Сравнение американской и японской школ управления качеством

Министерство образования и науки Российской Федерации Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Сибирский государственный индустриальный университет»

Кафедра менеджмента качества РЕФЕРАТ По дисциплине: История развития УК Тема: Сравнение американской и японской школ управления качеством Выполнила:

Студентка 2 курса дневного отделения группы № ЭУК-13

Зубарева Юлия Александровна Научный руководитель:

Старший преподаватель кафедры менеджмента Абатурова Анна Алекс г. Новокузнецк 2014

1.

Введение

:

2. Японская школа управления качеством

2.1 Японский союз ученых и инженеров

2.2 Сущность системы всеобщего менеджмента качества (TQM)

2.3 Модели японской школы управления качеством

2.3.1 Кружки качества (Quality Сircle)

2.3.2 Программа «ПЯТИ НУЛЕЙ»

2.3.3 Система JIT (Just-In-Time)

2.3.4 Система КАНБАН

3. Американская школа управления качеством

3.1 Вклад американских специалистов в управление качеством

3.1.1 Фредерик Тейлор

3.1.2 Генри Форд

3.1.3 У. Шухарт

3.1.4 Э. Деминг и Дж. Джуран

3.2 Формирование и развитие американской школы управления качеством

3.3 Принципы управления качеством

3.3.1 Триада качества Дж. Джурана

3.3.2 4 абсолюта управления качеством Ф. Кросби

3.3.3 Десять заповедей А. Фейгенбаума

4.

Заключение

Список литературы

1. Введение

Менеджмент качества в настоящее время — это не ограниченная рамками производственного процесса узкая специфическая деятельность, а управление всей организацией, всеми аспектами ее жизнедеятельности. Соответственно и категория «качество» в современном менеджменте носит многоаспектный характер.

Качество — это совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворять установленные и предполагаемые потребности.

Она применяется по отношению не только к продукции или услугам, но и ко всем процессам в организации. Категория «качество» отражает не только потенциал, которым обладает организация, но и достигнутые результаты и саму деятельность по их достижению. Качество в наступившем веке становится стратегией развития любой организации.

Следует отметить, что точное и четкое понятие качества имеет важное экономическое значение, так как позволяет уменьшить затраты производителей продукции, удовлетворяющих потребности покупателей.

На современном этапе качество продукции выдвигается в число ключевых проблем развития национальных экономик. Во всех промышленно развитых странах мира ведется активный поиск путей решения проблемы повышения качества продукции. В соответствии с национальными и экономическими особенностями различных стран формировались и специфические подходы к управлению качеством. В данной работе я сравню японскую и американскую концепции управления качеством.

2. Японская школа управления качеством

Все постулаты и принципы, применяемые японцами в области управления качеством, были «привезены» в эту страну американцами. Когда после Второй Мировой Войны американские оккупационные войска высадились в Японии, японская промышленность пребывала в состоянии разрухи, все люди были на грани голода. Американцы тогда столкнулись с важной проблемой — очень низким качеством телефонной связи. С этого момента, в мае 1946 года, началось прямое насаждение в японской промышленности американских методов управления качеством.

В тот же период возникла национальная система стандартизации. В 1945 году была создана японская организация по стандартизации, а вслед за ней, в 1946 году, был образован комитет по японским промышленным стандартам. Эти организации выпустили ряд законов стандартизации, на основе которых была учреждена система JIS .

2.1 Японский союз ученых и инженеров

Японский союз ученых и инженеров (ЯСУИ) — частная организация, созданная учеными и инженерами в 1946 году и занимавшаяся исследованиями и распространением знаний в области управления качеством. В 1950 году ЯСУИ организовал выступление Уильяма Эдвардса Деминга — американского учёного, статистика и консультанта по менеджменту, основными темами лекций которого были использование так называемого цикла Деминга, правильная интерпретация разброса данных в статистике и управление технологическим процессом с помощью контрольных карт. Так Деминг, общепризнанный авторитет в области выборочного контроля, приобщил Японию к управлению качеством.

В 50-х годах статистический контроль качества (контрольные карты и выборочный контроль) приобрели широкое применение на японских предприятиях. Но, по словам Исикавы, профессора Токийского университета и крупнейшего специалиста в области управления качеством, на практике это вызывало ряд проблем:

· Статистические методы возможно и были верны, но их значение было переоценено. Людям предлагались слишком сложные методы, когда на деле хватило бы и простых.

