Разработка мероприятий по повышению эффективности управления подсистемой управления персоналом

• ВВЕДЕНИЕ
• 1. Общие сведения о предприятии
• 2. Структура управления
• 3. Оценка эффективности подсистемы менеджмента на предприятии
• 4. Экономический анализ деятельности
• 5. Финансовые анализ деятельности ОАО «КЗОЦМ»
• 6. Внешняя среда деятельности предприятия
• 7. Управление персоналом
• 8. Мотивации в управлении персоналом
• ЗАКЛЮЧЕНИЕ
• БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

ВВЕДЕНИЕ

Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.

Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их.

Управление персоналом занимает ведущее место в системе управления предприятием. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы — аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.

Многочисленные примеры доказывают: если человеческий фактор используется с высокой степенью эффективности, то при той же технике и технологии, при той же обеспеченности всеми ресурсами можно существенно увеличить производительность труда, поднять все качественные показатели. Ныне не производственный эффект зависит уже не столько от обеспечения рабочей силой, сколько от того, что за человек стоит на каждом рабочем месте, хорошо ли он знает свое дело, с каким настроением работает, и даже от того как организована его жизнь в нерабочее время.

Все это обусловливает актуальность темы ВКР.

Цель работы — разработка мероприятий по повышению эффективности управления подсистемой управления персоналом.

Для достижения поставленной цели были сформулированы следующие задачи:

— рассмотреть теоретические аспекты подсистемы управления персоналом;

— исследовать процесс подсистемы управления персоналом в ОАО «КЗОЦМ»;

— провести анализ эффективности управления персоналом в ОАО «КЗОЦМ»;

— разработать мероприятия по повышению эффективности подсистемы управления персоналом ОАО «КЗОЦМ».

Объект исследования: ОАО «КЗОЦМ».

Предмет исследования: управление персоналом ОАО «КЗОЦМ».

Методологической и теоретической основой исследования послужили работы отечественных и зарубежных ученых в области управления и экономики.

Информационной основой послужили Устав предприятия, годовые отчеты за 2012;2014 годы, коллективный договор, временное положение об оплате и премировании работников ОАО «КЗОЦМ», а также собственные наблюдения.

При написании работы использовались следующие методы: монографический, экономико-статистический, анкетирование, наблюдения структурно-функционального анализа и расчетно-конструктивный.

1. Общие сведения о предприятии

«Кировский завод по обработке цветных металлов» (далее — «КЗОЦМ») был создан 12 января 1956 г., тогда Министром цветной металлургии СССР был подписан приказ о вводе в действие завода, эта дата и стала днем рождения «КЗОЦМ». Само строительство началось в 1939 г., но в годы Великой отечественной войны стройка была приостановлена. Только в 1952 г. завершилось строительство основного корпуса. Строился завод для удовлетворения нужд обороной промышленности и первоначально специализировался на производстве плоского проката.

В 1992 г. было принято решение о преобразовании Кировского завода по обработке цветного металла в акционерное общество открытого типа ОАО «Кировский завод ОЦМ». Зарегистрирован администрацией Октябрьского района города Кирова решением № 1651 от 07.12.1992 г., регистрационный номер Окт-07−10. Устав общества зарегистрирован регистрационной палатой г. Кирова 11.07.1996 г. Общество было создано без ограничений срока действия.

Юридический адрес: РОССИЯ, 616 016, г. Киров, Октябрьский проспект, 18.

В 2000 г. завод вошел в состав Уральской горно-металлургической компании (УГМК). Генеральным директором «Кировского завода ОЦМ» 15.06.2001 г. был назначен Александр Иванович Даренский, который возглавляет завод и в настоящее время.

При поддержке УГМК «Кировский завод ОЦМ» наладил устойчивый сбыт продукции, снизил издержки на сырье и приступил к выполнению широкомасштабной, рассчитанной на 5 лет, программы перспективного развития. Программа охватывала все сферы деятельности предприятия: от производственной до социальной.

Основной рынок сбыта продукции — это РФ, около 98%.

Основными конкурентами «КЗОЦМ» являются такие предприятия как; «Артемовский ЗОЦМ», «Каменск-Уральский ЗОЦМ», «Гайский ЗОЦМ», «Туимский ЗОЦМ», «Красный Выборжей».

«Кировский завод ОЦМ» непрерывно развивается: создания новых технологий и видов продукции, модернизации оборудования и введения дополнительных мощностей. Завод систематически совершенствует существующие процессы плавки, литья, автоматизации производства, увеличивает мощности для изготовления качественного проката, внедряет новые технологии и сплавы, оптимизирует технологические потоки на всех стадиях производства, что позволяет успешно и оперативно маневрировать в соответствии с запросами времени и потребительского рынка.

Кроме российских предприятий на рынке Российской Федерации представлена продукция из Украины, Казахстана, Польши, Германии и др. стран.

Ассортимент продукции «КЗОЦМ» включает все виды плоского и круглого проката:

— ленты, листы, полосы из меди и латуни;

— проволоку из латуни и бронзы;

— прутки из меди и латуни.

В таблице 2 приведена структура объема производства по видам продукции Завода.

Таблица 2 — Структура объема производства

Таким образом, большая часть продукции представлена медным и латунным прокатом, объем производства которых распределен примерно поровну в 2013 году. В 2014 году преобладало производство латунных металлов. Анализ структуры продукции в денежном выражении приведен в таблице 3.

Таблица 3 — Объем и структура денежной выручки предприятия

Технико-экономические показатели предназначены для обобщения информации о хозяйственной деятельности предприятия, проведения анализа жизнеспособности и возможности функционирования предприятия в условиях рынка.

2. Структура управления Производственная структура ОАО «Кировский завод ОЦМ» состоит из четырех производственных цехов и предприятия по выпуску товаров народного потребления и приведена в приложении Б.

В плавильном цеху с использованием технологий непрерывного и полунепрерывного литья производятся заготовки различных сплавов и круглые и плоские слитки;

Второй прокатный цех специализируется на производстве листов и лент повышенной и высокой точности из меди, латуни, бронзы и других медных сплавов. Кроме того, часть продукции данного цеха выпускается со шлифованной поверхностью и сверхпластичными характеристиками;

Трубоволочильный цех занимается выпуском труб из меди и сплавов, медных и латунных круглых и шестигранных прутков, а также медной, бронзовой и латунной проволоки и профилей. В нем изготавливаются прессованные электротехнические ленты (шины) из меди и ленты с обкаткой кромки, производятся шаровые аноды из меди.

Организационная структура управления ОАО «КЗОЦМ» приведена в приложении В.

