контролировать внешнюю среду, но может и должна эффективно приспосабливаться к ней, неустанно следить за ее изменениями, прогнозировать и своевременно реагировать.

Главная задача PEST-анализа — это прогнозирование изменения существенных факторов внешней среды, которые могут оказать реальное влияние на деятельность предприятия в перспективе. В зависимости от того какие факторы будут улучшаться.

Анализ внешней сред — это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная, что происходит во внешнем окружении и не развивая свои внутренние компетентные стороны, компания очень скоро начнет терять конкурентное преимущество, а затем может просто исчезнуть с рынка.

В силу вышесказанного можно сделать вывод, что единственно правильным вариантом поведения компании для достижения эффективного долгосрочного функционирования и успешного развития — повышенное внимание осуществлению анализа внешнего окружения. Это подразумевает проведение PEST — анализа, который дает представление о конкурентном положении компании. Только при этом условии можно рассчитывать на эффективность принимаемых стратегических и оперативных управленческих решений.

Можно выделить следующие основные положения проведения PEST — анализа:

1. Стратегический анализ каждой из четырех указанных компонент должен быть достаточно системным, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны;

2. Нельзя полагаться только на эти компоненты внешней среды, так как реальная жизнь значительно шире и многообразнее.

3. PEST — Анализ не является общим для всех организаций, так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов.

1. Азрилиян А. Н., Азрилиян О. М., Калашникова Е. В. и др. Большой экономический словарь: 24. 8 тыс. терминов, М: Институт новой экономики, 2002, — 1280 с.

2. Ансофф Н. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 1989. — 519 с.

3. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, организация, процесс: 2-е изд. Учебник. — М.: «Фирма Гардарика», 1999.

4. Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. — М.: Гардарика, 1999.

5. Горбашко Е. А. Менеджмент качества и конкурентоспособности. — СПб.: СПбГУЭФ, 1998. — 207 с.

6. Долинская М. Г., Соловьев И. А. Маркетинг и конкурентоспособность промышленного предприятия. — М.: Дело, 1992. — 207 с.

7. Кабушкин Н. И Основы менеджмента: Учебное пособие. 2-е изд., испр. и доп.- М.: ТОО «Остожье», 1999.

8. Менеджмент организации. Учебное пособие / Румянцева З. П., Саломатин Н. А., Акбердин Р. З. и др. — М.: ИНФРА — М, 1999

9. Миронова Н. В., Маркетинг различных типов услуг // Маркетинг в России и за рубежом, № 4, 2003. — с. 15−19

10. Основы менеджмента. Учебно-методическое пособие./ сост. Е. В. Тюрюханова, И. С. Долгополова. — Иркутск.: Изд-во БГУЭП, 2005. — 92 с.

11. Саймон А. Г., Смитбург У. Д., Томпсон А. В. Менеджмент в организации. — М: Рагс «Экономика», 1999.

12. Фатхудинов Р. А Производственный менеджмент: Учебник для вузов. — М.:"Бизнес — школа Интел — Синтез", 2001

13. Фатхудинов Р. А. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов — 2е изд., доп. — М.:ЗАО «Бизнесшкола Интел-Синтез», 2002.

.ur