Разработка антикризисной стратегии

Решающую роль в антикризисном управлении играет стратегия. Прогнозирование кризисов в какой-то мере способствует более легкому прохождению предприятия через кризисные и застойные явления, не теряя своей целостности и экономической результативности, но это меры превентивные.

Стратегия — генеральный план действий, определяющий приоритетные задачи, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей.

Неразрывно со стратегией следует тактика — методы и приемы, применяемые для достижения стратегических целей.

Именно антикризисная стратегия является инструментом, с помощью которого организация способна выйти из кризиса с оптимальными показателями. Антикризисная стратегия основывается на данных, существующих в пределах организации в реальном времени. При первых признаках кризиса разрабатывается антикризисная стратегия, направленная на поиск путей выхода из сложившейся ситуации с наименьшими потерями и затратами.

Процесс разработки антикризисной стратегии разделяют на следующие этапы:

• 1. Анализ внешних факторов с целью выявления причин наступающего кризиса. Анализ принято разделять на следующие составляющие:
  • — изучение макросреды (политические и экономические факторы, социальное и технологическое окружение)
  • — изучение конкурентной среды (поставщики, конкуренты, товары-субституты, покупатели, возможности появления новых конкурентов)

На основе полученной и систематизированной (желательно методом сценариев) информации строятся максимально эффективные возможные антикризисные стратегии. Если в основе кризисных явлений преобладают факторы, на которые организация не в состоянии повлиять (экономическая обстановка в регионе), то основным направлением стратегии может стать скорейшая адаптация под меняющиеся условия и возможная переориентация в деятельности.

Кроме метода сценариев чрезвычайно широкое распространение получил SWOT-анализ. Данный вид анализа используется повсеместно и описан в любой экономической литературе.

2. Анализ внутреннего состояния организации. Причины кризиса в организации могут исходить из внутренних предпосылок, чтобы увидеть все возможные опасности, существующие в пределах компании, необходимо провести полный и тщательный анализ внутренних факторов. Если во внешнем окружении не было найдено причин, приведших к кризису, то уже можно сделать вывод, что существующая в компании стратегия слаба, либо реализуется очень плохо.

Для анализа существующего состояния организации принято выделять пять основных направлений:

• 1. Эффективность текущей стратегии (оценка осуществляется на основе данных о конкурентоспособности, доле рынка, размере этого рынка, финансовой устойчивости, платежеспособности, объеме продаж и прочем). Оценку эффективнее всего проводить в количественных показателях.
• 2. Силы и слабости, возможности и угрозы организации. На данном этапе нам очень пригодятся сведения, собранные при анализе внешних факторов, то есть сведения SWOT-анализа. Стоит обратить внимание, что наиболее гармоничная антикризисная стратегия должна опираться на возможности компании и свести к минимуму существующие угрозы. Также очень важно перевести слабые стороны организации в сильные или хотя бы усилить их.
• 3. Конкурентоспособность в области цен и издержек организации. Этот этап один из самых сложных, так как предполагает наличие у менеджеров данных для последующего сравнения политики цен и издержек предприятия с аналогами конкурентов. Способов, которыми может быть получена такая информация много, не все из них честные, но точные данные и грамотные действия позволят Вашей компании получить преимущества перед конкурентами, снизить свои издержки максимально эффективным способом и выйти на новый уровень работы на рынке. Кроме сведений о ценах и издержках конкурентов необходимо иметь точное представление о том, как происходит процесс формирования стоимости продукта, а также принимать во внимание возможные ценности поставщиков и потребителей. Несомненно, работа очень трудная, кропотливая и требует определенных навыков, но результаты такой работы дадут точную и полную информацию не только относительно структуры затрат по каждому виду деятельности, а также позволят гибко изменять данную структуру всеми возможными способами, ориентируясь на рынок и конкурентов.
• 4. Оценка прочности конкурентной позиции организации. Предыдущий пункт даст нам возможность оценить свою позицию с точки зрения издержек, но этого не достаточно для серьезного вывода по конкурентоспособности. Стоит провести также анализ следующих показателей: длительность и стадия жизненного цикла товара, качество товара, финансовое положение и технологические возможности.
• 5. Выявление конкретных проблем, повлекших кризис для организации. Последний, пятый этап является обобщающим и основывается на всех полученных ранее сведениях, поэтому особенно важно, чтобы сведения эти были максимально близки к истине и предельно актуальны.

