Программа подготовки управленческих кадров для организаций народного хозяйства Российской Федерации по направлению «Менеджмент»

Консорциум учебных заведений «Кубань-Линк»

• «Дипломная работа»

На тему: «Совершенствование управленческой деятельности и реструктуризация участка гидротехнических сооружений Краснодарской ТЭЦ в условиях создания «Кубанской генерирующей компании»

Краснодар 2010г.

Характеристика организации ОАО «Кубаньэнерго», Краснодарская ТЭЦ

Введение

Раздел 1. Разработка целевого проекта и программы действий, направленных на совершенствование управленческой деятельности и реструктуризацию участка ГТС, имеющих реальное практическое применение

1.1 Анализ существующей ситуации

1.1.1 Резюме в форме аудиторского отчета

1.1.2 Общие выводы (дополнение к резюме контрольного списка)

1.2 Третья стадия процесса планирования

1.2.1 Описание целей и стратегий

1.3 Планы действий

1.3.1 Действия, направленные на достижение целей I и II групп Карта планирования

1.3.2 Действия, направленные на достижение целей III группы

1.3.3 Действия в случае непредвиденных обстоятельств

1.3.4 Контроль за выполнением плана действий Раздел 2. Описание подходов и принципов перепроектирования работы для повышения мотивации, снижения факторов неудовлетворенности от работы у подчиненного персонала (машинистов БНС -1,2,3,4)

(Соответствует действию№ 1 «карты планирования»)

2.1 Краткое описание подходов и принципов проектирования

2.1.1 Типы управленческих действий способные увеличить мотивацию молодых работников

2.1.2 Типы управленческих действий, способные увеличить мотивацию молодых работников и опытных работников

2.1.3 Типы управленческих действий способные увеличить мотивацию опытных работников Раздел 3. Разработка идей и предложений по совершенствованию моей основной «фактической услуги», которую я предоставляю внутреннему потребителю (машинистам БНС -1,2,3,4моим подчиненным)

(Соответствует действию № 2 карты планирования)

3.1 Выбор услуги, которую я предоставляю внутреннему потребителю

3.2 Трехуровневый анализ выбранной услуги

3.2.1 Сущность выбранной услуги

3.2.2 Фактическая услуга

3.2.3 Добавленная услуга

3.3 Описание проведенных исследований

3.3.1 Описание характеристик и выгод

3.4 Учет стратегии основной услуги. Выбор подходящей стратегии. Степень риска

3.4.1 Разработка новых предложений и идей по улучшению фактической и добавленной услуги увязана с нынешней стратегией основной услуги

3.5 Реальные затраты. Понятие цены и ценности, применительно к моей основной услуге

3.6 Общий вывод

3.7 Разработка новых идей и предложений

3.7.1 Описание наиболее подходящих подходов и методов при разработке «новой» услуги для моего целевого потребителя

3.7.2 Описание процесса разработки «новой» услуги. Некоторые исследования

Раздел 4. Анализ эффективности внутренних коммуникаций участка ГТС. Подготовка плана коммуникаций. Описание плана по развитию коммуникаций участка ГТС, методов контроля и оценок

(соответствует действию № 3 карты планирования)

4.1 Анализ эффективности внутренних коммуникаций. Выявление проблем

4.1.1 Анализ эффективности имеющихся коммуникаций

4.1.2 Описание содержания аудитории и имеющихся средств коммуникаций, нуждающихся в улучшении

4.2 Подготовка плана коммуникаций. Описание плана по развитию коммуникаций, методов контроля и оценок

4.2.1 Подготовка плана коммуникаций

4.2.2 План развития коммуникаций

4.2.3 Проверка плана. Методы оценки и контроля Раздел 5. Программа реализации изменения графика дежурств машинистов БНС -1,2: (Соответствует действию № 4 карты планирования)

5.1 Описание необходимого изменения

5.2 Важность осуществляемого изменения. На кого оно повлияет, и кто в него вовлечен

5.3 Анализ ситуации изменения

5.3.1 Анализ взглядов на изменение людей, вовлеченных в него

5.3.2 Анализ поля сил

5.4 Способы преодоления сопротивления

5.4.1 Описание наиболее приемлемых способов

5.4.2 Выводы по описанным способам преодоления сопротивления

5.5 Осуществление программы изменения и методы его оценки

5.5.1 Описание завершающей фазы изменения

5.5.2 Оценка изменения Раздел 6. Эффективность от практического использования результатов дипломной работы Заключение Список используемых источников

Характеристика организации ОАО «Кубаньэнерго», Краснодарская ТЭЦ.

управленческий гидротехнический машинист

Краткая характеристика предприятия ОАО «Кубаньэнерго»:

ОАО «Кубаньэнерго», образовалось в 1993 г.

Вид деятельности: электроэнергетика.

Цель: производство, передача и распределение электрической энергии конечным потребителям.

Свои услуги реализует: в городе Краснодаре и Краснодарском крае.

Организационная структура: в состав входит управляющая компания и 23 филиала генерации, передачи, распределения и сбыта электрической энергии.

Конкуренты в условиях создания рынка электроэнергии в Южном регионе Российской Федерации: «Ставропольэнерго», «Ростовэнерго».

К концу 2005 г. после реструктуризации ОАО «Кубаньэнерго» будут созданы головная управляющая и 6 дочерних самостоятельных компаний, в т. ч. генерирующая, энергосбытовая, сетевая ит.д.

Краткая характеристика предприятия ОАО «Кубаньэнерго» Краснодарская ТЭЦ:

Полное название организации (предприятия): ОАО «Кубаньэнерго» Краснодарская ТЭЦ.

Форма собственности: Акционерное общество.

Год создания: 1993

Производственный профиль: Электроэнергетика

Характеристика выпускаемой продукции/услуг: Производство, передача и распределение электрической и тепловой энергии.

Численность работающих в организации (на предприятии): 2003 г — 1000человек.

Прочие сведения о предприятии: Изменения касались численности структурных подразделений.

Зарубежные рынки и страны — партнеры: нет

Согласно проекта реформирования ОАО «Кубаньэнерго"и в условиях создания Кубанской генерирующей компании:

— Миссия и производственный профиль компании — осуществление бизнес — процесса генерации электрической и тепловой энергии;

— Цель компании — получение максимально возможной прибыли при обязательном выполнении условий:

a) обеспечение надежности;

b) обеспечение доступности энергии для потребителя;

c) осуществление конкурентноспособной, технологически и экономически эффективной деятельности.

В настоящее время Краснодарская ТЭЦ находится на этапе реализации:

— снижения издержек;

— повышения экономической эффективности;

— обеспечения инвестиционной привлекательности.

Доля поставок электрической энергии на региональный рынок Краснодарского Края составляет 44%.

Доля выработки тепловой энергии в городе Краснодаре Краснодарской ТЭЦ — 49,9%.

Программа снижения издержек Краснодарской ТЭЦ предполагает:

— введение нормативных расходов сырья и материалов на ремонтные работы по ЗиС;

— снижение удельных расходов топлива;

— снижение общехозяйственных расходов;

— внедрение норм рабочего времени на ремонтные работы;

— выбор поставщиков материалов на тендерной основе;

— пересмотр норматива численности ППП;

— снижение расходов на содержание аппарата управления;

— заключение договоров и контрактов с подрядчиками на конкурсной основе.

При выделении из состава ОАО «Кубаньэнерго» нового юридического лица — ОАО «Краснодарская Тэц» и установлении на шинах и коллекторах ТЭЦ тарифов на электроэнергию с рентабельностью 25% (38 коп/кВтч) и теплоэнергию 20% (120 руб. Гкал) возможна реализация проекта реконструкции Кр ТЭЦ с привлечением кредитных ресурсов (42%) и средств акционеров с положительными показателями эффективности проекта.

Описание моей работы и подразделения.

Краткое описание моей текущей деятельности.

название должности и моё положение в подразделении.

Я, Гумба Гарий Мусаевич, работаю на Краснодарской ТЭЦ в должности инженера по эксплуатации оборудования береговых насосных станции и гидротехнических сооружений.

В газотурбинном цехе Краснодарской ТЭЦ я являюсь руководителем среднего звена, отвечаю за эксплуатацию оборудования четырёх береговых насосных станций (БНС) и гидротехнических сооружений (ГТС).

В своей должности я имею право:

отдавать подчинённому персоналу распоряжения технического характера, касающиеся режима работы оборудования;

обращаться к вышестоящим руководителям цеха и станции за технической помощью по работе;

требовать предоставления мне документов и сведений, необходимых для выполнения служебных обязанностей в объёме и сроки, установленные регламентом движения внутренних документов;

вносить предложения по улучшению работы оборудования БНС и ГТС;

приостанавливать производство работ и отстранять от работы персонал подрядных организаций в случае нарушения ПТЭ, ППБ или ПТБ;

представлять руководству цеха предложения о поощрениях или наложении взысканий за упущения в работе подчинённых;

обжаловать распоряжения руководства цеха перед директором или главным инженером Краснодарской ТЭЦ.

люди, за которых я отвечаю (мои подчинённые).

Я осуществляю непосредственное административное руководство пятнадцатью работниками участка БНС и ГТС газотурбинного цеха КрТЭЦ. Из них: двенадцать человек оперативного персонала — машинисты береговых насосных станций №№ 1- 2 и 3 — 4 (по шесть человек на каждом из рабочих мест), три человека штатного персонала, работающих по обычному — пятидневному еженедельному рабочему графику. Это два обходчика по гидротехническим сооружениям и один работник по уборке производственных помещений.

Машинисты береговых насосных станций №№ 1- 2, 3 — 4 обязаны обеспечивать надежный, бесперебойный и экономичный режим работы оборудования, в строгом соответствии с инструкциями по эксплуатации насосных станций.

Обходчики по гидротехническим сооружениям в рабочие дни выполняют комплекс технических мероприятий по эксплуатационному контролю и наблюдению за состоянием и работой ГТС, направленных на оценку характера физических процессов, происходящих в ГТС, и их отдельных элементов.

Рабочий по уборке производственных помещений отвечает за поддержание в чистоте и порядке производственных и бытовых помещений, территорию вокруг них, расположенных на участке БНС-1 — 4 и ГТС КрТЭЦ.

люди, которым я подчиняюсь.

В административном отношении я подчинён начальнику ГТЦ и его заместителю по эксплуатации ГТС;

мои основные обязанности.

В мои обязанности входит обеспечение надежного, бесперебойного и экономичного водоснабжения КрТЭЦ на основе безаварийной эксплуатации всего оборудования, входящего в комплекс ГТС; контроль своевременного и качественного устранения дефектов на нем, участие в подготовке ко всем видам ремонтов со стороны подрядных организаций с составлением графиков этих ремонтов, участие в составлении заявок на ремонты, модернизацию или замену оборудования, поставку запасных частей и материалов.

В период ремонтных кампаний я определяю технические задания на предстоящую ту или иную работу по ремонту зданий (сооружений), либо работы с привлечением, водолазное обследование подводных частей ГТС, очистку каналов от наносов, сорной растительности, проверяю проектно-сметную документацию по этим работам, осуществляю в составе комиссий КрТЭЦ приемку в эксплуатацию после завершения работ.

При проведении организационной работы с подчинённым персоналом участка ГТС наиболее важными должностными обязанностями считаю:

— разработку планов, тематики и программ противоаварийных, противопожарных тренировок для машинистов береговых насосных станций, личное участие в их проведении в качестве контролирующего лица;

— разработку программ технического обучения, тематики инструктажей, графиков проверки знаний оперативным персоналом;

— проведение технической учебы с подчиненным персоналом, участие в составе цеховых комиссий при проведении экзаменов по ПТЭ, ПТБ, ППБ, ОТ и ПС;

— проведение всех видов инструктажей;

— разработку программ, графиков с определением сроков обучения, стажировки и дублирования при подготовке работников на новые должности;

— организацию проработки и контроль выполнения поступающих приказов, обзоров и других директивных материалов;

— проведение согласно утвержденных планов работы с персоналом, собраний участка ГТС, на которых довожу до сведения персонала плановые и фактические показатели работы оборудования, а также состояние техники безопасности, охраны труда и промсанитарии, информацию о нарушениях ТБ на рабочих местах;

— проверку, с целью соблюдения подчиненным персоналом, правил и инструкций порядка приемки-сдачи смен, ведение оперативной документации, дисциплины во время выполнения систематических, в том числе и в ночные часы, обходов и осмотров рабочих мест;

— участие в расследовании происшедших на участке несчастных случаев, выявления их причин, выполнение мероприятий по их предупреждению;

— представление руководству цеха информации о поощрениях или наказаниях при выявлении нарушений ПТЭ, ПТБ, ОТ, ПС, ППБ либо производственных инструкций.

Также для обеспечения несения круглосуточных дежурств оперативным персоналом БНС- 1- 2, 3 — 4, составляю годовые графики отпусков и квартальные — работы вахт, для представления и утверждения их в отдел управления персоналом и плановый отдел Краснодарской ТЭЦ.

навыки необходимые для эффективного выполнения работы.

Помимо знания технической документации, правил, схем, эксплуатационных и руководящих документов определённых в должностной инструкции считаю, что инженеру по эксплуатации оборудования БНС и ГТС для эффективной работы необходимо:

иметь достаточно высокую квалификацию по гидротехнической специальности;

знать конструктивные особенности эксплуатируемого оборудования;

иметь достаточный опыт работы на данном участке производства;

хорошо знать личные качества подчинённых, владеть прочими сведениями о них;

уметь быть лидером, когда этого требуют обстоятельства;

уметь оценить ситуацию, обозначить первоочередные цели, довести до персонала задачи и организовать их выполнение.

Желательно знать лично инженерно-технический персонал смежных подразделений, иметь прямые выходы на сторонние организации, от которых зависит эффективная работа всего участка ГТС, уметь выслушивать различные точки зрения и быть толерантным по отношению к коллегам.

Краткое описание моего подразделения.

производимый моим подразделением продукт (оказываемая услуга).

На КрТЭЦ участок гидротехнических сооружений (ГТС) системы технического водоснабжения является одним из важнейших составных частей, необходимых для работы основных, производственных цехов: КТЦ-1, КТЦ-2, ГТЦ и других.

Правильность организации эксплуатации ГТС Краснодарской ТЭЦ, систематическое наблюдение за их состоянием, своевременное выявление всех изменений в состоянии сооружений, а также своевременное устранение их с производством необходимых ремонтов, обеспечивают долговечность и нормальное функционирование всей системы технического водоснабжения ТЭЦ.

Основными условиями правильной эксплуатации являются твердые знания технической эксплуатации, соблюдение всех эксплуатационных инструкций и установленных режимов работы гидротехнических сооружений. Главной целью технической эксплуатации ГТС является обеспечение нормального режима работы всех сооружений, входящих в систему технического водоснабжения КрТЭЦ, определение объемов и сроков текущих и капитальных ремонтов, своевременное принятие мер по ликвидации повреждений, улучшение технической эксплуатации сооружения, а также получение данных для дальнейшего совершенствования, конструкций и методов расчетов.

общий вид моего подразделения с соответствующей структурной схемой и моё положение в ней

какие-либо дополнительные сведения о моём подразделении, которые могут быть Вам полезны.

В виду происходящей реструктуризации энергетики. ОАО «Кубаньэнерго» — обретает собственника, а КрТЭЦ внутри ОАО «Кубаньэнерго» будет головным предприятием Кубанской Генерирующей Компании. В условиях структурных изменений внутри КрТЭЦ к 2005 году участок ГТС выделяется из газотурбинного цеха в отдельное подразделение — гидротехнический цех.

