Особенности сложной производственно-экономической системы

1. Особенности сложной производственно-экономической системы.

2. Что такое стратегический анализ?

3. Матричные методы стратегического анализа.

Заключение

.

1. Особенности сложной производственно-экономической системы Большинство современное предприятие представляет собой сложную производственно-экономическую систему. Ее характеризуют следующие системные черты:

— многообразие структуры, которое выражается в большом количестве разнообразных структурных элементов, таких как цеха, лаборатории, научно-технологические, управленческие и другие вспомогательные службы.

— различие природы структурных элементов. К числу таких элементов относят человеческий ресурс, средства и предметы труда, информационный ресурс и т. д.

— многообразие связей между элементами производственно-экономической системы. Передача различных деталей по ходу технологического процесса, передача различных видов энергии, обеспечение производственного процесса ремонтом и инструментом, информационные связи, транспортные коммуникации, социальные связи между членами коллектива ПЭС — таков далеко не полный перечень различных видов связи элементов.

Связи и отношения элементов ПЭС отличаются устойчивостью, уровнем ответственности и пропорциональности участия в решении организационно-хозяйственных задач.

— динамичность, заключающаяся в постоянной смене состояний производственно-экономической системы, является ее характерной чертой. Эта динамичность выражается в цикличности производственного процесса, изменении его во времени, в колебаниях структуры и связей его элементов, множестве внешних и внутренних воздействий.

— многокритериальность, которая является одним из характерных свойств производственно-экономической системы. С одной стороны, имеется множество критериев, таких, например, как номенклатура изделий, общий объем реализованной продукции, сумма прибыли, рентабельность, выполнение заданий по новой технике, по производительности труда. Только множественная оценка подобных показателей даст характеристику системы. С другой стороны, все подсистемы на разных уровнях иерархии ПЭС могут характеризоваться своими частными критериями, образующими в совокупности последовательность целей и критериев.

— вероятностный характер производственных процессов. Производство постоянно подвержено влиянию многочисленных случайных факторов внешней и внутренней среды. В любое время могут выйти из строя в результате поломок те или иные элементы оборудования, и тем самым производство потеряет определенную часть активных основных фондов. Случайно возникает брак как в своем производстве (технологический брак), так и за счет поставок (покупной брак), что приводит к трудовым потерям. Неожиданными являются потери в рабочей силе из-за текучести кадров, болезней и иных факторов, срывы поставок комплектующих изделий и материалов. Случайный характер носят длительности всех производственных операций, влияющие на производственный цикл.

Этот перечень можно было бы продолжить. Подобные явления приводят к задержке планов выпуска продукции, к увеличению незавершенного производства. Для количественной оценки случайностей необходимо организовать сбор статистических данных и их математическую обработку.

Вероятностное моделирование производственных процессов позволит установить уровни страховых запасов, обеспечивающие выполнение производством своих задач с заданной вероятностью. Опытный руководитель и без математической подготовки знает, что нужно защитить производственный процесс от случайных сбоев созданием некоторого уровня страховых запасов. Однако каков должен быть уровень этих страховых запасов, можно определить только математически. Постоянный сбор и обработка статистических материалов и вероятностное моделирование производства позволяют определить текущие характеристики и текущие уровни страховых запасов (Тронина.И.А, журнал юридические и экономические науки, выпуск№ 3−1 / 2013).

В зависимости от природы элементов в предприятии можно выделить следующие подсистемы.

Техническая подсистема представляет собой комплекс технологически связанного и несвязанного оборудования (машины, механизмы, станки и группы станков, поточные линии), предназначенного для достижения производственно-технических целей.

Согласованность заключается в выравнивании пропускных способностей основного производственного процесса; в соответствии техники, обслуживающей основной и вспомогательный производственные процессы, современным требованиям.

Технологическая подсистема представляет собой набор правил, определяющих последовательность операций и процессов производства, в ходе которых создается продукция с определенными параметрами и качеством. Технологическая подсистема требует строгого выполнения указанных правил на всех стадиях производственного процесса. Управление в технологической подсистеме заключается в тщательной разработке технологии, дальнейшем ее совершенствовании по мере необходимости и внимательном контроле за качеством выполнения работы на всем ее протяжении.

Подсистема совместного труда представляет собой необходимую его организацию для достижения определенной цели, количественные и качественные пропорции отдельных видов труда, их расчленение и взаимные связи в процессе производства.