Полученные в ходе анализа данные, взятые на момент возникновения кризиса сверяются с теми, что предшествовали кризисному периоду. В целом, все данные можно разделить следующим образом:

• • изменение доли рынка;
• • изменение объема продаж;
• • изменение размера прибыли (с учетом сезонных факторов);
• • доходность акций;
• • слабые и сильные стороны, возможности и угрозы;
• • изменение качества и характеристик товара;
• • изменение имиджа (деловой репутации);
• • существующие производственные возможности;
• • технологическое окружение и возможности;
• • изменения в сбытовой сети;
• • маркетинговые компании;
• • изменение финансового положения;
• • уровень и структура издержек в сравнении с конкурентами;
• • прочие данные.
• 3. Пересмотр миссии и целей организации. Обычно выделяют восемь ключевых пространств, вокруг которых можно сформулировать эффекивную миссию:
  • — положение на рынке;
  • — инновации;
  • — производительность;
  • — ресурсы;
  • — доходность;
  • — управленческие аспекты;
  • — персонал;
  • — социальная ответственность.

Если в условиях кризиса нет возможности выйти на конкурентоспособный уровень в рамках прежней миссии, то менеджерам придется разрабатывать новую миссию, которая будет доступна для понимания любого человека, которой будут верить и которая будет стимулировать сотрудников на максимально эффективный труд.

Немаловажным является тот факт, что постоянное напоминание сотрудникам об их важности для организации, о том, что они часть организации именно через миссию послужит дополнительным инструментом повышения эффективности работы всей организации.

Неразрывно с миссией организации идут и ее цели, поэтому корректировка миссии повлечет изменение целей. Менять цели целесообразно только основываясь на результатах проведенных исследований. Если существуют какие-либо внешние факторы, изменить которые не представляется возможным, то и старые цели, затрагивающиеся данными факторами следует изменить или полностью отказаться от них.

В стратегическом планировании цели очень важны, так как являются отправной точкой в системе планирования, мотивационной модели в организации и системе контроля. Цели компании всегда имеют несколько уровней, поэтому не стоит останавливаться на самом обширном, но самом начальном уровне, где цели чаще всего связаны с краткосрочными финансовыми результатами. Всегда нужно помнить о долгосрочных и среднесрочных целях, которые не только помогают организации придерживаться запланированного курса без отклонений, но и формируют официальную позицию компании в бизнес-среде.

• 4. Анализ альтернативных стратегий. В условиях кризиса приемлемы только те стратегии, которые позволят компании выйти из кризиса полноценной бизнес-единицей, то есть сохранив конкурентоспособность и свой облик.
• 5. Реализация стратегий. В условиях реализации выбранной стратегии стоит уделить особое внимание конкретным мерам тактического (оперативному) планированию. Различные тактические мероприятия, такие как сокращение расходов за счет улучшения технологии, активные инновации, модернизация, выявление внутренних резервов, могут быть восприняты персоналом положительно, а такие как, уменьшение объемов производства, закрытие подразделений, сокращение персонала, привлечение специалистов извне, скорее вызовут общее недовольство и нервозность, поэтому применять их нужно очень аккуратно и только в крайних случаях.

Менеджерам, отвечающим за реализацию принятой стратегии всегда стоит следить за тем, как в организации воспринимают грядущие изменения, какие группы вероятнее всего будут оказывать сопротивление и по каким причинам, какое поведение управленческого персонала принесет желаемый результат. Естественно, любое сопротивление и неприятие должно быть тщательно проанализировано и устранено полностью, иначе весь комплекс принятых мер может оказаться недейственным.

6. Оценка принятой стратегии. В ходе проведения оценки, конечно же, оценивается степень преодоления кризисных явлений и кризиса в целом. Если организации успешно вышла из кризиса, то менеджеры могут сравнить состояние компании докризисного периода и послекризисного, чтобы получить полную картину последствий принятия новой стратегии и миссии. Также необходимо провести анализ соотношения средств, затраченных на принятие новой стратегии и результатов от ее применения (включая успешный выход из кризиса). Кроме прочего, стоит проводить периодический мониторинг деятельности, направленный на быстрое предотвращение возможности повторного кризиса, так как после выхода из серьезных кризисных ситуаций организации чаще всего сильно ослаблены и подвержены влиянию негативных факторов.