Любая организация вынуждена составлять новые планы и перечни ежегодных задач, для контроля над их выполнением. Каждый год планы и прогресс в достижении целей анализируются.

Любой из участков производства в нашей организации (на КрТЭЦ) изначально ориентирован на высокий уровень организации производственных процессов. В настоящее время КрТЭЦ это: высокотехнологичное производство, сильные профсоюзы, высокая потребность в квалифицированных, талантливых и творческих кадрах, очень высокий уровень безопасных условий труда. Велика роль жестких эксплуатационных требований производства, должностных инструкций, правил охраны труда, но это — специфика всей энергетической отрасли.

В нашей организации совсем недавно, в связи с предстоящей реорганизацией производства и созданием до 2005 г. Кубанской генерирующей компании, были четко обозначены сферы и направления деятельности, т. е. определена декларация о миссии.

Главные цели организации в рамках миссии, являются в настоящее время ясными для всех руководящих работников подразделений КрТЭЦ. Наша управленческая деятельность строится на доведении этих целей до всего подчиненного персонала, обеспечении наиболее благоприятных условий и качественного выполнения задач.

От качественного выполнения своих должностных обязанностей людьми, за которых я отвечаю, машинистов БНС, во многом зависит выполнение основных производственных задач по:

— безаварийной экономичной эксплуатации всего оборудования, входящего в комплекс ГТС;

— своевременному выявлению и контролю за качественным устранением дефектов;

— обеспечению долговечности при нормальной эксплуатации всех ГТС системы технического водоснабжения КрТЭЦ.

Эти задачи способствуют достижению основной цели нашего подразделения и соответствуют одной из главных сейчас целей всей организации в рамках выполнения ее миссии и созданию условий по:

— обеспечению надежности;

— осуществлению конкурентоспособной, технологически и экономически эффективной деятельности.

КрТЭЦ является очень высокотехнологичным предприятием, а любое из ее подразделений, в том числе и участок ГТС, требует использования только высокопрофессиональных специалистов.

На нашем участке БНС и ГТС, работает, под моим административно-техническим руководством, двенадцать машинистов, осуществляющих круглосуточные оперативные дежурства. Это люди разного возраста, социального положения и интересов. Происходит планомерная плавная смена поколений работников, поэтому 70% из них — это молодые люди в возрасте до сорока лет, проработавшие менее трех с половиной лет, половина из них имеет высшее образование. Сам по себе участок ГТС, это высокотехнологичное производство, требующее от работников достаточно высокой квалификации, многих других личностных талантов. Именно с учетом специфики работы и личностных качеств людей подбирался руководством подразделения персонал.

Потребности занимают центральное место в теории человеческого поведения. являясь руководителем среднего звена управления ответственного участка производства КрТЭЦ, от которого во многом зависит надежная работа всей станции, я должен организовать производственные процессы таким образом, чтобы при достижении общих целей подразделения мой подчиненный персонал получал удовольствие от трудовой деятельности и их усилия воспринимались достойно вознагражденными.

Необходимо учитывать такие вещи, как переменчивость во времени и огромное многообразие мотивов человеческого поведения. Человеческие потребности распределяются по многим критериям и различаются в соответствии личного развития человека и жизненных ситуаций. Мотивация формируется в процессе взаимоотношений работника и организации — работодателя, в лице Краснодарской ТЭЦ (в перспективе — Кубанской Генерирующей Компании).

В последнее время:

— вырос уровень благосостояния и образования;

— ушла нудная и монотонная работа;

— выросли условия труда и качество трудовой жизни;

— усложнились трудовые процессы;

— повысилась квалификация работников.

Изменения в нашем подразделении неизбежны, т.к. появились реальные внешние факторы, их вызывающие. В условиях создания Кубанской генерирующей компании, сформулированной новой миссии, это:

— максимальное снижение издержек, повышение экономической эффективности;

— тотальное на всех участках производства высокое качество выполняемых производственных задач;

— внимательное отношение к работникам всех уровней.

Эти факторы «внешнего воздействия» тесно увязаны с насущной необходимостью проведения изменений, вызванных внутренними проблемами. Их общее сочетание является движущей силой к осуществлению изменений внутри нашего подразделения.

Причинами проведения изменений являются такие внутренние факторы, как:

— необходимость усовершенствования управленческих действий на всех уровнях участка ГТС;

— повышение мотивации машинистов БНС и скорейшее снижение их неудовлетворенности от работы.

— Выстраивание оптимальной организационной структуры участка ГТС.

В моей повседневной деятельности наиболее важными внутренними потребителями являются:

- подчиненный персонал машинисты БНС 1:2−3:4 и обходчики ГТС;

— инженерно-технические работники моего подразделения: начальник ГТЦ, зам. начальника ГТЦ по ГТС и инженер по ремонту ГТС.

Далее в данной работе под потребителями я буду понимать именно большую часть работников — молодых людей, для которых моя управленческая деятельность, направленная на повышение профессиональной квалификации, высокого уровня координации действий и информированности — является особенно важной услугой и соответствует их потребностям и желаниям.

Большинство из того, что я, как руководитель среднего звена управления предлагаю своим подчиненным, является нематериальным и неосязаемым и имеет форму услуги, идеи или различных способов действия. В терминах маркетинга это «нематериальный товар», который я намерен предложить.

Моя управленческая деятельность в полной мере направлена на удовлетворение нужд и запросов выделенной группы работников.

Наиболее важным из не сформулированных обещаний этим людям, являются их ожидания получить высокое качество обслуживания с моей стороны. Именно от максимально внимательного отношения к машинистам БНС — 1:4, зависит эффективная работа всего подразделения при достижении главной цели по совершенствованию управленческих действий.

Образ желаемого будущего, одним из ключевых моментов которого, является выполнение ожиданий всех работников нашей организацией, является ее миссией. Миссия определяет сам смысл существования, задает рамки, внутри которых уже определяются конкретные направления деятельности каждого работника, определяются его цели. Причем главная цель, в рамках обозначенной миссии, является общей:

развивать обязательное отношение к интересам каждого работника на всех уровнях.

Эта цель может быть достижима, только при тотальной ориентации на машинистов БНС — 1:4 и ответственности общей культуры организации (моего подразделения), всех руководителей и меня.

Подобная ориентация требует от меня дополнительных затрат времени и энергии, но получаемые при этом выгоды, в виде:

— повышения доверия;

— лояльности;

— удовлетворенности этих людей несоизмеримо выше.

Недавно сформулированная миссия, в том числе и переориентирование нашей организации в сторону более внимательного отношения к работникам для меня означает планирование управления при достижении ближайших личных целей, ясно определенных и согласованных.

Подход основывается на идее «контролируемого изменения». В сторону улучшения управленческой деятельности в основном через улучшение отношений с моей целевой группой потребителей. Причем сформированная миссия и обозначенная генеральная цель являются первой стадией такого планирования. Мое планирование изменений ввиду постоянно меняющихся со временем внешних факторов, а также потребностей отдельных людей целевой группы моих потребителей, является процессом непрерывным.

Планирование изменений т. е. действий по обозначенным направлениям должно являться процессом опережающим, хорошее в этом плане планирование, позволяющее видеть весь процесс при достижении личных целей в действии, это для меня ключ к успеху и верный метод работы.

С установления ближайших целей и направлений активных изменений, начинается второй этап процесса планирования.

Мое управление на участке ГТС для улучшения отношений с целевой группой потребителей — машинистами БНС, предполагало достижение таких личных ближайших целей, как:

1. Поддержание высокого уровня предоставляемой мной основной услуги:

— непрерывное профессионально-техническое обучение;

— достижение качественной координации действии при выполнении производственных задач;

— максимальная информированность работников.

2. Достижение высокого уровня мотивации и удовлетворенности от работы каждого из работников.

3. Выявление потребностей и желаемых форм вознаграждений машинистов БНС и последующее их удовлетворение.

4. Выстраивание организационной структуры, основанной на внимательном отношении к обозначенной группе моих целевых потребителей (в рамках моей компетенции).

5. Учет в отношениях постоянно изменяющейся внешней среды.

Именно эти цели позволят мне осуществить достаточно полный анализ моих отношений с целевой группой потребителей, итоги которого определяют такие важные этапы моего планирования предстоящих изменений по совершенствованию управленческой деятельности, как:

— корректировка ближайших целей в «реальности будущего;

— выбор из приемлемых (возможных) стратегий, оптимальные, т. е. определить свою наиболее эффективную линию действия для достижения, сформулированных на основе анализа реальных целей;

— составление подробного плана действий, для реализации выбранной стратегии, включающей в себя механизмы управления и контроля.

Исследования текущей ситуации, с учетом изменяющихся факторов внешней среды, и анализ их результатов наглядно демонстрируют необходимость проведения активных изменений по следующим направлениям (в рамках моей компетенции, являющиеся управляемыми или частично управляемыми):

— активное участие в процессах реструктуризации нашего участка;

— необходимость срочного принятия мер для создания наиболее благоприятной организационной структуры подразделения в плане осуществления ожиданий работников, уменьшения их неудовлетворенности от работы; снижения возможности возникновения конфликтных ситуаций;

— участие в составлении программы перепроектирования организации работы в подразделении, убеждение руководства цеха и поэтапное внедрение пунктов программы;

— совершенствование комплекса средств коммуникаций;

— поддержание высокого уровня своей квалификации, дальнейшее изучение потребностей и ожиданий работников, совершенствование навыком общения на различных уровнях;

— повышение эффективности управления.

В основной части данной работы я представил, в виде поэтапного планирования, разработанный план действий по практической реализации выше обозначенных изменений, направленных на совершенствование управленческих действий и реструктуризацию участка ГТС, соответствующих

теме моей дипломной работы.

Представленный в дипломной работе план действий, включает:

— четко обозначенные сроки выполнения каждого действия;

— ответственных исполнителей за каждое действие;

— перечень результатов выполнения каждого из действий;

— методы реализации;

— требуемые ресурсы и специальные требования.

В заключении представлены мероприятия, и последовательность их выполнения на случай непредвиденных обстоятельств.

Наиболее важные и ответственные, с моей точки зрения, направления действий плана, требующие особых подходов и методов в их поэтапной реализации, я представил в конце основной части данной дипломной работы, выделив в отдельные разделы.

В виде отдельных планов и программ представлены разделы:

1. Описание подходов и принципов перепроектирования работы для повышения мотивации, снижение факторов неудовлетворенности от работы у подчиненного персонала (машинистов БНС -1,2,3,4);

2. Разработка идей и предложений по совершенствованию моей основной «фактической услуги», которую я предоставляю внутреннему потребителю (машинистам БНС -1,2,3,4 — моим подчиненным);

3. Анализ эффективности внутренних коммуникаций участка ГТС. Подготовка плана коммуникаций. Описание плана по развитию коммуникаций участка ГТС, методов контроля и оценок.

4. Программа реализации изменения графика дежурств машинистов БНС -1,2:

— подготовка, определение потребности в изменении, внешних и внутренних факторах, вызывающих изменение;

— размораживание;

— изменение;

— замораживание;

— оценка.

Представленный ниже план действий основан на моем глубоком понимании необходимости проводимых изменений именно сейчас, на моем большом личном опыте работы на участке ГТС и направлен на достижение генеральной цели нашей организации в условиях создания Кубанской Генерирующей Компании.

Надеюсь, что реализация плана будет способствовать развитию нашего подразделения и организации в целом

Раздел 1. Разработка целевого проекта и программы действий, направленных на совершенствование управленческой деятельности и реструктуризацию участка ГТС, имеющих реальное практическое применение

1.1 Анализ существующей ситуации

Выполнение плана изменений это по существу процесс моего управления по периодически уточняемым целям на основе результатов проводимых анализов существующих ситуаций.

Насколько верен будет анализ и точны цели «реальности будущего», непосредственно зависит от полноты и достоверности собранной информации.

Информации, которая, по моему мнению, необходима для оценки своей управленческой деятельности, при достижении уже обозначенных ближайших целей. Фактически это начало второго этапа процесса планирования изменений, направленных на совершенствование моей управленческой деятельности. Существует несколько инструментов и методов анализа, которые способствуют наиболее полному и достоверному сбору необходимой информации.

а) Сбор информации методом «контрольного списка».

Контрольный список, представленный ниже обеспечивает полноту и единство критериев при периодическом сборе информации и позволит проводить сравнение данных от периода к периоду.

Контрольный список в этом плане является подлинным инструментом анализа.

Контрольный список для аудита.

1.Обзор отношений с подчиненными .

а) Внутренний целевой потребитель.

б) Исследование индивидуальных потребностей и ожиданий подчиненного персонала (потребителей).

в) Взаимоотношения со мной, как с поставщиком.

г) Регулирующие факторы.

2.Система заботы о подчиненных

а) Цели и стратегии.

б) Информирование и планирование.

в) Анализ влияния основной добавленной ценности услуг на потребителя.

г) Анализ мотивации, удовлетворенности потребителей и обратной связи.

3. Моя личная ответственность.

а) Навыки и умения.

б) Профессиональная готовность.

1.1.1 Резюме в форме аудиторского отчета

В контрольном списке я обозначил перечень мероприятий, который в должной мере отвечает моим потребностям и нуждам. Эти приоритетные направления исследований, являются необходимыми и достаточными для уточнения моих ближайших целей. Представленный контрольный список — это мой личный план исследований, который я намерен периодически осуществлять, пересматривать и при необходимости, корректировать в рамках достижения генеральной цели.

Выводы по пунктам перечня контрольного списка на основе проведенных ранее исследований «текущей реальности»

по 1а. (контрольного списка)

В состав моих потребителей — машинистов БНС 1:4 входят, в основном молодые люди, возраст которых не превышает сорока пяти лет, стаж работы на нашем участке производства до трех с половиной лет, половина из них имеет высшее образование.

В ближайшие год-два данная целевая группа может увеличиться за счет завершения смены поколений работников на участке и достичь 100% численного состава машинистов БНС — 1:4.

по 1 б и 2 г. (контрольного списка)

Мероприятия, направленные на изучение индивидуальных потребностей и ожиданий каждого работника целевой группы потребителей неизбежно ведут к анализу мотивации и удовлетворенности от работы, оценке существующей обратной связи.

Несмотря на обозначенный мной обязательный индивидуальный подход, выделю основные моменты, характерные для данной группы моих потребителей — подчиненных. Глубоко исследовав текущую ситуацию:

1.) путем создания максимально удобной обстановки для межличностных отношений при общении, таких как:

— создание неформальной обстановки;

— возможности ведения записей;

— отсутствие постороннего шума и нежелательных посторонних;

— создание наиболее эффективной социальной дистанции для бесед;

— возможности слушать и быть услышанным, при необходимости проверять понимание;

— возможности наблюдать за собеседником, видеть невербальные проявления при общении, контролировать ход бесед, довольно быстро, по ситуации, предоставлять обратную связь.

2.) Посредством следующих методов исследований, как:

— «маркетинг во время прогулки»;

— личных бесед общего характера и целенаправленных собеседований при решении важных конкретных вопросов;

— обсуждения записей в рабочей документации и поступающих письменных предложений (принятая у нас форма передачи информации);

3.)Путем использования при анализе теорий, моделей и подходов мотивации, удовлетворенности работников, отношений к потребителю.