Экономическая подсистема представляет собой единство экономических процессов и экономических связей всех сторон производства. Механизм действия экономических законов проявляется на предприятии в процессе движения его фондов в их денежной, производственной и товарной форме. Движение фондов предприятия является основой технико-технологического и социально-экономического процесса на предприятии.

Социальная подсистема представляет собой связь людей в процессе общественного производства. Связь людей является основой существования производственно-экономических систем. Общие экономические и социальные интересы коллектива ПЭС состоят в увеличении богатства общества в результате деятельности коллектива и социальной защищенности, обеспечивающей приемлемое качество труда сотрудника в коллективе. Поскольку ПЭС выступает в процессе производства как относительно самостоятельный коллектив, то интересы этого коллектива не должны противоречить интересам всего общества или отдельной личности. Но отдельные группы и члены этого коллектива внутри предприятия, исходя из особенностей технологии и организации производства, решают разные задачи и имеют определенную дифференциацию целей и интересов.

Поскольку коллектив предприятия является его основой и активной силой, в нем должны решаться не только технико-экономические задачи, но и задачи воспитания людей, повышения культурно-технического уровня, образования, знания и т. п.

Подсистема организации производства позволяет рационально использовать людей, оборудование, предметы труда, заводские площади, создает условия для повышения эффективности производства в пределах заданных ресурсов.

Все перечисленные подсистемы взаимосвязаны и только в своем единстве составляют предприятие как сложную промышленно-экономическую систему. По своей структуре подсистемы ныне существующих предприятий формируют сами сложные системы.

Отсюда, сложная производственно-экономическая системаэто структурированная, динамично развивающаяся система, затрагивающая бизнес-процессы производства, распределения и потребления продукции (услуг).

Теперь рассмотрим структуру предприятия как объекта управления. Для производства необходимы, как известно, следующие элементы: предмет труда, средства производства и труд человека, его целесообразная деятельность.

Подготовительная фаза производства включает следующие процессы:

— финансирование;

— создание модели продукта и программы его изготовления;

— подбор и подготовка кадров;

— обеспечение предприятия средствами производства;

— материально-техническое снабжение.

Для реализации процессов непосредственного изготовления продукции наряду с подготовкой необходимо обеспечение производства. Оно прежде всего включает обеспечение оборудованием и инструментом, ремонтное обеспечение, энергообеспечение и т. п. В эту же группу следует отнести процессы, направленные на обеспечение высокого и стабильного качества продукции. Наконец, в данную группу войдут также процессы, связанные с обеспечением охраны труда и техники безопасности.

Процессы транспортного и хозяйственного обслуживания составляют самостоятельную группу обслуживания производства.

Процессы реализации готовой продукции также представляют собой самостоятельную группу. По аналогии с подготовительными процессами процессы реализации находятся на стыке сферы производства и сферы обращения. Для первой они являются конечным актом, для второй — начальным.

Предприятие как сложная динамическая система постоянно развивается. На многих предприятиях имеются свои научные базы (исследовательские лаборатории, конструкторские бюро и т. д.), которые наряду с внешними научно-исследовательскими и проектно-конструкторскими организациями ведут научные разработки по дальнейшему развитию производства. На предприятиях также, как правило, осуществляются работы по техническому перевооружению производства.

На предприятиях ведется также большая работа по социальному развитию коллектива.

Вышеизложенное позволяет сделать вывод, что к элементам управляемой системы следует отнести процессы развития предприятия: научного, технического и социального.

С точки зрения системного подхода управляемую (производственную) систему предприятия можно разделить в соответствии с процессами на подсистемы: развития производства, подготовки производства, основного производства, обеспечения и обслуживания производства, реализации продукции.

2. Стратегический анализ стратегический анализ производственный экономический Беря в расчет сложность организации нашей системы. Менеджеры компании для определения дальнейших шагов развития предприятия должны оценивать и брать во внимание все аспекты и нюансы ее структуры, а также условия внешней среды, что бы как можно более максимально извлечь результат от последующих действий на рынке. Для этого управляющая верхушка определяет стратегическое развитие т. е. составляет своего рода план возможных действий для улучшения или сохранения позиций в той или иной сфере деятельности предприятия.

