Выбор стратегии делового сотрудничества с поставщиками

1.1 характеристика делового сотрудничества предприятия с поставщиками

1.2 методическое обеспечение принятие решений по выбору поставщика

1.2.1 метод рейтинговых оценок

1.2.2 метод оценки затрат

1.2.3 метод категорий предпочтения

1.2.4 оценка эффективности закупочных операций

1.2.5 возможности сокращения общих затрат на закупки

1.3 формирования стратегий делового сотрудничества с споставщиками

2. Практическая часть Заключение

• Список используемой литературы

Сегодня экономические субъекты всё больше понимают важность сотрудничества и взаимозависимость друг от друга. Если раньше получение прибыли любыми целями было актуально, то в современном мире улучшение качества товаров и услуг а, также снижение затрат выходят на первое место при использованной совместной деятельности.

Выбор поставщика — одна из наиболее важных задач при закупке сырья и материалов для производства конечной продукции на предприятии. Качество у каждого поставщика различается. Во многих компаниях менеджеры не уделяют достаточного внимания этому процессу, и поэтому почти половина всех проблем, связанных с качеством, возникают именно из-за недобросовестного отношения и нечеткого выполнения своих функций поставщиком. Следует помнить, что решение о выборе поставщика нужно обосновать перед руководством фирмы, и поэтому лица, принимающие решение относительного того или иного выбора не могут положиться только на интуицию. Обычно, в большинстве случаев, такое решение зависит от возможностей поставщика удовлетворять критериям качества, цены, условий доставки, объема и обслуживания. Но этого недостаточно, чтобы быть уверенным в преимуществах одного поставщика над остальными, и без сомнений подписать с ним контракт о взаимном сотрудничестве.

Целью курсовой работы является осуществление выбора альтернатив делового сотрудничества с поставщиком. Для достижения данной цели следует:

1. Изучить основные теоретические основы деятельности и взаимодействии с поставщиками.

2. Исследовать возможность выбора поставщиков.

3. Сделать анализ сотрудничества с поставщиками компаний.

Предметом исследования является деловое сотрудничество с поставщиками, его формы и способы.

Методы исследований

* Метод рейтинговых исследований,

* Метод доминирующих характеристик,

* Метод затрат оценки,

* Метод предпочтения категорий.

Исследованиями данного вопроса занимались многие ученые, такие как

Фирон Г., Уотерс Д., Майкл Р. Линдерс, Харольд Е. Фирон и др. Заслуживает внимания шкала критериев выбора поставщика, предлагаемая Майклом Р. Линдерсом и Харольдом Е. Фироном (критерии расположены в порядке приоритета):

1. Качество продукции;

2. Своевременность доставки (авторы предлагают строить рейтинг поставщиков на основе фактов соблюдения или несоблюдения ими сроков поставок);

3. Цена (сравнение реальной цены с желаемой или с минимальной у других поставщиков);

4. Обслуживание (качество технической помощи, отношение поставщика и время ответа на просьбы о помощи, квалификация обслуживающего персонала и т. д.);

5. Повторные предложения по разработке продукции или услуги, по снижению цены; техническая, инженерная и производственная мощность;

6. Оценка дистрибьюторских возможностей (если поставщик выполняет функцию дистрибьютора);

7. Детальная оценка финансов и управления.

Указанная шкала критериев используется большинством зарубежных фирм-производителей продукции при выборе (или предварительном отборе) поставщиков материальных ресурсов.

1.1 Характеристика делового сотрудничества предприятия с поставщиками

Важно отметить, что предприятие должно ориентироваться не на сиюминутное получение прибыли любой ценой, а на решение проблем долгосрочного развития и устойчивого роста. Данные цели достигаются, прежде всего, за счет профессионально поставленного внутрифирменного планирования. Стратегическое планирование является существенным компонентом, повышающим эффективность коммерческой деятельности на предприятии, поскольку главной задачей стратегического планирования является выработка основных принципов и целей развития компании, а также разработка и реализация стратегий, затрагивающих различные стороны деятельности фирмы, например, стратегий в области деловой политики, маркетинга, распределения инвестиций и ресурсов, структуры управления и так далее.