Организационная структура ОАО «КЗОЦМ» является линейно-функциональным, позволяющим наиболее полно использовать все виды ресурсов на предприятии с целью наиболее эффективного производства конечного продукта. Производственный процесс состоит из нескольких этапов. На каждом этапе есть свой руководитель, следящий за производством и работой организации. Все они, в свою очередь, подчиняются директору.

3. Оценка эффективности подсистемы менеджмента на предприятии Для оценки системы менеджмента предприятия необходимо проанализировать основные элементы: структура, мотивация, планирование, контроль.

В целом в организации имеет место линейно-функциональная структура, т. е., как и большинство российских организаций, подразделена на отделы, выполняющие различные функции.

Исследовав структуру ОАО «КЗОЦМ» можно отметить следующие недостатки:

— на предприятии отсутствует отдельное подразделение отвечающее за развитие стратегического управления предприятий. В настоящее время обязанности по организации стратегического управления возложены на финансовых работников фирмы, входящих в состав бухгалтерии.

— на Заводе отсутствует четко выработанная стратегия развития;

— низкий уровень рекламной деятельности компании;

Отсутствие стратегий поиска новых заказчиков и покупателей Компании.

Все эти недостатки, так или иначе связанные со стратегической деятельностью ОАО «КЗОЦМ» вызваны отсутствием стратегического управления в организации.

Предприятие ОАО «КЗОЦМ» нуждается в организации отдельного подразделения занимающегося стратегическим управлением.

Функция планирования выполняется отделом планирования и бюджетирования, планово-экономическим и бухгалтерией, так как все эти подразделения ответственны за составление прогнозов и планов. Процесс планирования начинается в проектно-сметном отделе, где по результатам составленных проектов составляется документация на производимую продукцию с расчетом их себестоимости, после чего она заверяется директором и передается в плановоэкономический отдел. В этом отделе при помощи используемого программного обеспечения «Парус» производится составление долгосрочных и краткосрочных планов, анализируется выполнение их показателей. Анализ выполнения планов производится по данным представленным бухгалтерией, после чего выявляются причины не выполнения показателей, разрабатываются рекомендации.

Функция организации выражается в управленческой структуре предприятия.

Проведем анализ управленческой структуры управления.

Таблица 4 — Показатели необходимые для расчета рациональности элементов системы управления

Для анализа общей управленческой структуры ОАО «КЗОЦМ» необходимо использовать показатели, приведенные в таблице 5.

Таблица 5 — Показатели необходимые для расчета рациональности элементов системы управления

На предприятии имеет место дублирование одних и тех же функций управленческих работников, Эффективность труда не достаточно высока, в связи с нерациональным распределением обязанностей. Имеет место и не соответствует нормативу времени обработки документов и их качество. Все эти недостатки требуют поиска решений в рационализации процесса управления предприятием.

Далее рассмотрим функцию мотивации в ОАО «КЗОЦМ».

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Общеизвестным фактом является то, что методы мотивации персонала могут быть как материальными, так и нематериальными.

Что касается материальных методов, то первоочередное внимание следует обратить на организацию заработной платы.

На данном предприятии организация заработной платы имеет относительно упрощенный характер.

Основные работники (строители, монтажники, технички, грузчики, охрана) имеют строго фиксированный оклад, не зависящий от их личного вклада в деятельность организации, а также получают премии по результатам работы всего предприятия в целом. Такая же схема оплаты труда применяется к работникам бухгалтерии и отдела кадров.

Управленческий персонал также имеет фиксированный оклад + премия по результатам деятельности их подразделения + премия по результатам деятельности всего предприятия.

Руководители служб (коммерческий директор и его заместитель, главный бухгалтер, начальник отдела кадров) помимо должностного оклада имеют процент от прибыли.

Таким образом, непосредственно материально заинтересованными в улучшении показателей работы ОАО «КЗОЦМ» являются руководящие работники, а зависимость заработной платы остальных работников от эффективности его работы явно недостаточна.

Экономическая ответственность работников ОАО «КЗОЦМ» реализуется путем прямого уменьшения заработной платы виновных работников на сумму предъявленных к ним претензий за упущения в работе.

Единственным проявлением данных форм является вынесение благодарности персоналу ОАО «КЗОЦМ» за достигнутые результаты. Таким образом, мотивация, как функция управления, на данном предприятии выражена слабо, что выражается, прежде всего, в высокой текучести. Это, несомненно, оказывает самое пагубной воздействие на результаты работы ОАО «КЗОЦМ» и вызывает неопределенность в деятельности предприятии.

Анализ и контроль являются настолько взаимосвязанными функциями управления, что, характеризуя их проявление на данном предприятии, мы считаем целесообразным рассмотреть их в комплексе, так как именно в процессе контроля происходит анализ основных показателей результативности работы предприятия, анализ использования имеющихся ресурсов и разработка последующих планов на основе данного анализа.

Контроль — это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Осуществление функции контроля опирается в первую очередь на организацию системы учета и отчетности, включающей финансовые и производственные показатели деятельности и проведение их анализа.

В ОАО «КЗОЦМ» используют две формы контроля: финансовый (как основа общего управленческого контроля) и административный.

Финансовый контроль реализуется на основании сопоставления с финансовым планом предприятия достигнутых результатов, он осуществляется путем получения от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам, принятым в ОАО «КЗОЦМ».

Административный контроль осуществляется за соответствием хозяйственных результатов показателям, запланированным в текущем бюджете; производится сравнение объема фактических и планируемых продаж; анализируются изменения доли фирмы на рынке, как в целом, так и по отдельным продуктам и сегментам рынка. Руководители функциональных служб еженедельно предоставляют генеральному директору отчеты о деятельности своих подразделений и результатах их работы.

Заключительный контроль осуществляется непосредственно после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результата сравниваются с требуемыми. Здесь происходит сравнение запланированного размера прибыли с полученным, запланированный уровень производительности труда, текучести кадров, объем продаж, издержки и т. д.

На данном предприятии заключительный контроль выполняет две основные функции: руководство ОАО «КЗОЦМ» проводит анализ фактически полученных и требовавшихся результатов и оценивает, насколько реалистично были составлены им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем (в чем и заключается функция анализа). Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации, так как заработная плата большинства работников непосредственно зависит от результатов деятельности организации.

Таким образом, в результате рассмотрения основных функций менеджмента на ОАО «КЗОЦМ» можно сделать вывод о том, что на общем плане наиболее «слабыми» из них являются мотивация и планирование, чему руководство должно уделить более пристальное внимание, попытавшись разработать более эффективную систему мотивации и планирования.

