Ценовые стратегии фирмы ООО «Инконтракт» фитнес-клуб «Оptimist»

СОДЕРЖАНИЕ Введение ГЛАВА 1. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ФИРМЫ ООО «ИНКОНТРАКТ» ФИТНЕС-КЛУБ «OPTIMIST»

1.1 Краткая характеристика фирмы ООО «Инконтракт» фитнес-клуб «Optimist»

1.2 Анализ структуры фирмы ООО «Инконтракт» фитнес-клуб «Optimist»

1.3 Анализ финансовой деятельности фирмы ООО «Инконтракт» фитнес-клуб «Optimist»

ГЛАВА 2. ЦЕНОВЫЕ СТРАТЕГИИ ФИРМЫ ООО «ИНКОНТРАКТ» ФИТНЕС-КЛУБ «OPTIMIST»

2.1 Анализ ценовых стратегий фирмы ООО «Инконтракт» фитнес-клуб

«Optimist»

Заключение

Список используемых источников и литературы

ВВЕДЕНИЕ

Место прохождения производственной практики: фирма ООО «Инконтракт» (фитнес-клуб «Оптимист»), оказывающая услуги спортивно-оздоровительного характера.

Фитнесу уже более 20 лет, и с каждым годом число его поклонников увеличивается. Для России развитие фитнес индустрии дело достаточно новое. Развитие фитнес-услуг в Ярославской области, в частности, набирает обороты: за последние годы в городе значительно увеличилось количество фитнес-центров. При этом часть фитнес-клубов создавались в зданиях, изначально построенных для других целей — жилых домах, офисных и торговых центрах, другая часть располагается в помещениях, специально спроектированных для спортивных занятий. Развитие индустрии фитнеса стало реакцией на растущий спрос потребителя, связанный с модой на здоровый образ жизни.

Сегодня фитнес-клубы открываются ежедневно, но далеко не каждый руководитель представляет, как нужно правильно управлять, чтобы данная организация приносила желаемую прибыль. Фитнес-клубы — это, прежде всего, коммерческие организации, и их основная цель получение прибыли через продажу товаров и услуг.

Эффективность деятельности фирмы, ее экономическая устойчивость и конкурентоспособность в значительной степени определяются грамотностью принимаемых ценовых решений. Важность цен, долгосрочный характер их влияния на деятельность предприятия определяют необходимость формирования и последовательной реализации эффективной ценовой стратегии. Такая стратегия призвана определить основные приоритеты ценовой политики предприятия, сформировать стратегическую линию ценового поведения на рынке, выработать общую методику установления и корректировки цен на продукцию.

При выборе ценовой стратегии фирма должна руководствоваться не только собственными пожеланиями к величине возможной прибыли, но и возможностями рынка, силой конкуренции.

Порой главной ошибкой небольших только начинающих свою деятельность клубов является отсутствие собственной ценовой стратегии. Цены выставляются необдуманно, вследствие чего нередко фирма терпит лишь убытки.

Целью прохождения производственной практики является всестороннее ознакомление с фирмой ООО «Инконтракт» фитнес-клуб «Optimist», исследование используемых ей ценовых стратегий.

Для реализации цели были поставлены следующие задачи:

— охарактеризовать деятельность ООО «Инконтракт» на рынке фитнес-услуг;

— проанализировать финансовое состояние ООО «Инконтракт»;

— изучить ценовую стратегию организации.

Материалами для анализа служили: годовая бухгалтерская отчетность, текущая статистическая и оперативная отчетность, нормативные документы, изучение устава организации.

Подготовка к написанию отчета включает сбор материалов для анализа. На этом этапе ставится задача составить базу выпускной квалификационной работы, состоящую из нормативно-правовых актов, собственных наблюдений, материалов и информации используемых в работе фирмы.

ГЛАВА 1. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ФИРМЫ ООО «ИНКОНТРАКТ» ФИТНЕС-КЛУБ «OPTIMIST»

1.1 Краткая характеристика фирмы ООО «Инконтракт»

Общество с ограниченной ответственностью «Инконтракт», расположенно по адресу г. Ярославль, ул. Володарского, д. 36. Форма собственности организации — частная собственность.

Фирма ООО «Инконтракт» учреждена в соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью», другими нормативными актами, регулирующими создание и деятельность предприятий на территории Российской Федерации.

Фирма ООО «Инконтракт» является юридическим лицом с момента его государственной регистрации, в своей деятельности руководствуется действующим законодательством и Уставом, имеет самостоятельный баланс и счета в банках, круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке, эмблему, указание на место нахождения общества, бланки штампы со своим фирменным наименованием.