Стратегическое планирование на розничном торговом предприятии должно включать следующие этапы:

— разработка общих, а затем и более конкретных (на краткосрочный период) целей развития фирмы;

— оценка текущего состояния компании;

— определение стратегии фирмы;

— разработка долгосрочного плана;

— контроль за достижением поставленных целей и соответствующая коррекция плана.

Выбор поставщиков — задача сложная и ответственная, поскольку от них во многом зависит ритмичность производства, а в конечном счете — рентабельность и репутация фирмы перед ее клиентами. Проблема выбора является наиболее острой для новых фирм или фирм, меняющих номенклатуру продукции, сферу деятельности, либо стратегию. Чем новее задача, стоящая перед закупкой, и чем сложнее и дороже товар, тем больше времени занимает поиск квалифицированных поставщиков.

Действующие фирмы, имеющие налаженные хозяйственные связи, испытывают иные трудности. Если такие фирмы успешно сотрудничают с поставщиком, то целесообразно сохранить эти связи, подкорректировав их в соответствии с новыми требованиями. Опыт показывает, что смена поставщика — процедура болезненная, с непредсказуемыми последствиями. Если все же связи нарушаются или поставщик оказывается несостоятельным, то следует обратиться к выбору нового. Однако этот шаг должен быть тщательно взвешенным. К новому поставщику следует сразу предъявлять повышенные требования. Лишиться хорошего поставщика легко, труднее найти нового.

По каким показателям целесообразно оценивать деятельность поставщиков?

В решении этого вопроса нет единого подхода. Однако есть обобщенный вариант показателей, которые определяют предпочтительность поставщиков.

Нередко составляется перечень желательных характеристик поставщика с ранжированием их по степени относительной значимости.

К числу факторов, характеризующих поставщика и определяющих решение задачи выбора, следует отнести три группы факторов:

— характеристики материально-технических ресурсов;

— особенности хозяйственных связей и деловых отношений с поставщиком;

— параметры поставщика.

Характеристики материально-технических ресурсов отражают потребительские свойства и ценовые параметры ресурсов, а также организационные условия их поставки.

Потребительские свойства материальных ресурсов характеризуют такие показатели, как: уровень качества; степень применяемости; степень развитости; степень конструктивности и технологичности; степень надежности; эргономичность; экологичность и др.

В составе ценовых характеристик ресурсов учитываются: цена; издержки доставки, установки, обслуживания; ценовые скидки; условия (формы и сроки) платежа; условия кредита; льготы и привилегии и др.

Организационные факторы характеризуют условия поставки ресурсов: содержание и уровень преди послепродажного обслуживания; объемы, комплектность, сроки, ритмичность, надежность поставок и др.

Особенности хозяйственных связей и деловых отношений характеризуют экономические и организационно-правовые взаимоотношения производственного предприятия и поставщика в процессе приобретения предприятием материально-технических ресурсов.

Параметры поставщика описываются множеством характеристик, отражающих его возможности и составляющих его интегральный (конкурентный) потенциал.

Но в основном критериями отбора претендентов выступают показатели цены, регулярности поставок и их качества. Использование в качестве независимого критерия цены поставки не рекомендуется, поскольку низкая цена — это, как правило, низкое качество.

Рассмотрим подробно данные параметры.

1. Качество продукции. Фирма-покупатель может анализировать качество при помощи спецификаций, когда все поступившие материалы будут отслежены по требованиям спецификации. Проверка качества может определить соответствие или несоответствие материалов спецификации, процентное соотношение качества производства. Если поставщик не обеспечивает качества материала, то возможно снижение цены, когда количество некондиционной продукции перекрывает количество продукции, соответствующей стандартам качества.