Оценка подсистемы менеджмента организации в рамках функциональной модели предполагает анализ первых пяти управленческих функций, которые соответственно являются критериями модели. Каждый из пяти критериев модели содержит по пять оценочных категорий. Каждая категория объединяет по четыре составляющих.

Таблица 6 — Весовое содержание критериев экспресс-оценки подсистемы менеджмента

Шкала оценки отражает пять состояний управленческой деятельности:

0 — деятельность не ведётся;

1 — деятельность ведётся непостоянно, от случая к случаю;

2 — деятельность ведётся частично в зависимости от ситуации;

3 — деятельность ведётся постоянно и систематически;

4 — деятельность ведется в полном объеме Рисунок 6 — Экспрессоценки подсистемы менеджмента ОАО «КЗОЦМ»

Коммуникационный профиль организации, изображенный на рис. 6, указывает на то, что компания имеет проблемы с мотивацией и контролем, и эти направления менеджмента нуждаются в детальном анализе.

Следует учитывать, что действия по улучшению одного из критериев будут оказывать воздействия на остальные, то есть критерии тесно взаимосвязаны между собой.

Общая оценка менеджмента характеризует уровень зрелости (развития) менеджмента. В оценочной схеме выделены пять уровней зрелости менеджмента организации (табл. 7).

Таблица 7 — Пять уровней зрелости менеджмента организации

ОАО «КЗОЦМ» соответствует 4 типу менеджмента, при котором руководство отслеживает недостатки управления и стремиться к самосовершенствованию. Однако слабыми местами системы управления компании являются маркетинг и система мотиваций персонала.

4. Экономический анализ деятельности Состав и структура основных фондов ОАО «КЗОЦМ» представлены в таблице 8.

Из таблицы 8 видно, что среднегодовая стоимость основных фондов предприятия увеличилась на 7,4%, в основном за счет увеличения фондов производственного назначения — на 10,4%. Это свидетельствует о том, что предприятие ведет работу по восстановлению и обновлению производственных фондов, а именно приобретались машины и оборудование импортного производства для повышения производительности труда и качества продукции.

Таблица 8 — Состав и структура основных фондов

Наибольший удельный вес в структуре основных производственных фондов приходится на машины и оборудование. Так в 2014 году их удельный вес составил 65,3%. Здания и сооружения занимают 24,8%, а производственный и хозяйственный инвентарь — 4,6%. Производственный цикл предприятия требует большого количества оборудования, которое к тому же постоянно обновляется путем проведения плановых ремонтов, модернизации и приобретения нового. Это и явилось причиной увеличения данной группы активов и свидетельствует о развитии производственной деятельности Завода.

Предприятие придает большое значение процессу обновления парка оборудования и, поэтому вкладывает средства в приобретение машин и оборудования для производства.

В таблице 9 представлены показатели состава и структуры оборотных средств ОАО «КЗОЦМ» за 2012;2014 годы.

Таблица 9 — Состав и структура оборотных средств

Наибольший удельный вес в общей структуре оборотных средств фирмы занимают запасы и затраты, причём их доля за анализируемый период выросла на 7,5%, составляя к 2014 г. 67,59%.

Доля краткосрочной дебиторской задолженности снизилась за три года на 27,5%, составив к 2014 г. 31,37%.

Наименьший удельный вес в общей структуре оборотных средств фирмы занимают денежные средства. Их доля за анализируемый период снизилась на 24,4%, составляя в 2014 г. 1,04%.

Эффективность использования оборотных средств во многом определяет эффективность деятельности предприятия.

Важной составной частью ресурсного потенциала являются трудовые ресурсы. На предприятии ОАО «КЗОЦМ» трудовые ресурсы сформированы квалифицированными рабочими, конструкторскими и технологическими кадрами. Данные о наличии и классификации персонала на предприятии сведены в таблице 10.

Таблица 10 — Состав и структура трудовых ресурсов

За анализируемый период на предприятии численность персонала снизилась на 35,6%. Удельный вес вспомогательных рабочих и служащих в общей численности ППП составляет 18,9% и 19,4%. Темп роста численности основных рабочих в 2014 году по сравнению с 2012 годом составил 94,8%, вспомогательных рабочих — 52,7%, ИТР — 14,3%, а численность непромышленного персонала сократилась за анализируемый период на 52,3%.

Снижение численности промышленно-производственного персонала обусловлено последствиями финансового кризиса, что заставило руководство принимать меры по поддержанию объема производства на нужном уровне. При этом была снята с баланса Завода часть объектов социальной сферы, и, соответственно, сокращены работники, занятые в них. Также большое сокращение было проведено среди специалистов и руководящего состава. Было проведено исследование дублирования функций персонала, после чего некоторые должности были совмещены, а работники сокращены.

Показатели эффективности использования ресурсов ОАО «КЗОЦМ» приведены в таблице 11.

Таблица 11 — Эффективность использования ресурсов

Из таблицы 11 видно, что предприятие стремится наиболее эффективно использовать основные фонды. Об эффективности использования основных фондов свидетельствуют значительно возросшие показатели фондоотдачи и рентабельности. В 2014 году на 1 рубль основных производственных фондов приходится 2,75 рублей товарной продукции. Для промышленных предприятий данный показатель является высоким, так как основные средства используемые в процессе производства как правило очень дорогие и отдача более чем в два раза говорит об эффективности их использованию.

В заключении необходимо представить финансовые результаты деятельности предприятия в 2012;2014 гг.

Таблица 12 — Финансовые результаты деятельности

За анализируемый период все показатели прибыли увеличились, — это свидетельствует о том, что финансовая политика предприятия успешно развивается, дает положительные результаты в короткий промежуток времени.

Подводя итог экономической деятельности предприятия можно отметить, что ОАО «КЗОЦМ» имеет огромный технический, технологический, материальный и интеллектуальный потенциал.

Предприятию для более стабильной и эффективной работы требуется модернизация оборудования, для которой необходимы долгосрочные инвестиции. Кроме того, для успешного функционирования на внутреннем и внешнем рынках предприятию необходимо внедрять технологии мирового уровня, внедрять обновленную комплексную систему управления качеством, создавать продукцию все более отвечающую возрастающим требованиям конечных потребителей.

5. Финансовые анализ деятельности ОАО «КЗОЦМ»

Анализ финансовой устойчивости предприятия представлен в таблице.

Таблица 13 — Источники формирования оборотных средств тыс. руб.

