Описание отдела обучения персонала ОАО Сбербанк России

Деятельность компании осуществляется множеством различных комитетов (см. стр.6). Одним из масштабных является комитет по работе с персоналом. Деятельность данного комитета регламентируется «Положением об Управлении по работе с персоналом СЗБ ОАО Сбербанк России».

Комитет персонала СЗБ представлен следующими отделами:

ѕ Отдел карьерного развития;

ѕ Отдел подбора персонала;

ѕ Организационно-кадровый отдел;

ѕ Отдел мотивации персонала;

ѕ Отдел обучения персонала:

ѕ Сектор организации управленческого обучения;

ѕ Сектор развивающего обучения в каналах ВСП;

ѕ Сектор массового обучения;

ѕ Сектор кросс-функционального обучения;

ѕ Сектор базового обучения в ВСП;

ѕ Сектор регионального обучения в ВСП.

Одним из важнейших направлений деятельности УРП (управления по работе с персоналом) является обучение сотрудников. Компания ОАО Сбербанк непрерывно инвестирует в человеческий капитал и тратит большое количество средств на развитие своих сотрудников. Отдел обучения представлен шестью различными секторами, каждый из которых занимается обучением сотрудников определенного направления.

Описание процесса адаптации персонала в ОАО Сбербанк России и критерии адаптированности сотрудников

Под адаптацией в Сбербанке понимается процесс интеграции нового сотрудника в профессиональные, организационные и социальные условия работы в компании. Целевой аудиторией данного процесса являются все новые сотрудники. Важно отметить, что для сотрудников разных категорий предусмотрены разные программы адаптации. Процесс адаптации в СЗБ ОАО Сбербанк России регламентируется «Единым стандартом адаптации руководителей и сотрудников подразделений, Центрального Аппарата, Аппаратов Территориальных Банков, ГОСБ, ОСБ, ПЦП ОАО Сбербанк России».

Адаптация в Сбербанке имеет три основных функции:

• — организационную
• — содержательную
• — мотивирующую.

К задачам первой относятся создание условий труда, ознакомление нового сотрудника с правилами и процессами своего подразделения, а также внутренними нормативными документами, необходимыми сотруднику для его дальнейшей деятельности и обеспечение прохождения всех необходимых мероприятий, предусмотренными регламентом по адаптации сотрудников.

Задачами содержательной функции является формирование у адаптанта четкого понимания должностной инструкции, постановка целей на испытательный срок, создание условий для реализации сотрудника как профессионала, а также постановка задач, способствующих новых навыков у сотрудника и достижению лучших результатов.

Мотивирующая функция заключается в создании дружественной и благоприятной для труда атмосферы, стимулирующей сотрудника к достижению новых целей, оказании поддержки при реализации сложных задач и выстраивании взаимоотношений внутри коллектива, помощи при выстраивании необходимой сети контактов для выполнения задач.

Главной особенностью компании для проведения адаптационных программ является деление персонала на массовый и немассовый. К массовым должностям относятся сотрудники операционных залов, а также некоторые специалисты, к немассовым — специалисты, руководители среднего звена и линейный менеджмент, топменеджент. Вследствие такого деления возникает два типа адаптационных проектов: проекты для адаптации сотрудников массовых должностей и проекты для сотрудников немассовых должностей.

Люди, занимающие массовые должности, в первую очередь попадают в отдел развития и обучения персонала и проходят теоретические курсы в рамках своей должности. После каждого из тренингов ученики обязаны сдать тесты для перехода к следующему этапу. Освоив теоретическую базу, стажеры проходят адаптацию в учебных ВСП.

В штат любого учебного ВСП входят сотрудники массовых должностей отдела, заместитель руководителя ВСП, руководитель ВСП и наставник. Наставник занимается обучением стажеров, которые прошли стартовый курс в отделе обучения персонала и находятся на этапе перехода от теории к практике. 90% своего рабочего времени люди данной должности занимаются непосредственно обучением и 10%- операциями за окном. Одновременно в учебном ВСП могут проходить обучение от 1 до 3 стажеров.

За каждым из новичков закрепляется наставник, который в течение десяти дней будет обучать сотрудника и передавать ему собственный опыт. Основными функциями наставников учебных ВСП являются:

• — инструктаж стажера по операциям, в которых последний сомневается;
• — психологическая поддержка стажёра в новой должности.