2. Регулярность поставок. Производственный процесс во всем мире построен на соблюдении определенных временных рамок. Оптимальной организации производства характерно наличие на складе небольшого количества расходных материалов или практически полного их отсутствия, т. е. текущее складирование. Поставщики поддерживают складские запасы для производственного процесса фирмы.

Поставщики должны привести свой процесс в соответствие с запросами фирмы-покупателя, а также координировать отправки, основываясь на требованиях производства фирмы-покупателя. Подобная организация может подразумевать еженедельные, ежедневные или даже поставки по нескольку раз в день. Таким образом, просто необходимо избегать дополнительных потерь, как поставщиком, так и фирмой-получателем, поскольку любые задержки поставок могут замедлить или остановить производственный процесс получателя. Но данная ситуация является идеальной и, как следствие, труднодостижимой.

3. Цена. Обычно фирма располагает определенным бюджетом для осуществления закупок у поставщиков. Исторически сложилось, что фирма выбирает наиболее дешевых поставщиков. Тем не менее, цена является лишь одним из трех ключевых факторов, наряду с качеством и доставкой.

Если акцент при выборе поставщика падает на наиболее низкую цену, то такой подход носит название ценового закупочного варианта, или Price Purchasing Variant (PPV). Когда бюджет фирмы на материалы установлен, то каждая закупка производится в соответствии с данными по планируемым и стандартным ценам. Рассматриваются возможные варианты, после чего ситуация анализируется. Если PPV больше, чем размеры бюджета, и цена закладывается в стоимость производства, то это снижает значения прибыли. Если PPV меньше размеров бюджета, то в результате прибыль возрастает.

Процедура выбора поставщика выглядит следующим образом. Если поставщиков немного (два-три), критериями выбора наиболее подходящего из них служат сравнительные показатели качества продукции, надежности и цен на закупаемые материалы. Выбирается поставщик, в наиболее полной степени соответствующий названным критериям.

1.2. Методическое обеспечение принятие решений по выбору поставщика

1.2.1 Метод рейтинговых оценок

Этот метод можно считать наиболее распространенным методом выбора поставщика. Выбираются основные критерии выбора поставщика, далее работниками службы закупок или привлеченными экспертами устанавливается их значимость экспертным путем. Например, допустим, что предприятию необходимо закупить товар, причем его дефицит недопустим. Соответственно, на первое место при выборе поставщика будет поставлен критерий надежности поставки. Удельный вес этого критерия будет самым большим.

Высчитывается значение рейтинга по каждому критерию путем произведения удельного веса критерия на его экспертную балльную оценку (например, по 10-бальной системе) для данного поставщика. Далее суммируют полученные значения рейтинга по всем критериям и получают итоговый рейтинг для конкретного поставщика. Сравнивая полученные значения рейтинга для разных поставщиков, определяют наилучшего партнера. Если рейтинговая оценка дает одинаковые результаты для двух и более поставщиков по основным критериям, то процедуру повторяют с использованием дополнительных критериев. Но нужно учитывать, что при обращении к потенциальным поставщикам трудно, а иногда практически невозможно, получить объективные данные, необходимые для работы экспертов.

1.2.2 Метод оценки затрат

Этот метод иногда называют затратно-коэффициентным методом или «методом миссий». Он заключается в том, что весь исследуемый процесс снабжения делится на несколько возможных вариантов (миссий), и для каждого тщательно рассчитываются все расходы и доходы. В результате получают данные для сравнения и выбора вариантов решений (миссий). Для каждого поставщика рассчитываются все возможные издержки и доходы (при этом учитываются логистические риски). Затем из набора вариантов (миссий) выбирается наиболее выгодный (по критерию общей прибыли).