В анализируемый период у предприятия ОАО «КЗОЦМ» были в наличие собственные оборотные средства и к 2014 году наблюдается их увеличение до 180 080 тыс. руб. (на 43 798 тыс. руб. за три года). Общая величина источников формирования оборотных средств за отчетный период увеличилась на 87 616 тыс. руб Финансовую устойчивость предприятия характеризуют ряд показателей, изменение которых от одного отчетного периода к другому говорит об улучшении или ухудшении его финансового состояния (таблица 14).

Таблица 14 — Коэффициенты финансовой устойчивости

Коэффициент финансовой независимости — это отношение собственного капитала к валюте баланса. В 2012 г. он составил 0,714, в 2014 г. — 0,696. Такое значение коэффициента говорит о том, что большая часть имущества предприятия формируется за счет собственного капитала. Значит, предприятие сможет погасить свои долговые обязательства, и риск кредиторов минимален.

Коэффициент финансовой зависимости показывает удельный вес заемных средств в общей сумме источников финансирования. Увеличение данного показателя с 0,286 до 0,304 указывает на минимальную степень зависимости предприятия от заемных средств.

Коэффициент финансовой устойчивости снизился на 0,086, что говорит о снижении финансовой устойчивости завода.

Коэффициент задолженности показывает долю заемных средств в собственном капитале. Чем больше значение этого показателя, тем выше степень риска в случае невыполнения обязательств. Значение этого коэффициента в анализируемый период значительно ниже критического уровня, равного 1. Этот показатель говорит о том, что для погашению всей задолженности предприятию в 2014 году было необходимо продать 43,7% собственных средств.

Соотношение текущих активов и иммобилизованных средств соответствует оптимальному значению. Увеличение этого показателя с каждым годом говорит о том, что ОАО «КЗОЦМ» все больше средств авансирует в мобильные активы.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами увеличился с 2012 г. к 2014 г. с 0,345 до 0,368. Значение этого коэффициента достаточно велико, что свидетельствует о возможности у предприятия в проведении независимой финансовой политики. Чем больше коэффициент, тем больше эта возможность.

Коэффициент маневренности в 2012 г. составил 0,19, в 2014 г. — 0,24, это означает, что у ОАО «КЗОЦМ» существуют финансовые возможности для маневра, т. е. предприятие обладает большой гибкостью использования собственных средств.

Коэффициент абсолютной ликвидности к 2014 г. увеличился на 0,047 и составил 0,073. Нормальное значение коэффициента 0,2. Следовательно, ОАО «КЗОЦМ» не справилось бы с погашением своих обязательств. Уменьшение коэффициента связано увеличением денежных средств предприятия.

Коэффициент срочной ликвидности представляет краткосрочную платежеспособность при условии обоснованной дебиторской задолженности. В 2012 г. он составил 1,089, а в 2014 г. 0,918, при нижнем значении коэффициента 1,0. Значит, предприятие не смогло бы погасить свои обязательства в срочном порядке в 2012 — 2014гг. Уменьшение коэффициента связано с увеличением кредиторской задолженности предприятия.

Коэффициент текущей ликвидности определяет наличие резервной суммы по текущим активам менее одного года по отношению к текущим пассивам менее одного года. Этот показатель не выражает мгновенной ликвидности фирмы, поскольку он содержит элементы низкой ликвидности, такие, как запасы. В 2012 г. он составил 2,77, а в 2014 г. 1,98. Сравнивая его значение с критическим (1,0), можно сказать, что предприятие в состоянии полностью и в срок погасить свои обязательства.

Коэффициент ликвидности при мобилизации средств показывает степень зависимости платежеспособности предприятия от материальных запасов с точки зрения мобилизации денежных средств для погашения краткосрочных обязательств. В 2013 и 2014гг. коэффициент показывает достаточность мобилизации запасов для покрытия краткосрочных обязательств.

Подводя итог сказанному, можно отметить, что ОАО «КЗОЦМ» имеет огромный технический, технологический, материальный и интеллектуальный потенциал, который предприятие использует не в полной мере.

Предприятию для более стабильной и эффективной работы требуется модернизация оборудования, для которой необходимы долгосрочные инвестиции.

В случае получения требуемых финансовых средств предприятие через считанные годы будет выпускать продукцию, соответствующую мировым аналогам, повысит ее конкурентоспособность. Кроме того, для успешного функционирования на внутреннем и внешнем рынках предприятию необходимо внедрять технологию мирового уровня, внедрять обновленную комплексную систему управления качеством, создавать продукцию все более отвечающую возрастающим требованиям покупателей.

6. Внешняя среда деятельности предприятия На рынках сбыта цветного проката Кировской области завод работает с 1955 года, сначала в составе Всесоюзного производственного объединения «ВПО Союзцветметобработка» Министерства цветной металлургии СССР, затем как самостоятельное АО и в настоящее время входит в «Уральскую горно-металлургическую компанию».

Качество продукции предприятия является одним из лучших среди предприятий ОЦМ. В первые дни ноября 2002 от компании «TUV-ТHURINGEN» на завод поступил сертификат органа по сертификации «TUV-CERT», подтверждающий соответствие системы менеджмента качества ОАО «Кировский завод ОЦМ» международному стандарту ISO 9002- версии 1994 года. Завод получил право использовать символ международной сертификации при маркировке своей продукции, подтверждающий ее соответствие требованиям стандарта серии ISO.

Знак «TUV-CERT» занимает место наряду с товарным знаком предприятия на всех официальных документах, в электронных версиях заводской информации, в логотипе предприятия, это, по нашему мнению, повысит интерес покупателей к выпускаемой акционерным Обществом продукции и послужит открытию новых возможностей предприятия на рынке проката цветных металлов.

Основные потребители являются официальные дилеры ОАО «Кировский завод по обработке цветных металлов», данные по объемам потребления, которых представлены в таблице 15.

Таблица 15 — Основные потребители продукции ОАО «КЗОЦМ»

тыс. руб.

Предприятие в основном работает по заключенным договорам и соглашениям, лишь незначительную часть составляют взаимозачеты. Дилеры работают с предприятием совсем недавно, и, можно сказать, что доля отгрузки составляет немалую часть, т. е. заводу выгодно продолжать работу в этом направлении.

Общее впечатление от клиентов на внутреннем рынке таково, что в своем роде все они воспринимают «КЗОЦМ» как очень надежного партнера, хорошо заботящегося о клиенте. Имидж предприятия у них ассоциируется с качеством и стабильностью. Они считают «КЗОЦМ» лучшим предприятием в России.

