Анализ источников трудовых ресурсов на примере ООО «ЭСК Центр»

• Введение
• Глава 1. Теоретические аспекты формирования трудовых ресурсов
• 1.1 Понятие трудовых ресурсов
• 1.2 Состав и источники формирования трудовых ресурсов
• 1.3 Особенности пополнения трудовых ресурсов в России
• Глава 2. Анализ трудовых ресурсов организации ООО «ЭСК Центр»
• 2.1 Организационно-экономическая характеристика организации ООО «ЭСК Центр»
• 2.2 Анализ состава и динамики персонала организации ООО «ЭСК Центр»
• 2.3 Источники трудовых ресурсов организации ООО «ЭСК Центр». Проблемы формирования и эффективного использования трудового коллектива фирмы
• Глава 3. Пути повышения эффективности использования персонала организации ООО «ЭСК Центр»
• 3.1 Совершенствование отбора и приема персонала в ООО «ЭСК Центр»
• 3.2 Социально-экономическая эффективность проекта
• 3.3 Мероприятия по внедрению проектных предложений
• Заключение
• Список литературы

Актуальность исследования обусловлена тем, что определяющим фактором, влияющим на конкурентоспособность, экономический рост и эффективность организаций является наличие трудовых (человеческих) ресурсов, способных профессионально решать поставленные задачи. Эффективность деятельности предприятия во многом определяется эффективностью ее персонала. Сегодняшняя ситуация на рынке труда позволяет с уверенностью говорить о том, что спрос на высокопрофессиональные кадры явно превышает предложение. Следовательно, чем дальше, тем труднее будет найти высококлассного специалиста. А значит, все более значимым будет проблема источников пополнения трудовых ресурсов, а также отношение и организация отбора персонала в компании, на предприятии. Выиграют те компании, которые будут тщательно и профессионально подходить к отбору персонала, кто не будет жалеть средств на организацию и четкое соблюдение процедуры и технологии отбора.

С переходом к рыночной экономике происходят принципиальные изменения в системе управления предприятиями. Следствием таких изменений становятся новые подходы к организации и качеству управления предприятием, а также к управленческим кадрам.

Можно сказать, что последние полтора-два десятилетия управленческой науки прошли под двумя знаменами: инновации и человеческие ресурсы. Это время можно охарактеризовать усложнением внешней организационной среды, резким возрастанием темпов ее изменения и ужесточением конкуренции на мировых рынках. Все это потребовало поиска скрытых резервов и новых путей повышения эффективности. Именно человеческий ресурс или человеческий потенциал стал организационным ресурсом, скрывающим наибольшие резервы для повышения эффективности функционирования современной организации.

" Человеческий фактор" стал рассматриваться как объект инвестиций не менее, а, быть может, и более важный, чем заводы, оборудование, технологии и т. п.

В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления трудовыми (человеческими) ресурсами, позволяющих повысить социально — экономическую эффективность любого производства. В системе мер реализации экономической реформы особое значение придается повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта.

Определяющим фактором, влияющим на конкурентоспособность, экономический рост и эффективность производства, является наличие на предприятии трудовых (человеческих) ресурсов, способных профессионально решать поставленные производственные задачи. Для эффективного управления персоналом предприятие нуждается в целостной системе работы с кадрами, позволяющей управлять ими от момента приема на работу до завершения карьеры.

Кадры — наиболее ценная и важная часть производительных сил общества. В целом эффективность предприятия зависит от квалификации служащих, их расстановки и использования, что влияет на объем и темпы прироста вырабатываемой продукции, использование материально-технических средств.

Цель данной работы — исследовать теоретический и практический аспект источников формирования трудовых ресурсов, а также системы отбора и приема персонала в организации Общество с ограниченной ответственностью «ЭСК Центр» .

Для достижения указанной цели требуется решить следующие задачи:

ѕ раскрыть теоретические основы источников формирования трудовых ресурсов,.

ѕ проанализировать систему источников формирования, а также системы найма, набора и отбора персонала на предприятии;

ѕ предложить мероприятия по совершенствованию системы найма набора и отбора персонала на предприятии.

Объектом исследования в дипломном проекте является персонал организации, предметом исследования — источники формирование, отбор и подбор персонала в организацию.

Решение указанных выше задач обусловило необходимость применения определенных методов, во-первых, при изложении теоретической части использовался метод контент-анализа, направленный на обобщение и структурирование теоретических материалов и документов по теме исследования.

Во-вторых, при изложении аналитической части использовался метод коэффициентного и сравнительного анализа, включающий несколько групп количественно-качественных показателей.

В-третьих, при изложении практической части использовался метод функционального анализа, который позволил сформировать новую схему подбора и отбора персонала в организацию.

Научная и практическая разработанность темы: исследуемая в дипломном проекте проблема достаточно широко представлена в работах зарубежных и отечественных исследователей, таких как: Балашов Ю. К, Басаков М. И., Виханский О. С., Наумов А. И., Волгин А. П., Гончаров В. В., Десслер Г., Дятлов С. А., Зайцев Г. Г., Машков В. Н., Кибанов А. Я. и др.

Практическая значимость исследования состоит в том, что оно содержит разработки рекомендаций по совершенствованию источников формирования трудовых ресурсов, а также системы набора и отбора персонала, имеющих огромное значение для дальнейшей деятельности предприятия Общество с ограниченной ответственностью «ЭСК Центр» .

трудовой ресурс источник формирование.

Глава 1. Теоретические аспекты формирования трудовых ресурсов.

1.1 Понятие трудовых ресурсов.

Трудовые ресурсы — это форма выражения человеческих ресурсов, которые представляют собой один из видов ресурсов экономики наряду с материальными. [7, с. 28].

Понятие «трудовые ресурсы» является рыночной категорией, имеет широкую информативность и позволяет использовать его как эффективный инструмент государственного регулирования рынка труда.

Трудовые ресурсы — это часть трудоспособного населения, которая обладает физическими и умственными способностями и знаниями, необходимыми для осуществления полезной деятельности.

Исходной базой для определения количественных характеристик трудовых ресурсов служит численность населения.

Чтобы понять сущность понятия «трудовые ресурсы», надо знать, что все население в зависимости от возраста делится на:

ѕ лиц моложе трудоспособного возраста (от рождения до 16 лет включительно);

ѕ лиц трудоспособного (рабочего) возраста (женщины — от 16 до 54 лет, мужчины — от 16 до 59 лет включительно);

ѕ лиц старше трудоспособного возраста, по достижении которого устанавливается пенсия по возрасту (женщины — с 55, мужчины — с 60 лет).

В зависимости от способности работать различают лиц трудоспособных и нетрудоспособных нетрудоспособные лица в трудоспособном возрасте — это инвалиды 1-й и 2-й групп, а трудоспособные лица в неработоспособном возрасте — это подростки и работающие пенсионеры.

К трудовым ресурсам относятся:

ѕ население в трудоспособном возрасте, кроме неработающих инвалидов 1-й и 2-й групп и неработающих лиц, получающих пенсию на льготных условиях (женщины, родившие пять и более детей, а также лица, которые вышли на пенсию раньше в связи с тяжелыми и вредными условиями труда).

ѕ работающие лица пенсионного возраста;

ѕ работающие лица в возрасте до 16 лет.

Согласно российскому законодательству на работу можно принимать в свободное от учебы время на неполный рабочий день учеников общеобразовательных школ, профессионально-технических и средних специальных учебных учреждений в случае достижения ими 15-летнего возраста с согласия одного из родителей или лица, которое их заменяет, при условии выполнения легкой работы.

Согласно рекомендациям МОТ и международных конференций статистиков труда все население делится на экономически активное и экономически неактивное.

Экономически активное население — это часть населения, которая предлагает свой труд для производства товаров и оказания различных услуг [12, с. 73]. Количественно эта группа населения состоит из занятых и безработных, которые на данный момент не имеет работы, но желает ее получить.

К экономически активному населению относятся лица в возрасте 15−70 лет. Они выполняют работу за вознаграждение по найму на условиях полного или неполного рабочего времени, работают индивидуально (самостоятельно)) или у отдельных граждан-работодателей, на собственном (семейном) предприятии. К указанной категории населения относятся также безвозмездно работающие члены домашнего хозяйства, занятые в личном подсобном сельском хозяйстве, а также временно отсутствующие на работе.

Экономически неактивное население — это та часть населения, которая не входит в состав ресурсов труда. К ним относятся [25, с. 38]:

ѕ ученики, студенты, курсанты, обучающиеся в дневных учебных заведениях;

ѕ лица, получающие пенсию по возрасту или на льготных условиях;

ѕ лица, получающие пенсию по инвалидности;

ѕ лица, занятые ведением домашнего хозяйства, уходом за детьми, больными родственниками;

ѕ лица, которые не могут найти работу, прекратили ее поиск, исчерпав все возможности, однако они могут и готовы работать;

ѕ другие лица, которым нет необходимости работать независимо от источника дохода.

Использование трудовых ресурсов в процессе труда предполагает их воспроизведение, которое находится во взаимосвязи с воспроизведением общественного продукта. Процесс воспроизводства трудовых ресурсов делится на отдельные фазы, а именно: фаза формирования, фаза распределения и перераспределения и фаза исполнения.

Фаза формирования характеризуется:

естественностью, т. е. рождением людей, и продвижением трудоспособного возраста;

восстановлением способности к труду у существующих работников. Для этого им необходимы продукты питания, одежда, жилье, а также вся инфраструктура современного существования человека (транспорт, связь и др.);

получением людьми образования, специальности и определенной трудовой квалификации.

Фаза распределения и перераспределения трудовых ресурсов характеризуется распределением их по видам работ, роду деятельности, а также по организациям, предприятиям, районам, регионам страны. Распределение трудовых ресурсов осуществляется также в зависимости от пола, возраста, уровня образования и здоровья. Большое значение в условиях рынка приобретает структура трудовых ресурсов по возрасту, поскольку успех экономических преобразований в решающей степени завит от молодого поколения.

Перераспределение рабочей силы осуществляется в виде ее движения в соответствии со спросом и предложением на рынке труда. В системе рыночной экономики эта фаза обеспечивается функционированием рынка труда.

Фаза использования заключается в использовании экономически активного населения на предприятиях, в организациях и в экономике в целом. На этой фазе основная проблема заключается в обеспечении занятости населения и в эффективном м использования работниками.

Большое значение имеет формирование и использование трудовых ресурсов по территории страны с учетом региональных особенностей, связанных с воздействием демографических и социально-экономических факторов.

Демографическими факторами формирования трудовых ресурсов региона является интенсивность воспроизводства населения, зависит от уровня рождаемости, поскольку чем выше этот уровень, тем быстрее растут трудовые ресурсы, а также от миграционных процессов, то есть в зависимости от соотношения количества приезжающих и отъезжающих, увеличиваются или уменьшаются трудовые ресурсы. Влияние демографических факторов на использование трудовых ресурсов проявляется, прежде всего, через возрастную структуру населения [19, с. 55].

На формирование и использование трудовых ресурсов в регионах влияют такие важные социально-экономические факторы, как особенности структуры производства, а также экономической конъюнктуры (рост, стабилизация или спад производства). От этих факторов зависит численность работающих подростков и пенсионеров, численность безработных, распределение работников по отраслям, профессиям, профессиональной подготовки рабочей силы.

Все фазы органически связаны между собой.

Различают экстенсивный и интенсивный типы воспроизводства рабочей силы.

Экстенсивное воспроизведение означает увеличение численности трудовых ресурсов в отдельных регионах и в стране в целом без изменения их качественных характеристик.

Интенсивное воспроизведения трудовых ресурсов связано с изменением их качества, это рост образовательного уровня работников, их квалификации, физических и умственных способностей и т. п. Экстенсивный и интенсивный типы воспроизведения взаимно дополняют друг друга.

Основным источником пополнения трудовых ресурсов является молодежь, вступающая в трудоспособный возраст. Численность этой категории зависит от режима ее воспроизведения (расширенное — превышение числа рождений над числом смертей на 1000 человек населения; простое воспроизводство — отсутствие прироста численности населения, т. е. число родившихся приравняет числу смертей на 1000 человек населения [24, с. 64].

Современной демографической ситуации присуща тенденция уменьшения численности населения России, его экономически активной части.

Становление рыночных отношений характеризуется естественным перемещением занятости из производственной сферы в сферу обслуживания, но при этом необходимо, чтобы уровень производства обеспечивал потребности экономики и населения за счет роста эффективности производства на основе достижений научно-технического прогресса, совершенствования организации производства и труда.

Важное значение для рационального формирования и распределения трудовых ресурсов имеет разработка системы их балансов.