По существу это — разновидность метода ранжирования (критериев) по стоимости. Метод интересен с точки зрения стоимостной оценки и позволяет определять «стоимость» выбора поставщика. Недостаток метода состоит в том, что он требует большого объема информации и анализа большого объема информации по каждому поставщику. В качестве примера можно привести перечень логистических издержек, связанных с закупкой конкретного товара: маркетинговые затраты, связанные с изучением конъюнктуры цен на рынке данного товара; издержки, связанные с поиском возможных поставщиков и установление с ними деловых контактов (командировки, телефонные переговоры, обработка данных и т. д.); издержки, связанные с поиском и получением информации о себестоимости производства аналогичных товаров у разных поставщиков; затраты, связанные с анализом качественных показателей товара у разных поставщиков (рекламации, затраты на отбраковку, возможности ремонта или восстановления качественных показателей товара у заказчика и т. д.); затраты на груз переработку, складирование и хранение товаров; транспортные расходы поставщика и покупателя, оплата таможенных, экспедиторских, страховых услуг по пути доставки товара; затраты на страхование логистических рисков и др. Все эти элементы затрат необходимо учитывать, оценивать и контролировать.

поставщик затрата оценка закупка

1.2.3 Метод категорий предпочтения

В этом случае оценка поставщика, в том числе и выбор способа его оценки, зависит от информации, стекающейся из многих подразделений фирмы. Инженерные службы дают свою оценку способности поставщика производить высокотехнологическую продукцию и могут компетентно судить о ее качестве. Диспетчерская докладывает о сроках доставки закупаемых материальных ресурсов. Производственные отделы — о простоте и удобстве пользования материальных ресурсов в производственном процессе. Такой метод подразумевает наличие обширной и разнообразной информации из множества источников, которая позволяет рассматривать каждый фактор наравне с остальными, в то время как для фирмы, возможно, какой-то фактор является ключевым, например, простота использования продукции в производственном процессе.

1.2.4 Оценка эффективности закупочных операций

При определений эффективности закупочных операций необходимо комплексно оценить работу службы закупок фирмы, приняв во внимание: выполнение плана закупок по объемным и качественным показателям, выполнение бюджета фирмы и объем сэкономленных средств дополнительных меры по контролю качества входящей продукций, а также объем и стоимость упущенных продаж, общий объем операций, производительность труда, транспортные издержки и т. д.

Исходя из этих данных, можно примерно определить стоимость той или иной логистической операции в процессе осуществления закупочных функций — например, среднюю стоимость разработки и оформления заказа или долю стоимости материального ресурса в объеме продаж готовой продукции. Можно оценить и долю административных затрат по закупке на каждый рубль, израсходованный на закупки в целом. Проследив, таким образом, деятельность отдела закупок, можно судить об эффективности его функционирования, а также определить имеющиеся проблемные моменты.

Существуют три основных показателя, по которым осуществляется контроль деятельности закупочного отдела: время, цены и надежность поставщиков. Контроль фактора времени подразумевает контроль задержанных поставок, а также последствий опозданий. При этом должны анализироваться такие, например, показатели, как:

1. доля задержанных заказов;

2. доля случаев, когда просрочки доставки вызвали ощутимое отсутствие материального ресурса/готовой продукции на складе;

3. число случаев остановки производства в результате просрочки и т. п.

Фактор «цена» подразумевает анализ цен, уплаченных при закупках продукции, в частности, их сравнение с ранее намеченными ценами, а также попытки избежать таких отклонений от бюджета закупок.

Надежность поставщика подразумевает соответствие качества и объемов его поставок условиям, зафиксированным в договорах. Следующие параметры позволяют принимать обоснованные решения при выборе продавца:

1. Доля просроченных доставок и отказов поставки.

2. Доля поставок, не соответствующих договорам по качеству продукции.

3. Доля заказов, доставленных вопреки договоренности не единой партией.

4. Качество услуг различных перевозчиков, измеренное временем в пути и числом поврежденных грузов и т. п.

1.2.5 Возможности сокращения общих затрат на закупки

Логистическому менеджменту фирмы следует уделять внимание сокращению общих затрат, связанных с процессом закупки, поскольку затраты на управление закупками по различным отраслям составляют от 40 до 60% в структуре себестоимости производства готовой продукции развитых стран. Наибольший удельный вес в затратах, связанных с закупками, занимают: собственно цена материальных ресурсов, затраты на транспортировку и управление запасами материальных ресурсов (складирование, грузопереработка, хранение и пр.). Выигрыш от рациональной организации закупок может быть весьма значительным. Учитывая, что издержки в этом случае составляют 40−60% вырученных от продажи товаров средств, удачные решения в этой области превосходят эффект прибыльности компании как за счет маркетинга, так и за счет усовершенствований производства.