Я бы выделил следующие характерные на сегодняшний день моменты:

— физиологические и социальные потребности, в основном, уже удовлетворены;

— потребность максимально реализовать свои способности, совершенствовать их при постоянном стремлении к росту;

— стремление стать «взрослым» на работе, освоить необходимые навыки, обрести самостоятельность и независимость;

— стремление к ощущению своей значимости, достижению определенных целей;

— изначальный настрой на самоконтроль и самомотивацию;

— восприятие любого контроля извне как угрозу; при этом нормальное восприятие на мое присутствие при оказании помощи в период сложных, достаточно редко решаемых задач;

— желание максимально участвовать в принятии решений;

— убежденность в скором прогрессе связанным с предстоящей реорганизацией участка ГТС, пониманием сложности и длительности изменения некоторых существующих факторов неудовлетворенности: увеличение зарплаты, продвижения и перевооружения;

— удовлетворенность техническим руководством, условиями труда и существующими формами контроля.

К внешним типам ценимых результатов можно отнести:

— оправдание ожиданий руководства;

— осуждение окружающими;

— привлечение к обсуждению наиболее важных вопросов, к совещаниям;

— необходимость внимания к их работе со стороны руководства;

— свободное время;

— предоставление большей автономии, самостоятельности в выборе и принятии решений;

— разнообразие работы.

К внутренним ценимым типам результатов можно отнести:

— самоуважение;

— чувство достижения;

— ощущение, что сделал что-то ценное;

— ощущение выполнения важной роли для всего подразделения.

Именно удовлетворение потребностей высших уровней определяет отношение выделенной целевой группы потребителей, к работе, объясняет их поведение и влияет на качество выполнения своих обязанностей.

По пунктам 1 В, 2б и 2 В (контрольного списка).

Я подробно исследовал и проанализировал:

— взаимоотношения выделенной целевой группы потребителей со мной;

— влияние основной добавленной ценности услуги на потребителя;

— основные существующие средства коммуникации межличностного общения и информирования своих потребителей.

Подчеркну важность выполненного анализа для понимания существующих моих отношений с потребителем. Далее по ходу данной работы, при обозначении конкретных целей, стратегии и конкретных действий плана улучшения отношений с подчиненными, я использую результаты отдельно выполненных проектов и программ их реализации (представленных ниже в разделах №№) по выше обозначенным пунктам контрольного списка.

по 2а. (контрольного списка)

Конкретные цели, уточняющие предварительно обозначенные ближайшие и направления деятельности, необходимые для их достижения, я опишу на следующей стадии планирования по результатам общего анализа проведенных исследований.

по 1 г. (контрольного списка)

Для оценки регулирующих факторов, т. е. факторов внешней среды непосредственно влияющих на мои настоящие отношения с подчиненными, я использую такой мощный инструмент анализа, как SWOT — анализ.

К сильным сторонам относятся:

— готовность руководства организации и подразделения к изменениям, соответствие целей;

— наличие потребителей четко и ясно сформулированных должностных обязанностей, меры ответственности и понимания общих целей;

— строгая иерархия подчиненности;

— направленность общестанционных приоритетов на работников в социальном плане; лучшую организацию условий труда и безопасность при выполнении заданий;

— поощрение творческих инициатив менеджерами среднего звена;

— происходящее изменение культуры организации в направлении генеральной цели, направленной на развитие отношений к интересам потребителей;

— существующая возможность обучения и повышения профессиональных навыков;

— достаточная информированность;

— близкий контакт с руководителями подразделения с возможностью высказать критические замечания при общении;

— понимание всем персоналом участка, что достижение ближайших целей это общая задача;

— достаточный опыт совместной работы;

— существующая различная форма систем поощрения в зависимости от ценимых работниками результатов;

— последовательность действий при реализации решений;

— высокий уровень профессиональной готовности, опыт руководства у непосредственных руководителей.

К слабым сторонам относятся:

— малые шансы для продвижения по службе;

— устаревшее оборудование;

— старая организационная структура, несоответствующая реалиям времени;

— ограниченность инициатив и творческого подхода к решению некоторых задач;

— недостаточно развитая система комплекса внутренних коммуникаций;

— необходимость большого количества согласований на более высоких уровнях при необходимости перепроектирования работы на участке;

— ограниченность в ресурсах;

— вероятность возникновения конфликтных ситуаций.

Возможности (благоприятные), связаны, в основном с предстоящей реструктуризацией участка:

— появление новых вакансий внутри подразделения;

— выстраивание более четкой вертикальной структуры управления;

— пересмотр должностных инструкций;

— постепенное внедрение новых технологий, частичное перевооружение;

— рост заработной платы;

— возможности в рамках новых инструкций;

— совершенствование старых и внедрение новых подходов в управлении;

— перепроектирование производства в рамках подразделения с учетом специфики работы участка ГТС;

— увеличение возможностей для обучения, пополнение материально-технической обучающей базы;

— снижение вероятности разногласий;

— увеличение (оптимизация) необходимых ресурсов;

— продолжение движения всех уровней организации к достижению обозначенной генеральной цели.

Существующие угрозы:

— какие-либо непредвиденные внешние обстоятельства способные отодвинуть ход реорганизации отрасли и реструктуризации подразделения:

а) изменение общей политики руководителей отрасли;

б) конфликты в руководстве отдельных филиалов;

в) недостаток средств на реорганизацию.

— реструктуризация нашего подразделения — затянется;

г) смена общего курса организации и изменение ее миссии генеральной цели.

Выводы по данному SWOT — анализу.

1. Угроза имеет глобальный масштаб, фактически независящий от процессов внутри организации. Так как совсем недавно поменялось руководство в нашей организации, изменились подходы в общей организации управления в соответствии с обозначенной новой миссией, вероятность прочих внутренних и внешних угроз маловероятна. Более того, отход от намеченного пути неизбежно приведет к гибели всей организации. Это понимают все.

2. Видно, что слабые стороны ослабляют подразделение в условиях угрозы, в большинстве своем, препятствуют осуществлению благоприятных факторов.

3. Наглядно, что сильные стороны получат выгоду благодаря осуществлению возможностей.

4. Сильные стороны не позволяют избежать угроз, т. е. они независимы (см. п. 1).

5. Слабые стороны абсолютно не мешают использованию обозначенных возможностей, в той части, что не зависит от финансовой стороны организации (перевооружение, новые технологии и т. п.). Многие положения реализуемы, т.к. зависят лишь от руководства подразделения, они управляемы.

Общая ситуация предстоящих изменений, направленных на улучшение отношений с моими потребителями в условиях существующей внешней среде достаточно благоприятна.

по 3а, б

Для моей самооценки личных навыков, умений и профессиональной готовности я также использую SWOT-анализ.

К сильным сторонам относятся:

— хорошо понимаю результаты анализа, знаю, как их использовать практически;

— любое начатое дело, если позволяют обстоятельства, довожу до конца;

— вижу проблемы, понимаю и, в рамках своей компетенции, решаю их;

— умею творчески мыслить, экспериментирую (часто с пользой), часто проявляют инициативу;

— вижу связи различных аспектов проблем, способен извлечь выгоды из неблагоприятных ситуаций;

— хорошо работаю с коллегами и со своими потребителями на своем уровне в любой обстановке;

— на своем уровне коллегам и потребителям хорошо умею довести свои планы;

— имею достаточную квалификацию и опыт работы в занимаемой должности;

— среди коллег среди руководства цеха, инженерно-технических работников и подчиненных пользуюсь уважением, справедливыми подходами в решении конфликтных ситуациях, надежен.

К слабым сторонам относятся:

— иногда чрезмерное доверие к подчиненным и другим коллегам;

— желание выполнить все самому, излишняя безотказность в оказании помощи персоналу других подразделений, минуя руководство своего подразделения.

— недостаточный опыт общения с новыми руководителями высшего звена управления ввиду своей замкнутости на отдаленном участке производства;

— испытываю некоторые затруднения при изложении своих планов по узкоспециализированным вопросам руководящему составу станции, далекому от тонкостей работы нашего участка ГТС, ввиду недостаточного опыта и боязни быть недопонятым.

Возможности (благоприятные)

— в дальнейшем изучении индивидуальных потребностей своих потребителей;

— в совершенствовании профессиональной подготовки, возможности повышения квалификации;

— в изучении и совершенствовании управленческой деятельности;

— лучше использовать ресурсы;

— периодически совершенствовать навыки общения на самом высоком уровне;

— при изменении статуса подразделения осуществлять руководство участком на более высоком уровне.

К угрозам относятся:

— отсутствие возможностей, времени или средств для дальнейшего профессионального совершенствования;

— после реструктуризации участка изменение должностных обязанностей, невостребованность или наоборот — чрезмерная загрузка;

— здоровье или прочие обстоятельства, способные явиться барьером повышению моей квалификации в области управления;

— изменение руководства подразделения и отход от существующих подходов в управлении участком, чрезмерная его замкнутость, отдаление и неучастие в решении общестанционных проблем.

Выводы:

1. Существуют некоторые области, выделенные в угрозах и возможностях, которые могут произойти независимо от меня. В основном они связаны с предстоящей реструктуризацией участка и дальнейшим неблагоприятным развитием ситуации: изменением подходов в руководстве, самого руководства, структуры подразделения и должностных обязанностей.

2. Сильные факторы в нынешней ситуации доминируют и, безусловно, я получу выгоды, благодаря возможностям.

3. Сильные стороны не позволяют избежать угроз, исключением может быть пункт «изменение руководства» при сохранении новым руководством существующих подходов в управлении участком.

4. Слабые стороны не препятствуют использованию возможностей, их понимание стимулирует.

5. Слабые стороны ослабляют мою эффективность в условиях угроз.

1.1.2 Общие выводы (дополнение к резюме контрольного списка)

1. Два проведенных SWOT-анализа являются завершающей стадией исследований существующей ситуации.

2. Результаты SWOT-анализов позволяют определить направления изменений, где необходимо улучшение дел, выделить те области, которые нуждаются в активных немедленных действиях.

3. Четко видны направления, которые мной полностью или частично управляемы, существенно облегчается задача по практическому использованию структурированных данных.

4. Данные SWOT-анализов наглядно демонстрируют необходимость проведения активных изменений по следующим направлениям (в рамках моей компетенции, являющиеся управляемыми или частично управляемыми):

— активное участие в процессах реструктуризации нашего участка;

— необходимость срочного принятия мер для создания наиболее благоприятной организационной структуры подразделения в плане осуществления ожиданий работников, уменьшения их неудовлетворенности от работы; снижения возможности возникновения конфликтных ситуаций;

— участие в составлении программы перепроектирования организации работы в подразделении, убеждение руководства цеха и поэтапное внедрение пунктов программы;

— совершенствование комплекса средств коммуникаций;

— поддержание высокого уровня своей квалификации, дальнейшее изучение потребностей и ожиданий работников, совершенствование навыком общения на различных уровнях;

— повышение эффективности управления.

5. Обозначенное (в пункте 2 «б» контрольного списка) планирование подразумевает непрерывный процесс, основанный на постепенной реализации плана действий, между проведенным и очередным исследованиями. Он требует постоянной оценки, а при необходимости и корректировки. Это процесс динамичный.

6. В результате проведенного анализа основной услуги, предоставляемой подчиненному персоналу, а также существующих средств коммуникаций (см разделы №№), я бы отметил что:

— существующая «фактическая» услуга не в полной мере соответствует потребностям и ожиданиям потребителей; подходы в управлении нуждаются в изменениях, повышающих его качество и эффективность;

— система внутренних коммуникаций несовершенна и не в полной мере способствует качественному общению.

В текущей ситуации не существует препятствий для внедрения изменений по обозначенным направлениям. Процессы эти управляемы в рамках моей компетенции.

1.2 Третья стадия процесса планирования

1.2.1 Описание целей и стратегий

Лично проведенные исследования и анализ их результатов позволяют мне, на основе понимания стоящий проблем, четко сформулировать реалистичные цели для своей будущей деятельности. Многие из целей долгосрочны и предполагаемые изменения требуют всеобъемлющих подходов для их реализации. Ниже, именно на основе выбранного курса действий-стратегий, я группирую первоочередные реалистичные цели.

Я объединю формулировки целей с описанием непосредственных путей их достижения с точки зрения располагаемых ресурсов, существующей культуры и возможностей, предоставляемых внешней средой.

1-я группа целей.

Цель № 1. Повышение мотивации машинистов БНС-1−4

Цель № 2. Максимальное удовлетворение внутренних и внешних ценимых типов результатов от работы машинистов БНС-1−4.

Стратегия для достижения целей I группы.

Данная группа целей наиболее важна и предполагает непрерывный процесс внимательного отношения к выделенной группе потребителей, изучения потребностей, поведения и ожиданий индивидуально каждого работника.

По средствам изменяющиеся внешней среды, меняются и ожидания работников, поэтому необходим периодический анализ наблюдений. Иногда требуется индивидуальный подход, создание отдельных благоприятных условий для отдельно взятого работника.

Процесс наблюдений требует значительных временных затрат, энергии и качественных управленческих навыков работы в людьми.

Для машинистов БНС — 1−4 характерны следующие факторы мотивации:

— ответственность;

— ощущение значимости;

— достижение цели.

— обретение самостоятельности и независимости;

— осознание профессионального роста;

— стремление к приобретению дополнительных навыков;

— признание;

— сама работа;

— участие в принятии решений и руководстве.

В резюме аудиторского отчета, я подробно описал ценимые типы результатов от работы машинистами БНС 1−4.

По результатам наблюдений необходимо планомерно, после тщательной оценки, производить изменения, направленные на достижение целей I-й группы это:

— перепроектирование работы;

— реструктуризация участка — изменение графика вахт машинистов БНС 1−4 (в краткосрочном плане), в том числе пересмотр положений должностных инструкций;

— совершенствование качества основной «фактической» услуги. Важно глубокое понимание нужд потребителей, своих реальных затрат и доведение предстоящих изменений до машинистов с обозначением выгод.

На этом этапе необходимо получить ответы на следующие вопросы:

— четко определить место и время предоставления новой или добавленной услуги;

— наиболее благоприятные условия для передачи;

— ясное понимание форм уведомления о ней подчиненных;

Таким образом для предстоящих изменений основной услуги наилучшим образом подходит стратегия «развития услуги».

II-я группа целей

Цель 3. Достижение качественной координации действий при выполнении заданий.

Цель 4. Осуществление максимальной информированности работников Цель 5. Обеспечение максимальной обратной связи

Стратегии для достижения целей II группы

Очень важная группа целей, требующая движения по пути изменения существующих средств коммуникаций. Начинать необходимо с тщательной оценки результатов анализа существующего комплекса средств коммуникаций, основной упор необходимо сделать на внутреннее общение, так как это будет способствовать:

— четкой передаче информации;

— удовлетворению потребности работников в диалоге;

— вызовет у потребителей чувства самоуважения, принадлежности

— улучшит обратную связь;

— стимулирует эффективную деятельность;

— даст возможность пропагандировать взгляды;

— улучшить межличностные связи.

Изменения должны улучшить:

— получение необходимой информации срочного характера от первоисточника при несчастных случаях, авариях, ухудшении условий труда;

— получение информации о самих работниках, столь важной для достижения целей I группы (см. выше).

— Отмечу, что целевую аудиторию необходимо изучать постоянно. А с внедрением изменений, чтобы:

— сообщения стали более ясными

— обе стороны понимали, о чем идет речь;

— отправитель должен быть готов получить обратную связь и отреагировать на нее;

— была обеспечена своевременность передаваемой информации.