Рассмотрим процесс, как производится сбыт продукции. Нужно отметить, что существуют договорные условия, в которых устанавливаются сроки отпускаемой продукции и цены на тот или иной вид продукции. На предприятии существует типовой договор, по которому оформляются сделки. В настоящий момент у предприятия приблизительно 1000 клиентов. Страна разбита на регионы, и каждый из экономистов-сбытовиков отвечает за различные регионы. Один из экономистов отвечает за процедуру выставления счетов.

Осуществляются следующие операции при оформлении сбыта продукции:

— Получение заказов клиентов от заместителя директора по сбыту;

— Ввод новой информации по заказам в компьютер;

— При стандартном контракте с клиентом — подготовка контракта на выполнение заказа и отсылка контракта клиенту;

— В случае особых контрактов экономист из отдела сбыта получает подписанный контракт от заместителя директора по сбыту для хранения и дальнейшей работы по контракту;

— Предоставление копии заказа экономисту отдела сбыта, отвечающему за выставление счетов клиентам;

— Передача копии заказа в производственный отдел для контроля оплаты и передачи заказа в производство;

— Ввод информации о выполнении заказа в компьютер на основании карточек, полученных со склада;

— Информирование клиентов о том, что их заказ готов;

— Подготовка документов для отгрузки (счета, путевые листы, сертификаты качества и т. д.);

— Согласование способа перевозки с клиентами, если это не оговорено в контракте;

— В случае ж/д перевозок — подготовка транспортной документации для железной дороги;

— Подготовка отчетов начальнику отдела сбыта о ежедневных продажах и количестве неоплаченной продукции на складе;

— Телефонные переговоры с клиентами по различным вопросам (выполнение заказов, обсуждение того, почему клиент сократил бы свои заказы или прекратил их вообще).

Экономисты отдела сбыта общаются с клиентами посредством телефона и факса и встречаются с ними лично, если они приезжают в Киров — хотя это необязательно считать деятельностью по продажам. Заявлено, что 70% их времени уходит на общение с клиентами.

Ясно, что это бюро работает в реагирующем режиме — экономисты-сбытовики отвечают на заказы клиентов, и их общение с клиентами сводится к уточнению заказов, информированию клиентов о том, когда их заказ будет готов и его можно будет забрать / отправить, и организации перевозки.

Тактические маркетинговые мероприятия по рекламе и продвижению являются обязанностью заместителя начальника отдела внешнеэкономических отношений, оперативной и информационной деятельности. Деятельность по рекламе и продвижению сводится к следующему:

- Участие в ярмарках и выставках;

- Размещение информации в российских отраслевых каталогах; на сайтах интернета.

- В данный момент предприятие разрабатывает новую брошюру на русском и английском языках. Планируется, что она будет выпущена в виде папки с отдельными вкладышами, относящимися к предприятию, и листами с техническими спецификациями.

Можно сделать такой вывод, что более дорогой рекламой являются выставки. Т.к. затраты на аренду площадки экспонатов, дорогу, стенды, проживание в целом несут за собой значительные затраты. Так поездка в Москву на выставку «Металлтехэкспорт 2012» включила в стоимость плату за аренду площадки в сумме 84 тыс. руб., за оформление стенда 31 тыс. Также в этом году наш завод представил продукцию на выставке в Китае, но как оказалось эффекта большого не было. Еще можно отметить выставку в Казахстане г. Астана; в Екатеринбурге «Уралтехно», здесь оплата за расходы частично производились холдингом УГМК.

У «Кировского завода ОЦМ» есть своя газета «Металлург», в которой много полезной информации для потребителей.

В развитие деятельности по рекламе и продвижению требуется вложить много усилий и идей, чтобы обеспечить эффективное использование ресурсов предприятия.

Потребители являются неотъемлемой частью внешней среды предприятия, хотя сейчас немало у завода заказов, необходимо постоянно увеличивать рынок сбыта вводить новые технологии, улучшать качество продукции, развивать рекламную деятельность.

Поставщики и основные виды сырья ОАО «КЗОЦМ» представлены в таблице 16.

Таблица 16 — Поставщики и основные виды сырья

В целом можно дать довольно высокую оценку организации работы с поставщиками сырья.

Главной задачей ОАО «КЗОЦМ» в настоящее время является формирование программы действий по представленным направлениям. Укрупнение позиций стратегических бизнес-единиц возможно при рациональной политике инвестирования.

Анализ стратегических зон хозяйствования необходим для определения наиболее перспективных для предприятия зон реализации услуг, он проводится на основании маркетинговых исследований отраслевых, экономических, региональных факторов.

Для ОАО «КЗОЦМ» в стратегические зоны хозяйствования входят:

1) СЗХ 1 — Россия;

2) СЗХ 2 — страны СНГ;

3) СЗХ 3 — Европа.

Стратегические зоны хозяйствования характеризуются с точки зрения множества показателей, характеризующих рынок (таблица 17).

Таблица 17 — Характеристика стратегических зон хозяйствования предприятия

По данным таблицы 17 с точки зрения показателей, характеризующих рынок, наиболее привлекательно выглядит СЗХ 3, т.к. есть перспективы дальнейшего расширения границ рынка.

Оценка основных рисков и ресурсов маркетинговой деятельности с точки зрения региональных, отраслевых и экономических факторов проводится по пятибалльной шкале:

— 1 балл — фактор не может оказывать никакого влияния на деятельность предприятия;

— 2 балла — фактор слабо влияет на деятельность предприятия;

— 3 балла — фактор значим, но не определяет успех предприятия;

— 4 балла — фактор важен для деятельности предприятия;

— 5 баллов — фактор ставит вопрос о существовании предприятия.

Оценка рисков и ресурсов маркетинговой деятельности представлены в таблице 18.

Таблица 18 — Основные риски маркетинговой деятельности

По данным таблицы можно сделать вывод о том, что СЗХ 1 и СЗХ 2 — основные зоны хозяйствования предприятия. Среди региональных рисков существенным остается вмешательство администрации (власти) в экономику.

Наибольший вес среди прочих составляют экономические риски: себестоимость, постоянные затраты, технологическое развитие, внутренние и внешние инвестиции.

В условиях жесткой конкуренции и перенасыщения рынка услуг немаловажным экономическим фактором является технологическое развитие, которое влечет за собой улучшение качества и ассортимента услуг.

Проблемой является сокращение постоянных издержек, т.к. этот фактор значительно влияет на стоимость услуги, а население сейчас цену ставит на первое место.

7. Управление персоналом Для исследования системы управления персоналом на предприятии необходимо представить анализ движения кадров.

В таблице 19 представим показатели движения персонала ОАО «КЗОЦМ»

Таблица 19 — Движение персонала предприятия

Из данных таблицы 19 видно, что в исследуемом периоде коэффициент текучести рабочей силы в 2014 г. несколько выше, чем в 2012 году (на 0,19). Это вызвано в первую очередь увольнениями работников по собственному желанию в виду сокращения рабочих мест.

Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним рабочим за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени таблица 20.

Таблица 20 — Баланс рабочего времени на одного среднесписочного работника

В 2014 году по сравнению с анализируемым годам возросло количество дней неявок на работу на 2,5%, а по сравнению с плановыми показателями на 10%. В то же время увеличилось количество дней отпусков по сравнению с 2012 годом на 6,3%, при этом данный показатель меньше планового.

Из анализа таблицы 20 видно, что номинальный фонд рабочего времени в 2014 году по сравнению с 2012 годом уменьшился на 0,8%, но превышает план на 2014 год на 0,4%.

Уменьшилось количество дней прогулов на 50%. Уменьшение данного показателя связано с проводимыми руководством предприятия мероприятиями по сокращению прогулов.

По сравнению с 2012 годом в 2014уменьшился явочный фонд рабочего времени и как следствие бюджет рабочего времени на 2%, по сравнению с планом показатель 2014 года ниже на 2,4%.

Однако вышеперечисленные показатели не полностью отражают состояние использования работников. Более полно использование трудовых ресурсов можно оценить при помощи показателя фонда рабочего времени таблица 21.

Таблица 21 — Фонд рабочего времени

Таким образом, несмотря на уменьшение явочного фонда рабочего времени в целом фонд рабочего времени вырос на 1,3%, что в абсолютном выражении составило 8320 часов. Такое увеличение стало возможным благодаря привлечению новых сотрудников.

Набор кадров ОАО «КЗОЦМ» начинается с определения потребности в персонале. Она определяется на основании анализа организационной структуры и количества заполненных вакансий.

На основании проведенной оценки разрабатывается организационный и финансовый план укомплектования.

Данный план разрабатывается в рамках ОАО «КЗОЦМ» по следующим основным этапам:

— разработка программы мероприятий по привлечению персонала;

— разработка методов оценки;

— оценка финансовых затрат на привлечение и оценку;

— оценка кандидатов;

— разработка программы мероприятий по подготовке персонала;

— оценка затрат на подготовку.

В случае возникновения свободных вакансий ОАО «КЗОЦМ» использует следующие источники набора.

Внешний найм — это набор специалистов, необходимых для ОАО «КЗОЦМ», ранее не связанных трудовыми отношениями с организацией.

Внешними источниками набора персонала для ОАО «КЗОЦМ» являются:

— объявления о приеме через средства массовой информации, а в частности на «ОРТ»;

— прямые обращения кандидатов в ОАО «КЗОЦМ»;

— взаимодействие с биржей труда.

Внутренний набор — это набор сотрудников ОАО «КЗОЦМ», то есть людей, которые уже связаны трудовыми отношениями с ОАО «КЗОЦМ».

Внутренними источниками набора персонала для ОАО «КЗОЦМ» являются:

— объявления об образовании вакансий с приглашением участвовать в конкурсе для работников ОАО «КЗОЦМ»;

— внутрифирменное перемещение персонала;

— сотрудники, получившие образование в учебных заведениях без отрыва от производства или прошедшие переподготовку по профилю будущей деятельности;

— персонал, состоящий в кадровом резерве ОАО «КЗОЦМ».

Ключевым моментом в подборе и отборе персонала в ОАО «КЗОЦМ» является определение профессиональных и личностных требований к кандидату на вакантную должность, то есть четкое описание рабочего места.

Описание (анализ) рабочего места в ОАО «КЗОЦМ» содержит следующее:

— функции работника предприятия;

— его роль в производственном процессе;

— описание задач, обязанностей, ответственности, коммуникаций, присущих его деятельности.

Основным результатом проектирования рабочего места является должностная инструкция, устанавливающая функции, обязанности, ответственность и полномочия работника на определенном рабочем месте, а также его официальный статус в организации.

При отборе кадров важно определить цели отбора, профессиональную ценность кандидатов, методы отбора.

Цель оценки персонала в ОАО «КЗОЦМ»:

— высокий уровень квалификации;

— личные качества;

— образование;

— профессиональные навыки;

— опыт предшествующей работы;

— совместимость с окружением.

Фактически отбор — это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

При отборе кадров в ОАО «КЗОЦМ» кандидат проходит несколько этапов оценки:

— предварительная отборочная беседа;

— заполнение бланка заявления;

— беседа по найму;

— тестирование;

— проверка рекомендаций и послужного списка;

— медицинский осмотр.

Предварительная отборочная беседа проводится начальником отдела кадров.

Претенденты, успешно прошедшие этот этап, заполняют специальный бланк заявления и анкету.

Информация, содержащаяся в анкете, позволяет получить следующую информацию о кандидате:

— опыт прошлой работы;

— склад ума;

— ситуации, с которыми приходилось сталкиваться.

По оценке начальника отдела кадров, более 90% решений по отбору претендентов для работы в ОАО «КЗОЦМ» принимаются во время беседы начальниками структурных подразделений ОАО «КЗОЦМ», в которых существуют свободные вакансии.

Помимо оценки персонала в период приема его в ОАО «КЗОЦМ» существует деловая оценка персонала.

Деловая оценка включает следующие процессы:

— разработка методики деловой активности;

— определение времени и места деловой оценки;

— формирование оценочной комиссии;

— обсуждение результатов оценки с работниками;

— принятие решений по итогам оценки персонала.

Расстановка персонала обеспечивает эффективное замещение рабочих мест, исходя из результатов комплексной оценки, плановой служебной карьеры, условий и оплаты труда персонала.

В ОАО «КЗОЦМ» расстановка кадров включает:

— условия и оплату труда;

— движение кадров;

— увольнение персонала.

Отрицательным моментом является тот факт, что на предприятии не ведется планирования служебной карьеры.

Движение кадров в ОАО «КЗОЦМ» состоит из следующих процедур:

— повышение в должности или квалификации, когда служащий замещает более высокую должность, а рабочий получает новый разряд;

— перемещение, когда работник переводится на другое равноценное рабочее место в силу производственной необходимости или изменения характера труда;

— понижение, когда в связи с изменением его потенциала переводится на более низкую должность или по результатам аттестации на более низкий разряд;

— увольнение с предприятия, когда работник полностью меняет место работы в связи с неудовлетворенностью условиями труда или несоответствием занимаемому рабочему месту.

В ОАО «КЗОЦМ» наиболее часто движение персонала связано с увольнением работников. Порядок увольнения оговорен в специальном регламенте.