Для сокращения затрат на закупки необходима целенаправленная политика логистического менеджмента компании, включающая такой комплекс мероприятий как:

— совершенствование планирования потребности и нормирование расхода материальных ресурсов для производственных подразделений фирмы;

— устранение потерь от брака (политика «ноль дефектов) в производстве и потерь материальных ресурсов при доставке от поставщиков;

— максимальное сокращение отходов производства и эффективное использование вторичных материальных ресурсов;

— исключение, по возможности, промежуточного складирования материальных ресурсов при доставке от поставщиков;

— доставка материальных ресурсов от поставщиков как можно большими партиями с максимальным использованием грузовместимости транспортных средств и минимальными тарифами;

— минимизация уровней запасов материальных ресурсов во всех звеньях складской системы и др.

— возможные рациональные решения в управлении закупками.

1.3 Формирования стратегий делового сотрудничества с поставщиками

Вопрос о работе с поставщиками — один из самых важных в работе предприятия. Аспекты работы с поставщиками должны быть рассмотрены ещё на этапе разработки бизнес-плана, так как от эффективного приложения сил в этом направлении зависит существенное увеличение доходности предприятия. До 50% экономии оборотных средств предприятие может получить именно при организации эффективной работы с поставщиками, при закупке продукции и проведении определении оптимальной стратегии работы с поставщиком. Для развивающегося предприятия, работающего в условиях дефицита бюджета, лояльность и партнерские отношения с поставщиками — вопрос выживания. Поэтому рассмотрим подробнее, как дифференцировать принципы работы с поставщиками, и зачем нужен индивидуальный подход в этом вопросе к каждому поставщику.

Необходимым залогом для успешного ведения бизнеса, позволяющим максимально снизить затраты и получать больше прибыли это грамотное и выгодное сотрудничество с поставщиком товаров и услуг, поиск производителей, которые бы приносили значительную прибыль при небольших закупочных ценах и относительно малых затратах на их транспортировку. На нашем предприятии выполняются служебные обязанности, связанные с закупкой мебели в разобранном виде. Выполнение функции снабжения предприятия возлагается на отдел снабжения. Эффективная работа отдела напрямую зависит от результатов деятельности связанной с отслеживанием ситуации на рынке поставщиков, выявлению потенциальных и реальных поставщиков. Выполнение данной работы носит не разовый, а постоянный характер, так как производство имеет тенденцию к расширению и на рынке появляются новые компании, а также материалы.

Для поиска поставщиков используется следующая схема, состоящая из трех этапов.

1 этап. Поиск потенциальных поставщиков.

Для поиска потенциальных поставщиков используется следующий механизм действий:

— проведение конкурсов (тендеров);

— изучение рекламных материалов (фирменных каталогов, объявлений в средствах массовой информации и т. п.);

— посещение ярмарок, выставок;

— личные контакты с возможными поставщиками (переписка, телефонные звонки, деловые встречи).

Для поиска потенциальных поставщиков проводятся конкурсные торги (тендеры). Предполагается закупить сырье, материалы на большую денежную сумму и наладить долгосрочные связи. Проведение тендера осуществляется по следующей схеме:

— формирование условий тендера;

— разработка и публикация тендерной документации;

— рекламная кампания;

— проверка оценочной квалификации участников тендера;

— проведение анализа тендерных предложений;

— определение победителя тендера.

По итогам первого этапа формируется список потенциальных поставщиков, который может постоянно дополняться.

2 этап. Проверка поставщиков.