III-я группа целей

Цель 6. Оптимизация системы оценки и контроля за качеством выполнения работ.

Цель 7. Обеспечение более качественного технического руководства и эффективного управления.

Цель 8. Обеспечение предоставления возможности для обучения и повышения квалификации.

Цель 9. Предоставление возможности продвижения в должности.

Цель 10. Улучшение условий труда и безопасного производства работ.

Цель 11. Перевооружение, замена старого оборудования и внедрения новых технологий.

Цель 12. Увеличение зарплаты работникам.

Стратегии для достижения целей III-ей группы.

Целей III группы связаны со снижением факторов неудовлетворенности работой у машинистов. В той или иной мере изменения в направлении их достижения зависят от изменений внешней среды. В большинстве своем это:

— неизменность миссии организации и ее генеральной цели;

— продолжение начатых изменений культуры организации (подразделения) в рамках обозначенной новой миссии;

— подготовка мероприятий по реструктуризации нашего участка и ее осуществление, в условиях создания кубанской генерирующей компании;

— возможности финансирования изменений;

Промежуточный вывод

Непосредственно от перечисленных выше условий полностью зависят цели №№ 9, 11 и 12. На их достижение мое управление не способно оказать влияния.

Частично мной управляемыми целями являются:

— объективность оценки качества работы подчиненными;

— установление ненавязчивого контроля с моей стороны за действиями машинистов, когда это возможно;

— пересмотр возможного, более эффективного управления на участке, возможностей переподчинения работников при пересмотре должностных инструкций для создания удобной вертикали;

— самостоятельный поиск методик и материальных пособий, способных во время технических учеб повышать профессиональные качества работников;

— поиск возможностей для подготовки работников на новые должности, хотя бы в качестве «резервистов», изучения и отбор подходящих кандидатур в соответствии со стажем и образованием людей.

Эти направления в полной мере соответствуют ожиданиям и потребностям работников. Целесообразно начать осуществлять данные изменения непосредственно после изучения целевой группы работников.

На пути достижения целей №№ 6, 7, 8, 10 я способен повлиять на своем уровне. Перепроектирование работы, возможные незначительные изменения в руководящих документах пересмотр инструкций и более внимательное отношение к своим должностным обязанностям способны лишь приблизить достижение обозначенных целей. В полной мере они смогут быть достигнуты лишь при удачной комбинации факторов внешней среды, большинство из которых я обозначил выше.

Общие выводы:

При осуществлении выбранных стратегий, необходимо:

— все участники изменений должны быть готовы к последовательной и длительной и напряженной работе, при стремлении довести дело до конца;

— во многие процессы целесообразно привлекать высших руководителей;

— об изменениях должны знать все участники, должно быть понимание, что это общее дело, необходимо позволять участвовать в процессе всем желающим;

— Любые изменения должны проходить в рамках существующей миссии организации и соответствовать е генеральной цели.

1.3 Планы действий

Совокупность способов осуществления действий, направленных на осуществление выбранных стратегий достижения реальных целей, я приведу в виде карты планирования.

1.3.1 Действия, направленные на достижение целей I и II групп

Карта планирования

Таблица1

Методы реализации.

Процесс перепроектирования работы полностью управляем внутри подразделения. Необходимо полное понимание необходимости перепроектирования руководством цеха.

После тщательного анализа собранной мною информации об индивидуальных потребностях и ожиданиях работников, именно на мне лежит ответственность за осуществление дальнейших изменений. Я должен убедить руководство цеха и, получив поддержку, притупить к разработанным мероприятиям.

Типы управленческих действий способные увеличить мотивацию работников, улучшить качество предоставляемой основной услуги и удовлетворить желаемые типы результаты работы должны быть основаны на современных теориях и методах мотивации.

Приемлемы общепринятые «стандартные» подходы, повышающие удовлетворение от работы, например, таких параметров как:

— разнообразие навыков;

— целостность работы;

— важность работы;

— автономность;

— обратная связь.

Для усиления внутренней мотивации постоянно необходимо способствовать усилению таких регуляторов, как:

— знания и умения работников;

— потребность в профессиональном росте;

— удовлетворение организацией и окружением.

Наряду с осуществлением стандартных методов: «ротация», «обогащение содержания работой» и «расширение объемов работы», в рамках общего подхода необходимо применение следующих методов:

— достижение степени полноты выполнения заданий с получением видимого результата путем объединения основной части работы с ее подготовительными и завершающими стадиями;

— через повышение индивидуальных систем ценностей для оценивания степени влияния на жизнь или работу других людей;

— увеличение возможностей для принятия самостоятельных решений, увеличение чувства ответственности, через предоставление работникам свободы в выборе очередности и методов выполнения заданий.

Методами усиления ценимых типов результатов могут быть:

— стремление к постоянному изучению работниками особенностей различных ситуаций в их работе;

— достижение веры работников в то, что получаемые ими результаты сбалансированы с его взглядами «принцип справедливости».

Требуемые ресурсы. Специальные требования

Необходимо желание проводить изменения и временные ресурсы.

К специальным требованиям необходимо отнести

— обязательную оценку целесообразности;

— оценку объемов дополнительной работы;

— обеспечение знания работниками значения их работы для общих интересов подразделения;

— обеспечение понимания работниками, что изменения усиливают их ценимые навыки и умения;

— готовность самих исполнителей к изменениям.

Методы реализации

На основе данных результатов анализа существующего положения в подразделении, всей организации, основной «фактической» услуги и репрезентативной группы потребителей, я перехожу к поэтапному процессу улучшения предоставления самой основной услуги.

На первом этапе создания «новой» услуги я генерирую идеи и предложения по:

— улучшению добавленной услуги;

— «модифицированным моделям» имеющихся услуг — идеям по изменению фактической услуги"

Далее необходимо произвести отсев неприемлемых предложений. Это этап отбора идей.

Следующим этапом является непосредственная разработка услуги, с учетом ее рентабельности в техническом и затратном плане.

Затем необходимо провести тестирование «новой» услуги в условиях реальной производственной деятельности. Завершающим этапом является развертывание полномасштабного внедрения «новой» услуги.

Требуемые ресурсы, Специальные требования.

К моим реальным затратам относятся усилия и время затраченные на:

— анализ и сегментирование машинистов БНС;

— поиск материалов, информации, изготовление стендов, изготовление наглядных пособий;

— поиск технологий, специальной литературы самоподготовку;

— обдумывание и поиск подходящих условий, улучшающих процесс общения;

— организацию переподготовки на новых рабочих местах;

— продумывание и подготовку новых тем, форм, программ конкурсов, соревнований.

К специальным требованиям я бы отнес необходимость проведения оценки до этапа разработки услуги по следующим направлениям:

— совместимость с миссией организации;

— получаемый эффект;

— полнота потребления;

— время «жизненного цикла»;

— соответствие нуждам и ожиданиям потребителей, ее выгоды для них;

— оценка собственных реальных затрат.

Методы реализации

На основе результатов анализа целевой аудитории и имеющихся средств коммуникаций. Нуждающихся в улучшении необходимо приступить к поэтапному процессу развития коммуникаций.

Начать необходимо с составления плана развития коммуникаций, включающего следующие разделы:

— оценка поведенческих реакций и составление коммуникативных целей;

— обозначение творческого содержания;

— выбора средств коммуникаций;

Затем необходимо производить внедрение изменений с поэтапными оценками его эффективности.

Требуемые ресурсы и специальные требования

Для осуществления первых этапов планирования необходимы лишь мои временные затраты. Частичное внедрение изменений, также не требует дополнительных людских ресурсов и финансирования, оно возможно в рамках основной производственной деятельности. Поэтапная оценка потребует моих временных затрат на исследования поведенческих реакций целевой аудитории и анализ данных, возможную корректировку плана улучшения средств коммуникаций.

Некоторые изменения будут связаны с привлечением специалистов других цехов, но это все возможно в рамках производственного процесса. К специальным требованиям отнесу необходимость наличия первоначально малого временного интервала для оценки на начальной стадии внедрения плана, а также то, что:

— оценка не должна быть достаточно грубой;

— информация не должна быть излишне детализированной.

Информацию для оценки мне необходимо получить у широкого круга людей, участвующих во внутренних коммуникациях с выделенной целевой аудиторией.

Методы реализации

До 01.01.05 года разработка оптимальной структуры управления подразделением, некоторых положений должностных инструкций. Далее необходимо получение согласований на уровне руководства станции.

На этих этапах ответственными исполнителями являются: я и руководство цеха. В случае образования с 01.01.05 года Кубанской генерирующей компании, произвести реструктуризацию участка ГТС за январь 2005 года силами руководства нового подразделения.

Требуемые ресурсы. Специальные требования.

Произвести силами инженерно-технических работников. К специальным требованиям относятся:

— неизменность общей миссии организации и генеральной цели;

— в случае смены руководства подразделения — лояльность к проводимым им мероприятиям

— обязательное уведомление, а на ранних стадиях участие, всего заинтересованного персонала в проводимых изменениях.

1.3.2 Действия, направленные на достижение целей III группы

Основная задача этих действий — направленность на уменьшение факторов неудовлетворенности работников (машинистов БНС) от работы и улучшение общей организации производственных процессов.

Продолжение карты планирования

Методы реализации

Довести до руководителей подразделения и инженерно-технического персонала подразделения необходимость подходов в оценке и контролю над действиями машинистов БНС в соответствии с их ожиданиями, добиться понимания. Самому действовать при осуществлении надзора в этих рамках.

При перепроектировании работы обязательно учитывать данные работникам обещания в плане ненавязчивого контроля.

На этапе реструктуризации внедрение изменения графика работы вахт машинистов БНС -1,2 с 01.01.05 по 30.01.05 и дальнейшей, в случае, отделения участка ГТС в отдельное подразделение (если он будет осуществлен в этот период), внести коррективы в существующие положения инструкций и учесть в новой структуре участка ГТС.

Требуемые ресурсы. Специальные требования

Необходимо время на разработку изменений, никаких других ресурсов не требуется. Изменения внутри подразделения осуществимы силами руководства цеха.

К специальным требованиям необходимо отнести: общее сохранение культуры организации на всех ее уровнях по улучшению отношений к работникам. Достижение понимания важности изменений для нового руководства участка ГТС (в случае перемен с 01.01.05 г.).

Методы реализации

В течение всего обозначенного периода самосовершенствоваться самому и довести необходимость в этом всему руководству подразделения. По возможности использовать время на самоподготовку для улучшения навыков общения, других личных качеств, необходимых для успешного руководства.

Во время реконструкции, для лучшей организации технического руководства:

— построить эффективную структуру участка ГТС;

— внести необходимые изменения в должностные инструкции.

Требуемые ресурсы. Специальные требования.

Добиться понимания у руководства станции необходимости выделения времени на получение передового опыта руководства и повышения квалификации в области управления руководящим работникам подразделения.

Необходимо финансирование обучения.

К специальным требованиям отнесу необходимость периодической оценки через исследование ожиданий подчиненных.

Методы реализации

1. Необходимо в кратчайшие сроки:

— дополнить тематику технической учебы, тренировок;

— изучить качественные, современные методы обучения;

и использовать нововведения в период проведения занятий по непрерывной профессиональной подготовке.

2. Добиться возможности обучения работников в учебном комбинате по смежным специальностям, знания которых могут быть востребованы в перспективе.

Требуемые ресурсы. Специальные требования.

Затраты моего времени на самоподготовку, разработку новых темников технической учебы, тренировок, инструктажей, изучение и оценку восприятия нововведений, соответствие их ожиданиям работников. Моя личная ответственность. Необходимо финансирование обучения персонала. В данном случае ответственность лежит на руководстве подразделения и станции.

К специальным требованиям я отнесу необходимость тщательной разработки персональных графиков возможного обучения с частичным отрывом от производства в учкомбинате. С учетом вахтенного метода работы машинистов БНС.

Методы реализации

Необходимо:

— выбрать подходящие кандидатуры среди машинистов БНС в соответствии с необходимым стажем работы и образованием;

— разработать программу и график подготовки на возможные вакансии;

— соотнести график работы кандидатов с графиком подготовки на вакантные должности в качестве резервистов.

— обучить персонал, снабдив необходимой документацией;

— провести экзамены и собеседования кандидатов;

Требуемые ресурсы. Специальные требования.

Временные затраты на выбор кандидатов, разработку программ, графика подготовки резервистов, обучение и проверку знаний.

К специальным требованиям необходимо отнести

— обязательное предварительное ознакомление работников с предстоящей программой подготовки;

— обеспечение веры работников в реальность планов и доведение выгод.

Методы реализации

Необходимо изучить последние нормативные документы, выявить соответствие имеющихся в наличии:

— индивидуальных средств защиты;

— спасательных средств;

— методических указаний и другой специальной литературы;

Через склад выписать и доукомплектовать рабочие места в соответствии с нормативными документами.

Дополнить рабочие места современными средствами защиты, противопожарным инвентарем и средствами спасения на воде. В случае их отсутствия на складе, написать заявки на приобретение в отдел материально-технического снабжения.

Требуемые ресурсы. Специальные требования.

Необходимо наличие недостающего инструментария на складе, в случае отсутствия средств на приобретение.

К специальным требованиям я мог бы отнести необходимость изучения самых последних нормативных документов и современных каталогов.

Методы реализации

В первую очередь мне необходимо проработать данные существующего состояния оборудования ГТС. Выделить подлежащие первоочередной замене. Затем, составив программу и график замены, передать заявку в производственнотехническую службу.

Уведомить руководство подразделения о необходимости замены оборудования и внедрения новых технологий. Убедить руководство, что перевооружение возможно без ущерба основной деятельности участка ГТС.

Требуемые ресурсы. Специальные требования.

Необходимы очень большие финансовые затраты и время на демонтаж, монтаж, наладку оборудования. В настоящее время это не представляется возможным, ввиду отсутствия лимитов.

К специальным требованиям я бы отнес обязательную подготовку техдокументации на замену оборудования до 1.01.2005г. В условиях создания Кубанской Генерирующей компании (с 1.01. 2005 г.), финансы могут появиться. Необходимо заранее уведомить высшее руководство.

1.3.3 Действия в случае непредвиденных обстоятельств

Самыми реальными непредвиденными обстоятельствами, которые могут помешать реализации указанных в плане действий могут быть:

a) сдвиг сроков создания Кубанской Генерирующей компании в рамках реорганизации отрасли (предположительный срок 1.01. 2005г), отсутствие средств на демонтаж ПГУ и в связи с этим — отсрочивание выделения самого участка ГТС в отдельное подразделение на неопределенный срок.

b) смена руководителя подразделения, и как следствие — затягивание сроков или изменение в подходах выполнения данного плана.

Думаю, что новое высшее руководство станции обеспечит сохранение недавно обозначенной миссии организации и ее генеральная цель останется неизменной.

В случае указанных выше непредвиденных обстоятельств, я должен буду:

Если произойдет а)

— Стремиться выполнить последовательно действия, которые не зависят от реорганизации участка ГТС, т. е. все действия таблиц 1,2, кроме действия № 2 табл. 1, причем возможен пересмотр инструкций по отдельным положениям.

Если произойдет b)

— Стремиться выполнять последовательно те действия плана таблиц 1,2, где я в рамках своей компетенции, имею право действовать без согласования с новым руководством цеха. По действиям, где требуются согласования с вышестоящим руководством, необходимо попытаться получить одобрение. При неблагоприятных обстоятельствах необходимо прийти к единому мнению и произвести корректировку действий и сроков их выполнения.