· Было разработано множество стандартов, которыми на деле практически не пользовались.

· Управление качеством оставалось делом рук рабочих и инженеров на предприятиях, руководство высшего и среднего звена не проявляли к нему должного интереса.

В то время Японии была необходима помощь, и доктор Дж. М. Джуран, американский специалист в области управления качества, откликнулся на приглашение ЯСУИ в 1954 году и провел в Японии семинары для руководителей высшего и среднего звена, разъяснив им суть управления качеством и ту роль, которые они должны были играть в его стимулировании. После приезда доктора на японских предприятиях наметился переход от решения в основном технических вопросов к участию в управлении качеством всего управляющего состава. Джуран смог создать атмосферу рассмотрения управления качеством как орудия руководства, что дало толчок развитию комплексного управления качеством.

2.2 Сущность системы всеобщего менеджмента качества (TQM)

управление качество американский японский

Total Quality Management — философия тотального качества. Этот тип управления успешно стартовал в Японии и США.

Это направление в менеджменте возникло в Японии после Второй мировой войны отчасти под влиянием США. Идеи У. Эдвардса Деминга, который является «отцом движения за качество», поначалу в Америке были подняты на смех, но затем японцы заимствовали его теории и модифицировали их, что способствовало восстановлению промышленности и прекращению Японии в одну из сильнейших стран мира. Японские компании значительно изменили американскую модель, постепенно перейдя от приемочного контроля к контролю качества, основанному на вовлечении всех работников к предупреждение проблем качества.

В 1980— 1990;х гг. Всеобщее управление качеством (TQM) находилось в центре внимания менеджеров, помогая им решать проблемы глобальной конкуренции. Благодаря этому подходу ценности, связанные с обеспечением качества, пронизывают всю организацию, включая рабочих основного звена.

Всеобщее управление качеством — концепция, которая фокусирует внимание на управлении всей организацией, обеспечивающем качественное обслуживание потребителей.

Всеобщее управление качеством — концепция, предусматривающая всестороннее целенаправленное и хорошо скоординированное применение систем и методов управления качеством во всех сферах деятельности от исследований и разработок до послепродажного обслуживания при участии руководства и служащих всех уровней и при рациональном использовании технических возможностей.

ТQМ включает в себя:

· контроль в процессе разработки новой продукции;

· оценку качества опытного образца, планирование качества продукции и производственного процесса;

· входной контроль материалов;

· контроль готовой продукции;

· оценку качества продукции;

· оценку качества производственного процесса;

· контроль качества продукции и производственного процесса;

· анализ специальных процессов;

· использование информации о качестве продукции;

· контроль аппаратуры, дающей информацию о качестве продукции;

· обучение методам обеспечения качества, повышение квалификации персонала;

· гарантийное обслуживание;

· координацию работ в области качества;

· совместную работу по качеству с поставщиками;

· использование цикла РDСА («р1ап-dо-сheck-асtion»);

· работу кружков качества;

· управление человеческим фактором путем создания атмосферы удовлетворенности, заинтересованного участия, благополучия и процветания на фирме;

· работу в области качества по методу межфункционального управления;

· участие в национальных кампаниях по качеству;

· выработку политики в области качества;

· участие служащих в финансовой деятельности воспитание сознательного отношения к качеству, чувства партнерства, совершенствование социальной атмосферы и информированность служащих;

· проведение мер по формированию культуры качества;

· подготовку управленческих кадров для руководства деятельностью в области качества;

· возложение ответственности за деятельность в области качеств на высшее руководство.

Главная идея TQM состоит в том, что компания должна работать не только над качеством продукции, но и над качеством организации в целом, включая работу персонала. Постоянное одновременное усовершенствование этих трех составляющих — продукции, организации, персонала — позволяет достичь более быстрого эффективного развития бизнеса. Качество определяется достижением удовлетворенности клиентов, улучшением финансовых результатов и ростом удовлетворенности служащих своей работой в компании.

