Сценарий будущего. 
Стратегическое планирование

Впервые термин «сценарий» был употреблен в 1960 г. футурологом Х. Каном при разработке картин будущего, необходимых для решения стратегических вопросов в военной области.

Сценарий — это описание (картина) будущего, составленное с учетом правдоподобных предположений. Для прогноза ситуации характерно существование определенного количества вероятных вариантов развития.

В сценариях учитываются в основном характеристики внешней среды, но, кроме этого, и специфические для предприятия аспекты. В сценарии речь идет как об описании возможных будущих ситуаций, так и о ходе развития условий возникновения этих ситуаций.

Пространство.

будущих.

возможностей.

Разрушительные сценарии.

события Текущая ситуация Прогнозируемый период Рис. 1 Так изобразил модель сценариев немецкий исследователь Х. Гешка

Для описания границы возможного будущего события наряду с наиболее вероятным сценарием (трендовый сценарий) необходимо разрабатывать и альтернативные сценарии, в частности экстремальные сценарии.

В зависимости от постановки вопроса можно говорить о трендовых и нормативных сценариях. Трендовые сценарии имеют прогностический характер; нормативные сценарии задают цель, которую нужно достичь, и прогнозируют пути ее достижения. В рамках прогноза состояния внешней среды, как правило, речь идет о трендовых сценариях.

В целом сценарий подчинен стратегической функции фирмы и разрабатывается в процессе долгосрочного планирования. Широкий временной охват предполагает усиление в неопределенности среди бизнеса, и поэтому для сценария характерна некоторая недостоверность и повышенное количество ошибок. Поскольку определение количественных параметров будущего затруднено, при составлении сценариев чаще всего используются качественные методы и интервальные прогнозы показателей.

Вместе с тем сценарий предполагает комплексный подход для его разработки, помимо качественных могут использоваться количественные методы.

Техника разработки сценария — это многоступенчатый, требующий привлечения большого числа специалистов, междисциплинарный процесс поиска решения проблем, на отдельных этапах которого применяются различные методы исследования. Независимо от подходов к структурированию процесса разработки сценария можно отметить несколько общих моментов:

• — имеет постоянной структуры, в нем в явном виде учитываются возмущение события;
• — дает возможность обрабатывать количественную и качественную информацию;
• — позволяет попытаться учесть взаимовлияния и взаимозависимости многих факторов внешней среды;
• — является гибким с точки зрения постановки проблемы или применяемых в отдельности методов и в связи с этим комбинирует различные методы анализа и прогнозирования.

Последним пунктом подчеркивается интегрирующее воздействие процесса разработки сценария. При разработке сценария применяются следующие методы: построения древа проблем, мозговой штурм, морфологический анализ имитационные игры, статистический анализ, метод Дельфи и ситуационное моделирование.

Сценарии используются в качестве базы для генерального целевого и стратегического планирования, а в дальнейшем и для контроля планов.

Составление сценария включает в себя несколько этапов.

Первый этап. Структурирование и формулировка вопроса. Вопрос, выбранный для анализа, должен быть определен так точно, как это возможно. На данном этапе должна быть собрана и проанализирована базовая информация. Поставленная задача должна быть согласована со всеми участниками проекта.

Второй этап. Определение и группирование сфер влияния. Для осуществления необходимо выделить критические точки среды бизнеса и оценить их влияние на будущее организации.

Третий этап. Установление показателей будущего развития критически важных факторов среды организации. После того, как основные сферы влияния определены, необходимо определить их возможное состояние в будущем, исходя из намеченных фирмой целей. Показатели будущего состояния не должны быть чрезмерно благополучными.

Четвертый этап. Формирование и отбор согласующихся наборов предположений. Возможное развитие сфер влияния определяется исходя из их сегодняшнего состояния и всевозможных изменений. Различные альтернативные предположения о будущем состоянии наиболее значимых компонентов среды комбинируются в наборы. Из полученных отбираются три набора по критериям:

• · Высокая сочетаемость предположений, входящих в набор;
• · Наличие большого числа значимых переменных;
• · Высокая вероятность событий, относящихся к набору предположений.

Пятый этап. Сопоставление намеченных показателей будущего состояния сфер влияния с предположениями об их развитии. На этом этапе сопоставляются результаты третьего и четвертого этапов. Повышенные или заниженные показатели среды корректируются при помощи данных, полученных на четвертом этапе. Так, если фирма на третьем этапе прогнозировала увеличение рождаемости в регионе на 5%, а анализ на четвертом этапе показал, что произойдет ухудшение экономической конъюнктуры, экологической обстановки, возможны политические и социальные коллизии, то на пятом этапе показатель 5% должен быть изменен в сторону его уменьшения, например до 3%.

Шестой этап.

Введение

в анализ разрушительных событий. Разрушительное событие — это внезапно случившийся инцидент, который не был ранее спрогнозирован и который может изменить направление тенденции.

Разрушительные события могут иметь как отрицательный характер (наводнения, землетрясения, аварии атомных реакторов), так и положительный (технологические взрывы, политические примирения между бывшими противниками).

Из возможных разрушительных событий нужно выделить те, которые способны оказать наиболее сильное воздействие, и учесть их при составлении сценариев (например, на состояние рождаемости в регионе могут повлиять авария на атомной станции или вероятность локального конфликта, открытие нового месторождения полезных ископаемых. Однако реальное воздействие возможно только первого из событий).

Седьмой этап. Установление последствий. Сопоставляются стратегические проблемы фирмы и выбранные варианты развития среды. Определяется характер и степень воздействия тех или иных вариантов развития на стратегические области действий фирмы.

Восьмой этап. Принятие мер. В узком смысле этот этап уже не относится к анализу. Однако он естественно вытекает из предыдущих этапов.