Основной вид деятельности организации — физкультурно-оздоровительная деятельность.

Миссия организации ООО «Инконтракт» — максимальное удовлетворение потребностей и интересов клиентов в услугах и сфере спорта, отдыха и красоты, привлечение большего количества клиентов, расширение своего влияния на рынке.

Основные цели деятельности: ориентация на потребителей и удовлетворение их запросов, получение прибыли.

Основными задачами фирмы ООО «Инконтракт» являются — удовлетворение потребностей клиентов посредством широкого ассортимента предлагаемых услуг, их высокого качества, индивидуального подхода к клиентам и извлечение прибыли.

Фитнес-клуб соответствует мировым стандартам фитнеса, расположен на центральной улице города; удобный подъезд, географическая близость к деловому центру Ярославля, большое количество дополнительных услуг и фирменная система «всё включено» на большой площади более 3200 м² обеспечивают значительное конкурентное преимущество.

Тенденция на рынке фитнес-услуг такова, что фитнес-центры превращаются в «супермаркеты». Фитнес-клуб «Optimist» — яркое тому подтверждение. Тренажерному и аэробным залам, а также бассейну сопутствуют сауны, солярий, бар со спортивным питанием, услуги салона красоты, косметологии, также услуги массажа. Такое разнообразие оказываемых услуг предоставляет организации дополнительные маркетинговые возможности. Например, если клиент выкупает услуги в салоне красоты на конкретную сумму, ему можно подарить тренировки, и наоборот.

Основные услуги компании: групповые занятия (аэробные, силовые, функциональные, танцевальные, оздоровительные классы, классы Mind&Body (пилатес, йога), боевые искусства (бокс, каратэ, ушу, самооборона, шаолинский футбол)); тренажерный зал, состоящий из кардио, силовой и зоны свободных весов; бассейн (свободное плавания, групповые занятия по обучению техники плавания и аквааэробике); сайкл-студия; персональный тренинг в любой зоне; детские программы с учетом возрастных особенностей, а также программы для юниоров (возраст 12−16 лет); консультации врачей и диетологов; различные виды массажа; салон красоты (услуги маникюра/педикюра, спа-уходы, услуги косметологов, стилистов, визажистов, солярий); банный комплекс (финская сауна, русская парная и турецкий хамам); услуги фитнес-бара.

Необходимым условием для выполнения всей системы планов организации является правильное построение структуры управления.

В соответствии с этим, построение организационной структуры управления требует: группировки всех видов работ по функциям, обязанностям или задачам, формирования соответствующих отделов, рабочих групп и определения индивидуальных исполнителей, установления полномочий по принятию решений и отношений между отделами, рабочими группами и индивидуумами по поводу выполнения ими функций, обязанностей и задач.

1.2 Анализ структуры фирмы ООО «Инконтракт» фитнес-клуб «Optimist»

Необходимым условием для выполнения всей системы планов организации является правильное построение структуры управления.

В фирме ООО «Инконтракт» действует комбинированная (линейно-функциональная система управления) (см. Приложение 1). Эта структура обусловлена четкостью, надежностью, оперативностью и согласованностью.

Непосредственно функции управления в фирме ООО «Инконтракт» на высшем уровне осуществляет управляющий фитнес-клубом. Он решает вопросы, касающиеся хозяйственной и финансово-экономической деятельности организации, отдает поручения по отдельным направлениям деятельности.

В его непосредственном подчинении находятся менеджер по фитнесу, главный бухгалтер, руководитель отдела продаж и маркетинга, главный спортивный врач, менеджер АХО, менеджер ресторана, менеджер салона красоты.

Менеджер по фитнесу непосредственно руководит основной деятельностью клуба, т. е. спортивной. В свою очередь фитнес-менеджеру подчиняются супервайзеры бассейна, групповых программ и тренажерного зала, супервайзер детского клуба, несущие ответственность за деятельность своих подразделений. Им подчиняются тренеры и инструкторы.

Тренеры и инструкторы клуба должны знать основы физиологии, психологии и основы составления программ персональных тренировок. В их обязанности входит проведение персональных тренировок, оказание сервисных услуг, консультирование клиентов по вопросам фитнеса, проведение тренировок в группе, проведение персональных тренировок.

Финансовой деятельностью клуба руководит главный бухгалтер, в подчинении которого находятся бухгалтер и кассир. Главный бухгалтер отвечает за ведение бухгалтерского учета.

