Системы управления взаимоотношениями с клиентами

Развивающаяся конкуренция в электросвязи, существенные изменения конъюнктуры рынков услуг связи являются важнейшими факторами современной внешней среды телекоммуникационных операторов.

Что делает организацию успешной на рынке? Прежде всего — ориентация на клиента, маркетинговый подход к управлению организацией, а также хорошая организация баз данных о клиентах и тесные контакты с ними при условии высокого качества услуг и обслуживания, умение довести информацию о себе и услугах до пользователей, что в конечном счете приводит к росту объемов продаж.

Многие подразделения компании работают с внешним миром, зачастую общаясь с одними и теми же контрагентами, но без взаимодействия друг с другом. Отсутствие взаимодействия с контрагентами сразу же сказывается на эффективности работы на рынке — компания теряет массу возможностей по дополнительным продажам и повышению уровня лояльности клиентов. Современные исследования говорят о том, что наличие солидной базы лояльных клиентов является основным и едва ли не единственным фактором устойчивости и процветания бизнеса компании сегодня и в будущем.

Часто эффективные продажи в представлении руководителей связываются только с умением отдельных менеджеров продавать услуги. Вместе с тем продажи — это только вершина айсберга, включающего современную технологию, управление компанией с ориентацией на клиента, эффективную организацию взаимоотношений компании с клиентами, поставщиками, деловыми партнерами, а также контроля процесса продаж, послепродажного обслуживания и деятельности сотрудников, работающих с клиентами.

Интегрировать клиента внутрь компании, предоставить ему реальное индивидуальное обслуживание, поставить его первым в очереди — задача, которую пытается решить каждый субъект мирового бизнес-сообщества. В рамках этой задачи и родилась стратегия, которая смещает концентрацию усилий бизнеса по наведению порядка внутри компании в сторону обслуживания клиентов.

Вообще говоря, стратегии управления взаимоотношениями с клиентами в той или иной форме возникли и развивались вместе с рынком, но в современном их понимании они стали совершенно необходимыми при развитии конкуренции, огромном разнообразии услуг и необходимости персонифицировать предложение, особенно услуг с добавленной стоимостью.

Статистика говорит о следующем:

• · затраты на привлечение нового клиента в среднем в пять раз выше, чем на удержание существующего;
• · увеличение уровня удержания клиентов на 5% приводит к росту прибыли компании (по разным данным) на 25−100% в зависимости от отрасли;
• · около 50% существующих клиентов компании не приносят прибыль из-за плохого взаимодействия с ними;
• · большая часть крупных успешных компаний теряет не менее 10% своих клиентов ежегодно;
• · для каждого клиента существует определенный срок окупаемости, поэтому если клиент ушел до его истечения, то компания несет убытки;
• · клиенты, приобретающие продукт вслед за так называемыми инноваторами, на 80% делают это под влиянием мнения уже купивших продукт клиентов и только на 20% — под влиянием рекламы и других акций по продвижению продукта. При этом удовлетворенный клиент в среднем поделится информацией с пятью другими, а недовольный — как минимум с десятью.

Сегодня у клиента стал гораздо больший выбор и доступ к информации о рынке услуг. Поэтому компании необходимо накапливать информацию об интересующих клиента факторах и учитывать их в своих решениях, как тактических, так и стратегических.

Один из современных подходов к созданию эффективной системы доведения услуг до клиентов — это концепция управления отношениями с клиентами (Customer Relationship Management, CRM). Хотя ее корни уходят в начало 80-х годов прошлого века, особенно популярной и распространенной она стала в последние 10−15 лет и применяется организациями, где на каждого сотрудника отдела продаж приходится от нескольких десятков до нескольких сотен клиентов. Для создания CRM-систем должны сложиться определенные предпосылки, которые представлены на рис. 12.1.

концепция управление клиент.

Прежде всего у клиента стало много каналов взаимодействия с подразделениями компании: личная встреча, веб-сайт, электронная почта, обычная почта, телефон, факс. Информационные технологии позволяют с относительно низкими затратами сохранять, обрабатывать и использовать информацию о каждом случае взаимодействия с клиентом.

Далее, необходимость повышения качества обслуживания клиентов давно признана. Компьютерные системы, автоматизирующие определенные процессы взаимодействия с клиентами, тоже давно присутствуют на рынке. Поэтому технологические возможности и наличие собственной информационной системы организации позволяют переходить к реализации CRM-стратегии.

Информационные технологии, взаимопроникающие в услуги связи, позволяют операторам создавать корпоративные сети, в которых осуществляется защита информации, безопасность и целевая доступность данных. Информационный доступ к данным о клиенте в этих сетях возможен в любое время. Одной из предпосылок является также внедрение мониторинга связи, под которым в общем случае понимается систематическое наблюдение за показателями деятельности организации, их анализ и выработка соответствующих управляющих воздействий. Мониторинг может включать несколько направлений, важных для реализации CRM-системы:

• · экономический мониторинг, предполагающий контроль и анализ (диагностику) финансово-экономических показателей деятельности по уровням управления организации, по бизнес-процессам, степени обобщения и оперативности контроля;
• · мониторинг рыночной среды, предполагающий контроль и анализ (диагностику) емкости (доли) рынка, конкурентоспособности услуг, других показателей конъюнктуры рынка, коммуникационной деятельности и др.;
• · производственный мониторинг, предполагающий контроль и анализ (диагностику) трафика, затрат на текущее обслуживание, технического состояния средств и сетей связи и т. п.