Сегодня существует множество схем (шаблонов), по которым можно определить положение данной компании на рынке относительно конкурентов по разным аспектам деятельности и ответить на вопрос — Что дальше делать? Именно по результатам стратегического анализа составляется перечень целей, достигая которые предприятие может улучшить свое самочувствие.

Т.е стратегический анализ, на мой взгляд, это способ получения информации о состоянии нашей компании, проявляющейся в определении конкурентных свойств самой компании и свойств внешней среды. Затем она используется для корректировки старых целей или для составления новых.

Сегодня распространено представлять информацию о предприятии и о его структурных элементах в виде матриц. Матричное представление является весьма простым поэтому получило широкое распространение именно их мы и рассмотрим далее.

3. Виды стратегического анализа

SWOT-анализ — это один из самых распространенных видов анализа в стратегическом управлении на сегодняшний день. SWOT: Strengths (Cилы); Weaknesses (Слабости); Opportunities (Возможности); Threats (Угрозы). SWOT-анализ позволяет выявить, структурировать сильные и слабые стороны компании, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет сравнения внутренних сил и слабостей своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес, и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

Цель SWOT-анализа — сформулировать основные направления развития предприятия через систематизацию имеющейся информации о сильных и слабых сторонах фирмы, а также о потенциальных возможностях и угрозах.

Самое привлекательное, в этом методе то, что информационное поле формируется непосредственно самими руководителями, а также наиболее компетентными сотрудниками компании на основании обобщения и согласования собственного опыта и видения ситуации.

Конечно, SWOT-анализ это чисто исследовательская работа и состоит из чередующихся этапов.

1.Оценка возможностей и угроз, исходящих из внешней окружающей среды

— идентификация возможностей и угроз

— определение силы конкретных возможностей и угроз (позволяет предприятию сделать акцент на тех или иных факторах внешней среды)

— оценка вероятности возникновения возможностей и угроз

— классификация конкретных возможностей и угроз с помощью двумерной матрицы, где основными факторами выступают сила и вероятность наступления.

Рис. 1 Матрица для возможностей Рис. 2 Матрица для угроз Матрица разбивается на 4 квадранта, каждый из которых имеет свою степень важности для предприятия. Особенный интерес представляет квадрант 2 в обеих матрицах т. к в них факторы имеют большую вероятность наступления и силу воздействия.

2.Оценка силы и слабостей предприятия. Непосредственное определение потенциала развития ресурсов и различных аспектов деятельности, а также их состояние.

В этом случае можно привести пример построения упрощенного SWOT-анализа компании IKEA (без матриц мощности и вероятности наступления фактора)

SWOT-анализ компании.

Strengths

1.Знание клиентов. Одним из ключевых конкурентных преимуществ ИКЕА является обширные знания о клиентах. Компания понимает факторы, которые подталкивают клиентов совершать покупки. IKEA предоставляет широкое разнообразие продукции по низким ценам. Дизайнеры постоянно представляют новый дизайн продукции, который выглядит стильно в глазах клиента. Все продукты разработаны таким образом, чтобы их было бы легко транспортировать и собирать. Кроме того, компания предлагает самый широкий ассортимент. Без обширных знаний о клиентах и без методов извлечь выгоду из этих знаний, IKEA не смогла бы вытеснить своих конкурентов.

2.Применение инноваций для снижения издержек. Низкие цены являются краеугольным камнем бизнес-идеи ИКЕА, и компания всегда старается делать продукцию настолько эффективно, насколько это возможно. Для снижения издержек компания должна находить инновационные способы сделать это и включать их в свою бизнес-модель. Инновации включают в себя новые материалы, которые являются более экологичными и менее дорогостоящими, а также с использование новейших способов упаковки, обработки и транспортировки материалов.

3.Цепь поставщиков. IKEA стремится устанавливать долгосрочные взаимоотношения с поставщиками. Таким образом, компания может заказывать большие объемы и получать выгоду от более низких цен и более высокого качества, а поставщики уверены, что они будут постоянно поставлять продукцию. IKEA заказывает материалы у ближайших поставщиков, что сокращает издержки на транспорт.