1.3.4 Контроль за выполнением плана действий

В большей мере выполнение плана зависит от меня, и по большинству позиций именно я несу личную ответственность за его реализацию и поэтапный контроль.

По каждому из действий, где необходима оценка выполнения определенного этапа, я обозначил, в какой момент она более всего целесообразна (см. специальные требования). Считаю, что для девятимесячного срока выполнения данного плана необходимо не реже одного раза в месяц производить такие мероприятия:

— Внимательную консультацию с машинистами БНС, чтобы они почувствовали себя соавторами;

— Изучать понимание предпринимаемых действий и выгоды у коллегруководителей и машинистов БНС;

— Действия направленные на правильное понимание производимых изменений, не допускать неверных слухов и поддерживать благоприятную атмосферу;

— Измерение всего процесса достигнутого по пути к цели по каждому действию, обозначенному в плане.

— При необходимости немедленно вносить измененияв сроки и методы реализации.

Необходимо всегда помнить, что на ранних стадиях внесения изменений, машинисты БНС — 1−4:

— Могут не сразу их заметить;

— Формирование значимости происходит постепенно

— При любом общении с целевой группой моих потребителей необходимо:

— Побуждать слушать о выгодах;

— Фокусировать внимание о выгодах;

— Создавать к нововведениям положительный настрой.

В дальнейшем важно по итогам общения проводить сравнение ожидаемых и реальных поведенческих реакций машинистов.

Далее постоянно необходимо усиливать заинтересованность машинистов БНС в полной реализации действий плана. Мне нужно всегда помнить, что окончание реализации действий плана будет являться началом очередного витка нового планирования.

Раздел 2. Описание подходов и принципов перепроектирования работы для повышения мотивации, снижения факторов неудовлетворенности от работы у подчиненного персонала (машинистов БНС -1,2,3,4) (Соответствует действию№ 1 «карты планирования»)

Введение

.

Главной целью раздела считаю:

— Выделение для объяснений максимально возможного количества приемлемых способов управленческих действий, способных действительно усилить мотивацию (удовлетворение от работы) каждого из работников в моей реальной практической деятельности.

— Достижение этой цели возможно лишь через глубокий анализ способов повышения удовлетворения от работы и оценку их применения для О. (опытных) и М.(молодых) работников, основываясь на моих объяснениях и взглядах самих работников.

При хорошей организации труда (проектировании работы), повышение удовлетворения от работы, есть улучшение позитивных психологических реакций.

В основе принципов проектирования работы, я считаю, должен быть учет психологии И.Г. и М.; их мыслей, чувств, связанных с работой, т. е., что они думают о работе и как ее воспринимают. Следовательно, мое перепроектирование работы О. и М. основано на мотивации и нацелено на повышение их удовлетворения от работы.

2.1 Краткое описание подходов и принципов проектирования

В каждом конкретном случае приходится исходить из того, что мотивация к выполнению работы — это предоставление людям возможности получить то, чего они желают, если они сделают то, чего ожидает от них организация. Следовательно, для повышения качества трудовой жизни и их удовлетворения от работы необходимо любые изменения планировать с учетом особенности ситуаций.

Каждая ситуация, по своему, может оказаться уникальной, требующей учета:

— характера работы;

— взглядов, желаний способностей О. и М., выполняющих работу, А при распределении и координации работ необходим «ситуационный подход» к их проектированию, т. е. никогда не существует единственного способа улучшить организацию труда, не зависящего от людей, характера работы и т. п.

Объясняя в следующем подразделе типы управленческой деятельности, направленные на повышение мотивации О. и М., я буду исходить именно из выше обозначенных суждений.

Метод «обогащение содержания работы» направлен на качественные стороны работы и подразумевает дополнение к выполняемой уже работе функций или задач, повышающих ответственность работников за:

— планирование;

— организацию;

— контроль;

— оценку собственной работы.

Семь принципов обогащения содержания работы, влияющих на такие факторы мотивации, как:

— ответственность;

— чувство достижения;

— признание;

— внутреннее признание;

— самоуважение;

— профессиональный рост;

— обучение, актуальны до сих пор.

Приведенные факторы мотивации на сегодняшний день являются самыми значимыми для М.

Данная методика предлагает принципы проектирования работы, связывает мотивацию работников с характеристиками работы, и ее можно рассматривать как руководство, при проектировании работы с целью повышения удовлетворения от работы.

Я буду использовать эту методику, как базовую при дальнейшем моем объяснении приемлемых способов управленческой деятельности, способных обеспечить повышение удовлетворения от работы у моих подчиненных — О. и М.

Обозначенная теория проектирования предполагает, что от эмоций, вызванных у людей работой, зависит:

отношение людей к работе;

поведение на работе;

мотивация, удовлетворение от работы;

качество работы.

Наиболее важные для мотивации положительные эмоции — три решающих психологических состояния:

а) ощущение значимости своей работы;

б) чувство ответственности за результаты своей работы;

в) знание результатов своей работы Для достижения этих решающих психологических состояний, необходимо, чтобы сама работа характеризовалась пятью основными параметрами:

— разнообразие навыков;

— целостность работы;

— важность работы;

— автономность;

— обратная связь.

Чем сильнее в работнике потребности «высших уровней», тем сильнее влияние на него этих пяти основных параметров.

Промежуточный вывод. Для О. и М. именно удовлетворение потребностей высших уровней определяет их отношение к работе, поведение на работе, качество работы, объясняет удовлетворение от работы, поэтому для повышения их внутренней мотивации необходимо пытаться приближать или поддерживать в них положительные эмоции, решающие психологические состояния.

Для достижения важных для мотивации решающих психологических состояний необходимо при перепроектировании работы стремиться постоянно совершенствовать ее пять основных характеристик, а также всячески способствовать удовлетворению потребностей «высших уровней» работников. Последнее дополнение служит, как бы «регулятором» влияние основных параметров работы на решающие психологические состояния. И чем сильнее «регулятор» — лучше выполнены условия:

— знания и умения работника;

— сильная потребность в профессиональном росте;

— удовлетворение организацией и окружением;

— тем сильнее это влияние.

Общий вывод по подразделу 3.1

Когда работа характеризуется пятью основными параметрами, для О. и М. будут созданы возможности для мотивации и развития на работе.

Необходимо всячески улучшать при проектировании работы О. и М. сами характеристики работы, т.к. хорошее проектирование создает условия, в которых они смогут выполнять работу с высокой мотивацией.

Для М. подходы, обозначенные в данном подразделе, полностью объясняют те конкретные способы управленческой деятельности, направленные на повышение их удовлетворения от работы, я приведу ниже.

В силу того, что основой в объяснении мотивации О., я обозначил нужды и ожидания, указанные ниже конкретные способы управленческой деятельности (способные повысить его удовлетворение от работы), будут основываться, на усилении связей:

1. между усилиями и показателями выполнения работы;

2. между показателями выполнения работы и результатами.

2.1.1 Типы управленческих действий способные увеличить мотивацию молодых работников

Для достижения высокого качества выполняемых М. работ и для повышения их удовлетворенности от работы, необходимо:

еще более ощутить значимость выполняемых заданий;

помочь в полной мере использовать свои способности;

повысить возможность участия в принятии решений, влияющих на его работу;

обеспечить соответствующее обучение.

Промежуточный вывод

Эти действия способствовали бы лучшему выполнению решаемых задач, повысили бы самоотдачу М., их преданность и удовлетворение от работы.

Я также указал и объяснил возможность применения некоторых общепринятых «стандартных» подходов, которые можно использовать для повышения удовлетворения от работы для М.

модель между параметрами работы и внутренней мотивацией, наглядно показывает пути действий менеджеров, которые могут привести к повышению мотивации работников.

Схематично модель выглядит так:

Таблица

Регуляторы:

— знания и умения работника;

— сильная потребность профессионального роста;

— удовлетворение организацией и окружением.

Промежуточный вывод

Из схемы видно, что для М. улучшение любого из пяти обозначенных основных параметров работы приведет к улучшению его одного из решающих психологических состояний, и это состояние будет способствовать повышению удовлетворения от работы.

Ниже я приведу приемлемые способы изменений каждого из пяти параметров, способные привести к улучшению одного из решающих психологических состояний М. и к хорошей организации труда на участке ГТС.

Разнообразие навыков.

«…разнообразие действий, выполняемых на работе, и разнообразие навыков и способностей, требуемых от работника для выполнения заданий…»

Приемлемые способы:

a) Повысить убеждение М. в том, что они реализуют на работе ценимые навыки и способности;

b) Достичь, чтобы любая из представляемых работ имела возможность для обучения, чтобы при этом расширялся курс навыков, необходимых для работы (но соответствовал «оптимальному» уровню разнообразия для М.), при стремлении разнообразить работу, не допускать чрезмерного разнообразия за счет:

— повышения специализации;

— пересмотра приоритетов;

— передачи некоторых полномочий другим работникам — уменьшить избыточное разнообразие путем обогащения содержания других (идеальный вариант).

Промежуточный вывод

В рамках общего подхода именно здесь для М. хорошо будут применимы такие «стандартные» методы, как «ротация», «обогащение содержания работы» и «расширение объемов работы» для расширения круга навыков М. Работа с уровнем разнообразия ниже «оптимального» — будет казаться М. скучной.

Целостность работы — достижение степени полноты выполнения М. своей всей задачи (задания) с получением видимого результата.

Приемлемый способ:

Попытаться объединить выполнение основной части работы с ее подготовительными или завершающими стадиями.

Это один из «стандартных» методов, необходимо выполнять в рамках общего подхода.

Предостережения:

Обязательная оценка целесообразности;

Обязательная оценка объема дополнительной работы.

Важность работы — оценивается степенью влияния выполняемой М. работы на жизни или работу других людей.

Приемлемые способы:

Повышение индивидуальной системы ценностей М.

Предостережение:

Обеспечение постоянного знания М. значения его работы для общих целей подразделения (организации).

Промежуточный вывод

Совмещение трех вышеперечисленных параметров работы определяет степень ценности и значимости работы М.

В восприятии М. все эти три фактора присутствуют в той или иной мере, а указанные пути их улучшения будут способствовать повышению внутренней мотивации М.

Автономность — это степень свободы в определении очередности выполнения заданий и в выборе методов их выполнения.

Приемлемый способ:

Увеличить возможность в принятии самостоятельных решений, т. е. приблизить чувство «собственности» на работу.

Предполагает высокую ответственность за успех либо провал своей работы.

Предостережения:

Обязательно проведение обучения М.

Соизмерять степень предоставления свободы М. с его «оптимальным» уровнем автономности, зависящем от личностных качеств и склонности к принятию решений;

Добиться, чтобы М. был готов к принятию решений;

Постоянно информировать М. о существующих ограничениях.

Промежуточный вывод

Информация на низших уровнях наиболее доступна, именно рядовые работники (в моем случае — это М.) наилучшим образом принимают оперативные решения, т.к. они наиболее гибкие, благодаря отсутствию необходимости каждый шаг согласовывать со своим начальством.

Термин «обогащение содержания работы», который в настоящее время отражает суть одного из «стандартных» методов перепроектирования работы, он непосредственно нацелен на повышение уровня ответственности рабочих и предполагает на этой основе следующие принципы перепроектирования:

Приемлемые способы:

отменить некоторые виды контроля, сохранив ответственность;

повысить ответственность М. за результаты его работы;

выделить М. целый блок работы (целое направление или более длительное задание);

предоставит М. дополнительные полномочия, увеличение свободы действий при выполнении работы;

необходимо периодически советоваться с самим М.;

предлагать М. новые, все более и более трудные задачи, с которыми ему не приходилось иметь дело раньше;

поручать задания, требующие особых знаний и навыков, что позволит М. приобрести опыт и стать ценным специалистом.

Промежуточный вывод

Все семь принципов полностью приемлемы на моем участке производства для обогащения содержания работы М.

Следует отметить, что это должна быть долгосрочная стратегия повышения мотивации, а проводимые изменения должны быть согласованы с руководством подразделения, т.к. на начальной стадии возможно, снизят содержание работы М. Чтобы минимизировать возможность этого, необходимо проведение маломасштабных изменений.

Факторы мотивации, на которые эти изменения повлияют, я указал ранее, а при огромном стремлении М. к профессиональному росту, эти изменения наиболее предпочтительны на данном этапе работы.

2.1.2 Типы управленческих действий, способные увеличить мотивацию молодых работников и опытных работников «Менеджеры должны быть хорошими диагностиками и обладать любознательностью исследователя…» (Э. Шейн, хрестоматия «Исследователи об организациях»)

Для М. и О. имеет место некий «психологический контракт» между ними и руководством подразделения или организаций, я обозначу общие пути лучшего его понимания.

Приемлемые рекомендации (для менеджеров):

обеим сторонам необходимо высказывать свои ожидания;

помочь людям осознать и выразить или описать свои ожидания;

необходимо быть чуткими к симптомам неблагополучия (плохое настроение, неблагополучность и т. п.);

уметь выявить расхождения, являющиеся причинами проблем, т. е. обеспечить одинаковое понимание;

следить со временем за сбалансированностью «психологического контракта», т. е. оценивать различия, учитывать различные ситуации через диагностику мотивации работников;

через общение, переговоры и обратную связь добиваться понимания ожиданий и продолжать их изучать.

Промежуточный вывод

Иными словами, мне необходимо стремиться своевременно выявлять расхождения в понимании «психологического контракта» и устранять их. Через общение, в период аттестаций, на подведении итогов и при любых других личных встречах — выяснить ожидания О. и М. и неудовлетворенность работой.

2.1.3Типы управленческих действий способные увеличить мотивацию опытных работников

В целях повышения мотивации:

— чтобы О., прикладывая дополнительные усилия, верил в увеличение вероятности получения (результатов) вознаграждений;

— стремление к установлению прочных и ясных связей, наличие слабых связей или их отсутствие недопустимо;

— результаты в том случае будут влиять на поведение О., если он сам считает их важными и стремится к ним или старается их избежать;

— чтобы О. наращивал усилия без утомления и сокращения рабочего времени;

— необходим учет трех основных факторов:

— связи между усилиями и показателями выполнения работы;

— связи между показателями выполнения работы и вознаграждениями;

— ценимыми типами результатов.

Ниже я обозначу те управленческие действия, по изучению организационного труда, которые усилят указанные три основных фактора и тем самым могут привести к повышению мотивации О.

Приемлемые способы улучшения связи между усилиями и показателями выполнения работы.

а) Максимально использовать способности О.

б) еще более четко ставить цели, объяснять задачи:

прямая, без посредников, обратная связь, которая приведет к ощущению чувства принадлежности.

в) Стремиться к еще лучшему обеспечению ресурсами — постоянно через общение интересоваться условиями труда О., предоставлять материалы, инструмент, задания на ранней стадии, при необходимости помощников.

г) Обеспечить ожидаемую конструктивную оценку, проводить анализ выполненных работ, действий, усилий:

внешняя обратная связь (раздел 4.2.2. см. для М.)

д) Большая степень свободы, при предоставлении большей возможности для принятия решений, повышение ответственности за «провалы».

Промежуточный вывод

Мотивация снижается, если выполнение работы ограничивается факторами, на которые О. не может повлиять лично.

Приемлемые способы усиления связи между показателями выполнения работы и вознаграждениями.

а) обеспечение безусловной веры у О. в наличии связи между выполняемой работой и вознаграждениями (результатами).