К системе балансов трудовых ресурсов относятся:

ѕ сводный баланс рабочих мест и трудовых ресурсов (отчетный и плановый);

ѕ баланс расчета дополнительной потребности в рабочих, профессионалах, специалистах и технических служащих, и источников их обеспечения;

ѕ балансовый расчет потребности в подготовке квалифицированных рабочих;

ѕ балансовый расчет привлечения молодежи к обучению и распределение ее после завершения обучения;

ѕ балансовые расчеты потребности в профессионалах, специалистах; межотраслевой баланс затрат труда;

ѕ баланс рабочего времени.

Система балансов и балансовых расчетов разрабатывается по отдельным регионам и в целом по стране. [15, с. 48] При этом необходимо учитывать конъюнктуру рынка труда, динамику и структуру рабочих мест в плановом периоде, изменение демографической структуры населения, направления и масштабы миграционных процессов; динамику численности и структуру занятости населения трудоспособного возраста; эффективность использования трудовых ресурсов, источники и масштабы формирования профессионально-квалификационной структуры работников; темпы роста производительности труда.

Баланс трудовых ресурсов представляет собой систему взаимосвязанных показателей, характеризующих формирование и распределение трудовых ресурсов.

Он состоит из двух частей: ресурсной (трудовые ресурсы) и распределительной (распределение трудовых ресурсов).

В современных условиях формирования рыночных отношений существует несоответствие между наличием ресурсов и потребностью в них, что определяет необходимость выработки дополнительных мер по интенсификации производства, повышению производительности труда.

Эффективность использования трудовых ресурсов как ресурса экономики в значительной степени зависит от состава трудовых ресурсов по полу, возрасту, образованию, профессионализму, состоянию здоровья и т. д. Трудовые ресурсы, которые рассматриваются с учетом таких параметров, представляют собой трудовой потенциал.

Таким образом, трудовой потенциал — это совокупность количественных и качественных характеристик, способностей и возможностей активного населения, которые реализуются в рамках и под влиянием существующей системы отношений [32, с. 79]. Естественной основой этих характеристик трудового потенциала является население, которое оценивается в зависимости от демографического воспроизводства, жизненного потенциала, здоровья различных категорий и возрастных групп, миграционных перемещений Трудовой потенциал может сокращаться или расти под влиянием демографических процессов. Кроме того, в процессе жизненного цикла человека количественные и качественные элементы трудового потенциала имеют различное значения.

Трудовые ресурсы на предприятии — это объект постоянной непрерывного трудового процесса на предприятии [34, с. 62]. Особенно роль трудовых ресурсов возросла в период рыночных отношений, а инвестиционный характер производства, его инновационность, изменили подходы к требованиям, предъявляемых работнику — повысился уровень значимости творческого отношения к труду, квалификации работников. Сейчас основная задача любого предприятия — руководителя предприятия — хорошо подобранный и функциональный трудовой коллектив, представляющий собой команду единомышленников и партнеров, способных понимать, осознавать и реализовывать все необходимые идеи, выполнять задания руководства в кратчайшие сроки. Только грамотно подобранный персонал служит залогом успеха предпринимательской деятельности, развития и получения прибыли предприятия.

Известно, что основными факторами производства на предприятии являются: средства труда, предметы труда и кадры.

Основная роль принадлежит кадровому потенциалу на предприятии. Именно кадры играют значительную роль в производственном процессе, именно от них зависит, насколько эффективно используются на предприятии основные производственные фонды и насколько успешно работает предприятие в целом. Под кадрами предприятия понимается объединение трудового коллектива различных профессионально-квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его штатное расписание. В штатное расписание включаются все работники, выполняющие свои трудовые функции, связанные как с основной, так и неосновной деятельностью. Следует различать такие понятия, как «кадры», «персонал» и «трудовые ресурсы предприятия» .

1.2 Состав и источники формирования трудовых ресурсов.

При определении структуры персонала выделяют работников, занятых основным и неосновным видами деятельности. Работники предприятия, непосредственно связанные с осуществлением основного вида деятельности (производства продукции) представляют собой промышленно-производственный персонал предприятия. Кроме них, на любом предприятии имеются работники, которые непосредственно не связаны с профильной деятельностью предприятия, т. е. заняты неосновными видами деятельности (работники учреждений здравоохранения, общественного питания, культуры, торговли, подсобных сельскохозяйственных объектов и т. п.). Работники, занятые неосновными видами деятельности, составляют непроизводственный персонал предприятия.

К работникам промышленно-производственного персонала относят работников основных, вспомогательных, подсобных и обслуживающих цехов (см. ниже), научно-исследовательских, конструкторских, технологических организаций и лабораторий, заводоуправления, служб, занятых капитальным и текущим ремонтом оборудования и транспортных средств [28, с. 112]. Работники промышленно-производственного персонала подразделяются на рабочих и служащих.

К рабочим относят людей, непосредственно занятых в производстве материальных ценностей, а также обслуживанием этого производства.

Рабочие подразделяются на основных и вспомогательных. Основные рабочие заняты работой в подразделениях основного производства, осуществляющих выпуск профильной продукции, в то время как вспомогательные рабочие — в подразделениях вспомогательного, побочного, обслуживающего, подсобного характера. Основные подразделения — это подразделения, в которых осуществляются производственные процессы, в результате которых сырье и материалы превращаются в готовую (профильную) продукцию (литейные, механические, сборочные цеха и т. п.). Вспомогательные подразделения — это подразделения, занятые изготовлением и оказанием услуг, необходимых основному производству. Вспомогательные подразделения, как правило, могут быть выделены в самостоятельные предприятия (изготовление инструмента, технологической оснастки, запасных частей, ремонт оборудования и т. п.). Обслуживающие подразделения — это подразделения, в которых осуществляются процессы, неразрывно связанные с основными и которые нельзя обособить от них. Они обеспечивают бесперебойную работу всех подразделений (межцеховой, внутрицеховой транспорт, складирование и хранение и т. д.) [23, с. 25].

К служащим относят работников следующих трех категорий: руководителей, специалистов и собственно служащих.

Руководителями считают работников, возглавляющих предприятие и его структурные подразделения, а также их заместителей и главных специалистов (главный бухгалтер, главный инженер, главный механик, главный технолог, главный энергетик, главный металлург, главный метролог и т. д.). К специалистам относятся работники, выполняющие инженерно-технические, экономические, бухгалтерские, юридические и др. аналогичные виды деятельности. К собственно служащим относятся работники, осуществляющие подготовку и оформление документации, учет и контроль, хозяйственное обслуживание (табельщики, учетчики, секретари, делопроизводители и т. д.).

Наряду со структурой кадрового состава к качественным показателям персонала относится профессионально-квалификационная пригодность персонала для выполнения производимых для предприятия работ, которая определяется профессией, специальностью и уровнем квалификации работников предприятий. Профессия — это особый вид деятельности, требующий определенных теоретических знаний и практических навыков [17, с. 83]. Например, известны профессии токаря, фрезеровщика, экономиста, слесаря и т. д.

Специальность — это вид деятельности в пределах одной профессии, имеющий специфические особенности и требующий от работников дополнительных специальных знаний и навыков [31, с. 29]. Так, например, встречаются такие специальности, как токарь-универсал, токарь-расточник, токарь-карусельщик или экономист-плановик, экономист-финансист, экономист-трудовик, экономист-маркетолог и т. д.

Кроме того, в пределах каждой профессии и специальности работники могут иметь разную степень овладения ими, т. е. различную степень квалификации. Высокая степень квалификации фиксируется присвоением работнику соответствующих квалификационных разрядов (тарифных разрядов), которые характеризуют не только сложность выполняемых в пределах профессии и специальности работ, но и степень оплаты труда через соответствующие тарифным разрядам тарифные коэффициенты (чем выше тарифный разряд, тем выше тарифный коэффициент, тем выше зарплата).

Тарифные разряды, а также перечень требований, соответствующих этим разрядам для различных профессий и специальностей, отражены в ОКПДТР — общероссийский классификатор профессий, должностей и тарифных разрядов). Рабочие тарифицируются в соответствии с Единым тарифно-квалификационным справочником (ЕТКС) [14, с. 79].

Согласно ОКДПТР в промышленности Российской Федерации действует 18-ти разрядная тарифная система, по первым 8 разрядам которой тарифицируются рабочие. Для начисления заработной платы используется единая тарифная сетка (ЕТС), представляющая собой перечень тарифных разрядов и соответствующих им тарифных коэффициентов, на которые для определения величины должностного оклада умножается заработная плата работника 1-го квалификационного разряда.

На конкретном предприятии профессионально-квалификационная структура отражается в специальном документе, утверждаемом ежегодно руководителем предприятия и представляющем собой перечень должностей и специальностей для каждого подразделения (отдела, цеха, участка и т. д.).

Этот документ называется штатным расписанием.

Основу обеспечения системы управления трудовыми ресурсами любой страны составляет население и трудовые ресурсы, которые представляют собой совокупность взаимосвязанных единым механизмом управления средств (финансовых, материальных, технических, людских и др.), характеризующий их количественный и качественный состав.

Источниками формирования трудовых ресурсов являются три основные категории населения (рис. 1.1).

Рис. 1.1 Источники формирования трудовых ресурсов [21, с. 38].

Суть перехода от планово-директивной системы формирования трудовых ресурсов к рыночной состоит в рациональном и гибком регулировании источниковой базы на региональном уровне. В число приоритетных задач по рациональному формированию трудовых ресурсов входят:

ѕ обеспечение расширенного воспроизводства условий жизнедеятельности региона, высокого уровня качества жизни;

ѕ оптимизация миграционных потоков, формирование условий и механизмов укрепления источниковой базы при формировании трудовых ресурсов;

ѕ прогнозирование и программирование численности трудовых ресурсов (экономически активного и неактивного населения);

ѕ формирование и реализация структурной, инвестиционной и научно-технической политики, направленной на обеспечение количественного и качественного состава трудовых ресурсов.

Необходимость создания рациональной политики при формировании трудовых ресурсов при переходе к устойчивому развитию характерна и на международном уровне. Например, всемирный банк и МОТ признают, что основной груз социально-экономических издержек в промышленности несут на своих плечах работники и местные группы населения, зависящие в своем существовании от этих отраслей.

Профсоюзы не могут поддерживать реформы, которые не учитывают интересы работников и не решают проблему гарантий занятости и сохранения рабочих мест, а, напротив, угрожают снижением доходов работников, их незащищенностью перед работодателем и ограничениями деятельности профсоюзов.

Всю совокупность целей по формированию трудовых ресурсов можно разделить в зависимости от конкретных форм воздействия, назначения и содержания, к которым относят экономические, социальные, экологические, научно-технические, политические и др. Такая дифференциация целей опирается на сущность и социальную ориентацию при формировании трудовых ресурсов для обеспеченности региона рабочей силой.

Например, научно-техническая цель при формировании трудовых ресурсов заключается в обеспеченности количественного и качественного состава организации рабочей силой на этапах разработки и внедрения инновационных технологий в промышленность, а также повышения уровня производительности и эффективности трудоиспользования.

Формирование рынка трудового резерва в основном связано с главной целью — вовлечением трудоспособной части населения в процесс трудоиспользования. Трудовой резерв представлен различными учебными заведениями, которые готовят рабочих, специалистов, управляющих; военнослужащих, подлежащих увольнению; лиц, лишенных свободы и ожидающих освобождения; домашних хозяек, находящихся в поисках работы и т. д.

Однако формирование трудовых ресурсов с учетом потребности региона в рабочей силе может быть осуществлено только на основе использования функции регулирования этой системы. Государственное регулирование при формировании трудовых ресурсов должно опираться на следующие положения:

1) регулирование трудовых ресурсов состоит в обеспечении поддержания или изменения количественного и качественного состава рабочей силы с учетом в их потребности;

2) важным считается не планирование трудовых ресурсов, а методы такого планирования, которые либо усиливают, либо ослабляют эффект от такого планирования;

3) все процессы, связанные с формированием и использованием трудовых ресурсов, являются частью социально-экономического механизма управления.

В то же время состояние и проблемы формирования трудовых ресурсов на определенной территории должны иметь функциональную специфику управления рабочей силой и, прежде всего своей направленностью воспроизводства.

Таким образом, можно различать конечные цели при формировании трудовых ресурсов, непосредственные задачи как выражение зависимости использования рабочей силы и полученных на их основе результатов.

На определение границ трудоспособного возраста оказывают влияние разнообразные факторы, состав, содержание и значимость которых изменяется в процессе развития внешней и внутренней среды. Поэтому при выработке стратегии управления трудовыми ресурсами необходимо оценивать эти факторы, основной перечень которых представлен на рис. 1.2.

Рис. 1.2 Факторы, влияющие на изменение границ трудоспособного возраста [27, с. 43].

Границы трудоспособного возраста носят подвижный характер и определяются социально-экономическими условиями и физиологическими особенностями развития человека.