4.Репутация бренда. IKEA является наиболее ценным продавцом мебели мире, стоимостью почти в $ 12,8 млрд в 2012 году. Бизнес компании распространяется в 332 магазинах 38-ми стран мира. Ежегодно магазины IKEA посещают более 600 миллионов покупателей. Присутствие на мировом рынке и высокая репутация бренда гарантирует, что клиенты предпочитают IKEA другим конкурентам

5.Диверсификация. В отличие от основных конкурентов ИКЕА, компания имеет достаточно диверсифицированный бизнес. В дополнение к мебельной продукции, компания имеет рестораны и другую продукцию.

Weaknesses

1.Негативная огласка. Компания была подвергнута критике много раз по таким вопросам, как плохое обращение с сотрудниками и сомнительной использования рекламы. Негативная огласка уменьшает репутацию бренда и лояльность клиентов.

2.Низкое качество продукции и услуг. IKEA не удаётся найти баланс между непрерывным сокращения расходов при сохранении качества продукции. Клиенты менее удовлетворены продукцией и услугами высокого качества от IKEA, чем услугами и продукцией других компаний. Снижение издержек приводит к снижению качества, которое сопровождается возвращением клиентами продукции, что снижает репутацию бренда.

3.Стандартные продукты. Основным конкурентным преимуществом IKEA являются низкие издержки, которые частично достигаются за счет стандартизации продуктов. Стандартные продукты привлекают меньше сегментов клиентов. Таким образом, неспособность предложить лучшее качество более специализированных продуктов позволяет конкурентам эту нишу и укрепить свои позиции в ней.

Opportunities

1.Дальнейшее расширение в развивающихся странах. Рост розничных рынков в развивающихся странах открывает огромные возможности для роста доходов компании IKEA. В настоящее время компания работает в наиболее развитых странах, но вошла твёрдо в развивающихся странах, за исключением Китая. Имеются большие возможности для IKEA расширяться в России, Бразилии, Мексике, Индонезии и Малайзии, чтобы увеличить свое присутствие на этих рынках для обеспечения будущего роста.

2.Увеличение онлайн-продаж. Онлайн-продажи занимают 17% и 4% от общего объема продаж в Великобритании и США соответственно. У сайта IKEA 870 миллионов пользователей и компания может использовать это для увеличения продаж.

3.Расширение рынка продуктов питания. Нынешняя тенденция есть здоровую пищу привело к росту спроса на продукты питания во многих развитых странах. IKEA имеет возможность расширить свой бизнес открытием продуктовых магазинов. Компания уже успешно управляет своими продуктовыми магазинами, таким образом эта возможность расширения будет хорошо согласованы с текущей политикой компании.

Threats

1.Усиление конкуренции. Многие компании розничной торговли, такие как Walmart, ASDA или Tesco вступают в рынок товаров для дома. Эти крупные компании имеют схожие особенности, как у IKEA, в том числе низкие цены, хорошо управляемая цепь поставок и огромное распространение на рынке может легко отобрать некоторую долю рынка у IKEA.

2.Рост средних доходов потребителей. Это означает, что люди покупают меньше низкокачественную и дешёвую продукцию, на которой специализируется IKEA. С ростом дохода покупателям будет менее интересна продукция IKEA и они предпочтут ей более дорогую и качественную.

По результатам проведенного сбора информации и представления в табличной форме, составляется список дальнейших шагов, которые направлены на подавление или минимизацию внешних угроз, внутренних слабостей, а также реализацию имеющихся возможностей. Но особое внимание делается на целях основанных на возможностях развития предприятия.(т.е. акцент делается на развитии) Матрица Бостонской консультативной группы (БКГ) Широкое применение в практике стратегического выбора получила двухмерная матрица, разработанная Бостонской консультативной группой. Поэтому эта матрица более известна под названием матрица «Бостон Консалтинг Групп», или матрица БКГ. Эта матрица позволяет предприятию классифицировать продукцию по ее доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли. Матрица дает возможность определить, какой товар предприятия занимает ведущие позиции по сравнению с конкурентами, какова динамика его рынков, позволяет произвести предварительное распределение стратегических финансовых ресурсов между продуктами. Матрица строится на известной предпосылке — чем больше доля товара на рынке (чем больший объем производства), тем ниже удельные издержки на единицу продукции и выше прибыль в результате относительной экономии от объемов производства.