б) добиваться лучшего понимания:

необходимо периодически советоваться с самими О., это приведет к внутреннему признанию и самоуважению (раздел 4.2.3 у М.).

в) попробовать упростить саму связь.

г) не допускать случаев невыполнения обещаний:

за счет увеличения «зримого» для О. доверия;

добавление функций, расчет повышенной ответственности («стандартный» метод обогащения содержания работы);

выделение О. целого направления, блока работы, длительного задания, это увеличит ответственность О., их чувство достижения и признания (раздел 4.2.3. у М.)

Приемлемые способы усиления ценимых типов результатов.

а) стремление к постоянному изучению О. и особенностей различных ситуаций в его работе;

б) не допускать предположений, постоянно проводить анализ различных ситуаций;

в) стремление к получению удовлетворения от работы через веру О. в то, что получаемые им результаты и вознаграждения — сбалансированы с его взглядом в работу («принцип справедливости»).

Промежуточный вывод

а) Через внешнюю обратную связь, которая для О. невероятно важна, и прямую, (без посредников предоставлять максимальную возможность высказываться о себе, о своем отношении к работе).

б) Когда появится уверенность, что я достаточно хорошо изучил своего подчиненного — О., обсудить с руководством подразделения, каким образом согласовать цели подразделения с его мотивационными потребностями.

в) После выявления нестыковок, возможно, предложить свои варианты решения.

г) Для О. очень важно при расширении объема их работ проявлять осторожность, необходимо избегать неоправданного увеличения рабочих нагрузок, уделяя особое внимание их физическому и психологическому состоянию.

Некоторые общие выводы:

а) Наглядно видно, что для повышения мотивации О. наиболее характерными являются количественные «стандартные» методы перепроектирования работы в рамках общего подхода, для М., безусловно, более применим на данном этапе качественный метод «обогащения содержания работы», ввиду его большей потребности в профессиональном росте и таких чувствах как достижение цели, признание. В этом плане с М. работу необходимо строить на долгосрочную перспективу.

б) Хотелось бы отметить, что при хорошо спроектированной работе на мотивацию М. очень сильно влияют два первых регулятора, ввиду малого опыта невостребованных талантов.

1. Знание и умение;

2. Ценит ли работник профессиональный рост,

а наиболее характерные решения психологического состояния могут быть достигнуты путем изменения в лучшую сторону любого из пяти выделенных параметров работы. У М. гораздо выше внутренние потребности, чем у О. Для О. наиболее важный параметр — внешняя обратная связь. Благодаря его знаниям, опыту, высочайшему профессионализму для него уже созданы очень благоприятные условия для возможности быть удовлетворенным от работы, мотивированным.

в) Для всех работников недопустимо усиление факторов неудовлетворенности работой, таких как:

плохие условия и недостаточная безопасность труда;

напряженные отношения с руководством;

излишний контроль, вызывающие чувство неудовлетворенности. Они связаны с внешним окружением (3-й регулятор). Я смогу повысить мотивацию, если, наоборот, усилю те факторы мотивации, которые для каждого из работников: О. и М. — предоставляются наиболее значимыми и перемещу положение испытываемых ими чувств к работе от нейтрального положения к удовлетворению.

г) В данном разделе я продемонстрировал, что для повышения мотивации О. и М. нет единственного способа управленческих действий. В обоих случаях необходим только комплексный тщательно продуманный «ситуационный подход», который бы учитывал как характер работы, так и взгляды, желания и способности О. и М.

Раздел 3. Разработка идей и предложений по совершенствованию моей основной «фактической услуги», которую я предоставляю внутреннему потребителю (машинистам БНС -1,2,3,4 — моим подчиненным) (Соответствует действию № 2 карты планирования)

3.1 Выбор услуги, которую я предоставляю внутреннему потребителю

В моей повседневной деятельности наиболее важными внутренними потребителями являются:

— подчиненный персонал машинисты БНС 1:2−3:4 и обходчики ГТС;

— инженерно-технические работники моего подразделения: начальник ГТЦ, зам. начальника ГТЦ по ГТС и инженер по ремонту ГТС.

Большинство из того, что я, как руководитель среднего звена управления предлагаю своим подчиненным, является нематериальным и неосязаемым и имеет форму услуги, идеи или различных способов действия. В терминах маркетинга это «нематериальный товар», который я намерен предложить.

Моя организационная работа, направленная на повышение профессиональной квалификации поддержание высокого уровня координации действий и информированности машинистов БНС, является важнейшей услугой, которую я предоставляю «продаю» внутри своего подразделения.

Данная услуга, т. е. «товар», который я предлагаю своим подчиненным, ровно как и то, что я ожидаю от них получить («цена»), в соответствии с затраченными усилиями на предоставление услуги — поддаются моему управлению и контролю. Это два основных элемента «маркетинговой смеси» — комплекса инструментов маркетинговой политики наряду с продвижением и местом услуги.

Теория курса «Практический маркетинг» добавляет еще три важных элемента «3Р»:

— поставщик, то есть я, как лицо, осуществляющее взаимодействия со своими подчиненными (потребителями) при предоставлении услуги;

— сам процесс предоставления, т. е. мои действия при оказании услуги;

— обстановка, т. е. то, что окружает внутри подразделения меня и подчиненных в процессе предоставления услуги.

Все эти элементы взаимосвязаны. Соответственно, они влияют на «стоимость» услуги, т. е. на «цену», которую я намереваюсь получить от машинистов БНС (мои ожидания). В то же время, установленные мной ожидания, должны соответствовать возможностям желанию их удовлетворить для этого необходимо учитывать их потребности.

Промежуточный вывод. Только знание того оптимального сочетания качества услуги, методов ее предоставления, затрат на продвижение цены, приемлемой для машинистов БНС и соответствие этих элементов моему, позволит участку производства улучшить обозначенную услугу.

Далее я, на основе идей курса «Практический маркетинг», проведу маркетинговые исследования обозначенной выше услуги, с целью выявления наиболее приемлемых практических решений по ее улучшению.

3.2 Трехуровневый анализ выбранной услуги

Под одним из способов анализа услуг, обозначенных в курсе «Практический маркетинг», принято понимать представление услуги по трехуровневой схеме.

При трехуровневом анализе различают:

— сущность услуги;

— фактическую услугу;

— добавленную услугу.

3.2.1 Сущность выбранной услуги

На нашем участке БНС и ГТС, работает, под моим административно-техническим руководством, двенадцать машинистов, осуществляющих круглосуточные оперативные дежурства. Это люди разного возраста, социального положения и интересов. Происходит планомерная плавная смена поколений работников, поэтому 70% из них — это молодые люди в возрасте до сорока лет, проработавшие менее трех с половиной лет, половина из них имеет высшее образование. Сам по себе участок ГТС, это высокотехнологичное производство, требующее от работников достаточно высокой квалификации, многих других личностных талантов. Именно с учетом специфики работы и личностных качеств людей подбирался руководством подразделения персонал.

Далее под потребителями я буду понимать именно большую часть работников — молодых людей, для которых моя управленческая деятельность, направленная на повышение профессиональной квалификации, высокого уровня координации действий и информированности — является особенно важной услугой и соответствует их потребностям и желаниям. Сущность моей услуги, таким образом, заключается в предоставлении машинистам БНС:

— полных и качественных знаний;

— своевременной информации;

— передаче личного опыта;

— качественное и эффективное управление.

3.2.2 Фактическая услуга

Под «фактической» — следует понимать существующую форму предоставления услуги потребителю. Для максимального удовлетворения потребностей и желаний обозначенной выше целевой группы подчиненного персонала. При предоставлении качественных знаний, современных технологий и идей, развивающих новые навыки, информации и личного опыта я сам, как поставщик, должен обладать высокой репутацией. Наличие собственных навыков, также позволит мне усилить представление машинистов БНС о качестве предоставляемой им услуги.

Фактическая услуга включает в себя мои управленческие действия, указанные в подразделе: «Краткое писание моей текущей деятельности».

Промежуточный вывод.

Обозначенные в фактической услуге мои управленческие действия направлены на повышение профессиональной квалификации, поддержание высокой координации действия и информированность машинистов БНС. Они способствуют достижению общей цели нашего подразделения.

3.2.3 Добавленная услуга

Добавленная услуга подразумевает любые другие формы услуг или изменение существующих форм, которые я могу также предложить машинистам БНС помимо основной услуги. Новые формы, которые принимает другая услуга, могут быть направлены на удовлетворение различных потребностей, а изменение существующих форм — направлено на удовлетворение одной и той же потребности. При любом введении иной добавленной услуги, является усиление ценности основной услуги.

Для моей основной выбранной услуги, добавленными могут быть мои идеи и предложения:

а) при удовлетворении тех же потребностей, т. е. изменение существующих форм:

— проведение занятий по технической учебе в разные дни (время) с разделением (сегментированием) целевых групп на подгруппы в зависимости от уровня имеющихся знаний и квалификации;

— совершенствование материально-технической базы в период обучения;

— возможное увеличение времени на практические занятия;

— максимальное приближение обстановки к реальной — аварийной на местах, с имитацией действительных действий при ликвидации;

— использование новых технологий обучения;

— использование в большей мере реальных примеров из опыта работы, обсуждение мнения персонала при возможном другом развитии ситуаций;

— обеспечение в большей мере активного слушания;

— создание наиболее благоприятной обстановки для общения с целью увеличения обратной связи;

— выявление заинтересованности и предоставление работникам сопутствующих знаний по смежным направлениям, позволяющим наиболее полно представлять производственные процессы в целом;

— давать оценку индивидуальным действиям, после анализа ситуаций в группах;

— наиболее полно доводить всю информацию об организации, подразделении в целом.

б) при удовлетворении других потребностей, с предоставлением других новых услуг:

— обучение в расширенном составе групп с приглашением работников других смежных подразделений, опытных работников, непосредственных оперативных руководителей (удовлетворение потребности социальных взаимоотношений);

— привлечение персонала к интересным по специфике работам во вневахтенное время с последующим предоставлением отгулов (потребность в свободном времени);

— привлечение к совместному обучению еще более молодых, менее квалифицированных работников с последующей дополнительной оплатой их усилий (потребность в деньгах);

— предоставление возможности проявить себя в учебных ситуациях, проводимых в форме соревнований, конкурсов и последующим желаемым вознаграждением, получением льгот и т. п. (потребность в желаемых формах вознаграждений за усилия и потребность в признании, похвале, чувствах достижения и самоуважения);

— участие в мероприятиях других цехов, как специалистов (потребность в разнообразии, чувстве принадлежности);

— привлечение к участию в обсуждении во время подведения итогов, инструктажах новых идей, методов выполнения заданий (потребность в участии при принятии решений);

— переподготовка на новые смежные должности, ротация работников (приведет к ощущению, что чему-то научился, ответственности).

Перечисленные в пунктах «а» и «б» предложения и идеи по улучшению фактической и добавленной услуги способны, по моему глубокому убеждению, усилить ценность основной выбранной услуги.

Промежуточный вывод.

Так как у каждого работника существуют различные потребности необходимо, прежде всего, их выявлять. Основываясь на знании и опыте работы, формировать группы по интересам и способностям, затем, с учетом ресурсов моих и подразделений применять подходы, методы и формы способные усилить фактические и добавленные услуги в соответствии с желаниями каждой из групп. Добиться этого возможно лишь при полном понимании характеристик и ценности основной услуги, выгод, которые она несет, реальных затратах при ее предоставлении, анализа, применительно к условиям работы. Без такого анализа невозможно добиться оптимального сочетания, выделенных мной в разделе 2.1. элементов «маркетинговой смеси» и «3Р» элементов. Это необходимо для достижения общих целей подразделения — качественного выполнения производственных задач.

3.3 Описание проведенных исследований

Определение характеристик и выгод добавленной услуги для разных групп потребителей.

В конце предыдущего подраздела, я представил перечень реальных добавленных услуг, которые действительно могут иметь практическое применение на нашем участке производства.

Мое убеждение в этом основано на глубоком анализа результатов исследования и получения информации непосредственно от подчиненного мне персонала.

Я провел беседу, основанную на методе «маркетинг во время прогулки», проведенную с максимальной обратной связью. Целью такого общения было получение от работников — моих потребителей, информации, о предоставляемых услугах (в том числе и выбранной в данной работе — основной услуге):

— относительно качества предоставления;

— приемлемости форм;

— соответствия потребностям работников, их запросам и ожиданиям; - о понимании потребителями пользы, возможности конкретного извлечения прямых выгод.

Мы совместно обсудили возможные варианты наиболее приемлемых практических решений, основой для которых послужили идеи и предложения самих работников. Я выяснил некоторые отрицательные моменты, формы предоставления данной услуге. Сейчас многие из них уже исправлены, некоторые — требуют решения на более высоком уровне, и я этим занимаюсь.

Для получения более точных данных я проинтервьюировал четырех работников.

При выборе интервьюируемых людей я руководствовался следующими критериями:

— анализом предварительного общения в группе;

— стремлением к общению людей;

— различием мест работы;

— различной квалификацией работников;

— различным опытом работы;

— различным возрастом и потенциалом людей.

Именно с учетом обозначенных подходов и последующего анализа взглядов потребителей я обозначил свои предложения по улучшению существующей и добавленной услуги, ориентированные на повышение ценности основной услуги.

3.3.1 Описание характеристик и выгод

Для полного соответствия новых предложений, идей и измененной выделенной группе потребителей, я тщательно проработал характеристики добавленной услуги и получаемые при этом выгоды машинистами БНС, а именно:

а) для опытных работников, характерны следующие потребности и стремления к таким формам вознаграждений как:

— заработная плата;

— статус в компании;

— похвала;

— свободное время;

— ощущение, что сделал что-то ценное;

— ощущение, что сделал что-то необходимое для подразделения.

Для них услуга должна характеризоваться:

Для них услуга должна характеризоваться:

— высоким профессионализмом поставок;

— четкой специализацией;

— возможностью социальных взаимоотношений;

— значимостью;

— учетом психологических и физических возможностей;

— формой подачи;

— методами предоставления;

— своевременностью;

— предоставлением глубокой обратной связи.

Выгоды для данной группы потребителей:

— удовлетворение социальных взаимодействий;

— чувство самоуважения;

— ощущение, что сделал что-то значимое и нужное людям;

— возможность приобретения свободного времени;

— ощущение чувства принадлежности;

— ощущение справедливости вознаграждений.

б) для молодых, более инициативных, творческих и мобильных, но менее квалифицированных работников, характерна, в основном, потребность в самоактуализации и стремлении к следующим результатам, типам вознаграждений:

— самоуважение;

— чувство достижения;

— ощущение, что чему-то научился;

— хорошие условия труда;

— похвала;

— продвижение по службе;

— потребность в социальных взаимоотношениях;

— разнообразие, чувство принадлежности;

— потребность в свободном времени, деньгах (индивидуальные потребности).

Для них услуга должна характеризоваться:

— качеством подборок и полнотой;

— широкой специализацией;

— применением дополнительной материально-технической базы;

— условиями, формами и методами передачи;

— максимальными социальными взаимодействиями;

— своевременностью, точностью;

— высоким рейтингом «поставщика»;

— возможностью глубокой обратной связи;

— значимостью для них самих;

— предоставлением понимания дальнейших выгод; своей ценности;

— возможностью применения для получения ожидаемых результатов;

— возможностью самореализоваться, проявить инициативу.