Одним из условий долгосрочной работы с новым поставщиком, является надежность, финансовая ликвидность компании. Компания, которая готова стать нашим долгосрочным поставщиком, становиться нашим партнером. Именно на стадии знакомства происходит проверка потенциального партнера, а не на стадии сотрудничества. Поэтому важно выявить надежность поставщиков до заключения договора. Для проверки надежности поставщика может быть получена информация из следующих источников:

— личная встреча с руководством компании;

— финансовая отчетность поставщика;

— местные источники (действующие на данной территории юридические лица или «осведомители» официальных органов);

— конкуренты потенциального поставщика;

— торговые ассоциации;

— информационные агентства;

— государственные источники (регистрационные палаты, налоговая и др., обладающие открытой для ознакомления информацией).

Итогом второго этапа является список поставщиков с проверенной репутацией.

3 этап. Анализ потенциальных поставщиков.

Получив список потенциальных поставщиков после второго этапа, мы проводим анализ производственных возможностей этих предприятий. Составленный перечень поставщиков анализируется на основании различных критериев, позволяющих осуществить отбор реальных поставщиков. Надежность поставщика включает выполнение обязательств по срокам поставок, ассортименту, комплектности, и количеству поставляемой продукции.

К основным критериям относятся следующие:

— финансовое положение поставщика;

— сроки выполнения текущих и экстренных заказов;

— наличие резервных мощностей;

— повышение качества выпускаемой продукции;

— удаленность поставщика от потребителя;

— организация управления качеством у поставщика;

— способность обеспечить поставку запасных частей в течение всего срока службы поставляемого оборудования;

— профессиональный уровень персонала;

— текучесть кадров и др.

В результате проведенного анализа потенциальных поставщиков формируется перечень конкретных поставщиков, с которыми проводится работа по заключению договоров.

Самый простой, хотя и не всегда самый эффективный путь — занять жесткую позицию на переговорах о закупке и стараться получить самые лучшие условия, невзирая ни на что. Отношения, которые строятся таким образом, называют отношениями по принципу экономической целесообразности. Такой подход в краткосрочной перспективе может дать положительные результаты, но в долгосрочный не всегда положительный результат и не эффективен.

В базе поставщиков предприятия должны присутствовать оба типа отношений: построенные по принципу экономической целесообразности (оппортунистические) и партнерские. Причем, как правило, на несколько партнерских отношений, приходится множество оппортунистических. Это связано с тем, что тот и другой тип отношений имеют свои преимущества и недостатки.

2. Практическая часть

Компания ООО «Инженерные системы и оборудование» работает на рынке систем водоснабжения, отопления и канализации более 15 лет. За это время специалистами компании накоплен уникальный опыт монтажа и обслуживания инженерного оборудования. Сотрудники проходят жёсткий отбор при приёме на работу, регулярно повышают уровень профессиональной квалификации, имеют длительный рабочий стаж и являются экспертами в области интеграции инженерных систем.

Компания закупает оборудование непосредственно у фирм-производителей, минуя посредников. Постоянно увеличивающийся объём заказов позволяет нам поддерживать минимальные цены на все виды работ.

Поэтому выбор поставщика оборудования является одной из главных задач организации.

Для примера возьмем 4 потенциальных поставщика: ЗАО «А и М продукция», ООО «Металлес», ООО «Абсолюс-Сталь», ОАО «Ариель»

Главными критериями отбора определим:

— репутация и имидж;

— надежность;

— качество продукции, соответствие его прогрессивным стандартам;

— возможный объем поставки;

— соблюдение сроков, графиков поставки;

— уровень цены на продукцию или услуги (сравнительный анализ цены /качество, цена/ количество);

— условия поставки и формы расчетов (поставки по плану, по требованию, упаковка, транспортные и страховые услуги, валюта расчетов);

— взаимоотношение с заказчиками (доверительные, тесные, долговременные, комфортные или эпизодические, формальные, диктаторские);

— дополнительные услуги.

Рассмотрим краткую характеристику всех 4 фирм.