Решающую роль в нормировании границ трудоспособного возраста населения играют социально-экономические условия. Максимальная возрастная граница соответствует физиологическому пределу участия старших возрастов в трудовой деятельности, предусмотренному законом о пенсионном обеспечении. Начальная граница определяется физиологическим развитием молодежи, ее знаниями, уровнем образования, продолжительностью обучения.

Трудоспособность — способность людей к осуществлению трудовой деятельности, она напрямую зависит от состояния здоровья человека [12, с. 57].

В соответствии с характером работы, которую в состоянии выполнить человек, выделяют:

1) общую (т.е. способность к выполнению какой-либо работы в обычных условиях);

2) профессиональную, т. е. способность к выполнению работы по определенной профессии, специальности;

3) специальную, т. е. способность выполнять работу в нестандартных условиях производства и климата.

По объему обычно выделяют полную и неполную трудоспособность (ограниченную, частичную и т. д.).

Трудоспособный возраст варьируется в разных пределах и может зависеть от профессиональных, личных или специальных особенностей. Он означает такой возраст человека, который позволяет ему трудиться в данный момент, в данное время и при конкретных условиях:

а) 0−16 лет — как правило, считается нетрудоспособным возрастом, однако в соответствии с ТК РФ в случае получения основного общего образования либо оставления данного учреждения в соответствии с федеральным законом трудовой договор могут заключать лица, достигшие возраста 15 лет. В некоторых случаях трудовой договор может заключаться с лицами, достигшими возраста 14 лет, по согласованию с одним из родителей (опекуном, попечителем);

б) 16−54 лет — для женщин (включительно);

в) 16−59 лет — для мужчин (включительно).

Трудоспособное население — это основная часть трудовых ресурсов в трудоспособном возрасте, обладающая необходимым психофизическим развитием, знаниями и практическим опытом, которая способна полноценно участвовать в физическом и интеллектуальном труде [11, с. 91]. В мировой статистике трудоспособным считается население в возрасте 15−64 лет, и по данным ООН оно составляет около 3/5 всего населения мира. К настоящему времени рассматривается вопрос об увеличении срока трудоспособности, но в современных условиях средняя продолжительность жизни такова: для мужчин — 64 года, а для женщин — 74 года.

Необходимые физические и интеллектуальные способности зависят по большей части от возраста: в ранний период жизнедеятельности человека и в поздний, когда человек утрачивает свою способность к трудовой деятельности. Возраст выступает в так называемой критериальной форме, позволяющей выделить из всего населения трудовые ресурсы. По уровню состояния трудовых ресурсов Россия занимает достаточно высокое место, что обусловлено освоением наукоемких технологий и диверсификацией производства.

Предпосылкой развития общественного производства, главной производительной силой выступает население — та часть, которая обладает совокупностью физических и духовных способностей, позволяющих ему трудиться. Трудоспособное население выступает как часть населения, ограниченная определенными возрастными границами.

Таким образом, формирование возрастных групп трудоспособного населения определяется объективными условиями не только физиологического развития людей, но и, прежде всего, общественных отношений. Это в значительной степени отражается на формировании демографической структуры трудоспособного населения, его размещении по территории страны.

1.3 Особенности пополнения трудовых ресурсов в России.

Проблема трудовых ресурсов современной России не является однозначной. Особый отпечаток на состояние трудовых ресурсов накладывает демографическая ситуация. Оценить количественную составляющую трудовых ресурсов позволяют результаты исследований следующих статистических институтов — Федеральной службы государственной статистики (Росстат), Отдела народонаселения ООН и Бюро цензов США.

В 2010 г. Росстат представил результаты демографического прогноза России до 2030 г. Прогнозная оценка численности населения РФ (в том числе и по половозрастным группам была осуществлена с привлечением данных представленных в отчётах таких организаций как Отдел народонаселения OOH (данные прогноза 2008 г.), Бюро цензов США (данные прогноза 2007 г.). Прогнозы предполагаемой численности населения РФ в среднесрочной перспективе нельзя назвать утешительными, согласно вышеперечисленным источникам ожидается уменьшение количества граждан РФ, а значит и сокращение рабочей силы (табл. 1) [2, c. 299].

Анализируя тенденции демографической динамики в РФ можно предполагать усиление негативных явлений, оказывающих серьёзное воздействие на социально-экономическое развитие: естественная убыль населения, рост доли людей старшего поколения, сокращение доли экономически активного населения.

Таблица 1.1.

Перспективные оценки численности населения России, млн. человек.

Вышеперечисленные источники дают прогноз продолжения депопуляции, разница лишь в масштабах (Росстат более оптимистичен). Кроме депопуляции Россия, подобно ведущим европейским странам сталкивается с проблемой старения населения.

Все прогнозы предсказывают к 2030 г. заметные и практически идентичные изменения в возрастном составе населения (табл. 1.2) [2, c. 298].

Таблица 1.2.

Возрастная структура населения России в 2010 и 2030 гг., %.

Доля старшего поколения (в возрасте от 65 лет и старше) возрастёт на 60%, а значит возрастёт демографическая и социальная нагрузка на сократившееся трудоспособное население. «Старение населения России продолжается, и в 2025 г. доля лиц в возрасте 60 лет и старше достигнет 23%, т. е. превысит нынешний европейский уровень» [1, c. 23]. Пятая часть населения РФ в 2030 г. будет старше 65 лет.

Тенденция сокращения численности экономически активного населения потенциально снижает возможности экономики России к интенсивному экономическому росту (в современной экономической истории отсутствуют примеры поддержки высоких темпов экономического роста, в условиях депопуляции). Демографические изменения, ожидающие Россию в обозреваемом периоде, приведут к серьёзному сокращению предложения рабочей силы, что уменьшает динамику экономического роста. Возможно увеличение дефицита рабочей силы. Экономике России необходима адаптация к сложным изменяющимся условиям на рынке труда. Адаптация может осуществляться следующими путями:

1. Рост эффективности экономики в целом, что позволит компенсировать количественное сокращение предложения рабочей силы на рынке труда качественным ростом производительности труда. Но в краткосрочном периоде (в ближайшие 5 лет), сложно ожидать высоких темпов увеличения производительности труда. Предельно высоких темпов роста производительности можно было бы добиться за счёт технологических инноваций, резкого увеличения капиталовооружённости, изменения организации производства. Очевидной является необходимость к осуществлению не только крупных инвестиций в капитал физический, но и в капитал человеческий. К сожалению, для создания условий повышения производительности труда существуют препятствия объективного характера: экономика РФ не преодолела последствий экономического кризиса 2009 года, зависимость экономики РФ от рынка энергоресурсов.

2. Повышение эффективности использования доступных трудовых ресурсов: уменьшение уровня безработицы, повышение доли экономически активного населения (в том числе с использованием резерва лиц пенсионного возраста), интенсификация использования рабочего времени, стимулирование внутренней миграционной мобильности.

3. Компенсирование дефицита рабочей силы с помощью международной трудовой миграции.

Каждый из этих вариантов имеет свои достоинства и недостатки. По моему мнению наиболее оптимальным является второй вариант, поскольку РФ имеет хорошие возможности для расширения инвестиций в человеческий капитал. Система образования способна внести значительный вклад в решении ряда вопросов. Уровень образования является одной из важнейших качественных характеристик рабочей силы. Количественные показатели данного параметра (согласно переписям 2002, 2010 гг.) указывают на то, что численность людей имеющих высшее образование возрастает (табл. 1.3) [3, c. 1].

Таблица 1.3.

Количественные показатели уровня образования.

По данным ОЭСР 2010 году большая часть взрослых в России имела, по крайней мере, среднее образование («88%, по сравнению с 74% в среднем в странах ОЭСР и 56% в среднем среди стран большой 20-ки»), и высокая доля взрослых имеющих высшее образование («54%, по сравнению с 31% в среднем по странам ОЭСР и 26% в среднем по странам большой 20-ки») [4, c.1].

Высокие количественные характеристики образованности рабочей силы сочетаются с проблемой качества образования, проявляющейся в таких формах: проблемы трудоустройства по полученным специальностям, отзывы работодателей. Но данные недостатки не являются неискоренимыми. Для повышения эффективности системы образования необходимо установить более тесные связи между производительным сектором и учреждениями образования. Отсутствие у образовательных учреждений чётких представлений об ожиданиях работодателей является ключевой проблемой.

Налаживание интерактивной связи между профессиональными образовательными учреждениями и предприятиями помогло бы решить данную проблему. Предприятия могли бы восполнить недостаток квалифицированной рабочей силы с помощью образовательных учреждений. Причём подготовка кадров может быть организована с учётом требований работодателя. Расширение информационных связей регионального и федерального масштаба позволяет составить более адекватное представление об особенностях региональных рынков труда и образовательных услуг. Собранная и формализованная должным образом информация позволит рационально расходовать бюджетные средства на подготовку кадров, оптимизирует процесс подготовки специалистов с учётом требований и пожеланий потенциальных работодателей.

Глава 2. Анализ трудовых ресурсов организации ООО «ЭСК Центр» .

2.1 Организационно-экономическая характеристика организации ООО «ЭСК Центр» .

Объектом исследования в данном дипломном проекте является ООО «ЭСК Центр». Общество с ограниченной ответственностью «ЭКС Центр» создано в соответствие с уставными документами в 2002 году, как компания по оптимизации программного обеспечения для предприятий и организаций, развивая свою деятельность на рынке, компания значительно расширила спектр своих услуг, в настоящее время компания реализует следующие основные направления деятельности:

— Разработка, внедрение и адаптация информационных систем;

— Комплексные проектные решения «под ключ» для предприятий энергетического комплекса;

— Телекоммуникационные услуги;

— Поставка продукции компаний Oracle, HP, 1C.

Адрес юридический: г. Москва, Аптекарский переулок, д. 4, подъезд 4.

Адрес осуществления деятельности — согласно юридическому адресу.

Здания центрального офиса управления и складских помещений принадлежат данному предприятию на правах собственности.

Общество с ограниченной ответственностью (ООО)" ЭСК Центр" регистрируется, функционирует и ликвидируется в соответствии с положениями ГК РФ (от 30.11.1994 N 51-ФЗ в редакции от 22.07.2008 N 141-ФЗ) и Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» (от 08.02.1998 N 14-ФЗ, в редакции от 18.07.2009 N 181-ФЗ).

Общая численность персонала на 01.01.2014 год — 120 человек. Компания следует принятым международным стандартам ISO 9000 — руководству по созданию эффективной системы обеспечения качества производимых товаров и услуг.

Рис. 2.1 Организационная структура управления ООО «ЭСК Центр» .

Кроме этого, в компании разработаны и используются внутрикорпоративные стандарты управления.

Организационная структура ООО «ЭСК Центр» представлена на рис. 1. Очевидно, что организационная структура исследуемой компании является линейно-функциональной или высокой вертикальной функциональной структурой [39, c. 360−371].

Данная организационная структура предполагает, что группировка должностей в отделы осуществляется на основе близости видов деятельности, компетенций и использования ресурсов. Высокая вертикальная функциональная структура может рассматриваться как департаментализация в соответствие с организационными ресурсами, так как каждый тип функциональной деятельности (управление кадрами, качеством, инженерная деятельность, сбытовая деятельность, финансово-экономическая деятельность) имеет отношение к специфическим, используемым для выполнения организационных задач, ресурсам. В данном случае сотрудники и средства производства рассматриваются как организационный ресурс и группируются в одном отделе.

С точки зрения менеджмента качества вертикальная функциональная структура, где большое количество уровней иерархии каждое нижестоящее звено подчиняется вышестоящему звену, характерны низкая норма управляемости и большое число иерархических уровней.

Преимущества высокой вертикальной функциональной структуры:

ѕ унифицированная и четкая система взаимосвязи функций и подразделений предприятия;

ѕ унифицированная система единоначалия (один руководитель осуществляет руководство всей совокупностью бизнес-процессов, имеющих единую цель);

ѕ четко выраженная ответственность;

ѕ наиболее быстрая реакция исполнителей на прямые указания вышестоящих.

Недостатки высокой вертикальной функциональной структуры:

ѕ отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования, в работе руководителей оперативные проблемы доминируют над стратегическим планированием и развитием;

ѕ тенденция к бюрократизации при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

ѕ отсутствие гибкости и приспособляемости к изменению внешней и внутренней ситуации;

ѕ критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом разные, но подчинены единой оценке, что не дает возможности дифференцировать и определить вклад каждого подразделения объективно;

ѕ большое число уровней управления (иерархических уровней), в связи, с чем между работниками, и лицом, принимающим решение;

ѕ перегрузка руководящих сотрудников верхнего уровня;

ѕ повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высшего управленческого состава.

Генеральный директор является единоличным исполнительным органом ООО «ЭСК Центр» .