Выгоды, для данной группы потребителей:

— возможность общего развития;

— возможность совершенствования в профессиональном плане;

— возможность получения похвалы, других льгот;

— большая свобода — автономность в принятии решений;

— ощущение, что чему-то научился;

— удовлетворение потребности в социальных взаимодействиях;

— чувство достижения и самоуважения;

— ощущение, что сделал что-то значимое, ценное.

Промежуточный вывод:

Ввиду происходящей смены поколений на участке, под добавленной услугой, я буду отмечать те предложения и изменения, которые направлены на выделенную группу «б» потребителей с малым опытом и меньшей квалификацией, и которые ориентированы в основном, на удовлетворение их потребностей. Немаловажным здесь являлся учет общей стратегии услуги и степени риска при разработке добавленного товара.

3.4 Учет стратегии основной услуги. Выбор подходящей стратегии. Степень риска

3.4.1 Разработка новых предложений и идей по улучшению фактической и добавленной услуги увязана с нынешней стратегией основной услуги

Посредством анализа полученной информации от моей презентативной группы потребителей — молодых машинистов БНС, я провел маркетинговое планирование основной услуги на ближайшее время.

После общения получил ответы на такие вопросы, как:

— оправдывают ли средства и ресурсы, вложенные в предоставляемую услугу, моим ожиданиям;

— насколько предоставляемая мной услуга соответствует избранной стратегии, направленной на достижение общей цели подразделения;

— какие выгоды получает потребитель от услуги;

— насколько услуга представляется ценной для потребителя;

— какой уровень квалификации, и какие специальные навыки необходимы каждой исследуемой группе работников;

— определил творческий потенциал каждого из потребителей, изучил ожидания.

Параллельно я исследовал свои внутренние и некоторые внешние ресурсы:

— наличие времени на подготовку;

— доступность к специальной литературе;

— возможность подготовки качественной материально-технической базы;

— реальность приглашения специалистов других подразделений;

— возможность совместного обучения и проработки ситуации с персоналом смежных подразделений;

— ситуацию внутри организации, графики дежурств персонала других смежных подразделений, лояльность со стороны их руководства к моим идеям.

Посредством проведенного анализа фактической, основной услуги мне удалось:

— реально увидеть, насколько качество существующей услуги отвечает определенным моим требованиям;

— изучить: функции; характеристики; надежность; соответствие заявленным характеристикам; долговечность; качество и удобство технического обслуживания; эстетичность и воспринимаемое качество моей существующей услуги;

— обоснованно подойти к выбору и принятию решения о построении новой подходящей стратегии.

Промежуточный вывод.

Только знание существующего положения в подразделении, всей организации и тщательный анализ фактической услуги, позволило мне сделать выбор новой подходящей стратегии услуги, направленной именно на интересующую меня репрезентативную группу потребителей — молодых работников нашего участка, определить ее пути для достижения поставленной цели.

Мой выбор зависел от того:

— что я предлагал потребителю;

— запросам самих потребителей;

— насколько приемлема реализация основной услуги в условиях реальных внутренних и внешних ресурсов.

— Мой выбор обусловлен следующими факторами:

— отсутствием новых целевых потребителей;

— учетом перегрузок при предоставлении основной услуги, оптимальными критериями;

— отсутствием новых путей для распространения основной услуги;

— невозможностью предоставления в увеличенном объеме одной и той же информации, знаний;

— временные ограничения;

— наличие графиков дежурств персонала;

— необходимостью постоянного улучшения качества информации, знаний для повышения (поддержания) ценности основной услуги.

Из четырех существующих стратегий реализации товаров или услуг, которые обычно используются ради достижения целей, самой подходящей для реализации моей услуги, является «стратегия развития услуги».

Стратегия «развития услуги» подразумевает создание новых услуг или модифицированных моделей уже имеющихся услуг для поставок одной и той же группе целевых потребителей.

В данной работе следует понимать под «новыми услугами»:

— добавленную услугу, т. е. предложения по ее улучшению — «модифицированными моделями имеющихся — идеи по изменению фактической услуги .

Выбранные мной вид и ассортимент основной услуги в рамках стратегии «развития услуги» полностью соответствуют миссии нашей организации и служат достижению наших целей.

Данная стратегия определена как стратегия со средней степенью риска.

3.5 Реальные затраты. Понятие цены и ценности, применительно к моей основной услуге

Временные ресурсы и затраченные усилия это два важных фактора, которые являются для меня прямыми реальными затратами на предоставление выделенной основной услуги потребителю, т. е. стоимостью моей услуги для потребителей.

Предоставляя своим потребителям выделенную основную услугу, определенной стоимости, естественно, я рассчитываю получить за нее цену, соответствующую реальным совокупным моим затратам.

В обозначенных изменениях фактических услуг к моим реальным затратам относятся; потраченные усилия и время на:

— анализ и сегментирование машинистов БНС — потребителей по группам, составление графиков технической учебы;

— поиск материалов, информации, изготовление стендов, составление наглядных пособий для улучшения качества процесса обучения;

— поиск новых технологий, специальной литературы, личную подготовку;

— обдумывание и поиск наиболее подходящих условий, улучшающих общение;

— поиск и подготовку интересной различной информации, об организации, подразделении, способной усилить ценность услуги.

А в новых предложениях добавленной услуги к таким затратам относятся:

— поиск подходящих людей и договоренности с опытными работниками, оперативными руководителями;

— обдумывание и организационные мероприятия по привлечению обучаемых — потребителей к новым, интересным работам; взаимному обучению;

— продумывание тем, форм, программ конкурсов, соревнований;

— организация переподготовок на новых рабочих местах.

В случае соответствующего, ожидаемого мной эффекта от предоставляемой основной услуги потребителю, цена за выше перечисленные реальные затраты будет соответствовать их стоимости.

Промежуточный выход. Таким образом, цена на мою основную услугу это набор ожиданий, которые я намереваюсь получить от потребителя при предоставлении этой услуги.

А совокупность выгод, которые ожидает при этом получить потребитель — есть ценность моей услуги, т. е. это его оценка способности моей основной услуги в целом удовлетворить его нужды.

3.6 Общий вывод

Доказательством приемлемости идей и предложений по улучшению фактической и добавленной услуги может служить наличие, следующих признаков добавленной услуги:

— соответствие общей стратегии, выбранной основной услуги, долгосрочным целям моего подразделения в рамках обозначенной миссии всей организации;

— полное соответствие характеристик добавленной услуги и выгод получаемых целевыми группами потребителей их выявленные потребностям и ожиданиям;

— соответствие качества предоставляемой добавленной услуги, предъявляемым к ней моим требованиям (проведение «аудита» услуги и ее оценка по восьми показателям качества);

— наличие и достаточность необходимых внутренних и внешних ресурсов;

— устраивающий меня уровень соответствия между моими реальными затратами и ценой, т. е. набором ожиданий, которые я намеревался получить от предоставления добавленной услуги потребителям.

3.7 Разработка новых идей и предложений

Специфика работы на нашем участке ГТС подразумевает предоставление выбранной основной услуги моим потребителям только высокого качества в течение всего производственного процесса. Сама форма предоставления основной услуги, в большей мере, происходит через общение с потребителями.

Под высоким качеством основной услуги, здесь я понимаю такой ее уровень, при котором совокупность выгод, ожидаемых потребителем (т.е. ценность услуги), не будет ниже моих ожиданий применительно к каждому потребителю. Только путем поддержания ценности своей услуги на необходимом уровне я смогу достичь желаемого результата. Ввиду многих причин ожидания и потребности моих потребителей со временем меняются и, как следствие, происходит снижение выгоды от услуг, снижается ценность общей услуги. Эту закономерность объясняет представленная в курсе «Практический маркетинг» — «теория жизненного цикла услуги».

Промежуточный вывод.

Необходимо стремиться поддерживать основную услугу на стадии «зрелость» ее жизненного цикла, путем постоянного содержания сбалансированного «портфеля» добавленных услуг. Путем:

— межличностного общения;

— наблюдений, в т. ч. и во время предоставления основной услуги;

— постановкой себя на место потребителя;

— использованием личного опыта, пытаться максимально изучить целевого потребителя.

На базе выявленных его ожиданий и потребностей, путем анализа и исследований формировать наиболее предпочтительный «портфель» добавленных услуг для различных групп потребителей, посредством планирования оптимальной матрицы доли рынка. Своевременно выявлять среди «модифицированных» либо «новых» услуг:

1. «проблемные услуги»,

2. «звезды», предоставление основной услуги различным сегментам моих потребителей.

Возможно перемещение одного «портфеля» добавленной услуги — в другой. Это наиболее предпочтительный для меня вариант, т.к. он снижает общие реальные затраты на ту или иную добавленную услугу.

Например, от группы потребителей — более квалифицированных машинистов к группе меньшей квалификацией.

Необходим контроль и за составом групп возможна сознательная реакция потребителей (при техучебе, например).

Поддержание ценности основной услуги той сегментной группы потребителей, где перепозиционирование невозможно. Где собраны молодые, но уже достаточно опытные работники, с редкими потребностями, основанными на самоактуализации, с широким кругом ожиданий. Это возможно лишь за счет формирования «портфеля» добавленных услуг — абсолютно «новыми» услугами.

При этом необходима тщательная разработка новых идей и предложений, улучшающих основную выбранную услугу.

3.7.1 Описание наиболее подходящих подходов и методов при разработке «новой» услуги для моего целевого потребителя

Для моего участка, выделенный в конце предыдущего подраздела сегмент потребителей, является наиболее важным. В ближайшее время именно молодые люди, с обозначенными выше характеристиками, составят основную часть подчиненного мне персонала.

Разработка новых добавленной услуги и их использование в будущем, для поддержания необходимой ценности у данной группы потребителей моей основной услуги — является жизненно важным фактором всего подразделения. Под новой необходимо в данном случае понимать такую услугу, которая имеет абсолютно новые свойства. В моем случае разработанная услуга будет тем успешнее, чем:

— глубже я пойму нужды, обозначенного мной потребителя;

— больше мои реальные затраты;

— лучше я доведу до целевого потребителя набор выгод от услуги, т. е. объясню, что именно я им предлагаю.

Новую услугу я разрабатываю сам, при этом провожу собственные исследования и сам управляю процессом.

Применяю плановый подход к разработке каждой новой услуги, который предусматривает; многоэтажный процесс изучения новых идей. На первом этапе — произвожу отсев бесперспективных идей, а на втором — отобранные идеи подвергаю дальнейшей разработке и частичному практическому тестированию.

Весь процесс представлю в виде следующих этапов развития:

— генерирование идей;

— отбор идей;

— разработка новой услуги;

— тестирование в условиях производства;

— развертывание деятельности по внедрению услуги.

Цель каждого из этапов — принять решения о целесообразности дальнейших разработок. Здесь важна последовательность выполнения этапов.

3.7.2 Описание процесса разработки «новой» услуги. Некоторые исследования

а) Генерирование идей

Я, обычно, начинаю поиск идей с изучения нужд и ожиданий моих потребителей. При этом использую, любую возможность для общения: групповые дискуссии, поступающие просьбы, жалобы, целевые собеседования. Уже опробовал метод «маркетинга во время прогулки».

Полезными для себя считаю беседы с оперативными руководителями моих потребителей — начальниками смен. Работая в совместных вахтах, они особенно любят жаловаться на моих подчиненных. С этих позиций начальники смен оказывают мне услугу.

Самым приемлемым и уже неоднократно опробованным считаю, метод генерации «исследование атрибутов услуги.

Я думаю, это будет очень эффективная форма основной услуги, способствующая не только удовлетворению потребности потребителей в социальном общении, но и позволяющая самим оперативным руководителям-начальникам смен лучше узнать персонал (машинистов БНС), с которым они решают общие задачи.

— Для машинистов БНС (моих потребителей), я обозначу следующие выгоды:

— возможность общего развития;

— возможностью лучше узнать требования своих оперативных руководителей;

— удовлетворение потребности в социальных взаимодействиях;

— возможностью более глубокой обратной связи и что самое важное «по-моему»;

— возможностью показать уровень своих знаний, убедить оперативных руководителей в своей достаточной квалификации, информированности и тем самым способствовать увеличению своей автономности (свободы действий) в принятии важных самостоятельных решений.

Этот последний пункт является, характерным желаемым результатом для всей описываемой группы потребителей.

б) Отбор идей.

Цель отбора идей — как можно более ранний отсев неприемлемых предложений, т. е. еще до того, как будут потрачены реальные затраты на внедрение «новой» услуги.

Приведу факторы и критерии, которые могут не позволить мне воспользоваться той или иной идеей в определенное время:

— несовместимость с целью подразделения в рамках обозначенной миссии организации;

— неприемлемость для данного сегмента потребителей;

— несовместимость с моими внутренними и прочими внешними ресурсами;

— неподходящий уровень качества услуги;

— неподходящий по срокам получаемый эффект от предоставления.

Промежуточный вывод.

Многие из идей или предложений, неприемлемых в настоящее время, я, как бы, откладываю на перспективу, т.к. вероятность их применения может возникнуть уже «завтра». Они должны дождаться «своего часа» и я об этом всегда помню. Виктор Гюго писал: «Ничто в мире не обладает большей силой, чем идея, для которой пришло ее время», и я не раз убеждался в правоте данного высказывания.

Таким образом, последовательная цепочка отбора, идей и предложений по улучшению моей добавленной услуги, их оценка при разработке «новых» услуг, выглядит следующим образом:

1. Совместимость с миссией организации.

2. Получаемый эффект.

3. Полнота потребления.

4. Время «жизненного цикла».

5. Соответствие нуждам и ожиданиям потребителей, ее выгоды для потребителя.

6. Оценка собственных реальных затрат (внутренние и внешние ресурсы).

в) Непосредственно разработка услуги.

По результатам собственного анализа, после отбора возможных к применению идей отбора возможных к применению идей или предложений, я продумываю возможные, наиболее благоприятные для целевой группы потребителей, методы, время и форму предоставления услуги.

На этом этапе разработки, когда услуга приобретает четкость и ясность, в рамках обозначенных выше критериев отбора, я получаю для себя ответ насколько отобранные идеи или предложения пригодны к преобразованию в добавленную услугу с точки зрения их рентабельности в техническом и затратном плане.

г) Тестирование вариантов «новых» услуг в условиях реальной производственной деятельности.

Тестирование моей новой услуги в условиях максимально приближенных к реальным, позволяющее получить предварительную оценку реакции моей репрезентативной группы потребителей в курсе «Практический маркетинг». При пробном маркетинге своей новой услуги, я выявляю определенные ее слабые стороны, приемлемость для выбранной группы потребителей.

Промежуточный вывод.

Именно в этот момент, при получении ответов на такие важные вопросы, как:

— четкое определение методов и времени предоставления новой услуги;

— наиболее благоприятные условия для ее передачи;

— ясное понимание форм уведомления о ней групп потребителей;

— полное соответствие выбранной группы потребителей предоставляемой новой услуге, я принимаю окончательное решение о полномасштабном внедрении новой услуги.

д.) Развертывание полномасштабного внедрения новой услуги.

После получения достаточной информации для принятия решения о целесообразность ввода новых услуг, я всегда должен учитывать в начальной стадии при их предоставлении, что:

— потребители сами должны очень четко осознавать свои потребности и стремиться удовлетворить их;

— с моей стороны, как поставщика новой услуги, не должно быть ничего, отпугивающего потребителя при приобретении ее впервые.

Раздел 4. Анализ эффективности внутренних коммуникаций участка ГТС. Подготовка плана коммуникаций. Описание плана по развитию коммуникаций участка ГТС, методов контроля и оценок.