Матрица БКГ составляется на весь портфель, причем по каждому продукту должна иметься следующая информация:

— объем продаж в стоимостном выражении, он представляется на матрице площадью круга (в наших примерах сектор круга);

— доля продукта на рынке относительно крупнейшего конкурента, которая определяет горизонтальное положение круга в матрице;

— темпы роста рынка, на котором действует предприятие со своей продукцией, определяет вертикальную составляющую круга в матрице.

Из матриц БКГ, если их выполнить для различных периодов времени, можно построить своеобразный динамический ряд, который даст наглядное представление о закономерностях движения на рынке каждого продукта, о направлениях и темпах продвижения товара на рынке.

При построении матрицы БКГ темпы роста объемов продаж товара разделяют на «высокие» и «низкие» условной линией на уровне 10%. относительная доля рынка также делится на «высокую» и «низкую», причем границей между ними является 1,0. Коэффициент 1,0 показывает, что предприятие близко к лидерству.

В основе интерпретации матрицы БКГ лежат следующие положения:

— во-первых, валовая прибыль и общие доходы предприятия увеличиваются пропорционально росту доли рынка предприятия;

— во-вторых, если предприятие хочет поддерживать долю рынка, то потребность в дополнительных средствах растет пропорционально темпу роста рынка;

— в-третьих, поскольку рост каждого рынка в конечном счете снижается, как только продукт приближается в своем жизненном цикле к стадии зрелости, поэтому, чтобы не потерять завоеванных ранее на рынке позиций, полученную прибыль следует направлять или распределять среди продуктов, у которых есть тенденции к росту.

Исходя из вышеизложенного, матрица предлагает следующую классификацию типов продуктов в соответствующих стратегических зонах в зависимости от особенностей распределения прибыли: «звезды», «дойные коровы», «дикие кошки» (или «вопросительный знак»), «собаки». Эта классификация представлена на рис. 3.

Рис. 3 Матрица Бостонской консультативной группы

«Звезды» — продукты, занимающие лидирующее положение в быстро развивающейся отрасли. Они приносят значительные прибыли, но одновременно требуют значительных объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста, а также жесткого контроля за этими ресурсами со стороны руководства. Иначе говоря, их следует оберегать и укреплять с целью поддержания быстрого роста.

«Дойная корова» — продукты, занимающие лидирующее положение относительно стабильной или сокращающейся отрасли. Поскольку сбыт относительно стабилен без каких-либо дополнительных затрат, то этот продукт приносит прибыли больше, чем требуется для поддержания его доли на рынке. Таким образом, производство продукции такого типа является своеобразным генератором наличных средств для всего предприятия, т. е. для оказания финансовой поддержки развивающимся продуктам.

«Собаки» — продукты с ограниченным объемом сбыта в сложившейся или сокращающейся отрасли. За длительное время пребывания на рынке этим продуктам не удалось завоевать симпатии потребителей и они существенно уступают конкурентам по всем показателям (доле рынка, величине и структуре издержек, образу товара и т. д.), иначе говоря, они не производят и не нуждаются в значительных объемах финансовых средств. Организация, имеющая такие продукты, может попытаться временно увеличить прибыль путем проникновения на специальные рынки и сокращения обеспечивающего обслуживания или уйти с рынка.

«Трудные дети» («Вопросительный знак», «Дикие кошки») — продукты, имеющие слабое воздействие на рынок (малая доля на рынке) в развивающейся отрасли. Как правило, для них характерны слабая поддержка покупателями и неясные конкурентные преимущества. Ведущее положение на рынке занимают конкуренты. Поскольку низкая доля рынка, как правило, означает небольшую прибыль и ограниченный доход, то эти продукты, находясь на быстрорастущих рынках, требуют больших средств для поддержания доли рынка и, естественно, еще больших средств для дальнейшего увеличения этой доли.

На рис. 3 штриховая стрелка показывает, что «дикие кошки» при определенных условиях могут стать «звездами», а «звезды» с приходом неизбежной зрелости сначала превратятся в «дойных коров», а затем в «собак». Сплошная стрелка показывает перераспределение ресурсов от «дойных коров». Таким образом, в рамках матрицы БКГ можно выделить для выбора стратегий следующие варианты:

— рост и увеличение доли рынка — превращение продукта в «звезду»;

— сохранение доли рынка — стратегия для «дойных коров», доходы которых важны для растущих видов продуктов и финансовых инноваций;

-«сбор урожая», т. е. получение краткосрочной доли прибыли максимально возможных размерах, даже за счет сокращения в любом из других квадрантов.