Руководитель отдела продаж и маркетингу осуществляет следующие функции:

— аналитическая функция: анализ рынка фитнес-услуг, анализ внутренней и внешней среды фитнес-клуба, анализ потребителей, проводит анализ рекламных компаний с целью определения партнера по размещению рекламы, определяет эффективность различных средств рекламы;

— производственная функция: консультирование потенциальных клиентов, консультирование клиентов клуба, управление конкурентоспособностью услуг клуба, организует работы по рекламированию услуг фитнес-клуба, осуществляет взаимодействие с деловыми партнерами клуба, популярными лицами с целью совершенствования рекламной деятельности;

— сбытовая функция: заключение договоров, ведение клиентской базы, формирование спроса и стимулирование сбыта и организация сервиса;

— функция управления и контроля: разработка проектов привлечения клиентов, расширения комплекса услуг, контроль;

— сбытовая функция: помогает руководителям по всем вопросам, связанным с рекламированием оказываемых фитнес-услуг;

— функция управления и контроля: осуществляет контроль за соблюдением бюджета рекламных расходов фитнес-клуба.

В фитнес-клубе работает более 50 человек. Текучесть кадров в компании невысокая. При приеме на работу в организацию с сотрудником заключается трудовой договор, в котором указываются права и обязанности работника и работодателя, описание работы, оговариваются условия работы, время работы, оклад, льготы, испытательный срок, условия расторжения договора. Претенденты на вакансии проходят собеседование с руководителем.

При подборе персонала учитываются следующие показатели: профессиональный уровень, уровень образования, характер профессиональной подготовки, отношение к труду, заинтересованность в работе, профессиональный опыт, квалификация, состояние здоровья.

Компания уделяет огромное количество времени обучению персонала на всех уровнях управления. В клубе проводятся постоянные тренинги с целью непрерывного обучения персонала. Для повышения квалификации сотрудники обязательно проходят семинары, направленные на знание фитнес-услуг, повышение качества обслуживания клиентов, тренинги по продажам.

1.3 Анализ финансовой деятельности фирмы ООО «Инконтракт» фитнес-клуб «Optimist»

Становление рыночных отношений предоставило предприятиям экономическую самостоятельность, что предполагает необходимость в изучении финансовой отчетности в целях оценки перспектив развития и принятия решений как краткосрочного, так и долгосрочного характера. Финансовое состояние предприятия и его устойчивость в значительной степени зависят от того, каким имуществом располагает предприятие, в какие активы вложен капитал, и какой доход они ему приносят. Главным признаком группировки статей актива баланса считается степень их ликвидности.

Рассмотрим показатели оценки имущественного положения ООО «Инконтракт» (см. таблицу 1).

Таблица1

Анализ состава имущества ООО «Инконтракт», 2010;2013 гг. Внутренняя отчетность ООО «Инконтакт».

Из приведенных данных видно, что за истекший период в фирме ООО «Инконтракт» произошло изменение структуры баланса. Следует также отметить, что в течение исследуемого периода наблюдается общее увеличение суммы активов. Увеличение валюты баланса означает расширение хозяйственного оборота фирмы ООО «Инконтракт» в рассматриваемый период.

При этом наблюдается рост величины медленно реализуемых активов и трудно реализуемых активов, при сокращении объема абсолютно ликвидных и быстро реализуемых активов.

Рассмотрим некоторые относительные показатели, характеризующие имущественное положение фирмы ООО «Инконтракт» за исследуемый период (см. таблицу 2).

Таблица 2

Показатели имущественного положения ООО «Инконтракт», 2011;2014 гг. Внутренняя отчетность ООО «Инконтакт».

По данным таблицы можно сделать вывод, что доля оборотных активов в имуществе составляет за 2013 г. около 40% и в целом сокращение доли оборотных средств в имуществе может свидетельствовать о иммобилизации структуры активов, способствующей замедлению оборачиваемости средств организации. За 2010; 2013 гг. фирма ООО «Инконтракт» недостаточно ликвидных активов в общем объеме оборотных средств и мобильность оборотных средств не велика. В составе оборотных активов наблюдается увеличение стоимости запасов (на 27,8% за рассматриваемый период), доля запасов в объеме оборотных активов при этом увеличилась с 15,6% до 24,3%.

На основании всего вышеизложенного можно сделать вывод о снижении платежеспособности предприятия в целом. На конец 2013 г. доля ликвидных активов в балансе низка, а труднореализуемых активов велика.