Инструктаж подразумевает объяснение новому сотруднику поэтапного выполнения любой из операций, указанных в его должностной инструкции, а также конструктивную критику на работу сотрудника и рекомендации по усовершенствованию уже имеющихся у стажера навыков. Однако опытные наставники не ограничиваются только формальной функцией своей работы. Они стараются расположить стажера к себе и к компании в целом, устанавливая не только четкий формальный контакт, но и создавая благоприятную психологическую атмосферу, в которой вновь принятый сотрудник может задавать любые вопросы и не бояться быть непонятым или вызвать недовольство.

После прохождения десятидневной стажировки в учебном ВСП сотрудник направляется в базовое ВСП (тот отдел, где он будет работать в дальнейшем) и приступает к работе на полных правах.

В том случае, если после данной стажировки сотрудник всё же испытывает сложности при работе на своей должности, руководитель его отдела вправе сделать заявку на дополнительное обучение сотрудника в подменный фонд. Подменный фонд включает в себя штат наставников, которые работают на выездах, то есть обучают нуждающихся новичков в их базовых ВСП. Срок такого обучения варьируется от нескольких дней до шести недель в зависимости от уже имеющегося у стажера опыта и его прогрессе в обучении. Как правило, наставники подменного фонда со стороны наблюдают за работой сотрудника в течение дня и затем дают ему обратную связь.

Критериями адаптированности сотрудника является выполнение нескольких показателей по итогу работы после 3 месяцев со дня вступления в должность. Если сотрудник обучался только наставниками учебного ВСП, то критериями оценки являются два основных показателя KPI (ключевых факторов эффективности):

• 1) транзакционная нагрузка;
• 2) соответствие стандартам сервиса по чек-листу.

Транзакционная нагрузкаэто скорость работы сотрудника. Принято, что сотрудник успешно прошел адаптацию, если показатели его работы превышают 3200 произведенных операций за месяц. Кроме того, сотрудник должен выполнять не менее 90% стандартов сервиса по чек-листу.

Если же к обучению стажера привлекались наставники подменного фонда, то критерии адаптации становятся более жесткими. Сотрудник считается полностью адаптированным, если скорость его работы превышает 5000 операций за месяц, соответствие его работы стандартам сервиса находятся также на уровне не менее 90% по пунктам чек-листа. Кроме того, для оценки эффективности адаптационных процессов в организации применяется анализ текучести кадров, прошедших данное обучение, в течение трех месяцев с даты вступления в должность. Таким образом, происходит регулярная оценка адаптации не только отдельно взятых сотрудников, но и в целом существующих адаптационных программ на основе совокупности показателей отдельных стажеров.

Немассовые специальности представлены тремя уровнями. К третьему уровню относятся специалисты — должности от 11 разряда и ниже (кроме специалистов массовых должностей), которые исполняют задачи и являются участниками процессов. Ко второму уровню относятся две категории: линейный менеджмент и менеджмент среднего звена — должности от 12 разряда и выше, кроме должностей первого уровня. Их задачами являются построение процессов, установление структуры, постановка целей и задач для подчиненных. К первому уровню относится топменеджмент — должности, требующие согласования с Банком России, и руководители самостоятельных структурных подразделений. Главными задачами представителей первого уровня являются формулировка стратегии, построение бизнесмодели и корпоративной культуры.

Каждый новый сотрудник, занимающий немассовую должность, обязан пройти несколько этапов адаптации. В зависимости от уровня должности этапы могут варьироваться.

Для должностей первого уровня на первом этапе происходит вводная встреча с представителем HR-службы, целью которой является первичное знакомство с организационной структурой Сбербанка, основными подразделениями и ключевыми руководителями (заочное знакомство). На втором этапе сотрудник должен пройти адаптационный тренинг «Добро пожаловать в Сбербанк», который знакомит сотрудника с историей Банка, его миссией, ценностями, бизнес-процессами, льготами, всевозможными проводимыми мероприятиями и т. д. Далее сотрудник проходит кросс-функциональную стажировку с целью понять какой-либо бизнес-процесс изнутри, с самого низа, что особенно актуально для руководителей 1 уровня. Далее вновь принятые руководители отправляются на выездной курс «Новый руководитель III», задачей которого является погружение сотрудника в стратегические цели и приобщение к глобальным проектам компании. Последним этапом (для должностей всех уровней) является прохождения дистанционного курса по информационной безопасности. Курс знакомит сотрудника с требованиями ИБ, а также позволяет снизить риски человеческого фактора в составе нарушений ИБ в банковских процессах.