Закрытое Акционерное общество «А и М продукция» более девяти лет занимается поставкой металлопродукции строительного сортамента из Молдовы и Украины на рынок Москвы, Московской, Ленинградской, Белгородской областей, а так же других регионов Российской Федерации. За это время компания приобрела богатый опыт в торговле, маркетинге и решении проблем, возникающих при заключении сделок, а также в нахождении оптимальных партнеров для своих клиентов. Она имеет связи с широким кругом производителей и конечных потребителей металлопродукции строительного сортамента из России, Украины, Молдовы и других стран СНГ. Осуществляет взаиморасчеты по бартерным операциям, ценным бумагам, зачетам по электроэнергии, налоговым освобождениям, железным дорогам и др.

ООО «Металлес» -11 лет работает на рынке металлопроката, предоставляет оперативную и полную комплектацию любых объектов, система поставок «just in time»; - оплата по факту и длительные отсрочки по платежам, низкие цены. Вот что пишет про себя АО «Металлес» в рекламных материалах:

«Обратившись к нам сегодня, Вы избавитесь от большинства проблем, связанных с поиском и получением требуемого Вам металлопроката.

Теперь Вам уже не потребуется «сидеть» весь день на телефоне, пытаясь найти все нужные позиции на одном-двух складах — мы предложим Вам рациональную схему вывоза с наименьшими для Вас затратами.

Вам уже не придется нетерпеливо ожидать прихода счета по факсу, чтобы тут же идти к бухгалтеру и «проталкивать» его оплату вне очереди — нашим постоянным клиентам мы предлагаем оплату по факту и длительные отсрочки по платежам.

Оплатив счет, Вам уже не нужно будет ждать 2−3 дня прихода денег, а, дождавшись поступления оплаты, Вы вдруг не обнаружите, что перед вывозом Вам необходимо ехать на другой конец города в офис фирмы для оформления документов на вывоз — наши курьеры избавят Вас от любых разъездов.

Вам больше не нужно отвлекаться на целый день от своей работы для поездки на склад и контроля отгрузки товара — наш экспедитор последит за тем, чтобы нужный товар на Ваш склад прибыл вовремя и в требуемом Вам количестве, он же решит все вопросы с введенным на ряде складов платным въездом, а также возможными поломками кранов и т. п.

После вывоза металла ехать в офис за не выписанным на складе счетом-фактурой тоже больше не нужно: наш экспедитор вместе с металлом привезет полный комплект бухгалтерских документов.

И самое главное — все эти дополнительные услуги будут для Вас бесплатны!

Наши цены зачастую ниже, чем у организаций, не предоставляющих никаких дополнительных услуг, и взваливающих все проблемы с получением металла на своих клиентов

— За 11 лет напряженной и эффективной работы наши специалисты (а многие из них — выпускники Московского института стали и сплавов, в том числе с «красными» дипломами, и опытные снабженцы) разработали и внедрили эффективную и оперативную систему закупок, продаж и доставки конечному потребителю любой из тысяч позиций металлопроката, которые только могут Вам потребоваться.

Как происходит работа с нами?

Вы звоните по одному из указанных ниже телефонов и заказываете нашему менеджеру какие позиции и в каком количестве Вам требуются. На следующий день, или максимум через день наш экспедитор привозит Ваш заказ в комплекте со всеми документами на Ваш склад.

Уже сегодня с постоянными клиентами, нами внедрена и эффективно работает система поставок «just in time» т. е. получение потребителем нужного ассортимента и количества металлопродукции в нужное время, с оплатой по факту или отсрочкой оплаты от нескольких дней до нескольких месяцев.

Обратитесь к нам, и Вы оцените предлагаемый нами высокий уровень сервиса при низких конечных ценах за металлопродукцию.

Шестилетний опыт работы, высокая квалификация наших специалистов и постоянные связи с тысячами организаций будут работать на Вас!"