Для определения влияния уровня затрат на прибыль фирмы, рассмотрим результаты деятельности ООО «Инконтрат» фитнес клуб «Optimist» за период 2010;2013 гг., представленные в таблице 3.

Таблица 3

Основные финансовые результаты ООО «Инконтракт» за 2011;2014 годы Внутренняя отчетность ООО «Инконтакт».

Данные, приведенные в таблице 3 показывают, что за период 2011;2014 годы выручка от продажи фирмы ООО «Инконтракт» увеличилась на 28%. За этот же период себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг, увеличилась на 29,45%. В результате валовая прибыль увеличилась на 24%. Увеличение коммерческих (на 610 тыс. рублей) и управленческих (на 725 тыс. рублей) расходов в 2013 году привело к сокращению прибыли от продаж на 95 тыс. рублей по сравнению с 2012 годом.

Следует отметить, что по сравнению с 2012 годом в 2013 году наблюдается снижение, как прибыли от продаж, так и чистой прибыли, что вызвано ростом уровня расходов организации.

ГЛАВА 2. ЦЕНОВЫЕ СТРАТЕГИИ ФИРМЫ ООО «ИНКОНТРАКТ» ФИТНЕС-КЛУБ «OPTIMIST»

2.1 Анализ ценовых стратегий фирмы ООО «Инконтракт» фитнес-клуб «Optimist»

В процессе прохождения производственной практики были исследованы цены, используемые фирмой ООО «Инконтракт» фитнес-клуб «Optimist». Фирма не использует какую-либо определенную ценовую стратегию. Установление цен на клубные карты осуществляется произвольно. При этом не учитываются цены конкурентов, будущие затраты. Однако была сделана попытка отнести цены к определенным ценовым стратегиям (см. таблицу 4).

1) Базовой ценовой стратегией является стратегия премиальных цен. На 01.01.2014 года стоимость базовой клубной карты на одного человека на 12 месяцев составило 59 900 рублей, что является на сегодняшний момент самой высокой стоимостью в Ярославле. При установлении цены на клубные карты управляющий клуба не ориентируется на цены фирм-конкурентов. Достаточно высокая стоимость поспособствовала созданию «имиджа качества» в глазах покупателей. Достаточно высокая стоимость на клубные карты позволяет получить большую прибыль. Однако данная ценовая стратегия имеет и ряд недостатков: большая стоимость влияет на ограничение количества покупателей, ведет к сокращению объема продаж, требует больших расходов на поддержание высокого уровня сервиса. По сравнению с 2012 годом расходы в 2013 году увеличились на 17%, а выручка от продаж увеличилась всего на 14%, что говорит об уменьшении прибыли.

2) Ценовая стратегия дискриминационных цен. Основная цель использования данной ценовой стратегии заключается в увеличении количества покупателей, что соответствует основной цели организации: увеличение прибыли в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

Таблица 4

Ценовые стратегии фирмы ООО «Инконтракт» фитнес клуб «Optimist» Составлено автором.

Изучив прейскурант цен на клубные карты было выявлено, что ценовая стратегия дискриминационных цен реализуется с учетом разновидностей покупателей и с учетом времени. С учетом разновидностей покупателей можно выделить следующие виды клубных карт: для взрослых (Индивидуальная, Дневная, Бизнес утро, Корпоративная, Друзья), для детей возраста от 3 до 11 лет (Детская), для юниоров от 12 до 16 лет (Юниорская), для студентов от 17 до 23 лет (Студенческая). С учетом времени можно выделить клубные карты полного дня (Индивидуальная, Корпоративная, Друзья, Детская, Юниорская, Студенческая), сокращенного пребывая в фитнес-клубе: посещение с 7:00 до 12:00 (Бизнес Утро) и с 7:00 до 17:00 (Дневная).

Преимущества стратегии: возможность охватить большее число покупателей, а соответственно увеличить количество клиентов, а также возможность распределить клиентские потоки во времени для комфортного пребывания в фитнес-клубе.

Однако данная стратегия может привести и к потере части прибыли в результате приобретения клубных карт ограниченных по времени. Например, вместо приобретения клубной карты полного дня (Индивидуальная) стоимостью 59 900 рублей, клиент может купить клубную карту Дневная стоимостью 49 400 рублей, что ведет в потере 10 500 рублей с одной приобретенной клубной карты.