Для второго уровня должностей первым этапом является прохождение бизнесстажировки, которая знакомит сотрудника с основными бизнеспроцессами его функционального подразделения. Затем сотрудник проходит тренинг «Добро пожаловать в Сбербанк». На третьем этапе сотрудника ждет курс «Новый руководитель I» и «Новый руководитель II», в рамках которых происходит неформальная встреча с топменеджерами компании, где любой желающий может задать интересующий его вопрос. Заключительным этапом также является прохождение дистанционного обучения по ИБ.

Для специалистов (3 уровень) программа адаптации выглядит следующим образом:

• 1) тренинг «Добро пожаловать в Сбербанк» ;
• 2) экскурсия в музей Сбербанка (позволяет взглянуть на историю Банка и познакомиться с историями успеха коллег, внесших большой вклад в развитие компании) ;
• 3) дистанционный курс по ИБ ;
• 4) инструктаж по охране труда (разъясняет основные правила поведения на рабочем месте, правила пожарной и электробезопасности).

Оценка качества адаптации производится при помощи двух инструментов: опроса сотрудников и замера ключевых показателей эффективности (KPI).

В конце испытательного срока каждый сотрудник проходит опрос по процессу адаптации в Сбербанке. Опрос может быть пройден посредством электронной почты, портала SAP-HR или на бумажном носителе на выбор респондента. Такой опрос дает возможность поделиться своими замечаниями и рекомендациями по усовершенствованию существующих программ адаптации, повышает вовлеченность руководителей в данный процесс, оценивает деятельность HRподразделений, курирующих нового сотрудника, замеряет позитивный настрой нового сотрудника на достижение будущих целей в компании, а также сравнивает данный настрой с тем, что был до начала деятельности.

KPI сотрудника определяется на основании «Контрольного листа руководителя», где четко прописаны все задачи, которые были поставлены перед сотрудником в начале адаптационного периода и представлена информация о достижении той или иной цели. Руководителям рекомендуется ставить не более 8 целей для сотрудника на весь период адаптации.

KPI позволяет определить: прошел ли сотрудник адаптацию согласно «Стандартам по плану вхождения в должность» (для каждой должности разработаны отдельные измеримые показатели), то есть является ли он адаптированным по истечению трех месяцев. Кроме того, KPI позволяет вывести средний балл, оценивающий процесс адаптации новых сотрудников по результатам прохождения испытательного срока. Если KPI >= 0,6, то адаптация считается успешно пройденной. При KPI от 0,4 до 0,6 адаптация пройдена, но требует доработки. Если же KPI<= 0,4, то сотрудник не признается проф. пригодным.

За десять дней до окончания испытательного срока (3 месяцев с даты вступления в должность) руководитель обязан дать сотруднику обратную связь по результатам его работы. В случае успешного прохождения необходимо обсудить с сотрудником статус реализации плана по вхождению в должность, а также дальнейшие планы на период от 6 до 12 месяцев. В случае несоответствия результата работы сотрудника существующим стандартам необходимо за 5 дней до окончания испытательного срока проинформировать службу HRменеджмента компании и передать в кадровый отдел служебную записку, а также обязательно дать обратную связь новому сотруднику.

Таким образом, данные инструменты позволяют определить уровень доступности и удобства процесса адаптации, а также оценить уровень его эффективности.

Однако стоит отметить, что применяемые в компании способы оценки адаптированности сотрудников отражают оценку далеко не всех существующих видов адаптации. Компания уделяет большое внимание оценке уровня профессиональной и организационно-административной адаптации, в то время как психофизиологическая, санитарно-гигиеническая и социальная практически не оцениваются. Таким образом, нельзя делать точные выводы о том, насколько успешно новичок прошел адаптационный период. Сотрудники могут получить и усвоить требуемый набор профессиональных навыков, но вскоре уволиться по причине быстрой утомляемости или отсутствия чувства комфорта при нахождении в трудовом коллективе, так как абсолютно не были адаптированы ни в физиологическом, ни в социальном плане.

Данный факт говорит о том, что компании следует разработать дополнительные критерии для более объективной оценки уровня эффективности программ адаптации, которые охватывали бы все виды адаптации, не концентрируясь на отдельно взятых.