Новые технологические процессы в телекоммуникациях, взаимопроникновение информационных и традиционных связных технологий, параллельное развитие стандартов нескольких поколений и т. п. также могут быть названы в качестве предпосылок развития CRM-систем.

Как предпосылку можно назвать и систему управления качеством, внедренную на предприятии. Многие компании (во всяком случае в развитых странах) уже достигли чрезвычайно высокого уровня качества, и клиенты принимают это за данность. Конкуренция проходит в сфере не просто хорошего, а превосходного обслуживания, которое требует совершенно других технологий и подхода.

Глобальным результатом воздействия всех этих факторов и стал CRM — концептуально новый подход к взаимодействию с клиентом. Этот подход подразумевает, что при любом взаимодействии с клиентом по любому каналу, сотруднику компании доступна полная информация обо всех взаимоотношениях с клиентами и он (сотрудник) принимает решение на ее основе, которое, в свою очередь, тоже сохраняется и доступно при всех последующих взаимодействиях.

Работа с клиентом может носить продолжительный характер и переходить из одного подразделения компании в другое. Единая база данных о клиенте должна содержать как минимум следующую информацию: персональные данные или название компании-клиента, предпочтения, контактные лица, история контактов с клиентом, история его платежеспособности, предложения сделанные клиенту конкурентом и т. д. В результате формируется информационная подсистема по трем важнейшим блокам: «Потребитель», «Сотрудник» и «Услуга» со всеми возможными вариантами их взаимодействия, составляющая основу CRM-системы.

Объединение разных источников информации о клиентах, продажах, откликах на маркетинговые мероприятия, рыночных тенденциях позволяет построить наиболее тесные отношения с клиентами. Основные цели внедрения CRM-систем показана на рис. 12.2, на котором особо выделены ее влияние на повышение конкурентоспособности, сохранение и расширение существующих рынков, выход на новые рынки.

Рассмотрим возможности применения CRM-стратегии в различных сферах деятельности компании связи.

CRM во внешней среде компании. Успех в реализации рыночной стратегии компании зависит от правильного представления о среде, в которой она осуществляется, т. е. от системы управляемых и неуправляемых объективных факторов, условий и процессов. Поэтому при разработке стратегий рекомендуется проводить анализ элементов внешней среды (рис. 12.3).

Поскольку внешняя среда обладает большой изменчивостью, важно не только осознать грядущие перемены, но в определенной мере самим управлять ими. Имеется в виду то, что поведение потребителей можно рассматривать как частично управляемый процесс. Понимание этого поведения (мотивов, движущих сил и возможных результатов) — наиболее сложная задача, определяющая успех рыночной политики компании. Вместе с тем зона обслуживания компаний ограничена определенными географическими границами. Этот первоначальный выбор уже диктует компании то, каких пользователей она будет обслуживать, определяет конкурентов, которых надо «обойти», и ключевые факторы успеха (КФУ), которые требуется обеспечить. Каждый рынок позволяет оператору иметь собственный набор КФУ, определенный особенностями этого рынка.

Топ-менеджменту при разработке структуры и содержания CRM-стратегии следует обращать внимание на:

• · делегирование полномочий на региональный уровень и усиление горизонтальных связей для быстрого принятия решений по осуществлению продажи услуг и обслуживанию клиентов;
• · разработку ключевых показателей результативности для оценки качества и эффективности деятельности региональных подразделений и менеджеров по маркетингу, продажам и обслуживанию клиентов. Контроль со стороны компаний над региональными фронт-офисными подразделениями должен осуществляться на основе таких показателей и данных, получаемых из CRM-системы;
• · совершенствование системы мотивации сотрудников, для чего необходимо увязать системы премирования сотрудников фронт-офиса с результатами работы по привлечению и удержанию клиентов;
• · сегментацию клиентов и введение понятия VIP-клиентов, для чего необходимо создать специализированные подразделения для их обслуживания, чтобы предлагать решения по созданию корпоративных сетей, наладке и установке оборудования «под ключ»;
• · стандартизацию обслуживания клиентов местного, регионального и межрегионального масштаба;
• · координацию действий по разработке новых услуг, исследованию рынка, проведению маркетинговых и рекламных акций с учетом ориентации на клиента;
• · внедрение процессной системы управления и модели комплексного управления качеством (TQM), направленной на непрерывное улучшение процессов в подразделениях фронт-офиса;
• · повышение эффективности бизнес-процессов в подразделениях, непосредственно работающих с клиентами фронт-офиса, путем разработки и унификации типовых бизнес-процессов фронт-офиса на базе информационных систем, что позволяет улучшить экономические и финансовые результаты.

Система CRM может стать новым этапом развития существующей на предприятии системы планирования ресурсов организации (Enterprise Resource Planning, ERP), т. е. системы, в рамках которой осуществляется учет, контроль и распределение ресурсов организации в производственных процессах предоставления услуг, или других информационных систем, имеющихся на предприятии.

Усиление возможностей организации за счет внедрения системы CRM создает условия для решения проблем, представленных во всех ячейках SWOT-матрицы. Измеримые показатели эффекта от внедрения CRM проявляются следующим образом: сокращение издержек, увеличение объема продаж, расширение рынка и укрепление имиджа компании.