Использование ценовой стратегии дискриминационных цен не должно вызывать обиды или неприязни со стороны потребителей. На существующий момент у данной стратегии существуют определенные недоработки в плане правильного сегментирования покупателей: клубная карта «Юниорская» предлагается к продаже для детей в возрасте с 12 лет до 16 лет и рассчитана на школьников. В настоящее время дети заканчивают школу в 18 лет. Но скидка на них уже не распространяется, что вызывает негодование со стороны их родителей. Клубную карту «Студенческую» можно приобрести с 17 лет до 23 лет, предъявив студенческий билет. В связи с этим школьники с 17 до 18 лет не могут приобрести ни одной льготной карты. Студенты же заканчивают университет в более взрослом возрасте, что говорит о необходимости более четкого сегментирования покупателей.

К тому же фирма ООО «Инконтракт» фитнес-клуб «Optimist» при сегментировании клубных карт по времени не учла потенциальных покупателей сегмента бизнес класса, которые работают допоздна и могут посещать фитнес-клуб только в вечернее время после 21:00. Но для них фитнес-клуб может предложить только клубную карту полного дня, несмотря на то, что для клиентов, посещающих клуб в утренние часы, существует специальная клубная карта. Учитывая то, что основная активность посещения клиентами фитнес-клуба приходится на раннее утро с 7:00 до 9:00 и на вечернее время с 18:00 до 20:00, то руководством фитнес-клуба некорректно разграничено время вариантами клубных карт. Клубная карта «Бизнес Утро» подразумевает посещение с 7:00 до 12:00, исключая дневные и вечерние часы, клубная карта «Дневная» — с 7:00 до 17:00, исключая вечерние часы, и клубные карты без ограничения по времени, дающие право на посещение с 7:00 до 23:00. Таким образом, можно контролировать клиентов, посещающих фитнес-клуб в вечерние часы и дневные, однако утренние часы контролировать нельзя по количеству посещающих, так как все клубные карты разрешают посещение в эти часы.

3) Ценовая стратегия дифференцированных цен. Подразумевает скидки за количество покупаемого товара, скидки постоянным клиентам, скидки по специальным акциям. Основной целью использования этой стратегии является увеличение объема продаж и прибыли за короткий срок, что является важным преимуществом стратегии дифференцированных цен. Также это способствует увеличению количества клиентов за счет привлечения стоимостью потребителей из среднего сегмента Фирма ООО «Инконтракт» фитнес-клуб «Optimist» предлагает следующие варианты скидок: при покупке четырех клубных карт целого дня можно приобрести клубную карту «Друзья», стоимость которой на 5% ниже базовой стоимости или клубную карту «Корпоративная» со скидкой от базовой стоимости 7%. В фирме ООО «Инконтракт» фитнес-клуб «Optimist» существует регламент предоставления скидок в различных ситуациях. Например, скидка 5% в день рождения покупателя или скидка 15% при продлении клубной карты. Помимо основных скидок, указанных в регламенте существуют также временные скидки в определенный временной период и для определенной категории покупателей, например, скидка бывшим клиентам, гостям фитнес-клуба, держателям клубных карт других фитнес-клубов, новым клиентам.

Использование ценовой стратегии дифференцированных цен помимо увеличения продаж в краткосрочной перспективе, что является преимуществом использования данной стратегии, имеет также ряд недостатков. Частое использование скидок может привести к обесцениванию услуги. Некорректные условия предоставления скидки может вызвать негативные эмоции у покупателя. Примером является предоставление скидки при покупки двух клубных карт в размере 5%, так как точно такая же скидка предоставляется при покупке четырех клубных карт. В регламенте предоставления скидок на клубные карты написано, что держателям платиновых банковских карт «Альфа Банк» и «ВТБ 24» предоставляется скидка 10%, что вызывает негодование у держателей банковских карт других банков. В 2012 году использовались сезонные скидки в летний период на клубные карты, что привело к снижению продаж в обычные месяцы.

Следует отметить, что перечисленные стратегии по отдельности не применяются. Фирма ООО «Инконтракт» фитнес-клуб «Optimist» использует их в сочетании. Выбор используемых фирмой ценовых стратегий не до конца соответствует основным целям фирмы, что требует разработки путей совершенствования используемых ценовых стратегий, а также использование в определенных случаях новых видов.

В процессе производственной практики были предложены рекомендации по совершенствованию, часть которых были апробированы в период непосредственно самой практики. Например, увеличение стоимости клубных карт в среднем на 10% в год; введение новой клубной карты «Vip» для сегмента премиум и бизнес класса, «Детская Утро» и «Юниорская Утро» для детей, которые учатся во вторую смену, «Выходного дня» для клиентов, работающих в других городах или часто ездящих по командировкам, с вечерним временем посещения с 21:00 до 23:00 («Бизнес вечер») и клубную карту для женщин с детьми («Мама+Дитя»); на летние периоды ввести клубные карты сроком на 30 и 90 дней; ликвидация клубной карты «Друзья»; убрать скидку при оплате платиновыми банковскими картами «ВТБ 24» и «Альфа Банк»; поощрять оплату наличными, а не банковскими картами в виде небольших бонусов дополнительных услуг.