Права и обязанности Генерального Директора по осуществлению руководства текущей деятельностью предприятия, а также его права и обязанности в области трудовых отношений, определяются Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» [38], Трудовым Кодексом РФ другими законами и иными нормативными правовыми актами, Уставом Общества [36, 40] и трудовым договором, заключаемым им с Обществом. Трудовой договор, заключаемый с генеральным директором от имени ООО «ЭСК Центр», подписывается Председателем Совета директоров Общества или лицом, уполномоченным Советом директоров Общества.

Совет директоров осуществляет общее руководство деятельностью ООО «ЭСК Центр», за исключением решения вопросов, отнесенных Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» и Уставом Общества к компетенции общего собрания участников (учредителей). Совет директоров подотчетен Общему собранию участников (учредителей) Общества. Совет директоров ООО «ЭСК Центр» в пределах своей компетенции организует исполнение решений Общего собрания участников (учредителей) Общества, осуществляет систематический контроль за их исполнением и принимает меры по устранению нарушений. Совет директоров руководствуется в своей работе принципами реализации и защиты интересов участников (учредителей) ООО «ЭСК Центр», коллегиальности и гласности.

Анализ показателей, характеризующих прибыльность или убыточность исследуемой организации, представлен в таблице 2.1.

Таблица 2.1.

Анализ показателей характеризующих прибыльность или убыточность, за 2012;2013 гг.

Представленный анализ показывает, что за анализируемый период ООО «ЭСК Центр» повысило свои финансовые результаты, так выручка организации увеличилась на 19,3%, при этом валовая прибыль увеличилась на 58,1%. Это говорит о том, что затраты на себестоимость снижены, кроме этого снижены иные расходы организации, т.к. чистая прибыль увеличилась на 375,9%.

Рост указанных выше показателей позволил организации увеличить рентабельность активов и собственного капитала на 85,4% и 96,9% соответственно. Кроме этого рентабельность продаж услуг также имеет тенденцию к росту. Проведенный выше анализ показывает, что руководство исследуемой организацией можно признать эффективным и имеющим тенденцию к росту эффективности.

2.2 Анализ состава и динамики персонала организации ООО «ЭСК Центр» .

Далее рассмотрим и проанализируем структуру и численность персонала ООО «ЭСК Центр» за 2012 — 2013 гг. по данным кадровой и управленческой отчетности. В таблице 2.2 представлен анализ обеспеченности предприятия персоналом, методика проведения анализа структуры и эффективности использования персонала предприятий и организаций различных форм собственности и направлений деятельности представлена в трудах авторов Кибанов А. Я. [13, c. 56−78], Савицкая Г. В. [41, c. 143−152] и др.

Проведенный анализ позволяет сделать следующие выводы: за анализируемый период исследуемое предприятие практически на 100% обеспечено кадрами. Нужно отметить, что в 2012 году предприятие было полностью обеспечено следующими категориями работников: руководители, операционный персонал.

Таблица 2.2.

Анализ обеспеченности кадрами предприятия ООО «ЭСК Центр», за 2012 — 2013 гг.

В 2013 году предприятие обеспечено следующими категориями работников: руководители, ИТР и специалисты, в связи с тем, чтобы уволен один из операторов, по группе сотрудников операционного персонала процент обеспеченности составил 94,1%. Далее проанализируем структуру персонала предприятия за анализируемый период (табл.2.3 и 2.4).

По итогам проведенного анализа можно сделать следующие выводы:

ѕ за 2012 и 2013 гг. структура персонала исследуемого предприятия остается постоянной. Большая часть работников персонала находится в экономически активном возрасте (до 30 лет и от 30 до 40 лет).

ѕ все руководящие работники предприятия имеют высшее профильное образование, кроме этого более 95% работников категории ИТР и специалисты имеют также высшее профильное образование.

Таблица 2.3.

Анализ структуры персонала за 2012 год в ООО «ЭСК Центр» .

ѕ среди категории операционного персонала в 2012 году только 2 человека имеют высшее образование, остальные сотрудники имеют среднее специальное образование. Это обусловлено тем, что операционный персонал не занят в основных бизнес-процессах, деятельность операционного персонала относиться к категории вспомогательных бизнес-процессов, в связи с чем отсутствие высшего образования у большинства работников данной категории не может как отрицательное явление.

Данные о структуре персонала согласно кадровой отчетности представлены в табл. 2.4.

Таблица 2.4.

Анализ структуры персонала за 2013 год в ООО «ЭСК Центр» .

Анализируя данные 2013 года можно сделать следующие выводы:

ѕ в 2013 году структура и кадровый состав персонала не изменился,.

ѕ в 2013 году было принято на предприятие 17 сотрудников в категории ИТР и специалисты, и так же было уволено 19 человек, в этой же категории, и 1 человек в категории операционный персонал.

Далее рассмотрим более подробно текучесть кадров в ООО «ЭСК Центр». Итак, как видно из представленных таблиц, основная текучесть кадров наблюдается по категории ИТР и специалисты, т. е. по категории, которая является основным генератором денежного потока в исследуемой организации. Далее рассчитаем и проанализируем динамику коэффициентов кадрового состава ООО «ЭСК Центр» (табл. 2.5).

Таблица 2.5.

Анализ коэффициентов структуры кадрового состава.

Представленный анализ коэффициентов структуры кадрового состава показывает, что коэффициенты оборота по приему и выбытию примерно равны, имеется небольшая понижательная динамика в 2013 году. Это говорит о том, что примерное равное количество сотрудников пришло на работу и в то же время уволилось с работы в исследуемой организации. Коэффициент текучести кадров равен коэффициенту оборота по выбытию, это говорит о том, что все сотрудники, уволившиеся из организации, ушли по собственному желанию либо по инициативе администрации.

Нужно отметить, весьма низкое значение коэффициента замещения в 2012 году и его отрицательное значение в 2013 году, это говорит о том, что вновь принятые на работу специалисты не замещают в полной мере уволившихся. Положительным моментом является значение коэффициента постоянства кадрового состава, т. е. в среднем 84% и 86% сотрудников за 2012 — 2013 гг. проработали весь год.

Однако достаточно высокая ротация персонала, тем более по категории персонала непосредственного генерирующего денежный поток на предприятии показывает, что у ООО «ЭСК Центр» имеются определенные проблемы с набором и отбором персонала в организацию.

Таким образом, по итогам анализа структуры, численности персонала предприятия можно сделать вывод о том, что исследуемое предприятие полностью обеспечено кадрами, более 95% сотрудников предприятия находятся в экономически активном возрасте, более 82% сотрудников предприятия имеют профильное высшее образование. Это обусловлено и профилем деятельности компании и требованием современного развития бизнеса в сфере информационных технологий.

Далее проанализируем производительность труда сотрудников исследуемого предприятия (табл. 2.6). Полученные данные свидетельствуют о том, что производительность труда персонала предприятия (среднегодовая выработка) за 2013 год увеличилась на 19,1% в соответствие с темпом роста доходов предприятия, при этом среднедневная и среднечасовая выработка показывают больший темп роста 19,6%.

Таблица 2.6.

Анализ производительности труда персонала за 2012 — 2013 гг. в ООО «ЭСК Центр» .

Проведенный в рамках таблицы 2.6 факторный анализ производительности труда показывает, что на изменение среднегодовой выработки не повлиял фактор удельного веса работников ИТР, специалистов и операционного персонала (? ГВуд = 0), а также фактор продолжительности рабочего дня (?ГВп = 0). Среднегодовая выработка снизилась на 183,8 тыс. руб. за счет уменьшения количества дней отработанных одним работником ИТР, специалистом, оператором за год (?ГВд = - 183,8 тыс. руб.), на увеличение среднегодовой выработки повлияло увеличение среднечасовой выработки (?ГВчв = 8116,5 тыс. руб.). Далее, перейдем к анализу использования фонда рабочего времени в исследуемом предприятии за 2012 — 2013 гг. (табл.2.7).

Таблица 2.7.

Анализ фонда рабочего времени за 2012;2013 гг. в ООО «ЭСК Центр» .

Очевидно, что за анализируемый период фонд рабочего времени сократился на 788 чел/ч. Факторный анализ показывает, что сокращение фонда рабочего времени произошло за счет сокращения количества дней отработанных одним работником ИТР, специалистом, оператором.

По итогам анализа использования персонала и фонда рабочего времени можно отметить, что на предприятии увеличивается производительность персонала за анализируемый период, фонд рабочего времени используется эффективно, простоев и непроизводительных потерь рабочего времени на 2012 — 2013 гг. не наблюдается.

2.3 Источники трудовых ресурсов организации ООО «ЭСК Центр». Проблемы формирования и эффективного использования трудового коллектива фирмы.

Прежде чем непосредственно перейти к анализу источников трудовых ресурсов организации, нужно отметить, что в ООО «ЭСК Центр» управление кадровым составом осуществляет отдел персонала. В отделе персонала выделено два подотдела: группа отдела кадров и группа менеджеров по персоналу.

В настоящее время в анализируемом предприятии разработана система документирования, которая включает в себя обязательные нормативные документы, а также желательные, вспомогательные и финансово-бухгалтерские. Цель системы документирования процессов управления персоналом: упорядочить и регламентировать процессы взаимодействия между работником и работодателем. Система документирования также регламентирует и регулирует кадровую политику предприятия (принципы кадровой политики предприятия представлены в приложении 3).

В исследуемом предприятии основные функции управления системой персонала состоят в следующем:

Планирование — заключается не только в стратегическом планировании и проектировании работы предприятия на среднесрочную и долгосрочную перспективу, но и также в планировании деятельности персонала предприятия. Важно отметить, что в данном предприятии принята двух уровневая система планирования деятельности персонала: первый уровень — это высшее руководство, задающее стратегические цели и второй уровень линейные руководители, задающие оперативные цели.

Мотивация и контроль деятельности персонала, направленный на достижение стратегических целевых результатов путем задания оперативных планов на период, отслеживание ключевых показателей эффективности, которые представлены в виде показателей выполнения планов, а также относительных показателей эффективности (объем и уровень производства и сбыта товаров, работ, услуг, рентабельность продаж и т. п.).

Как было показано выше, организационная структура управления имеет двух уровневый состав. При этом управление происходит только сверху вниз, обратная связь существует только между высшим руководством и линейными руководителями, от линейных руководителей связь идет вниз к менеджерам среднего звена и далее по нисходящей к специалистам и операционному персоналу.

Обратной связи от менеджеров среднего звена, специалистов и операционного персонала к руководителям высшего звена не предусмотрено, при этом деятельность всех без исключения сотрудников (как линейных руководителей, так и специалистов, операционного персонала и менеджеров) контролируется, ведется мониторинг деятельности работников исключительно на данных информационной системы, в которую интегрирован модуль «Кадры и кадровый учет» .

Все технические средства управления в исследуемом предприятии представлены исключительно информационной системой, которая кроме учета всех операций планово-экономический отдел предприятия представляет отчеты по каждому ключевому показателю эффективности.

Исходя из того, что методы организации управления персоналом в данном предприятии носят регламентировано-технический характер и построены только на обработанных данных информационной системы возможно возникновение перекосов информации.

Служба персонала, кроме иных функциональных задач, решает задачи по организации подбора, отбора, найма и приема сотрудников предприятия, однако при этом отдел персонала не участвует в управлении персоналом, т. е. возможные внутренние конфликты и межличностные трения между работниками решаются исключительно на уровне линейных руководителей, в связи, с чем на данный уровень управления возрастает нагрузка.

Подбор, отбор, найм, прием и ротация персонала внутри компании регламентируется «Инструкцией о найме, перемещении, увольнении персонала» (приложение 4).

На рисунке 2.2 представлена система отбора персонала предприятия, действующая на данный момент.

Действующая система найма, подбора и отбора персонала состоит из 5 уровней или этапов, инициация процесса подбора персонала исходит от начальника отдела персонала. Очевидны недостатки такой организации отбора персонала. Если первые два уровня в принципе соответствуют общепринятой системе отбора персонала, то начиная с третьего уровня, во-первых, увеличиваются затраты финансовые во во-вторых затраты временные, которые несет организация по ожиданию нового сотрудника. Кроме этого каждый раз приглашать на каждое отдельное собеседование непосредственного руководителя каждого будущего сотрудника — это, по крайней мере, неразумное отвлечение человеческих ресурсов, которые должны быть направлены на достижение стратегической цели. В первую очередь такой подход является неразумным при подборе низшего и части среднего персонала предприятия.

Рис. 2.2 Система найма, подбора и отбора персонала в ООО «ЭСК Центр» .

Важно отметить, что подбор персонала на данном предприятии не систематизирован и не автоматизирован, при этом следует отметить, что у предприятия очень мощная корпоративная информационная система, которая, при добавлении определенного модуля программы, может автоматически сообщать менеджеру по персоналу о том, что необходимо начать поиск нового сотрудника.