2.3 Модели японской школы управления качеством

Менеджмент в Японии, как и любой другой стране, отражает её исторические особенности, культуру и общественную психологию. Он непосредственно связан с общественно-экономическим укладом страны. В целом японское управление отличает упор на улучшение человеческих отношений: согласованность, групповую ориентацию, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношений между рабочими и управляющими.

2.3.1 Кружки качества (Quality Сircle)

Профессор Каору Исикава, один из коллег знаменитого Деминга, предложил идею создания знаменитых Кружков качества (QС). Первоначальной целью таких кружков было обучение персонала японских компаний статистическим методам контроля. Такое обучение стало проводиться в японских компаниях в 60х годах для вовлечения сотрудников в работу по совершенствованию качества.

Кружок качества — это небольшая группа рабочих одного и того же цеха, занимающихся на добровольных началах проблемами управления качеством.

Эта группа работает на постоянной основе в рамках общей деятельности в области управления качеством, обеспечивает саморазвитие и взаиморазвитие его членов, совершенствует производственный процесс на своем рабочем участке, применяя методы управления качеством.

Задачи кружка качества в рамках общей деятельности по управлению качеством на предприятии следующие:

· содействие совершенствованию и развитию предприятия;

· создание здоровой, творческой и доброжелательной атмосферы на рабочем участке;

· всестороннее развитие способностей работников и, как результат, ориентация на использование этих возможностей в интересах фирмы.

В начале работы было решено организовать деятельность кружков качества на основе принципа добровольности, поскольку в основе самого движения лежала идеология уважения человека.

Таким образом, членом кружка может стать любой желающий. Исключалась любая форма принуждения сверху. Нельзя, конечно, отрицать того факта, что фирма является организацией, члены которой подчиняются единым установленным правилам.

Говоря о принципе добровольности, мы учитываем тот факт, что каждый человек — член данного общества или фирмы и подчиняется правилам, установленным данной организацией.

С начала работы особое внимание было обращено на принцип взаиморазвития. Развитие работников в узко ограниченной среде имеет поверхностный характер. Необходимо расширять кругозор работников, помочь им взглянуть на поставленные задачи с точки зрения не только самой фирмы, но и с учетом тенденций в мире.

Участие всех служащих в работе кружков качества означает участие всех, кто трудится вместе в одном подразделении, на одном участке. Если, например, на рабочем месте трудится шесть человек, все шестеро должны участвовать в деятельности кружка. Но это не означает, что членами кружков должны быть все без исключения работники фирмы.

Кружки качества являются методом обучения и поощрения персонала, интересы которого, в свою очередь, учитываются в процессе деятельности организации. Используя простые статистические инструменты, люди работают в группах, обсуждая, анализируя и решая различные проблемы, нацеленные чаще всего на стоимость, безопасность и продуктивность. Также их работой является подготовка предложений по усовершенствованию продукции или услуг компании.

2.3.2 Программа «ПЯТИ НУЛЕЙ»

Японская система управления качеством на производстве ориентирована на предотвращение возможности допущения дефектов. На японских предприятиях большую популярность завоевала программа «пяти нулей», суть которой сводится к тому, что каждый рабочий НЕ ДОЛЖЕН делать следующее:

· принимать дефектную продукцию с предыдущей операции;

· создавать условия для появления дефектов;

· передавать дефектную продукцию на следующую операцию;

· вносить изменения в технологию;

· повторять ошибки.

2.3.3 Система JIT (Just-In-Time)

Программу «пяти нулей» невозможно было реализовать без максимального использования человеческих ресурсов. И это первым доказал на практике вице-президент фирмы «Тойота» по производству Таичи Охно, создавший концепцию Just-In-Time (JIT) -«делать все вовремя», которая обеспечивает «пять нулей» (ноль запасов, ноль отказов, ноль дефектов) в организации производства и позволяет сократить время от момента получения заказа до момента поставки готового продукта потребителю. Именно совместная оптимизация качества, издержек производства, пунктуальность и тщательность выполнения работ позволяют, в конечном счете, увеличить долю рынка, производительность и прибыльность производства.