Сравнительному анализу информационных систем для фитнес-клубов. Рассмотрены четыре современных программных продукта для автоматизации данной деятельности. В процессе анализа были выявлены необходимый набор функций, достоинства и недостатки ИС, а также основные ошибки в реализации интерфейсов. Информационные технологии стремительно развиваются, и уже тяжело представить современное общество без компьютеров. Организации, фирмы, заводы и другие предприятия внедряют информационные системы для повышения уровня производительности и увеличения прибыли. На сегодняшний день существует множество различных систем для автоматизации практически любой деятельности. Информационные технологии не обходят стороной и организации, оказывающие различные виды услуг населению: спортивные клубы, оздоровительные центры, спортивно-оздоровительные комплексы. Для таких организаций также разработаны программные продукты, позволяющие значительно повысить качество обслуживания, улучшить условия работы, снизить трудовые и временные затраты персонала по оказанию потребителям различных услуг. Наиболее востребованы программы автоматизации фитнес-клубов, а именно: 1С: ФитнесКлуб, система управления «Кабаре. Фитнес», система автоматизации «БАРС.Фитнес», программа для фитнес-клуба «UNIVERSE-Фитнес», программный продукт «РеБиКа: Фитнес».

Данные системы содержат следующие общие функции:

1) ведение клиентской базы;

2) идентификация клиентов по карте;

3) продажа и управление абонементами;

4) учет посещений, обслуживания клиентов;

5) ведение клубных карт, абонементов и разовых посещений;

6) учет времени действия клубной карты;

7) контроль предоставления оплаченных услуг;

8) оперативный мониторинг загрузки клуба;

9) формирование отчетов разной направленности;

10) учет финансовых взаиморасчётов, организация различных форм оплаты;

11) управление тарифами, просмотр «истории» тарифных планов;

Проведя анализ каждой из систем, были выявлены различия между ними, а так же отмечены их положительные и отрицательные стороны.

1С:ФитнесКлуб

1С:ФитнесКлуб — разработка компании Хеликс, основанной в 2005 году. Данная система является одной из линейки ПП, широко распространенных на российском рынке. Это масштабная, многофункциональная система. И именно поэтому она является очень дорогой и неоправданно сложной для неподготовленного пользователя. Предназначена для автоматизации обслуживания и работы в спортивных комплексах, йога-студиях, фитнес-центрах и фитнес-клубах, велнесс-центрах и оздоровительных учреждениях.

Основные отличительные функции данной системы:

— планирование графика работы и дежурств сотрудников;

— учет фактически отработанного времени работы персонала;

— анализ эффективности работы персонала;

— учет запасов на складе: поступление, списание и контроль критических остатков товара, розничная продажа клиентам;

— аналитика финансовых результатов.

Интерфейс автоматизированной системы 1С: ФитнесКлуб.

Анализируя интерфейс программы, можно сразу заметить, что он перенасыщен полями, функциями и действиями (рис.1).

Этот факт можно уверенно отнести к отрицательным характеристикам данной системы. Даже самый опытный пользователь ПК растеряется от такого количества кнопок и функций (рис. 2). Персонал же спортивных клубов, как правило, далек от понимания принципов работы в сложных информационных системах или АРМ. Поэтому предварительно пользователи данной системы должны будут пройти специализированное обучение, а это в свою очередь отнимет значительный период времени и денежные средства.

Рисунок 1 Интерфейс системы 1С: Фитнес Клуб.

Рисунок 2 Интерфейс работы с клиентами.

Можно выделить следующие преимущества данной системы:

— поддерживает множество разнообразных функций;

— подходит для больших, разветвленных, возможно сетевых, организаций;

— имеет расширенные возможности для анализа и маркетинга;

— предполагает совместимость с другими программами «1С» .

С другой стороны, при анализе АС 1С: ФитнесКлуб с точки зрения использования ее в небольших клубах или центрах, занимающихся оказанием спортивно-оздоровительных услуг населению, можно говорить об определенных недостатках данной системы:

— дорогостоящее внедрение информационной системы;

— сложный интерфейс для среднего уровня подготовки пользователей;

— низкая скорость обучаемости сотрудников;

— необходимость значительных средств и временных затрат для обучения персонала;

Программный продукт «РеБиКа: Фитнес»

Программа реализована фирмой ООО «КомплектСофт» на платформе 1С 8 для автоматизации учета в фитнес центре и других спортивно-оздоровительных комплексах.