Технология управления в исследуемом предприятии построена на авторитаризме высшего руководства. При этом, если промежуточные результаты имеют существенные отклонения от заданных целевых, руководство предприятия в первую очередь применяет исключительную систему депремирования (штрафы), начиная с менеджеров среднего звена и заканчивая низшим звеном сотрудников и только во вторую очередь анализируются объективные факторы и предпосылки внутренней и внешней среды, повлекшие за собой данные критические отклонения от заданной цели.

Кадровая политика предприятия заключается в следующих положениях:

1. Отбор и расстановка кадров:

набор служащих ограничен, минимальное расширение штата;

2. Вознаграждения:

основанные на заслугах, медленнорастущие без дополнительных форм стимулирования;

3. Оценка:

не слишком жесткая, ориентирована на исчисление результативности (эффективности) труда;

4. Развитие персонала:

обучение основано на служебной необходимости;

5. Карьера (планирование перемещений):

возможность продвижения имеют только те сотрудники, которые обладают всеми требуемыми навыками и необходимой компетенцией;

6. Требования к персоналу (требуемые характеристики кадрового состава):

В отношении работников основное внимание уделяется критериям количества и эффективности труда, сроки планирования потребности в персонале — кратковременные, относительно низкий уровень риска и минимальном организационном закреплении.

Важно отметить, что методы отбора персонала на данном предприятии не являются уникальными:

Размещение объявлений о приеме на работу (различные медиа-издания, промоутеры и т. д.).

Поиск кандидатов через сайты работы и медиа-издания.

В случае подбора кандидата на высшую менеджерскую должность предприятие использует услуги кадрового агентства «Никольский и партнеры», с которым у предприятия давнее взаимовыгодное сотрудничество.

На данном предприятии так же не имеется данных по затратам на подбор персонала, эти данные подаются в составе консолидированной отчетности Центра Финансовой Ответственности — Управление предприятием.

Однако очевидно, что многоуровневая система собеседований и индивидуальных интервью высоко затратная как по временному ресурсу, так и по финансовым ресурсам, постоянно идет отвлечение ресурсов на отбор и собеседование персонала.

Как уже было показано выше, в настоящее время отбор кандидатов предельно ограничен, штат не расширяется, т.к. в этом нет производственной необходимости, однако со следующего года исследуемое предприятие планирует открыть два подразделения по обслуживанию предприятий в Московской области.

Соответственно очевидна настоятельная необходимость совершенствования подбора, отбора и найма персонала с целью, во-первых, повышения эффективности деятельности отдела персонала, во-вторых с целью минимизации затрат на подбор и отбор персонала и оптимизацию самого процесса найма персонала.

По итогам анализа найма, подбора и отбора персонала выявлена настоятельная необходимость совершенствования подбора, отбора и найма персонала с целью, во-первых, повышения эффективности деятельности отдела персонала, во-вторых с целью минимизации затрат на подбор и отбор персонала и оптимизацию самого процесса найма персонала. Это объясняется тем, что с 2014 года предприятие расширяет свою деятельность и открывает филиалы в Московской области.

Общий интеллектуальный уровень российского менеджмента явно недостаточен для активной работы в быстро изменяющейся и агрессивной внешней среде. Такое положение в рыночной экономике абсолютно недопустимо и не может долго продолжаться без тяжелых последствий для бизнеса. Следует в короткий срок кардинально повысить интеллектуальную емкость управленческих действий, для чего потребуются новые управленческие кадры, системы, методы и технологии, а главное — деловая среда, в которой ценностями станут прозрачные экономические отношения, умение генерировать новые идеи, использовать аналитику, выдвигать и обосновывать интеллектуальные новации.

В соответствие с вышесказанным, в данном дипломном проекте предлагается для внедрения методика для подбора персонала, в организациях, которые в своем жизненном цикле прошли стадию становления и в данный момент переживают зрелость компании. Обоснованием для внедрения данной методики мы считаем следующее эмпирическое заключение: модернизация форм бизнеса, его реформирование предполагает мощный инновационный поток, которым необходимо управлять. Традиционная система менеджмента, даже построенная по лучшим образцам успешных компаний, неспособна решить эту проблему. Фундаментальная причина кроется в слабой заинтересованности менеджмента, нежелании использовать нововведения, профессиональной неподготовленности к быстрым переменам. Необходимо не только адекватное понимание реальных экономических условий, но, что особенно важно, создание механизмов решения соответствующих проблем.

Для решения данных проблем в области подбора персонала рекомендуется внедрить инновационную методику, которая сочетает в себе комплект MMPI II для Widows и по итогам данного отбора кандидатов проведение оценка психологической совместимости с элементами ассемента (т.к. полный ассесмент процедура высокозатратная и по времени и в материальном плане). Преимущества данной методики неоспоримы:

ѕ автоматический отбор на основе комплекта MMPI II — это первый этап, во время которого кандидаты заполняют предложенные анкеты не в бумажном варианте, но в специальной компьютерной программе. Очевидные выгоды: возможность сократить время первого собеседования, единовременно принять несколько кандидатов, отсеять неподходящих кандидатов.

ѕ оценка психологической совместимости и ассесмент — это второй этап инновационной методики подбора персонала. Для проведения второго этапа необходимо и достаточно будет привлечь собеседованию психолога (это может быть и штатный психолог организации), социолога (данную роль может выполнять специалист отдела персонала, прошедший необходимые тренинги по социологии организации) и двух наблюдателей (в роли наблюдателя могут выступать менеджеры высшего и среднего звена организации в зависимости от должности, на которую претендует данный кандидат). Второй этап включает одновременно прохождение собеседования с психологом и выполнение практического задания. Причем самый простой вариант — это экзаменационно-билетная форма.

Самым важным направлением реформирования деятельности отдела персонала по подбору, отбору, найму сотрудников является не только пересмотр системы найма персонала, но и введение системы оценок претендентов. Проведение оценки претендента необходимо строить по следующим основным направлениям:

Качества личности претендента — обобщенные, наиболее устойчивые характеристики, которые оказывают решающее влияние на основную деятельность.

Способности претендента — особенности, являющиеся субъективными условиями успешного осуществления основной деятельности.

Знания претендента — результат мыслительной деятельности, включенной в процесс основной деятельности и означающий усвоение фактов, понятий, нормативной базы и т. д.

Умения претендента — относительно устойчивые характеристики, зависящие от способностей, знаний и самого характера основной деятельности.

Навыки претендента — это умения, доведенные до автоматизма, зачастую осуществляемые без продумывания.

Опыт претендента — это свойство, сформированное путем обучения и практики в широком смысле — единство знаний, умений и навыков.

Мотивация претендента — это совокупность потребностей индивида, которые в свою очередь стимулируют развитие самого предприятия.

На основании предложенных выше направлений оценивания претендентов в период подбора и отбора персонала можно сформировать 8 основных критериев, которые предлагается внедрить в систему подбора и отбора персонала [44, c. 185]:

Социальная оценка. Определяет, что представляет собой человек перед лицом социума, нет ли у него отклонений в социальном поведении.

Профессиональная ценность сотрудника. Определяет, что он умеет делать. Справится ли он с тем, что нужно предприятию? Молодого специалиста можно брать только при наличии предрасположенности к профессии.

Экономическая ценность специалиста. Определяет, какой доход этот человек может принести организации (сколько денег на нем может заработать предприятие). Необходимо выбирать только самодостаточных специалистов.

Наличие амбиции. Волевое стремление двигаться вперед к большим достижениям, к успеху. Без амбиции человек ничего не стоит. Должно быть желание сильнее раскрыть себя, тогда он способен решать проблемы, преодолевать трудности, жертвовать мелочами ради большего.

Биологическая ценность. Сотрудник должен быть приятным, здоровым, бизнес-привлекательным. В нем должен присутствовать определенный филлинг. Если сотрудник эманирует красоту и привлекательность, то это представляет определенную ценность для предприятия.

Легальная ценность. Умение взаимодействовать с законом, разбираться в законах и уметь их использовать.

Ценность доверия. Приоритеты сотрудника должны быть приоритетами фирмы. Необходимы не только хорошие намерения, но и последовательность в отношении к делу. Необходимо определить вектор первостепенной важности для сотрудника: бизнес или чувства. Если человек испытывает слабость к определенному полу, если семья на первом месте, если человек боится напряженной работы, может поддаться усталости или апатии, то он не годится.

Определенный потенциал. Есть ли у этого человека потенциал для роста, насколько он способен расти, овладевать знаниями, навыками, меняться. Важно оценить потенциал объективно, не сделав собственную проекцию на другого человека.

Результаты, которые представляется теперь возможным получить с помощью оценочных процедур в период проведения подбора, отбора и дальнейшего найма персонала, позволят оценить объективно возможности каждого претендента.

Рассмотрим бизнес-положение ООО «ЭСК Центр» на рынке (рыночная ниша, позиция), что позволит назвать отличительные черты кадровой политики организации на основе анализа Матрицы Бостонской Консультационной Группы, на основании данной матрицы мы делаем следующие выводы по ООО «ЭСК Центр» :

ѕ данное предприятие переживает в жизненном цикле этап зрелости, следовательно, вид стратегической единицы бизнеса — это «дойная корова», предприятие планирует расширять свою деятельность, соответственно имеется потребность в дополнительном подборе, отборе и найме персонала.

ѕ прибыль — высокая, стабильная.

Денежные потоки — положительные стабильные.

Возможные стратегии — поддержание прибыльности инвестиций в другие подразделения (стратегия концентрированного роста с расширением географических границ).

Исходя из выше изложенного очевидно, что ООО «ЭСК Центр» избирает дальнейшую стратегию развития в виде стратегии концентрированного роста в расширением географических границ, следовательно, стратегия в области управления персоналом должна соответствовать заявленной корпоративной стратегии.

По итогам анализа БКГ очевидно, что решение предложить ООО «ЭСК Центр» инновационный подход к подбору и отбору персонала будет полностью соответствовать его заявленной стратегии.

Глава 3. Пути повышения эффективности использования персонала организации ООО «ЭСК Центр» .

3.1 Совершенствование отбора и приема персонала в ООО «ЭСК Центр» .

Проведенный выше анализ показал, что в настоящее время отбор персонала в ООО «ЭСК Центр» требует совершенствования, т.к. во-первых, действующая система отбора не отвечает современным требованиям к кандидату и не учитывает его психологической оценки, во-вторых, поскольку исследуемое предприятие планирует открыть филиал в Московской области, ему будет необходим массовый подбор, отбор и найм персонала, что при действующей системе набора нельзя будет провести наиболее оптимально и с наименьшими затратами.

Поэтому наиболее оптимальным вариантом совершенствования системы подбора, отбора и последующего найма персонала будет внедрение автоматизации в данную процедуру управления персоналом. Нужно отметить, что внедрение автоматизации не только позволит осуществить массовый подбор и отбор персонала, но и так же даст возможность исследуемому предприятию следовать принципу инноваций в рекрутменте.

Нужно отметить, что любое совершенствование системе подбора, отбора и последующего найма персонала на предприятии должна быть направлена на создание наилучшего кадрового состава предприятия, поскольку именно персонал определяет успешность ведения бизнеса и развития бизнеса во внешней среде, это тем более актуально для компаний, которые планируют масштабное расширение [46, c. 134].

Итак выше было предложено внедрить новую систему набора персонала, при этом с целью минимизации временных затрат (т.к. планируется массовый набор персонала) первый этап отбора персонала предлагается автоматизировать с помощью специальной программы MMPI II.

В программу кроме общих вопросов анкеты (приложение 5) включена методика САН (экспресс-оценка самочувствия, активности и настроения), данная методика позволяет оценить кандидата с точки зрения его физиологического и психологического состояния на данный момент. Опросник по методике САН приведен в приложении 6.

Методика САН состоит из 30 пар противоположных характеристик, по которым испытуемого просят оценить свое состояние. Каждая пара представляет собой шкалу, на которой соискатель отмечает степень выраженности той или иной характеристики своего состояния. При подсчете крайняя степень выраженности негативного полюса пары оценивается в 1 балл, а крайняя степень выраженности позитивного полюса пары — в 7 баллов. При этом нужно учитывать, что полюса шкал постоянно меняются, но положительные состояния всегда получают высокие баллы, а отрицательные — низкие. Полученные баллы группируются в соответствии с ключом (ключ представлен также в приложении 6) в три категории, и подсчитывается количество баллов по каждой из них.

Полученные результаты по каждой категории делятся на 10. Средний балл шкалы равен 4. Оценки, превышающие 4 балла, свидетельствуют о благоприятном состоянии соискателя, ниже 4 — о неблагоприятном состоянии. Нормальные оценки состояния располагаются в диапазоне 5,0−5,5 баллов. Нужно отметить, что данная методика наиболее эффективна для массового набора персонала, т.к. во-первых, позволяет оценить соискателя на вакантную должность с точки зрения его фактического физиологического и психологического состояния, во-вторых, данная методика позволяет не допустить проекции собственного мнения специалиста по управлению персоналом на итоговую предварительную оценку соискателя и в полной мере оценить его профессиональный, физиологический и психологический потенциал.