Система JIT ведет к эффективным действиям по доставке только требуемых товаров или услуг в «правильном» количестве, в «правильное» время и место. При этом под «правильными» понимаются характеристики, которые ожидают как внутренние, так и внешние потребители. Каждая фаза производства в системе JIT заканчивается изготовлением нужной («правильной») детали именно в тот момент, когда она требуется для последующей операции. Если изготавливаемая деталь будет нужна через час, то она и должна быть изготовлена не раньше, чем через час. Все неиспользуемые какое-то время запасы являются непроизводительными расходами и составляют издержки производителя. Складирование впрок — это выброшенные деньги, время и нерациональное использование площади: таков принцип «Тойоты».

В этом суть концепции JIT, означающей все делать только в том количестве, с тем качеством и в то время, которое требуется непосредственно Вашим потребителям (внутренним и внешним).

2.3.4 Система КАНБАН

Практически все перечисленные выше принципы управления качеством были воплощены в микрологистической системе корпоративного управления производством и снабжением КАНБАН (KANBAN), внедренной в корпорации Тоуоtа Моtоrs и позволившей сократить производственные запасы на 50%, а товарные — на 8%.

Система КАНБАН начинает изготавливать конкретный образец продукции только тогда, когда на нее есть определенный заказчик (потребитель). Эта система базируется на следующих принципах:

· усиленный контроль качества

· поставка продукции заказчику точно в срок

· наладка оборудования, исключающая брак

· сокращение числа поставщиков комплектующих

· максимальное приближение смежников к головному (как правило, сборочному) заводу.

Начиная с 1970;х г. г. опыт Японии в области управления качеством постоянно изучается во всем мире. Однако необходимо принимать во внимание то, что специфика японской системы управления качеством обусловлена национальными традициями и социально-экономическими особенностями развития японской промышленности в послевоенный период.

3. Американская школа управления качеством

В 40-е и 50-е годы прошлого века, производимые в США товары характеризовались низким уровнем качества. Даже ведущие американские компании, провозгласившие качество продукции основной целью, относились к качеству как к средству уменьшения издержек производства, а не как к способу удовлетворения нужд потребителей. Огромные затраты из-за низкого уровня качества уходили на обнаружение и устранение дефектов продукции.

По мнению многих американских специалистов, низкий уровень качества являлся основным препятствием на пути роста производительности труда и конкурентоспособности американских товаров. Для решения проблемы пытались прибегать и к протекционистским мерам, вводили специальные квоты, пошлины, тарифы, направленные на защиту национальной продукции от конкурентов.

Американская промышленность оказалась перед выбором — или резко повысить уровень качества, или потерять значительную часть рынка. Было решено обратить внимание на такие проблемы, как мотивация рабочих; кружки качества; статистические методы контроля; повышение сознательности служащих и управляющих; учет расходов на качество; программы повышения качества; материальное стимулирование.

3.1 Вклад американских специалистов в управление качеством

3.1.1 Фредерик Тейлор

Первая система управления, устанавливающей требования к качеству, была система Фредерика Тейлора в 1905 году. Им были подготовлены первые специалисты в области качества. Предусматривалась система штрафов за брак и дефекты, а также были установлены требования, на основе которых строились отношения между поставщиками и потребителями

3.1.2 Генри Форд

Среди основоположников науки управления особое место занимает Генри Форд, применивший стандартизацию и унификацию — важнейшие элементы в управлении качеством.

3.1.3 У. Шухарт

В 1924 году в Bell Telephone Laboratories была создана группа под руководством Р. Л. Джонса, заложившая основы статистического управления качеством. Это были разработки контрольных карт, таблицы выборочного качества. У. Шухарт, создавший контрольные карты, считается главным патриархом современной философии качества. Главной темой его исследований является наблюдение за производственным процессом.

Конечно, из опыта США в области управления качеством нельзя исключить введение Фейгенбаумом понятия «всеобщего управления качеством». Он впервые подчеркнул важность роли руководителей высшего звена, важность контроля качества на всех этапах производства, взаимосвязь уровня качества продукции и эффективности фирмы и т. д.

3.1.4 Э. Деминг и Дж. Джуран

Большой вклад в развитие управления качеством внесли американские ученые Э. Деминг и Дж. Джуран, которые, после Второй Мировой Войны работали в Японии. Широко известны цикл Деминга, цепная реакция Деминга, указывающая на связь качества продукции с основными показателями работы фирмы, и 14 принципов Деминга, легшие в основу успешного управления качеством.