8. Мотивации в управлении персоналом Мотивация труда на ОАО «КЗОЦМ» разделяется на материальных и нематериальные методы стимулирования труда работников.

Материальная мотивация выражена в заработной плате, которая на предприятии разрабатывается для каждой категории персонала в отдельности. Используется сдельно-премиальная форма оплаты труда.

Заработная плата всех сотрудников предприятия в сумме дает показатель фонда оплаты труда, который занимает немалую долю в расходах предприятия.

Анализ фонда оплаты труда ОАО «КЗОЦМ» приведен в таблице 32.

Таблица 32 — Анализ ФОТ сотрудников в разбивке по категориям

Из таблицы 32 видно, что за отчетный период произошло снижение ФОТ в виду снижения численности сотрудников.

Далее следует провести анализ эффективности использования фонда заработной платы.

Для оценки эффективности использования средств на оплату труда необходимо применять такие показатели, как объём производства продукции в действующих ценах, выручку, сумму валовой, чистой, реинвестированной прибыли на рубль зарплаты. В процессе анализа необходимо изучить динамику этих показателей, выполнения плана по их уровню таблица 33.

Таблица 33 — Показатели эффективности использования фонда заработной платы руб.

Из таблицы видно, что в ОАО «КЗЦОМ» наблюдается повышение эффективности использования средств фонда оплаты труда. На рубль зарплаты в отчетном году фактически получено больше выручки по сравнению с предшествующими периодами, что следует оценить положительно. Также положительно влияет на деятельность организации динамика снижения затрат на 1 рубль, данные показатели значительно ниже выручки.

Далее рассмотрим нематериальные методы мотивации персонала, представленные морально-психологическими методами, методами нематериального стимулирования труда работников.

Морально-психологический климат в коллективе оказывает серьезное влияние на взаимоотношения сотрудников и на их отношение к компании. Климат в коллективе предприятия оставляет желать лучшего, сотрудники испытывают неудовлетворенность сложившимися отношениями, чувствуют себя неуютно, обособленно, то есть когда «каждый сам по себе», невозможно говорить о формировании корпоративного духа и стремлении к единым целям.

Напряженность связана, прежде всего, с рабочими перегрузками, с отсутствием четких корпоративных стандартов поведения внутри компании и с внешними партнерами, а также спецификой бизнеса, с недостатком внимания руководства к проблемам управления персоналом и существующим стилем управления.

В организации отсутствует программа ознакомления новых сотрудников с предприятием. В связи с этим новичок оказывается в ситуации изоляции — он должен до всего доходить и додумывать сам.

Еще один минус — это отсутствие разработанной системы мотивации персонала. Зарплата и бонусные планы не играют в ОАО «КЗОЦМ» роль мотиваторов из-за своего невысокого уровня по сравнению с другими компаниями.

Нематериальное стимулирование, удовлетворяющее потребность работника в признании и уважении, используется неверно, что, несомненно, снижает уровень вовлеченности работников в деятельность компании.

Состав и структура социального стимулирования работников предприятия представлены в таблице 34.

персонал управление мотивация стимулирование Таблица 34- Объем и структура социального стимулирования труда работников предприятия

За анализируемый период объем социального стимулирования труда работников возрос. Наибольший удельный вес в структуре приходится на выплаты из средств ФСС, медицинское обслуживание и решение жилищных вопросов (рис. 7).

Рисунок 7 — Структура социального стимулирования в 2014 г., %

Показатели эффективности приведены в таблице 35.

Таблица 35 -Показатели эффективности социального стимулирования труда работников

Анализ свидетельствует о росте эффективности социального стимулирования труда на предприятии. Однако необходимо и дальше работать в направлении совершенствования.

Для оценки уровня мотивации предприятия важно обеспечить достоверность получаемой информации. Существует комплекс методов, где анкетирование работников может, играет наиболее важную роль.

С помощью анкетирования были получены данные о влиянии факторов, определяющих отношение к труду у работников ОАО «КЗОЦМ». Результаты представлены в таблице 36. В анкетировании участвовали 20 работников.

Результаты анкетирования показывают, что степень мотивации персонала в целом находится на средней отметке, что недостаточно для эффективной работы организации.

Таблица 36 — Оценка факторов, определяющих отношение к труду в ОАО «КЗОЦМ» по 10-ти бальной системе оценки

Анализ данных таблицы 36 позволяет определить слабые стороны социально-психологических методов управления. Руководителю следует обратить особое внимание на стиль руководства. Этот фактор получил наименьший балл. Стиль руководства — способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных. Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива.

Непонимание руководителем важности социально-психологического управления приводит к безразличности персонала к результатам работы организации.

По данным опроса среди сотрудников (было опрошено 20 человек) Можно выделить следующие основные факторы, влияющие на отток сотрудников ОАО «КЗОЦМ» — таблица 37:

— невмешательство руководителя в конфликты сотрудников;

— отсутствие корпоративных вечеров, возможности психологической разгрузки персонала;

— несоответствие оплаты труда объему выполняемой работы;

— интенсивность труда;

— отсутствие карьерного роста.

По данным опроса можно сделать вывод, в основном работников не устраивает несоответствие оплаты труда объему выполняемой работы (30%), отсутствие корпоративных вечеров, возможности психологической разгрузки персонала (20%), интенсивность труда (10%), отсутствие карьерного роста (20%) и невмешательство руководителя в конфликты сотрудников (20%).

Таблица 37 — Факторы, влияющие на отток сотрудников

Созданию благоприятного психологического климата в коллективе ОАО «КЗОЦМ» не уделяется должного внимания. Психологический климат в коллективе является одним из важнейших условий повышения эффективности. Устойчивый психологический климат характеризуется стабильностью коллектива и удовольствием, с которым люди ходят на работу. Для организации нормального психологического климата необходима очень высокая квалификация руководителя, умение выполнять функции управления.

Управление персоналом в ОАО «КЗОЦМ» осуществляется без учета индивидуальных психологических характеристик отдельно взятого работника. Это обуславливает неэффективность управления персоналом. Типы личности характеризуют внутренний потенциал человека и его общую направленность к выполнению определенных видов работ и сферам деятельности.

Таким образом, по итогам исследования подсистемы управления персоналом ОАО «КЗОЦМ» можно выявить следующие ее недостатки:

— высокие затраты на адаптацию персонала;

— неэффективная система проведения аттестации персонала.

— неэффективная система мотивации персонала;

Все это требует разработки мероприятий по устранению выявленных недостатков, в частности необходимо разработать более инновационные методы оценки персонала, повысить контроль за адаптацией работников, и пересмотреть систему мотивации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Исследование подсистемы управления персоналом проведен в разрезе ее элементов.