Далее на рис. 3.1 показана инновационная схема подбора персонала для исследуемого предприятия. Как можно видеть из представленной новой усовершенствованной схемы — оптимизация процессов и уровень инноватики очень высокий по сравнению с имеющейся старой. Функциональные взаимосвязи в усовершенствованной схеме абсолютно прозрачны, обратная связь в выполняемых функциях идет в двух направлениях от инициатора процесса и обратно, что позволяет оперативно реагировать на изменения в процессе подбора персонала организации. Важно отменить, что организационная структура при этом не меняется, что является еще одним несомненным преимуществом — материальные ресурсы могут быть полностью потрачены на инновацию процессов подбора персонала.

Отметим, что новая схема предполагает два основных этапа:

Первый этап — это предварительное анкетирование и тестирование кандидата с помощью специальной методики, анкета и опросный лист заполняется в программе MMPI II. На данном этапе количество одновременно принятых кандидатов ограничено только рабочим временем менеджера по персоналу. По окончании этапа менеджер по персоналу формирует отчеты по каждому кандидату, те кандидаты, которые набрали по итогам тестирования «Методика САН» менее 4,5 баллов отсеиваются, их анкеты не принимаются к рассмотрению и, следовательно, удаляются из программы;

На втором этапе после того как проведен предварительный отсев кандидатов и сформированы списки для проведения второго этапа отбора, к работе приступает мобильная группа. Как уже было показано выше, мобильная группа формируется из менеджера по персоналу (обязательно прошедшего обучение практике психологической оценки) и двух сотрудников исследуемого предприятия в зависимости от функционала и должности на которую претендует кандидат.

Рис. 3.1 Новая система подбора, отбора и найма персонала.

Необходимо дать обоснование внедрения инноваций в процесс подбора персонала для службы управления персоналом исследуемого предприятия:

Изменение условий труда — творческий креативный подход к подбору персонала создает у менеджеров отдела персонала нематериальную заинтересованность в работе.

Увеличения количества рабочих мест в отделе персонала не происходит, но при этом важно отметить повышение роли и статуса службы персонала данного предприятия как внутри организации, так и за ее пределами.

Для того, чтобы обосновать инновационные мероприятия подбора персонала и предлагаемый на рис. 3.1 инновационный процесс подбора персонала, необходимо провести SWOT-анализ в табл. 3.1.

Проведенный стратегический анализ показывает, что на данном этапе исследуемого предприятие имеет больше возможностей, нежели угроз, создание нового филиала в Московской области дает возможность расширить присутствие ООО «ЭСК Центр» на рынке, но эффективное развитие деятельности филиала возможно только при наличии квалифицированного персонала, именно поэтому внедрение новой системы подбора, отбора и дальнейшего найма персонала можно рассматривать не только как инновации в сфере управления персоналом, но и как конкурентное преимущество исследуемого предприятия.

Новый подход к набору персонала несомненно выгоден исследуемому предприятию еще и потому, что ООО «ЭСК Центр» для защиты от угроз рынка создает кадровый резерв, включение в кадровый резерв наиболее перспективных вновь набранных сотрудников (после прохождения испытательного срока и прохождения первой аттестации по итогам работы за год) дает возможность предприятию постоянно совершенствовать кадровый состав.

Таблица 3.1 SWOT-анализ.

Совершенствование кадрового состава в свою очередь дает возможность повышать профессиональный уровень деятельности предприятия на рынке информационных услуг.

Исходя из проведенного анализа ситуации, необходимо разработать новую систему отбора персонала, состоящую из следующих этапов:

ѕ автоматический отбор на основе комплекта MMPI II.

ѕ оценка психологической совместимости и ассесмент Необходимо отметить следующее: данная методика подбора персонала носит инновационный характер, и при этом являться квинтэссенцией лучшего, обеспечивает системный подход и гарантирует качество и эффективность в подборе персонала.

Исходя из данной методики, в анализируемом предприятии решается вопрос экономии временных и трудовых затрат. Кроме этого методика включает несколько оценок экспертов, что дает объективную среднюю оценку кандидата на должность.

По данной методике можно проводить набор персонала любого уровня, т.к. включает набор тестовых мероприятий не только для управленческого состава предприятия, но и так же для операционного персонала, специалистов, менеджеров.

Исходя из проведенного теста, в программе MMPI II составляется рейтинговая оценка соискателя, которая выключает:

ѕ Средний набранный балл по тесту.

ѕ Время ответов (при ответах на вопросы теста «Методика САН» задан хронометраж, т. е. соискатель на вакантную должность должен заполнить тест в течение 10 мин — это максимальное время).

Правила отбора соискателей для второго тура:

Во второй тур проходят соискатели, которые набрали более 5,5 баллов при ответах на вопросы теста, время ответов совпадает с заданным хронометражем Так же во второй тур проходят соискатели, которые набрали по итогам теста от 4,8 до 5,5 баллов и уложились в хронометраж программы Соискатели, которые набрали более 5,5 баллов при ответах на вопросы теста, но не уложились в хронометраж программы (превышение по времени более 5 — 7 минут от установленного хронометража) во второй тур не допускаются, т.к. информационная сфера деятельности предполагает мобильность и быструю реакцию Во второй тур отбора допускаются соискатели, которые набрали от 4,8 до 5,5 баллов при ответах на вопросы теста и превысили время по хронометражу не более чем на 2 — 3 минуты.

Таким образом, уже на первом этапе отбора отсеиваются кандидаты, которые не подходят для работы информационной сфере услуг в силу своих личностных особенностей. Те кандидаты, которые допущены во второй тур с некоторыми замечаниями (см. п 2. и п. 4 правил отбора во второй тур), должны быть наиболее полно подвержены процедуре ассессмента. Т. е. такому кандидату должны быть заданы дополнительные открытые вопросы, которые дадут возможность получить наиболее точную оценку кандидата.

В первом туре руководство отбором кандидатов осуществляет менеджер по персоналу, ознакомленный с интерфейсом работы программы MMPI II, этот же менеджер по персоналу проводит итоговую обработку анкет и тестов и составляет список кандидатов, прошедших во второй тур. Кроме этого менеджер, который проводит первый тур отбора кандидатов, должен пройти обучение практике психологической оценки претендента, и должен быть включен в мобильную группу отбора персонала.

Второй тур включает в себя три оценки, по итогам которого выставляется средний балл и производится ранжирование кандидатов. Во втором туре отбор кандидатов производится в виде экзаменов.

Для этого необходимо создать мобильную группу из специалистов предприятия:

ѕ приказом по предприятию создать мобильную группу отбора персонала из трех сотрудников предприятия (менеджер по персоналу, обученный практике психологической оценки, и два специалиста предприятия в зависимости от должности на которую претендует кандидат),.

ѕ приказом по предприятию сформировать списки сотрудников, которые будут принимать участие в оценке претендентов, в зависимости от должности на которую претендует кандидат сотрудники, входящие в мобильную группу набора персонала могут меняться,.

ѕ приказом по предприятию назначить на должность специалиста по психологической оценке в мобильной группе отбора персонала менеджера по персоналу, с обязательным прохождением практики оценки психологической совместимости консультирования.

Для того, чтобы затраты на разработку и внедрение новой программы отбора кандидатов на различные должности не включало в себя дополнительных издержек, которые понесет предприятие, приказом руководителя предприятия дается задание финансовой службе изыскать резервы для внедрения новой системы отбора кандидатов.

Успешная реализация новой системы подбора, отбора и дальнейшего найма персонала на исследуемом предприятии невозможна без указания функций новой организационной структуры отбора персонала, указанной на рис. 3.1.

В предложенной схеме четко видно, что кардинальных изменений в организационной структуре самого предприятия не происходит, но при этом функции сотрудников, отвечающих за отбор персонала, расширяются и дополняются новыми обязанностями.

Итак, необходимо отметить функции сотрудников по отбору персонала, данные функции так же являются должностными обязанностями и будут включены в должностные инструкции.

Инициатор отбора персонала — руководитель службы управления персоналом (руководитель Отдела персонала), который на основании мониторинга обеспеченности кадрового состава дает указание службе персонала начать поиск и отбор кандидатов на определенные должности.

Исполнитель предварительного отбора кандидатов — менеджер отдела персонала, который начинает поиск кандидатов на определенные должности и комплектует группу для прохождения первого этапа отбора в программе MMPI II. Данный менеджер также является руководителем мобильной группы по набору персонала.

Сотрудники (специалисты и управленцы), включаемые в мобильную группу, назначаются руководителями функциональных подразделений, с закреплением данной обязанности в приказе по предприятию. Если назначенный приказом сотрудник, по каким-либо причинам не может принять участие в оценке соискателей на вакантные должности, его обязанности выполняет либо его непосредственный руководитель (если кандидат претендует на должность специалиста, менеджера, оператора), либо заместитель (если речь идет о кандидате на должность линейного руководителя).

Технологии подбора персонала на основе программного пакета MMPI II включают комплекс процедур, базирующихся на качественной оценке личностных физиологических и психологических качеств соискателей. Использование стандартизированных психодиагностических методик отбора в организации ведет к значительному упрощению технологии подбора персонала. В европейских странах такие методики на настоящий момент являются необходимым элементом комплексной технологии подбора персонала. Нужно отметить, что программный пакет MMPI II можно также использовать при проведении аттестации персонала, что позволит получить дополнительные характеристики уже действующих сотрудников.

После прохождения первого этапа отсеиваются кандидаты, не прошедшие данный этап отбора, благодаря автоматизированной системе первого этапа, группа для прохождения второго этапа формируется автоматически. После того, как сформирована группа для второго этапа, менеджер отдела персонала приступают к подготовке второго этапа отбора.

Второй этап отбора персонала очень важный. Т.к. на этом этапе строится первая беседа с кандидатом на должность. Если первый этап дает оценку физиологическому и психологическому состоянию кандидата на вакантную должность, то второй этап дает оценку уже квалификации кандидата, его профессиональному потенциалу, целостную оценку личности, коммуникативным и ассоциативным навыкам кандидата.

В беседе со специалистом по психологической оценке личности и функциональными специалистами (и/или будущим руководителем) выполняется процедура ассессмента. Слово ассессмент — калька с английского, на котором это слово просто обозначает оценку. В России его связали со специализированным центром оценки (ассессмент-центром), действующим по четкой технологии, связанной с применением экспертных оценок.

И это более чем оправдано, так как какой бы метод оценки персонала мы не взяли все они, в конечном итоге, сводятся к тому, что количественное значение оценки всегда определяет один или несколько экспертов или людей, принимаемых за таковых. И вполне разумно (и гораздо более точно), если такую оценку будут выставлять специалисты, максимально компетентные в своей области. А выполнение задач, характерных для занимаемой должности, в ходе ролевой или деловой игры (решение практического задания в экзаменационно-билетной форме) — наиболее эффективный способ проявить кандидатом именно те компетенции, наличия которых от него ждут и которые собственно и оценивают.

Именно благодаря сочетанию оценки психологической совместимости и непосредственной оценки практических навыков, получаемых кандидатом на первом этапе в программе MMPI II, и на втором этапе, когда уже практическую оценку знаний и умений кандидата дает компетентный сотрудник предприятия решается задача наиболее четкой и полной оценки соискателя.

Первый этап так же решает задачу оперативного отбора кандидатов за счет того, что программа MMPI II включает в себя не только вопросы, касающиеся непосредственной будущей деятельности соискателя, но и так же вопросы, касающиеся общего мировоззрения и жизненных приоритетов соискателя на должность.

Именно вопросы, касающиеся жизненных приоритетов, на которые соискатель отвечает на первом этапе отбора, на втором этапе отбора дают информацию для беседы со специалистом по психологической оценке личности. В такой беседе раскрывается сущность приоритетов и целевых жизненных установок кандидата на должность.

Кроме этого, т.к. в беседе участвует компетентный сотрудник предприятия, в задачи которого входит практическая оценка теоретических знаний и умений кандидата, решается задача всесторонней и комплексной оценки кандидата на должность.

Нужно отметить, что современные требования к офисным приложениям уже выходят за рамки простого инструментария и требуют различных средств по организации систем, как общего пользования, так и корпоративных, систематизации хранимых данных, управлению информационными потоками, и т. п. Для обеспечения внедрения новой системы отбора персонала на предприятии создается:

ѕ Новое положение о наборе и отборе персонала (приложение 7) [50].

ѕ Приказ по предприятию о введении в действие нового положения о наборе и отборе персонала (приложение 8).

Подробное изложение этапов внедрения новой системы подбора, отбора и дальнейшего найма персонала изложено в п. 3.3., в данном пункте также представлен план календарный план внедрения мероприятий с указанием ответственных лиц.

3.2 Социально-экономическая эффективность проекта.

