Разработка организационной структуры управления в соответствии со стратегией

Структурные преобразования являются реальной необходимостью, когда происходят изменения в целях и стратегии. Они представляют собой одну из самых распространенных и видимых форм изменений в организации. Неразумно пытаться реализовать новую стратегию в рамках старой организационной структуры.

Структурные изменения — это часть организационного процесса, включающая изменения в системе распределения полномочий и ответственности, координации и интеграции деятельности подразделений фирмы, управленческой иерархии и степени централизации.

Приведение структуры в соответствие со стратегией — это:

выделение стратегически значимых видов деятельности;

формирование новой внутрифирменной системы коммуникаций и межфункциональной координации;

пересмотр объема полномочий, делегируемых различным элементам организационной структуры;

применение новых организационных форм.

Эффективность того или иного построения организации всегда определяется внешней средой, сложностью и динамизмом происходящих в ней изменений. По характеру взаимодействия с внешней средой выделяют бюрократическую и адаптивную организационные структуры, представляющие собой две крайние точки данного измерения (см. Таблицу 13). Реальные структуры организаций лежат между ними, обладая признаками как бюрократических, так и адаптивных структур в разных соотношениях.

Организационная структура имеет четыре характеристики:

" Высота" структур

" Высота" определяет число уровней, существующих внутри организационной структуры. Очевидно, что большие структуры выше, чем маленькие. Уровень «высоты» организационной структуры зависит от сложности задач, решаемых принятой стратегией. Так, маленькая фирма-производитель, скорее всего, будет конкурировать в своей отрасли и с одним видом товара. Более сложен сценарий действия международной химической компании, которая конкурирует на рынках нескольких стран с продуктами различных видов и деятельность которой в значительной степени зависит от исследований и различных юридических правил.

Существенным является тот факт, что «высота» структуры способствует участию менеджеров-профессионалов среднего звена, которые берут на себя руководство и контроль над многими видами деятельности, выполняемыми крупными организациями. Однако не все организации являются крупными, в этом случае для них разумным представляется иметь плоскую структуру. Сравнительные характеристики «высоких» и «низких» организационных структур представлены в таблице 14.

Таблица 14. Особенности «высоких» и «низких» организационных структур

" Высокие" структуры, имеющие большее число уровней менеджеровпрофессионалов среднего звена, определяют способность организаций координировать более широкий спектр операций, связанных с различными видами продукции и рыночными секторами. Контроль в таких структурах со стороны топ-менеджеров более сложный и требует больших управленческих расходов.

" Низкие" структуры имеют небольшое число управленческих уровней и подходят для малых организаций, работающих с очень небольшим ассортиментом продукции или на ограниченном числе рынков. Управленческие расходы в них ниже, а степень контроля со стороны топ-менеджеров более высокая.

" Ширина" структур.

" Ширина" организационных структур зависит от степени централизации или децентрализации. Децентрализованная организационная структура характерна тем, что в ней центр предоставляет некоторую свободу принятия решений другим подразделениям организации («широкая» организационная структура). При централизованной организационной структуре вся власть принадлежит центру (соответственно, «узкая» организационная структура).

На практике, однако, встречаются различные схемы, которые сочетают в себе оба этих подхода в континууме (соотношении): централизация-децентрализация.

Как и «высота» организационной структуры, ее «ширина» определяет баланс между затратами и выгодами. Преимущества централизации реализуются путем более жесткого контроля центра за деятельностью организации. Этот вариант более всего подходит для малой организации, выпускающей небольшой ассортимент продуктов и действующей на ограниченном количестве рынков. Определенная степень децентрализации предпочтительнее в том случае, если организация действует на нескольких рынках и специальные знания, связанные с местными особенностями рынков, являются важным фактором, определяющим общий успех.

Сложность структур — степень иерархической подчиненности.

Строгая иерархия не всегда является самой подходящей формой организации, так как нельзя предполагать, что менеджер, находящийся на верхней ступени иерархической структуры, будет обязательно превосходным руководителем.

В одних случаях для реализации стратегии больше подходит формальная иерархия. В других степень свободы, предоставленная работникам, дает организациям возможность быть более эффективными.

Использование матричных структур, например, может позволить организациям решать намного больше задач, чем формальная иерархическая структура. Многие компании выбирают что-то среднее. Они ставят перед своими работниками особые задачи, организуя их в группы особого назначения или команды с особыми функциями, которые не действуют в рамках данной иерархической структуры, а являются достаточно независимыми при реализации своих узких задач.

4. Методы структурирования организации на подразделения Структурирование компании на подразделения полностью зависит от того, чем занимается компания, и от ее стратегической позиции. Определение наиболее подходящей структуры организации с точки зрения наличия в ней необходимых структурных подразделений напрямую связано с решением задач, поставленных стратегией организации.

Подразделения организуются путем объединения людей, специализирующихся в одной области. Действуя вместе как внутри своего подразделения, так и с другими структурами организации, работники способствуют эффекту синергизма.

Существует 4 способа структурирования компании на подразделения:

по функциональной специализации (однотипные операции, кадровый менеджмент, маркетинг, финансы, научно-исследовательские отделы);

по географической специализации (когда отделы локализованы в одном регионе и знают условия местного рынка);

по товарной специализации (когда подразделения, обычно внутри компаний производителей широкого ассортимента товаров, специализируются на конкретном товаре и знают все о специфике своего товара);

по ориентированности на потребителя (когда подразделения компании ориентированы на обслуживание конкретного клиента, например, розничного или отраслевого потребителя).

В настоящее время задачи, которые ставит перед корпорацией внешняя среда, становятся все более индивидуальными; соответственно, их решение невозможно в рамках стандартизированных процедур. Наметилась четко выраженная тенденция к уменьшению жесткости и иерархичности сложившихся структур в освоении «плоских» и сетевых структур как организационного принципа эпохи. Должностной иерархии и функциональному разделению традиционного управления современный менеджмент противопоставляет интеллектуальное сотрудничество и сетевую кооперацию менеджеров. Это, прежде всего, связано с тем, что в современном обществе критическим ресурсом экономического преимущества организации становятся знания и информация (интеллектуальные активы), а не капитал (материальные и финансовые активы).