Практика. 
Внедрение 5S на предприятия

Схема преобразования производственной культуры на основе метода «5S» («5s + 1»)

В настоящее время в публикациях уделено достаточно внимания содержанию метода «5S» («5S+1») и примерам его введения в компаниях. Несмотря на это, по-прежнему руководители и специалисты компаний часто задаются вопросами, как наиболее эффективно ввести метод «5S» и, самое главное, закрепить достигнутые успехи на уровне производственной культуры компании. В своей курсовой мне бы хотелось поделиться опытом предприятий РФ ориентированных на создание различных проектов по преобразованию производственных систем в рамках подхода «бережливое производство» и метода «5S» в частности.

Японские специалисты по управлению считают, что никакие компании и нововведения, направленные на улучшение производственных показателей, не принесут должного эффекта без создания соответствующей производственной культуры. По мнению Масааки Имаи, любые действия по совершенствованию следует начинать с работ по приведению предприятия в порядок. С ним согласны и менеджеры ведущих японских компаний, отмечая, что в первую очередь внимание должно быть уделено проблемам человеческих отношений, порядка, этикета и самодисциплины. Помочь этому призван метод «5S» .

В социологии под культурой понимается совокупность духовных норм, присущих большой социальной группе, общности, народу или нации. Для предприятия, где социальной группой выступает коллектив работников, это производственная культура. Целенаправленная трансформация сложившейся производственной культуры — чрезвычайно сложная задача. Ее решение часто связано с изменением ряда элементов общей культуры, носителем которой являются сотрудники предприятия. Рассмотрим введение метода «5S» в компании на основе цепочки «пример-привычка-традиция», заимствуя ее из социологии. В качестве примера возьмем работу по «5S» на нескольких рабочих местах, в качестве привычки — воспроизводство на пилотных участках (практика «5S»), традиции — закрепление практики в нормах и правилах.

Первый этап. Первой нашей целью является наработка собственных примеров организации рабочих мест в соответствии с критериями метода «5S». Следствием этого должно быть появление определенного образца «5S» в компании.

Достаточно выбрать несколько рабочих мест в каждом цехе или участке для получения примеров «5S» и формирования группы работников — носителей идеи «5S» (сторонников изменений). Тем самым мы не только отработаем проект организации рабочего места, но и получим первый видимый результат введения «5S» в компании, мотивирующий в дальнейшем действиям.

В этот период освоение метода «5S» происходит на уровне знаний (чтение специализированной литературы, тренинги и обмен опытом с другими компаниями). Параллельно выполняется подготовка к следующему этапу работ по «5S» в масштабах участников, где уже есть примеры «5S» .

Выделим несколько полезных, на мой взгляд, методов, которые следует применить на первом этапе:

анкетирование персонала составление диаграммы баланса сил наблюдение за выполнением операции (проведение фото и видеосъемки).

Остановимся на анкетировании как способе определения отношения персонала к изменениям и готовности персонала к участию в них. Анкета также позволяет уточнить, какая помощь необходима участникам в первую очередь для улучшения своей работы. Так, на одном Российском предприятии мне предстояло провести исследование в виде анкетирования, в котором приняли участие 103 респондента, из них 67 рабочих, остальные — бригадиры, мастера, руководители и заместители руководителей структурных подразделений.

74% опрошенных подтвердили свою готовность участвовать в проектах по улучшениям, 24% респондентов согласны занимать лидерские и организаторские позиции (19% - в случае если это лежит в зоне их ответственности, 5% - независимо от специфики программы), 2% не ответили на вопросы. Из данных полученных по окончанию анкетирования можно сделать вывод, что для успешного продвижения программы улучшений, помимо материального вознаграждения, для персонала важно участие руководства в процессе изменений и постоянное внимание к результатам программ по улучшениям, что противоречит распространенному среди руководителей разного уровня мнению о том, что для вовлечения персонала нужно просто найти деньги на дополнительное вознаграждение за идеи и действия персонала по улучшениям. После первых видимых результатов улучшений фактор внимания руководства выходит на первый план как подтверждение для участников значимости их работ по «5S» и как признание достигнутых результатов.

Дополнительно к анкетированию целесообразно привести анализ соответствующих и препятствующих факторов, используя диаграмму баланса сил.