Рис. 4 Пример построения матрицы БКГ Таким образом, анализ продаж продукции фирмы за ряд лет с помощью матрицы БКГ позволяет выявить тенденции по отдельным изделиям и выстроить для них соответствующую стратегию.

Итак, резюме: матрица БКГ помогает выполнить две важные функции: принять решение о намеченных позициях на рынке и распределить стратегические денежные средства между продуктами. Однако матрица БКГ применима в том случае, если рост объема деятельности может быть надежным измерителем перспектив (не изменится, например, фаза жизненного цикла, невысок уровень нестабильности). Относительные позиции фирмы в конкуренции можно определить по ее доле на рынке. Кроме того, необходимо обязательно учитывать факторы риска, знание прошлых стратегий и их эффективность, воздействие на владельцев фирмы со стороны инвесторов и потребителей, фактор времени.

Матрица «Мак-Кинзи»

Развитием модели, построенной на основе матрицы БКГ, является матрица «Мак-Кинзи». Компания «Мак-Кинзи» усовершенствовала Бостонскую матрицу в ходе реализации проекта, который выполнялся по заказу компании «Дженерал Электрик». Усовершенствованная матрица дает более полное представление о стратегическом положении фирмы и обусловленном ею выборе стратегических решений. В этой матрице фактор «возможности расширения рынка» превратился в многофакторное понятие «привлекательность рынка», а фактор «относительная доля рынка» преобразован в понятие «стратегическое положение фирмы», являющееся измерителем позиции фирмы на рынке.

В табл. 1 показаны факторы, которые могут быть использованы для оценки «стратегического положения фирмы» и «привлекательности рынка».

Предприятие, использующее матрицу «Мак-Кинзи», должно оценить свое положение по каждому из перечисленных в табл. 1 факторов. Численные значения факторов устанавливаются методом экспертных оценок. При этом может использоваться, например, шкала от 1 до 5, которая позволяет выделить три возможных уровня (1−2 — низкий, 3 — средний, 4−5 — высокий). Таким образом, хотя матрица «Мак-Кинзи», как и матрица БКГ, двухмерна, но она состоит уже из девяти составляющих элементов в противовес четырем в матрице БКГ. Результаты обработки экспертных оценок по привлекательности рынка и стратегическому положению позволят определить место предприятия в одном из квадрантов матрицы «Мак-Кинзи».

Таблица 1

Факторы, используемые в матрице «Мак-Кинзи»

Как видно из представленной на рис. 6 матрицы, верхний левый (северо-западный) угол означает, что предприятия, попавшие туда, имеют благоприятные перспективы для роста, диагональ, которая разделяет верхний левый угол и нижний правый угол, — двойственное положение и ограниченный рост, нижний правый угол — отсутствие реальных возможностей будущего развития.

Преимуществом матрицы «Мак-Кинзи» по сравнению с матрицей БКГ является учет наибольшего количества значимых факторов.

В применении модели «Мак-Кинзи» имеются серьезные ограничения, к которым относятся:

во-первых, отсутствие конкретных рекомендаций по поведению на том или ином рынке;

во-вторых, возможность субъективной, искаженной оценки фирмой своей позиции;

в-третьих, сложности подбора и систематизации информации по значимым факторам.

Рис. 6. Модель матрицы «Мак-Кинзи»

В практике стратегического анализа применяются и другие известные матрицы:

· сравнение отраслевой привлекательности и конкурентоспособности (матрица Shell/DPM);

· анализ эволюции рынка (матрица Hoter/Schendel);

· анализ жизненного цикла отрасли (матрица ADL/LC).

Заключение

Так или иначе, но все эти методы определяют положение компании или ее продукции на рынке путем сбора информации и являются отправной точкой в решении проблемы повышения конкурентоспособности и устойчивости предприятия. В данном материале представлена лишь малая часть методов стратегического анализа, ибо их спектр очень велик. Большое значение стоит уделять методике сбора информации т.к. ошибочная технология может привести к необъективной оценке положения предприятия. В стратегическом анализе, основное внимание акцентируется на качественных, содержательных аспектах. Количественные методы же играют в стратегическом анализе, в целом, подчиненно-вспомогательную роль. К формам представления результатов выдвигаются требования наглядности и простоты.