Функционал программы схож с системой 1С: ФитнесКлуб. При этом АС предлагает дополнительные возможности, позволяющие максимально повысить комфортность и эффективность работы сотрудников организации, а так же автоматизировать контроль за их деятельность со стороны управляющего звена:

— отправление сообщений между пользователями системы;

— постановка задач пользователям с указанием пользователя, проверяющего выполнение;

— контроль своевременного выполнения задач;

— возможность хранения в системе файлов;

— разделение на владельца контракта и посетителя клуба.

Интерфейс системы «РеБиКа: Фитнес»

Так как программа реализована на платформе 1С 8, следовательно реализация интерфеса аналогична системе 1С: ФитнесКлуб.

Рисунок 3 Интерфейс системы «РеБиКа: Фитнес»

Рисунок 4 Интерфейс системы «РеБиКа: Фитнес»

Автоматизированная система «РеБиКа: Фитнес» обладает следующими достоинствами:

— данная система подходит, как для малых, так и для больших организаций;

— существенно облегчает и улучшает работу фирмы;

— совместима с другими программами «1С» ;

Также присутствуют и некоторые недостатки:

— внедрение данной системы требует больших вложений;

— сложный интерфейс для среднего уровня подготовки пользователей;

— низкая скорость обучаемости сотрудников;

— потребуются временные и денежные затраты на обучение сотрудников.

Система управления «Кабаре. Фитнес»

Информационная система «Кабаре. Фитнес» реализована для автоматизации учетных процессов и работы сотрудников фитнес центров, спортивно-оздоровительных комплексов, разного направленных студий и залов (йога и СПА-студии, тренажерные залы).

Практически все возможности данной программы входят в общие функции для всех систем. И дополнительно в ней реализована система «все включено»: после приобретения карты, клиенту становятся доступны основные услуги клуба, такие как зал групповых занятий, СПА зона, инструктажи, тренажерный зал и друге услуги фитнес центра. Ограничения могут быть только в количество посещений или на сроки действия карты.

Интерфейс системы управления «Кабаре. Фитнес»

На первый взгляд данная система имеет более простой интерфейс, по сравнению с 1С: ФитнесКлуб, но производительность данной системы не намного больше.

Закон Хика показывает, что скорость реакции человека при выборе из определенного числа сигналов напрямую зависит от количества этих сигналов, т. е. чем меньше вариантов предоставляется, тем меньше времени уходит на выбор одного из них. Если рассматривать интерфейс системы управления «Кабаре. Фитнес» в рамках данного закона, то следует отметить, что количество пунктов в контекстном меню превышает все нормы. При работе с данной программой у пользователя будет затрачиваться большое количество времени на выбор нужного пункта, что значительно влияет на производительность.

Рисунок 5 Интерфейс системы управления «Кабаре. Фитнес»

Рисунок 6 Процесс блокировки карты клиента

Анализируя информационную систему «Кабаре.Фитнес» нужно выделить следующие преимущества:

— упрощенный интерфейс по сравнению с программами, реализованными на 1С;

— относительно недорогое внедрение программы;

— скорость обучения сотрудников данной системе выше, чем у предыдущих рассмотренных программ;

— учитывает все процессы на предприятии в разных точках продаж;

К недостаткам данной системы можно отнести:

— относительно небольшой функционал;

— снижена производительность работы сотрудников с данной системой.

Программа для фитнес-клуба «UNIVERSE-Фитнес»

Программа для фитнес-клубов «UNIVERSE-Фитнес» предназначена для автоматизации процессов организаций со спортивно-оздоровительной направленностью.

Данная программа позволяет:

— проводить маркетинговые исследования для выявления спроса и соответствующих предложений;

— проводить мониторинг экономической эффективности сотрудников;

— составлять оптимальные рабочие графики, совершенствуя при этом кадровую работу;

— осуществлять необходимый контроль за работой сотрудников.

Интерфейс системы для фитнес-клуба «UNIVERSE-Фитнес»

Как и в предыдущей программной реализации (Кабаре. Фитнес) можно заметить, что в данной системе полностью игнорировали закон Хика, что существенно замедлит работу персонала.