Одной из ключевых проблем развития систем корпоративного подбора персонала является оценка социально-экономической эффективности их функционирования. Чтобы управлять эффективностью подбора персонала, необходимо иметь инструменты оценки социальной и экономической эффективности, а также иметь представление о незадействованных ресурсах эффективного подбора персонала.

Исходя из того, что социальная эффективность, прежде всего, заключается в повышении роли и статуса службы персонала предприятия, следует вывод о том, что благодаря новой системе подбора персонала социальная эффективность имеет тенденцию к росту. Одним из ключевых моментов социальной эффективности предлагаемых мероприятий является четкое позиционирование отдела персонала на инновационные методы отбора персонала. Инноватика в рекрутменте — это абсолютно новое направление, обоснованное тенденциями современности, когда прежние методы подбора персонала уже не дают максимального экономического и социального эффекта.

Кроме этого внедрение инноватики не требует разработки нового комплекта нормативных документов, кроме изменения нормативного документа, регламентирующего процесс проведения собеседования и приказа по организации, который регламентирует инициацию процесса внедрения инноватики в области подбора персонала организации. Это так же является неоспоримым плюсом внедрения инноватики, т.к. бюрократические процессы могут затягивать внедрение инноватики и создавать дополнительные издержки.

Поэтому в данном пункте так же важно обосновать экономическую эффективность предлагаемых мероприятий.

В таблице 3.2 (рис. 3.2) даны затраты на внедрение новой инновационной системы подбора персонала предприятия.

Таблица 3.2.

Затраты на внедрение новой системы подбора персонала.

Рис. 3.2 Доли статей затрат на внедрение новой системы набора персонала, в % к общей годовой сумме Очевидно, что наибольшую долю составляют затраты на дополнительную оплату труда персонала, регламентацию процессов, техническое обеспечение решения, а также затраты на обучение менеджера по персоналу технике оценки психологической совместимости (психологической оценке личности). Следовательно, персонал, который будет занят в наборе персонала на предприятие, необходимо мотивировать на достижение наилучших результатов, чтобы представленная система набора показала свою эффективность.

Учитывая, что введение инновационного подхода к подбору персонала требует стимулирования персонала, предлагается включить мероприятия по стимулированию персонала в процессе разработки, внедрения и последующего использования нововведения в кадровой работе организации в нормативные документы, определяющие процесс начисления премиальных выплат, т. е. — премиальные выплаты останутся в расчете на прежнем уровне, но несоблюдение норм внедрения инновационного подхода и инновационной системы подбора персонала будет депремирующим фактором.

Нареканий со стороны персонала не должно возникать по причине следования стратегии инновации. Ведь в конечном итоге внедрение инноватики в процесс подбора персонала предполагает, что данная организация получит дополнительную прибыль от деятельности новых сотрудников и соответственно вырастут премиальные выплаты.

Для того, чтобы не изымать средства из оборота предприятия можно снизить коммерческие расходы на рекламу. Исходя из чего, высвободившиеся денежные средства можно перенаправить на разработку и внедрение новой системы отбора персонала, что так же будет являться инновационным подходом к внедрению новой системы подбора персонала.

На данном предприятии планируется сократить расходы на рекламу в сумме 312,3 тыс. руб. в течение каждого квартала.

Далее необходимо провести расчеты, касающиеся экономической эффективности предлагаемого проекта. Прежде чем проводить оценку экономической эффективности, необходимо рассчитать доходы по проекту. В таблице 3.3 дан тип доходов предприятия для реализации данной системы подбора персонала.

Таблица 3.3.

Планируемые доходы предприятия.

Исходя из данной таблицы видно, что планируется получение доходов в сумме 1249,2 тыс. руб. за отчетный год.

Экономическую эффективность целесообразно оценивать по следующим показателям [13, c. 156−159]:

ѕ чистый дисконтированный доход (интегральный экономический эффект);

ѕ индекс доходности;

ѕ рентабельность инвестиций.

Чистый дисконтированный доход (ЧДД) — рассчитывается как разность накопленного дисконтированного дохода от реализации проекта и дисконтированных единовременных затрат. [13, c. 121].

(1).

где.

Di — доходы i-го периода (сальдо),.

Ki — единовременные затраты i-го периода;

n — количество периодов реализации проекта;

d — ставка дисконтирования.

Обычно ставку дисконтирования принимают равной альтернативному вложению капитала, наиболее оптимальным и безопасным альтернативным вложением капитала считают обычно ГКО (государственные корпоративные облигации), в настоящее время ставка ГКО по данным ЦБ РФ http: //www.cbr.ru/hd_base/GKOOFZ_MR. asp// на срок более 1 года составляет 8,14%, следовательно, коэффициент дисконтирования составит 0,0814.

Критерием экономической эффективности инновационного проекта является положительное значение чистого дисконтированного дохода. Исходя из предложенной формулы, в таблице 3.4 (рис. 3.3) даны расчеты чистого дисконтированного дохода.

Таблица 3.4.

Расчет чистого дисконтированного дохода.

Рис. 3.3 Диаграмма дисконтированных расходов, доходов и ЧДД, тыс. руб.

Очевидно, что чистый дисконтированный доход имеет положительное значение, что является гарантией экономической эффективности предлагаемого проекта по совершенствованию набора персонала на предприятие. Если бы значение ЧДД было равно нулю, можно было бы говорить, что вложение средств в создание новой системы набора персонала равно альтернативному вложению капитала. Индекс доходности проекта (ИД) — это отношение суммарного дисконтированного дохода к суммарным дисконтированным единовременным затратам [13, c.125].

(2).

Норма индекса доходности должна превышать единицу, в данном проекте индекс доходности составляет значение 4,0, что является гарантией экономической эффективности данного проекта по внедрению новой системы отбора персонала:

Далее необходимо рассчитать рентабельность инвестиций в создание новой системы подбора персонала. Рентабельность проекта (среднегодовая рентабельность инвестиций) — является разновидностью индекса доходности, соотнесенного со сроком реализации проекта. Она показывает, какой доход приносит каждый вложенный в проект рубль инвестиций [13, c.128]:

(3).

где n — количество периодов, в течение которых реализуется проект.

Критерием экономической эффективности внедрения проекта новой системы подбора персонала является положительная рентабельность проекта:

(4).

Исходя из того, что индекс доходности составляет значение 4,0, были проведены необходимые расчеты по вышеуказанной формуле Ri, значение рентабельности инвестиций в проект по созданию новой системы отбора персонала составляет 75%. Необходимо отметить, что срок реализации проекта составляет 1 год или 4 квартала, при этом окупаемость проекта составляет период менее 1 квартала, т.к. затраты на создание проекта гораздо ниже, чем планируемые доходы.

3.3 Мероприятия по внедрению проектных предложений.

В данной части работы необходимо привести план мероприятий по внедрению новой системы отбора персонала на исследуемом предприятии (табл.3.5).

Приведенный план мероприятий показывает, что максимальное время, которое может быть затрачено на процесс принятия нововведения от инициации до практического исполнения, равен 8 месяцам. Как можно видеть из предложенного плана основными заинтересованными сотрудниками являются генеральный директор ООО «ЭСК Центр» и руководитель отдела персонала.

При этом по предлагаемой выше схеме (рис. 3.1) инициация процесса нововведений идет от руководителя отдела персонала, следовательно, процессы, происходящие в анализируемой организации небезразличны её сотрудникам, что указывает на благополучный внутренний социальный климат в организации.

План мероприятий так включает в себя консультации со специалистами предприятия по вопросам нововведений в области рекрутмента персонала и отбор персонала в исследуемое предприятие. Это так же говорит о том, что вся деятельность по внедрению новой системы подбора персонала, основанной на инновационном подходе так же базируется на положительном мнении сотрудников.

Таблица 3.5 План мероприятий по внедрению новой системы набора персонала в ООО «ЭСК Центр» .

Поскольку предлагается автоматизация процесса отбора персонала, следовательно, далее необходимо подробно рассмотреть мероприятия по технической стороне вопроса.

Одним из самых современных средств и, пожалуй, лучшим для организации групповой работы сегодня является интеграция новой системы отбора персонала в ERP систему предприятия (Enterprise Resource Planning — Управление ресурсами предприятия).

На исследуемом предприятии используется для работы корпоративная информационная система предприятия (КИС). В данной версии имеется модуль «Кадры и кадровое планирование», именно в этот модуль будет встроена программа первого этапа отбора персонала MMPI II.

Обеспечение деятельности КИС лежит в сфере ответственности службы информационной поддержки предприятия. Данная служба обязана обеспечить встройку программы MMPI II в модуль «Кадры и кадровое планирование» .

Приказом по предприятию службе информационной поддержки дается указание на проведение необходимых технологических работ, обеспечивающих первый этап отбора кандидатов на различные должности. В приказе так же дается указание на обучение менеджера по персоналу пользованию программой, кроме этого системным инженерам дается указание на составление технического регламента пользования программой.

Общим нормативным положением о введении новой системы отбора персонала служит приказ генерального директора предприятия, на основании которого разрабатывается задание на проектирование новой системы отбора персонала.

Задание на проектирование передается в отдел персонала руководителю отдела. Исходя из чего, руководитель отдела персонала издает указание, в котором дается непосредственное задание менеджерам отдела персонала и начальнику кадровой службы по разработке и внедрению новой системы подбора персонала на предприятии.

В должностные инструкции менеджеров по персоналу включается дополнительное положение, в котором указывается данная функция.

Следующий этап — это непосредственно разработка новой системы отбора персонала, регламентирующей и связывающей все нормативные постановления и приказы, касающиеся новой системы отбора персонала на предприятии. В данный регламент так же вносятся обязанности службы информационной поддержки по обеспечению работы встроенной программы в модуль «Кадры и кадровое планирование», кроме этого данный регламент включает в себя положения о сотрудниках, чьи компетенции необходимы для проведения второго этапа новой системы отбора персонала.

В этой части руководитель отдела персонала готовит представление генеральному директору, в котором указывает сотрудников, чьи компетенции необходимы для проведения второго этапа отбора персонала. Приказом генерального директора либо президента компании по предприятию этим сотрудникам вменяется в обязанность с закреплением в должностных инструкциях участие в отборе персонала предприятия.

Т.к. на данном предприятии уже существует методика, которая указывает на необходимость присутствия на собеседовании компетентных сотрудников, следовательно, это не будет увеличением трудовой нагрузки. В некоторой степени за счет сокращения затрат трудового времени на первый этап и проведение второго этапа в форме экзамена с присутствием нескольких кандидатов достигается общая экономия затрат рабочего времени на данную процедуру отбора персонала.

Специалисты предприятия, которые будут выполнять в мобильной группе отбора персонала функции ассесмент-консультанта создают регламент, в котором указана технология проведения второго тура отбора кандидатов, кроме этого в данном регламенте указываются временные затраты на проведение второго тура.

Исходя из данного регламента, установляются ключевые показатели эффективности отбора персонала:

ѕ показатель время, затраченное на отбор

ѕ показатель средняя оценка кандидата.

ѕ показатель производительность труда кандидата на испытательном сроке.

В электронном виде каждый ключевой показатель эффективности формируется в отчете «Мобильная группа». По итогам первого месяца работы кандидата в отчет включается производительность труда.

Такой подход гарантирует предприятию качественность отбора кандидата, т.к. по ключевым показателям эффективности отбора кандидата и его производительности труда руководитель отдела персонала и непосредственный руководитель вновь принятого сотрудника составляет общий промежуточный отчет по эффективности отбора кандидатов в программе «Промежуточный отчет». Общий итоговый отчет составляется один раз в квартал, при этом важно отметить, что квартальный отчет влияет на премиальную часть заработной платы участников мобильной группы отбора.

Таким образом, решается вопрос о стимулировании участников мобильной группы отбора в наибольшей эффективности отбора кандидатов.

В настоящее время на предприятии принят электронный документооборот, в котором весь массив создаваемых, передаваемых и хранимых документов поддерживается с помощью информационно-коммуникационных технологий, объединенных в сетевую структуру, предусматривающую возможность формирования и ведения объединенной базы данных.

К электронному документообороту предприятия имеется иерархия доступа и каждый сотрудник имеет право на получение информации из КИС для выполнения его трудовых обязанностей. Полный доступ к электронному документообороту имеют только руководители функциональных подразделений, генеральный директор (совет директоров), собственники предприятия и служба информационной поддержки. Такой подход обеспечивает защиту от искажения данных в отчетах.

В печатном виде все приказы, распоряжения и постановления по предприятию размещаются на доске объявлений. В случае необходимости росписи в нормативном документе, регламентирующем ту или иную процедуру, у сотрудников службы персонала есть обязанность, закрепленная в должностной инструкции, указывающая на эту функцию сотрудника.

Данный инновационный подход к подбору персонала на предприятии заключается в извлечении из новых идей и методик и их взаимной интеграции. Именно таким образом и проявляется инноватика в вопросах подбора персонала.