В ОАО «КЗОЦМ» расстановка кадров включает:

— условия и оплату труда;

— движение кадров;

— увольнение персонала.

Отрицательным моментом является тот факт, что на предприятии не ведется планирования служебной карьеры.

Движение кадров в ОАО «КЗОЦМ» состоит из следующих процедур:

— повышение в должности или квалификации, когда служащий замещает более высокую должность, а рабочий получает новый разряд;

— перемещение, когда работник переводится на другое равноценное рабочее место в силу производственной необходимости или изменения характера труда;

— понижение, когда в связи с изменением его потенциала переводится на более низкую должность или по результатам аттестации на более низкий разряд;

— увольнение с предприятия, когда работник полностью меняет место работы в связи с неудовлетворенностью условиями труда или несоответствием занимаемому рабочему месту.

В ОАО «КЗОЦМ» наиболее часто движение персонала связано с увольнением работников. Порядок увольнения оговорен в специальном регламенте. Основным недостатком существующей системы внутрифирменного обучения персонала ОАО «КЗОЦМ» является то, что на предприятии существует формально-технический подход к работе: сотрудники отдела кадров отвечают исключительно за организацию процесса обучения, но неспособны четко выделить приоритеты в его содержании и направлении, то есть нерешенным остается вопрос о целостности программ и методик обучения кадров. Кроме этого следует также отметить отсутствие системного контроля знаний (если ведется, то исключительно локальный, то есть на уровне отдельного цеха, отдела). Не разработана методика объективной оценки эффективности обучения, которая строилась бы на анализе качественных изменений и улучшений в работе обученного персонала.

Недостатки аттестации:

— сравнительно высокая субъективность оценок, которые в значительной степени зависят от личности непосредственного руководителя и его отношения к сотруднику. Слабое влияние членов аттестационной комиссии на результаты аттестации, так как члены аттестационной комиссии не всегда достаточно знают всех сотрудников и, в основном, опираются на мнение руководителя подразделения;

— небольшие возможности сотрудника влиять на результаты аттестации;

Мотивация труда на ОАО «КЗОЦМ» разделяется на материальных и нематериальные методы стимулирования труда работников.

Материальная мотивация выражена в заработной плате, которая на предприятии разрабатывается для каждой категории персонала в отдельности. Используется сдельно-премиальная форма оплаты труда.

Таким образом, по итогам исследования подсистемы управления персоналом ОАО «КЗОЦМ» выявлены следующие ее недостатки:

— высокие затраты на адаптацию персонала;

— неэффективная система проведения аттестации персонала.

— неэффективная система мотивации персонала;

Все это требует разработки мероприятий по устранению выявленных недостатков, в частности необходимо разработать более инновационные методы оценки персонала, повысить контроль за адаптацией работников, и пересмотреть систему мотивации.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Гражданский кодекс РФ. Части I и II [Текст] - М.: Велби, 2014.

2. Налоговый кодекс РФ [Электронный ресурс] - СПС «Гарант», 2014.

3. Трудовой кодекс РФ [Электронный ресурс] - СПС «Гарант», 2014.

5. Дрофа В. В. Управление персоналом научно-производственных организаций [Текст] / В. В. Дрофа В.С. Половинко — Омск: Изд-во Наследие. Диалог-Сибирь, 2012. — 208с.

6. Кибанов А. Методы построения системы управления персоналом [Текст] // Кадровик. Кадровый менеджмент. — 2011. — № 6.

7. Концепция системы управления персоналом [Электронный ресурс] - http://www.persona-nova.ru/article19.html

8. Мескон М. Основы менеджмента [Текст] / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури — Издательство «Дело», 2012.

9. Мельник М. В. Анализ и оценка систем управления на предприятиях [Текст] - М.: Академия, 2011.

11. Овчинникова Т. И. Развитие системы управления персоналом на примере предприятий Центрального Черноземного экономического региона, ориентированных на потребителя [Текст] / Т. И. Овчинникова, А. И. Хорев, В. П. Воронин, О. М. Гоз // Кадры предприятия. — 2013. — № 1.

12. Коханов, Е. Ф. Набор персонала / Е. Ф. Коханов. — М: Инфра-М, 2013. — 184 с.

13. Маслов, Е. В. Управление персоналом предприятия / Е. В. Маслов. — М.: Финансы, 2012. — 224 с.

14. Маренков, Н. Л. Управление персоналом организаций / Н. Л. Маренков. — М.: Академический проект, 2015. — 46 с.

15. Настольная книга менеджера по кадрам / под ред. В. М. Шкатулла. — М.: Норма-Инфрма-М, 2013. — 441 с.

16. Плешин, И. Ю. Управление персоналом / И. Ю. Плешин. - СПб: Герда, 2013. - 332 с.

17. Радугин, А. А. Основы менеджмента: учебное пособие для ВУЗов / А. А. Радугин. - М.: Центр, 2011. - 42 с.

18. Столяренко, Л. Г. Менеджмент персонала / Л. Г. Столяренко. - М.: Инфра-М, 2013. - 441 с.

19. Уткин, Н. Я. Курс менеджмента: учебник для ВУЗов / Н. Я. Уткин. - М.: Зерцало, 2012. - 395 с.

20. Уткин Э. А. Основы мотивационного менеджмента / Э. А. Уткин. - М., 2004. - 332 с.

21. Шапиро С.А. «Основы управления персоналом в современных организациях"[Текст] / С. А. Шапиро — М: 2013. — 256 с.

22. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. [Текст] / С.В. ШекшняМ: Инфра-М, 2013 г, 356 с.

23. Щекин «Теория и практика управления. Методики кадровой работы». [Текст] / ЩекинМ. 2013 г., 336 с.

24. Анищенко, А. В. Средний заработок: когда платить и как рассчитывать? / А. В. Анищенко? // Главбух. — 2013. — № 4. — С. 12−14.

25. Аскарова, В. В. Наем персонала: проблемы и пути решения / В. В. Аскарова // Отдел кадров коммерческой организации. — 2012. — № 5. — С. 71−78.

26. Баженов, А. Эффективность инвестиций в персонал производственной компании / А. Баженов // Кадровик. Кадровый менеджмент. — 2011. — № 10. — С. 138−144.

27. Бармакова, Н. Современные методы подбора персонала / Н. Бармакова // Кадровик.ру. — 2011. — № 8. — С. 60−64.

28. Барсуков, В. Ю. Налог на доходы физических лиц / В. Ю. Барсуков // Бухгалтерский вестник. — 2013. — № 5. — С. 18−25.