В 1987 году была утверждена Национальная премия качества М. Болдриджа. Критерии этой премии позволяют фирме выполнить самооценку своей системы менеджмента качества и найти пути ее совершенствования. 4]

С середины 80-х годов США были предложены и начали активно использоваться такие методы улучшения работы фирм как бенчмаркинг и реинжиниринг. Бенчмаркинг — это поиск компаний, которые делают что-то лучше всех остальных, изучение того, как они это делают, и применение полученных знаний к своей фирме. Реинжиниринг предполагает полное изменение структуры организации, в основу которой положены бизнес-процессы.

Итак, следует отметить, что в Америке в течение 20 века высказывалось и рассматривалось большое количество концепций контроля, обеспечения и улучшения качества на предприятиях. Эта мощная теоретическая база позволила сильно продвинуться вперед и значительно сократить отставание от других развитых стран.

3.2 Формирование и развитие американской школы управления качеством

Анализируя американский опыт в области качества, можно выделить следующие характерные его особенности:

· Совершенствование управления фирмой в целом;

· Жесткий контроль качества продукции с использованием методом математической статистики;

· Внимание к процессу планирования производства по объемным и качественным показателям, административный контроль изменения планов.

Безусловно, нельзя не уделить должное внимание рассмотрению одного и главных инструментов американского менеджмента качества — циклу Деминга. PDCA (Plan-Do-Check-Act — «планируй-делай-проверяй-действуй»). Методология PDCA представляет собой простейший алгоритм действий руководителя по управлению процессом и достижению его целей. Цикл управления начинается с планирования. Планирование — это установление целей и процессов, необходимых для достижения целей, планирование работ по достижению целей процесса и удовлетворения потребителя, планирование выделения и распределения необходимых ресурсов. Далее выполнение — осуществление запланированных работ. Затем необходима проверка, представляющая собой сбор информации и контроль результата на основе ключевых показателей эффективности, выявление и анализ отклонений, установление причин отклонений. И, наконец, воздействие (управление, корректировка) — принятие мер по устранению причин отклонений от запланированного результата, изменения в планировании и распределении ресурсов.

3.3 Принципы управления качеством

3.3.1 Триада качества Дж. Джурана

Принцип «триад качества» был разработан Джозефом М. Джураном. Дж. Джуран первым обосновал переход от контроля качества к управлению качеством.

Триада качества:

1. Планирование качества:

· установите цели в области качества,

· определите ваших покупателей,

· определите потребности ваших покупателей,

· разработайте продукт в соответствии с требованиями,

· разработайте процессы, которые необходимы для производства продукта,

· разработайте способы контроля.

2. Контроль качества:

· оцените результаты процессов,

· сравните их с требуемыми параметрами,

· если есть расхождение, примите меры.

3. Улучшение качества:

· создайте инфраструктуру, которая требуется для поддержания ежегодных улучшений

· определите, что вы будете улучшать,

· для каждого проекта по улучшению создайте команду

· обеспечьте команду ресурсами, подготовьте людей, создайте систему мотивации.

3.3.2 4 абсолюта управления качеством Ф. Кросби

Для воплощения процесса улучшения качества Кросби выделяет 14-ти ступенчатую концепцию, состоящую из работ, за которую отвечает высшее руководство, но в нее вовлекаются и рабочие. 14 этапов представляют методику Кросби по управлению улучшением качества и связыванию 4-х абсолютов между собой.

1. Качество — это соответствие требованиям: Все действия, необходимые для деятельности организации, выпуска продукции или оказания услуг, работы с клиентами должны быть выполнены и согласованы. Если руководство хочет, чтобы люди выполняли свою работу правильно с первого раза, оно должно ясно указать, что от них требуется, и должно помочь им достичь этой цели через лидерство, обучение и поощрение климата взаимодействия.

2. Система качества — это профилактика: Система, которая производит качество, является профилактикой (т.е. предотвращение ошибок до того, как они совершены). По Кросби, обучение, дисциплина, пример и лидерство ведут к профилактике. Руководство должно сознательно проникнуться необходимостью работы для предотвращения ошибок.

3. Стандарт производительности заключается в Отсутствии дефектов (Делать правильно с первого раза): Концепция Кросби не терпит достаточно близкого подхода. Ошибки стоят слишком дорого, чтобы их игнорировать. Лидеры должны помогать остальным в их стремлении соответствовать требованиям путем выделения средств на обучение, выделение времени, инструментов и т. д. всем работникам.