По итогам изложения главы третьей можно сделать следующие выводы:

ѕ исследуемому предприятию предложено усовершенствовать систему подбора, отбора и дальнейшего найма персонала за счет внедрения инновационного подхода к набору персонала в компанию;

ѕ инновационная методика включает два этапа — на первом этапе проводится автоматизированный предварительный отбор персонала на предприятие посредством анкетирования и тестирования в программном пакете MPPI II, по итогам прохождения первого этапа происходит отсев кандидатов и формируется группа кандидатов прошедших во второй тур;

ѕ на втором этапе происходит непосредственное общение с кандидатом, в оценке кандидата принимают участие менеджер по персонала, имеющий практику психологической оценки, и специалисты предприятия, имеющие необходимые компетенции;

ѕ такой подход обеспечивает наиболее полную и наиболее точную оценку кандидата, кроме этого новый подход дает возможность экономии временных затрат, поскольку по новой схеме многоэтапного проведения собеседований уже не будет, следовательно специалисты принимающие участие в оценке кандидатов и менеджеры по персоналу могут более эффективно распределять свое рабочее время;

ѕ проведенный анализ социально-экономической эффективности проекта показал, что социальная эффективность проекта будет обусловлена ростом роли и статуса службы персонала в деятельности предприятия, экономическая эффективность проекта, рассчитанная на основании инвестиционной оценки, дает возможность утверждать, что проект, несомненно, выгоден исследуемому предприятию и экономически целесообразен, поскольку имеет высокий уровень рентабельности и доходности.

Таким образом, по итогам изложения главы третьей необходимо рекомендовать внедрение новой системы подбора, отбора и дальнейшего найма сотрудников в исследуемом предприятии.

Заключение.

Практические выводы, полученные по результатам проведенного исследования, позволяют с уверенностью сказать, что инновации в сфере подбора персонала организаций являются необходимыми для анализируемой ситуации.

Наибольшим и самым ценным ресурсом компании является человеческий капитал, обладание качественным кадровым составом подчас важнее, чем уникальным конкурентным преимуществом товаров либо услуг. Так как именно кадры предприятия прошедшие качественное обучение и имеющие должные умения и навыки позволяют компании совершенствоваться и развиваться в во внешней среде.

Исходя из чего еще раз подтверждается и обосновывается необходимость качественного и эффективного отбора персонала на предприятиях и в организациях. Именно отбор персонала дает возможность ужен на начальном этапе формировать стратегию управления развитием предприятия во внешней среде.

Стратегия развития предприятия взаимосвязана со стратегией управления персоналом, т.к. уникальность товара или продукта, реализуемого предприятием, имеет преходящее значение, в то время как персонал предприятия может укреплять и развивать уникальные качества товарной продукции, работ и услуг предприятия.

В свою очередь набор персонала, как первый этап создания имиджа предприятия, должен быть не только целевым, но и эффективным. В рамках данной работы так же указана взаимосвязь новой системы отбора персонала с мотивацией сотрудников, ответственных за отбор и указанием ключевых показателей эффективности их деятельности.

В главе второй был проведен анализ управления персоналом в ООО «ЭСК Центр», получены следующие основные выводы:

ѕ по итогам анализа структуры и численности персонала получены следующие выводы: предприятие обеспечено необходимым штатом сотрудников, процент обеспеченности и в 2012 году и в 2013 году составляет 98,2%. Более 95% сотрудников предприятия находятся в экономически активном возрасте, более 82% сотрудников имеют высшее образование. Наблюдается высокая ротация кадров по категории персонала ИТР и специалисты, следовательно, имеется проблема в наборе и отборе данной категории персонала.

ѕ по итогам анализа использования персонала и фонда рабочего времени можно отметить, что на предприятии увеличивается производительность персонала за анализируемый период, фонд рабочего времени используется эффективно, простоев и непроизводительных потерь рабочего времени на 2012;2013 гг. не наблюдается.

ѕ по итогам анализа найма, подбора и отбора персонала выявлена настоятельная необходимость совершенствования подбора, отбора и найма персонала с целью, во-первых, повышения эффективности деятельности отдела персонала, во-вторых с целью минимизации затрат на подбор и отбор персонала и оптимизацию самого процесса найма персонала. Это объясняется тем, что с 2014 года предприятие расширяет свою деятельность и открывает филиалы в Московской области.

В главе третьей была проведена разработка проекта по совершенствованию отбора, набора и дальнейшего найма персонала в исследуемое предприятие. По итогам изложения главы третьей можно сделать следующие выводы:

ѕ исследуемому предприятию предложено усовершенствовать систему подбора, отбора и дальнейшего найма персонала за счет внедрения инновационного подхода к набору персонала в компанию;

ѕ инновационная методика включает два этапа — на первом этапе проводится автоматизированный предварительный отбор персонала на предприятие посредством анкетирования и тестирования в программном пакете MPPI II, по итогам прохождения первого этапа происходит отсев кандидатов и формируется группа кандидатов прошедших во второй тур;

ѕ на втором этапе происходит непосредственное общение с кандидатом, в оценке кандидата принимают участие менеджер по персонала, имеющий практику психологической оценки, и специалисты предприятия, имеющие необходимые компетенции;

ѕ такой подход обеспечивает наиболее полную и наиболее точную оценку кандидата, кроме этого новый подход дает возможность экономии временных затрат, поскольку по новой схеме многоэтапного проведения собеседований уже не будет, следовательно, специалисты, принимающие участие в оценке кандидатов, и менеджеры по персоналу могут более эффективно распределять свое рабочее время;

ѕ проведенный анализ социально-экономической эффективности проекта показал, что социальная эффективность проекта будет обусловлена ростом роли и статуса службы персонала в деятельности предприятия, экономическая эффективность проекта, рассчитанная на основании инвестиционной оценки, дает возможность утверждать, что проект, несомненно, выгоден исследуемому предприятию и экономически целесообразен, поскольку имеет высокий уровень рентабельности и доходности.

Важно отметить, что предлагаемая в рамках данной дипломной работы схема подбора персонала выводит на первый план и отдает приоритет департаменту персонала, что позволит отделу кадров внести свой вклад в успех компании и своего отдела.

Участие в стратегическом планировании отдела кадров уникальная и важная перспектива успешного проведения процесса планирования, так как отдел кадров представляет «человеческую» составляющую в уравнении бизнеса предприятия. Ни один стратегический план не будет выполнен, если не будет усилий и поддержки работников.

1. Гражданский Кодекс РФ от 30.11.1994 N 51-ФЗ в редакции от 22.07.2008 N 141-ФЗ.

2. Трудовой Кодекс РФ от 30.12.2001 N 197-ФЗ, (в редакции от 17.07.2009 N 167-ФЗ).

3. Федеральный Закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.1998 N 14-ФЗ, в редакции от 18.07.2009 N 181-ФЗ.

4. Артамонова М. В. Василюк Т.Н. Колосова Р. П. Луданик М.В. Экономика персонала. — М.: Инфра М, 2009 — 896 с.

5. Арутюнов В. В., Волковыский И. В., Кадария Ф. Д., Шепелев Е. М. Управление персоналом. Учебное пособие. — М.: Феникс, 2006 — 315 c.

6. Аширов Д. А. Управление персоналом. — М.: Вэлби, 2008 — 421 с.

7. Басаков М. И. Документы по персоналу организации. — М.: Март, 2006 — 240 с.

8. Беляцкий Н. Ю. Управление персоналом. — Минск: Современная школа, 2007 — 448 с.

9. Брагина З. В., Дудяшова В. П., Каверина З. Т. Управление персоналом. — М.: Кнорус, 2008 — 128 с.

10. Вязигин А. В. Подбор, оценка и аттестация персонала. — М.: Вершина, 2005 — 272 с.

11. Вязигин А. В. Подбор и оценка высшего и среднего персонала. — М.: Вершина, 2006 — 192 с.

12. Дафт Р. Л. Менеджмент. MBA Классика, изд.6-е. — СПб: Питер, 2008, с. 890.

13. Жуков А. А. Персонал. Управление. Инновации. — М.: Петрополис, 2009 — 212 с.

14. Зинов В. Г., Лебедева Т. Я., Цыганов С. А. Инновационное развитие компании: управление интеллектуальными ресурсами. — М.: Дело АНХ, 2009 — 248 с.

15. Кибанов А. Я., Ивановская Л. В., Митрофанова Е. А. Управление персоналом. — М.: РИОР, 2008 — 288 с.

16. Кибанов А. Я., Коновалов В. Г., Ушакова М. В. Служба управления персоналом. — М.: Кнорус, 2010 — 418 с.

17. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом. — М.: ИНФРА — М, 2006. — 304 с.

18. Кинан К. Подбор персонала: Кратко и ясно. — М.: Эксмо М, 2006 — 80 с.

19. Корнийчук Г. А. Юридические вопросы найма (увольнения) персонала. — М.: Альфа Пресс, 2006 — 92 с.

20. Купер Д. Психология в отборе персонала. — СПб: Питер, 2010 — 451 с.

21. Купер Д., Робертсон И. Т., Тинлайн Г. Отбор и наем персонала. Технологии тестирования и оценки. — М.: Вершина, 2009 — 336 с.

22. Лукаш Ю. А. Персонал фирмы: Подбор, контроль, оценка, профилактика негатива: Практическое пособие. — М.: Финпресс, 2006 — 329 с.

23. Лукичева Л. И. Управление персоналом. — М.: Омега Л, 2006 — 264 с.

24. Менеджмент персонала / под. ред. Герасимова Б. Н. Ростов-на-Дону: Феникс, 2005 — 448 с.

25. Митин А. В. Антикризисное управление персоналом организации. — СПб: Питер, 2006 — 312 с.

26. Михайлина Г. И., Матраева Л. В., Михайлин Д. Л., Беляк А. В. Управление персоналом. — М.: Дашков и К, 2008 — 280 с.

27. Никонова Т. В. Управленческий аудит: Персонал. — М.: Эксмо-М, 2004 — 212 с.

28. Одегов Ю. Г., Никонова Т. В. Аудит и контроллинг персонала. — М.: Альфа Пресс, 2008 — 560 с.

29. Прохорова М. В., Кондратьева Ю. И. Персонал, приносящий прибыль. — М.: Эксмо, 2009 — 425 с.

30. Савицкая Г. В. Экономический анализ. — М.: Новое знание, 2007 — 678 с.

31. Серова Л. Г. Тесты для отбора персонала. — СПб: Питер, 2008 — 235 с.

32. Семенихин В. В. Персонал: практическое руководство для руководителя, кадровика, бухгалтера. — М.: Эксмо, 2009 — 448 с.

33. Слепцова С. А. Подбор и найм персонала. Как оценить человека за час. — М.: АСТ, 2009 — 371 с.

34. Слиньков В. Н. Персонал и его менеджмент. Практические рекомендации. М.: Эксмо, 2007 — 470 с.

35. Смирнова Н. В. Организационные изменения в компании: персонал, руководители, процессы и управление. — М.: Бреатор, 2007 — 192 с.

36. Тараненко В. В. Управление персоналом, корпоративный мониторинг, психодиагностика: Тесты для отбора персонала: 3-е издание. — Киев: Ника Центр, 2010 — 240 с.

37. Теория управления: учебник для ВУЗов / Под общ. ред.А. Л. Гапоненко.А.П. Панкрухина. — М.: Изд-во «РАГС», 2008. — 560с.

38. Управление персоналом организации / Под ред. Кибанова А. Я. — М.: ИНФРА-М, 2006. — 296 с.

39. Управление персоналом / под. ред. Кротовой Н. В., Клеппер Е. В. — М: Финансы и статистика, 2006 — 320 с.

40. Управление персоналом. Harvard Business Review. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008 — 272 с.

41. Доклад о развитии человеческого потенциала Российской Федерации 2008: Россия перед лицом демографических вызовов. — [Электронный ресурс] - Режим доступа. — URL: http://www.undp.ru/documents/NHDR_2008_Rus. pdf (дата обращения: 04.07.2013).

42. Население России 2009: Семнадцатый ежегодный демографический доклад/ отв. ред.А. Г. Вишневский. — [Электронный ресурс] - Режим доступа. — URL: http://demoscope.ru/weekly/knigi/ns₀₉/acrobat/glava6. pdf (дата обращения: 04.07.2013).

43. Об итогах всероссийской переписи населения 2010 года. Сообщение Росстата. — [Электронный ресурс] - Режим доступа. — URL: http: www.demoscope.ru/weekly/2011/0491/perep01. pnp (дата обращения: 04.07.2013).

44. Education at a Glance: OECD Indicators 2012. — [Электронный ресурс] - Режим доступа. — URL: http://www.oecd.org/education/EAG2012 — Country note — Russian Federation. pdf (дата обращения: 04.07.2013).