Рассматривая закон Миллера и его эксперименты для анализа памяти операторов, известно, что человек способен одновременно помнить примерно 7 элементов (плюс минус 2). Ссылаясь на данное утверждение, можно заметить, что в программе UNIVERSE-Фитнес выпадающее меню содержит большое количество пунктов (рис.8), что замедляет скорость выполнения операции и увеличивает количество ошибок.

Рисунок 7. Поиск клиента по номеру карты Охарактеризовать интерфейс данной системы можно только как скучный, банальный, примитивный. Решения, реализованные при разработке данной системы, не отличаются оригинальностью и не учитывают ни новейшие тенденции в сфере разработки интерфейсов, ни интересов и уровня заинтересованности конечного пользователя.

Преимущества данной системы:

— программа рассчитана на малые и средние организации;

— упрощенный интерфейс по сравнению с уже рассмотренными программами;

— относительно недорогое внедрение программы;

Недостатки:

— низкая скорость работы пользователя с данной системой;

— сложный интерфейс;

— скучный и примитивный дизайн;

— увеличена вероятность ошибки;

— низкая скорость обучаемости сотрудников;

Рисунок 8. Перечень основных операций В процессе анализа АС для фитнес-клубов были выделены основные модули и бизнес-процессы, требующие автоматизации:

· Клиентская база — заполнение, редактирование и просмотр полной информации по клиенту.

· База сотрудников и тренеров — заполнение, редактирование и просмотр полной информации

· Расписание занятий — возможность создавать, редактировать и просматривать расписание с учетом даты, времени, тренера.

· Оплата — фиксация оплаты услуг.

· Посещаемость — учет посещений, реализация абонементов и разовых посещений.

· Отчеты — формирование различных видов отчетов.

По результатам подробного и всестороннего анализа существующих на современном рынке информационных систем для фитнес-клуба была составлена таблица, в которой вышерассмотренные системы были оценены по 10-ти балльной шкале (таблица 1).

Таблица 1. Сравнительный анализ существующих систем для фитнес-клуба

Основываясь на вышеизложенных фактах были сделаны следующие выводы. Если рассматривать средний уровень подготовки предположительных пользователей автоматизированных систем для спортивно-оздоровительных комплексов, то с уверенностью можно сказать, что большинство ИС отличаются повышенной сложностью. В результате чего потребуются дополнительное время на обучение персонала и, соответственно, лишние затраты. Применительно к малым предприятиям семейного бизнеса это весомый негативный аргумент, т.к. большинство членов семей, участвующих в деятельности фирмы, не являются уверенными пользователями ПК.

Каждая из рассмотренных ИС распространяется только в платном варианте. Внедрение данных программ обойдется в среднем от 50 до 90 тысяч. Что так же не добавляет им привлекательности в глазах управляющих небольших спортивно-оздоровительных центров.

Большинство из рассмотренных ИС обладают стандартным, безликим, можно даже сказать, скучным интерфейсом. Программные комплексы практически не обладают инструментами для управления и адаптации интерфейса под конкретного пользователя, хранения и вывода дополнительной графической информации, как о клиенте, так и о деятельности организации.

ценовой стратегия финансовый

CПИCOК ИCПOЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТEPAТУPЫ Монографии, сборники, учебники и учебные пособия

1. Багиев Г. Л., Тарасевич В. М., Анн Х. Маркетинг. Учебник для вузовМ.: Экономика, 2013.

2. Бурменко Т. Д. Даниленко Н.Н. Сфера услуг: Экономика: Сфера услуг в современном обществе: Сущность и классификация услуг; Рынок услуг и предпринимательство: Бизнес-план для малых предприятий сферы услуг; Мировой рынок услуг и др.: Учеб. пособие для вузов/ Под ред. Т. Д. Бурменко. — М.: КноРус, 2013.

3. Котлер Ф. Маркетинг услуг. -СПб.: Питер, 2012.

4. Липсиц И. В. Ценообразование: учеб.-практич. Пособие.- М: Юрайт, 2011.

Статьи в научных сборниках, энциклопедиях и периодической печати

5. Маркетинг. Большой толковый словарь. Коллектив авторов — членов Гильдии маркетологов. / Ред. А. П. Панкрухин. М.: Омега-Л, 2009.

Электронные и интернет-ресурсы

6. Клубные карты. http://www.optimistfitness.ru/

7. Ценовое преимущество — Марн М. В., Рагнер Э. В., Завада К. К., 2012. URL: http://www.marketologi.ru/publikatsii/retsenzii/tsenovoe

8. Этапы разработки ценовой стратегии. URL: http://www.crossfinances.ru/crofins-482−1.html