4. Мерилом качества является цена несоответствия: Несоответствие является инструментом руководства для диагностирования эффективности и действенности организации.

3.3.3 Десять заповедей А. Фейгенбаума

1. Качество есть всеохватывающий процесс в организации. Общее качество фирмы — это способ мышления и практическая реализация на всех этапах жизненного процесса организации, которые требуют постоянной поддержки, анализа и совершенствования.

2. Качество есть то, что покупатель считает таковым. Без учeтa потребностей, пожеланий и требований потребителей качество существует лишь в воображении.

3. Качество и затраты на качество суть общая сумма, а не разница. Качество и затраты на качество «партнеры», а не «противники». Вложения в профилактику, когда речь идет о затратах, означает улучшение общего уровня качества в фирме.

4. Качество требует полной индивидуальной и коллективной преданности. Только безраздельно преданный и честный труд приводит к желаемому результату.

5. Качество — это способ мышления. К правильной позиции, профессионализму и знаниям нельзя прийти, не приложив для этого усилий.

6. Качество и инновации взаимозависимы. Новые смелые идеи и качество идут рука об руку

7. Качество есть этика. Строгое требование совершенства, предоставление покупателю лучшего из возможного, честное отношение к собственным недостаткам и отклонениям есть чистейшая этика.

8. Качество требует постоянного улучшения. Постоянное улучшение не только результат внешнего давления конкуренции, но и внутренняя потребность.

9. Качество с точки зрения расходов есть самый продуктивный и самый дешевый путь к производительности. Правильное планирование, избежание ошибок, оптимизация процесса, командная работа и правильная мотивация являются предусловиями высшего качества и тем самым — производительности.

10. Качество есть система в действии, охватывающая все субъекты: производителей, потребителей и поставщиков. Только в безукоризненно отлаженной цепочке партнеров можно иметь общую политику и цели качества.

4. Заключение

Как мы смогли увидеть, между деятельностью по управлению качеством в Японии и аналогичной деятельностью в США существует множество различий. Это обуславливается социальными, культурными, традиционными особенностями стран. Ведь любая деятельность, осуществляемая в рамках производства, не может быть оторвана от культурных и социальных условий.

Одним из главным аспектов, отличающих эти две системы, является отношение к профессионализму. В США ему уделяется большое внимание, и когда возникают вопросы, связанные с качеством, они сразу отправляются профессионалам в этой области. То есть компания использует только очень узких специалистов. В Японии же инженера, поступившего на работу, могут направить работать в любое подразделение, в том числе и в отдел по управлению качеством. Такая система не создает профессионалов с высочайшей квалификацией.

Нельзя не отметить существенное отличие эффекта метода Тейлора на работу сотрудников. Согласно ему, рабочих предоставляются производственные и технические нормы, которым они должны безоговорочно следовать. Он превращает работников в роботов. В современной же Японии, где ценится самосознание и образованность, такой метод навязывать нельзя.

Как уже говорилось, Япония сильна правильным и результативным применением на практике разработанных концепций, в то время как в Америке получило мощное развитие именно теоретическое направление методов управления качеством. Таким образом, родилось понятие — Всеобщее Управление Качеством. Оно включает в себя сильные стороны обеих концепций и объединяет последовательно разработанные принципы американских ученых и проверенные опытом японских управляющих подходы в применении их на практике управления фирмой.

1. Басовский, Л. Е. Управление качеством / Л. Е. Басовский, В. Б. Протасьев. — М.: ИНФРА-М, 2004. — 216 c.

2. Ильенкова С. Д. Управление качеством. — М.: Юнити, 2006. — 334с.

3. Семенова Е. И., Коротнев В. Д., Пошатаев А. В. Управление качеством: Учебник для вузов. — М.: КолосС, 2004. — 184c.

Интернет ресурсы

1. Библиофонд электронная библиотека [Электронный ресурс] / Японская и американская модели системы управления качеством; автор: Суханова С. С. Режим доступа: http://bibliofond.ru/view.aspx

2. Википедия Свободная энциклопедия [Электронный ресурс] / Управление качеством; Режим доступа: https://ru.wikipedia.org/wiki