Фирма «АБСОЛЮТ — СТАЛЬ» — один из ведущих поставщиков стальных труб и металлопроката. За 10 лет работы на московском и региональных рынках зарекомендовала себя как надежный и обязательный партнер. Фирма ориентирована не только на работу с крупными заказчиками, но и на обслуживание частного потребителя. Фирма оказывает услуги по комплектации и доставке сложных заказов, порезке металла под размер, принимаем индивидуальные заказы на изготовление изделий из металла. Учитывая возросший спрос различных групп потребителей, предлагает комплектные трубопроводы для горячего и холодного водоснабжения. Отопления и канализации из современных высокопрочных материалов (пластик, металлопластик) ведущих отечественных и зарубежных производителей.

Услуги, оказываемые фирмой:

— Комплектация сложных заказов и поставка заказчику по графику

— Изготовление металлоизделий по индивидуальному заказу

— Порезка металла под размер

— Доставка авто и железнодорожным транспортом с предоставлением таможенных услуг.

Группа «АРИЭЛЬ» работает на российском рынке торговли труб и металлопрокатом уже свыше 14-ти лет. Пройденный ей путь становления и развития позволил не только увеличить объемы реализуемой продукции в десятки раз, но и создать собственные деловые традиции ведения бизнеса, основанные на принципах надежности, партнерства и взаимного доверия Ценовая политика фирмы заключается в гибком стремлении к тому уровню цен, который был бы максимально доступен нашим заказчикам.

Фирма также готова рассматривать различные схемы оплаты, включая бартер, взаимозачеты, векселя и т. п.

Ее устойчивые региональные связи с крупнейшими российскими производителями и поставщиками металлопродукции позволяют постоянно поддерживать самый широкий ассортимент труб и металлопроката.

Кроме того, в последнее время освоена принципиально новая услуга для наших заказчиков, основанная на выполнении комплексных заказов по изготовлению, доставке и монтажу на месте систем трубопроводов в соответствии с номенклатурой, изготавливаемой нашими партнерами с использованием реализуемой продукции.

Результаты анализа фирм сведем в таблицу:

Можно сделать следующие выводы:

АО «А и М продукция» имеет хорошую репутацию, большой выбор продукции, приемлемые цена, хорошее качество, высокий уровень обслуживания.

Преимущество АО «Металлес» — низкие цены и удобные условия поставки и оплаты. Но фирма не обладает хорошей репутацией и не считается надежной.

АО «Абсолют-Сталь», наоборот фирма с прекрасной репутацией, высокой надежностью, широким выбором услуг, но и цены у них, соответственно, высокие.

АО «Ариель» удовлетворяла бы всем требования, предъявляемым к поставщикам, но эта фирма не обладает высокой известностью, про нее мало данных, набор услуг стандартен, цены средние.

Т.о., можно сделать вывод о наиболее выгодном сотрудничестве с АО «А и М продукция», так как она обладает оптимальным сочетанием цена-качество-репутация-услуги-сервис.

Заключение

При выборе поставщика большинство компаний используют одни и те же методы, и выделяет похожие критерии. Вариативность критериев определяется направленностью непосредственной деятельностью компании.

Выбор поставщика из имеющегося большого количества вариантов заставляет прикладывать немало сил, времени и средств, но в результате, как говорится «цель оправдывает средства». По крайней мере, это является идеалом.

Поиск и ранжирование поставщиков на международном и отечественном рынках практически схож, различия лишь в изменении масштаба получения необходимой информации.

В любом случае, и с теми и с другими, необходимо находить взаимовыгоду, что позволит наладить хорошие отношения между сторонами и приведет к большей уверенности в добросовестности выполнения своих обязанностей.

Список используемой литературы

1. Штефан М. Вагнер. «Управление поставщиками» (Б-ка логистики) / Пер. с нем. под ред. А. Г. Ахметзянова. — М., 2012

2. Совершенствование системы управления производственными запасами / [Электронный ресурс] - 2009

3. Крепкий Л. М. Организация коммерческого успеха. Советы специалиста. — М.: Экономика, 2005

4. http://www.teplocentr.ru/o-kompanii

5. http:///