(соответствует действию № 3 карты планирования)

Для того чтобы наше подразделение — участок ГТС газотурбинного цеха, могло успешно двигаться к выполнению своей основной цели в рамках обозначенной миссии всей организации, необходимо эффективно поддерживать связи со своей внешней аудиторией:

— другими подразделениями КрТЭЦ;

— сторонними организациями.

Для общего успеха нам необходимо:

а) от отделов и служб нашей организации:

— предоставление оперативной, объективной информации для лучшего принятия решений;

— предоставлять помощь и давать советы, т.к. мы не все можем знать (т.е. внимательное к нам отношение);

— наличие средств, позволяющих нам общаться и обеспечивающих эффективную обратную связь.

— б) для нашего подразделения, в частности:

— заказывать вовремя;

— заказывать продуманно;

— понимать всю цепочку при поставках нам товаров, либо услуг, с пониманием относиться к общим проблемам (через их знание);

— доверительно строить взаимоотношения, самим желать этого, не требовать невозможного;

— открыто говорить о своих проблемах и оперативно информировать о них.

Промежуточный вывод.

Обозначенные выше связи с внешней аудиторией для эффективного управления и четкой организации работы нашего подразделения невозможны без развитой структуры внутренних коммуникаций. Внутреннее общение — это существенная часть успешной организационной работы всего подразделения, при решении основных задач.

4.1 Анализ эффективности внутренних коммуникаций. Выявление проблем

4.1.1 Анализ эффективности имеющихся коммуникаций

Внутри нашего подразделения коммуникаций это гораздо большее, чем просто передача информации.

Главными мотивами для улучшения коммуникаций, являются:

— передача информации;

— потребность в диалоге;

— у подчиненных чувства самоуважения, принадлежности;

— стимулирование эффективной деятельности всех звеньев подразделения;

— развитие взаимосвязей;

— необходимость пропагандировать свои взгляды.

С целью определения части нашего подразделения, где усовершенствование нашего подразделения, где усовершенствование коммуникаций является наиболее первостепенной задачей, я провел ряд бесед с руководителями всех уровней:

— со своими непосредственными руководителями, начальником цеха и его заместителем по ГТС;

— инженером по ремонту ГТС — менеджером, с которым я осуществляю горизонтальные связи;

— с оперативными руководителями «подчиненного мне в административно-техническом отношении» персонала (машинистов БНС) — начальниками смен нашего цеха.

В этих беседах я встретил абсолютное понимание всеми руководителями того, что только через постоянное совершенствование искусства общения, можно улучшить эффективность руководства на любом уровне. А стремление к совершенствованию — наиболее важная задача каждого руководителя.

Я выяснил, что наиболее проблемными, в то же время самыми важными, являются коммуникации именно с оперативным персоналом — машинистами БНС 1 — 2 и БНС — 3 — 4.

Важность обусловлена следующим:

— необходимостью получения информации от первоисточника при анализе причин возникновения аварийных ситуаций, несчастных случаев, улучшении условий труда, принятии дополнительных мер безопасного производства работ;

— передачей производственной оперативной информации, от своевременности получения которой машинистами БНС, зависит общий производственный процесс и решение сиюминутных задач, например изменение режимов работы, переключений в рамках программ и т. п.;

— своевременностью получения информации для принятия срочных решений об изменении режимов работы нашего оборудования, устранении выявленных дефектов на нем и требующих организации внешних связей с другими подразделениями КрТЭЦ, либо с подрядными организациями;

— необходимостью постоянного изучения данной группы работников, путем максимального взаимодействия при предоставлении им услуг, в том числе и самой важной, которую я описал в разделах 2, 3 и 4 данной работы и от которой зависит качественное выполнение задач всего подразделения.

Здесь я напомню о том, что организационная структура работы нашего участка ГТС, обусловлена:

— дежурствами машинистов БНС — 1 — 2 и БНС — 3 — 4 на разных, отдаленных участках производства, с одиночным графиком несения вахт на действующем оборудовании;

— круглосуточным дежурством по вахтам начальников смен непосредственных оперативных руководителей машинистов БНС — 1 -2 и БНС — 3 — 4, но они исполняют свои обязанности непосредственно вблизи расположения руководителей подразделения: начальника цеха и его заместителей; у которых обычная пятидневная рабочая неделя;

— инженерно-технические работники: я, отвечающий за эксплуатацию оборудования и ГТС, а также работу оперативного персонала, т. е. самих машинистов БНС — 1 — 2 и БНС — 3 — 4. Инженер по ремонту ГТС размещается непосредственно на рабочем месте машинистов БНС — 1 — 2, в некотором удалении от своих непосредственных руководителей, на значительном удалении от участка БНС — 3 — 4 и у нас обычная пятидневная рабочая неделя.

Теперь, обозначив важность общения с машинистами БНС руководителей всех, без исключения, уровней для выполнения общих задач подразделения и указав график и место работы каждого из объектов, участвующих во внутренних коммуникациях, я указу, где именно нужны улучшения.

Совершенствование имеющихся коммуникаций при общении с машинистами БНС необходимо:

— при оперативном круглосуточном руководстве производственными процессами начальникам смен, для своевременной передачи и получения информации о работе оборудования и ГТС, выполнения других операций на них;

— при общей организации работы о осуществлении управленческой деятельности начальника цеха, его заместителей (иногда, как я отметил выше необходима информация из «первых рук»;

— при получении информации инженером по ремонту о состоянии работы оборудования ГТС, режимах работы, наработке часов и др. сведений;

— мне, как лицу, осуществляющему руководство эксплуатационными процессами и людьми непосредственно на участке производства, в равной мере с самими машинистами отвечающему за любое их действие, ведущему с ними всю организационную работу в соответствии со своей должностной инструкцией (см. описание работы, раздел 1).

В практической деятельности, именно я предоставляю нужную информацию от машинистов БНС начальнику цеха, его заместителям или инженеру по ремонту. В меньшей мере начальникам смен, а также осуществляю обратную связь.

Промежуточный вывод.

Резюмируя вышесказанное, выделю два основных участка, где необходимы, для успешного выполнения поставленных перед всем подразделением задач, эффективные внутренние коммуникации с выделенной аудиторией — машинистами БНС — 1 — 2 и 3 — 4, которые действительно нуждаются в постоянном усовершенствовании и в настоящее время не идеальны.

1. Общение с начальниками смен при решении оперативных задач.

3. Общение со мной при руководстве и организационной работе.

4.1.2 Описание содержания аудитории и имеющихся средств коммуникаций, нуждающихся в улучшении

Обозначив где и почему необходимы улучшения, я укажу некоторые важные факторы, влияющие и создающие определенные трудности в общении машинистов БНС — 1 — 2 и 3 — 4:

а) с начальниками смен при выполнении оперативных задач:

— большая удаленность участков производства от непосредственных оперативных руководителей;

— большая территория самих участков производства и удаленность размещенного на них действующего оборудования;

— необходимость в постоянном контроле над работой оборудования (чистые обходы);

— длительность (до сорока — пятидесяти минут) на приемку-сдачу смен машинистами БНС и (чуть меньше по времени) самими начальниками смен;

— несоответствие графиков-дежурств по вахтам машинистов БНС и начальников смен;

— необходимость в мгновенном реагировании на определенные чрезвычайные ситуации (аварийные, пожароопасные, техногенные);

— исполнение требований должностных инструкций, предусматривающих выполнение некоторых действий машинистов лишь с согласования начальников смен.

б) со мной, при выполнении моей организационной работы и посреднической роли с другими руководителями внутри подразделения:

— большая удаленность участка БНС — 3 — 4;

— большая территория;

— необходимость выполнения четкого графика обходов, осмотров оборудования, приемки-сдачи смен, соблюдения времени и маршрутов движения при контроле над работой оборудования (для машинистов БНС);

— выполнение оперативных задач (для машинистов БНС);

— одиночный, вахтенный график дежурств (машинисты БНС);

— несоответствие по времени сменности, окончания и начала вахт с моим рабочим графиком;

— разная удаленность проживания машинистов от основной работы;

— наличие отпусков, частые отгулы за переработанное время (машинисты БНС);

— разная квалификация, опыт работы, возраст, влияющие на потребности и ожидания самих работников (машинисты БНС);

— моя ограниченность во временных, ввиду многообразия должностных обязанностей и других ресурсах,

— зависимость улучшения средств коммуникаций от внешних факторов.

Если подвести итог, то целевая аудитория (потребители), на которую направлено улучшение имеющихся коммуникаций (машинисты БНС) выглядит следующим образом:

— расположены на двух взаимно удаленных участках производства;

— работают по вахтам смены через двенадцать часов, круглосуточно;

— выполняют оперативные задачи (см. раздел 1 «люди, за которых я отвечаю) в рамках общих задач подразделения;

— по шесть человек на каждом из участков БНС — 1 — 2 и БНС — 3 — 4, работают в четыре основных вахты;

— периодически из шести человек один бывает резервным, а еще один машинист либо в отпуске, либо в отгулах;

— на участке БНС — 3 — 4 один из машинистов постоянно работает по обычному пятидневному рабочему графику. Он отвечает за резервное оборудование БНС-3 (коммуникации с ним осуществлять проще, т.к. его график работы совпадает с моим). Это очень опытный работник пенсионного возраста;

— за последние три года произошла смена поколений персонала на участках, пришли, в основном, молодые люди, очень перспективные с высоким творческим потенциалом, многие — с высшим образованием;

— у всех разное социальное положение, интересы, потребности и ожидания от работы в нашем подразделении и от нашей организации — в целом.

Промежуточный вывод:

Информация о целевой аудитории очень важна как для меня, так и для начальников смен, т. е. отправителей, т. е. мы должны знать, до кого мы хотим донести сообщение, и как аудитория отреагирует на наше сообщение.

Целевую аудиторию необходимо изучать постоянно, т.к. это позволит более четко формулировать идеи сообщений и предвидеть ожидаемый отклик на них.

Зная свою аудиторию, и я, и начальники смен, сможем выбрать наиболее подходящее средство коммуникации, а также следить за любой реакцией при обратной связи.

Именно обратные связи играют важную роль в процесс нашего общения с указанной целевой аудиторией, т. е. ответная реакция на сообщения в виде идей, мнений и информации от машинистов БНС, особенно помогает координировать усилия при решении общих проблем всего подразделения.

В настоящее время на нашем участке производства уже происходит процесс у совершенствования имеющихся коммуникаций, так к таким типам личных средств коммуникаций как:

— личные беседы, записки и письменные распоряжения;

— телефонная связь: прямая с начальниками смен, городская и местная (внутристанционная);

— радиосвязь с отдаленным участком БНС — 3 — 4, добавились частично оборудованная громкоговорящая связь и мобильная связь (с участком БНС — 3 — 4, один сотовый телефон).

Все обозначенные типы средств связи являются личными средствами коммуникаций, направленными на определенных людей целевой аудитории при персонализированном подходе. Этот имеющийся комплекс коммуникаций, на ответственном участке нашего производства, безусловно далек от оптимального и требует скорейшего улучшения.

4.2 Подготовка плана коммуникаций. Описание плана по развитию коммуникаций, методов контроля и оценок

В предыдущем подразделе, я обозначил целевую аудиторию, общение с которой требует постоянного совершенствования и является наиболее важной задачей стоящей перед руководством нашего подразделения. Выполнение общих задач при достижении главной цели подразделения напрямую зависит от качественного общения: машинистов БНС — 1 — 2 и 3 — 4 с начальниками смен при выполнении оперативных задач и при моей организационной работе с ними.

При этом необходимо постоянно стремиться, чтобы:

— сообщения были ясными;

— обе стороны понимали, о чем идет речь;

— отправитель (я и начальники смен) должен быть готов получить обратную связь и отреагировать на нее.

Специфика работы на нашем участке и структура самого подразделения предполагает при таком общении наличие личных средств коммуникаций. При этом очень важно, чтобы четко «настроенное» сообщение на определенное «лицо» оперативного персонала, обязательно было услышано и понято. Чтобы даже если оно непонятно, получатель имел возможность в максимально доступной форме, оперативно выяснить смысл сообщения в личной беседе или по телефону. Это очень важный момент общения с машинистами БНС, т.к. в большинстве случаев за переданным сообщением, следует целенаправленное действие с их стороны, влияющее на весь производственный процесс. Очень эффективные и ответственные.

Личные средства коммуникаций требуют глубокого анализа их типов ввиду больших затрат. Здесь я в большей мере говорю применительно к своему общению с обозначенной целевой аудиторией, т.к. для эффективного выполнения своих должностных обязанностей часто использую «личные продажи». Общение индивидуально с каждым из подчиненных при это просто необходимо и занимают много времени на подготовку, материальное обеспечение, поиск наиболее благоприятных форм и места общения.

Ранее я указал на необходимость добиваться соответствия всех элементов маркетинговой «смеси» конкретным ситуациям.

Только если эффективно выстроено это условие, при комбинированном, последовательном подходе возможна и успешная реализация плана развития коммуникаций.

Комбинированный подход к выстраиванию системы коммуникаций должен быть нацелен на достижение необходимых целей, заинтересованность целевой аудитории, с учетом своих реальных затрат. Чтобы выстроенная комбинация способов общения работала, необходимо эффективно решить проблемы координации и интеграции этих средств.

4.2.1 Подготовка плана коммуникаций

Во введении к данному разделу я обозначил необходимость комплексного и планового подхода при разработке улучшений существующих внутренних средств общения — личных средств коммуникаций. Чтобы качество личного общения соответствовало высокому уровню, при составлении плана мне необходимо выполнить:

— соблюсти ясность, т. е. четкость знать цели и пути их достижения;

— обеспечить согласованность, т. е. увязку самого плана коммуникаций.

В предыдущем разделе, я описал четыре первых стадии, которые всегда должны присутствовать в процессе планирования улучшения коммуникаций, а именно:

1. Определил проблемы.

2. Обсудил с руководящим составом подразделения возможные пути улучшения существующих средств коммуникаций. При этом люди, с которыми я общался, в том числе и в группах, были очень профессиональны, обладали специальными знаниями, имели навыки использования различных методов и творческих подходов в работе. Все они часто по долгу службы общаются с выделенной целевой аудиторией и хорошо знают существующие проблемы общения.

Таким образом, я назвал бы подобные беседы «мозговым штурмом», т.к. все, что ни говорилось, я анализировал!

3. Обозначил маркетинговые цели. Здесь уточню, что для меня и начальников смен они одинаковы:

— достижение четкости, ясности и своевременности передачи наших заявлений;

— обеспечение при передаче понимания с возможностью убедиться в этом посредством максимальной обратной связи.

4. Определил свою и начальников смен целевую аудиторию, подробно описал ее содержание.

Четыре оставшихся этапа, процесса планирования: комплекса средств коммуникаций, таких как:

5. Поведенческие и коммуникативные;

6. Выбор творческой стратегии;

7. Выбор средств информации;

8. Проверка и оценка обратной связи, я опишу ниже, непосредственно в плане по разработке улучшения имеющихся коммуникаций.

4.2.2 План развития коммуникаций

Поведенческие реакции и коммуникативные цели.

При совместной оперативной работе начальников смен и машинистов БНС — 1 — 2 и 3 — 4 подразумевает улучшение качества общения только путем усовершенствования комплекса дистанционных личных средств коммуникаций.

Улучшение качества общения при более ясной, простой и своевременной форме предоставления заявлений: передаче информации и распоряжений, должно вызвать у машинистов БНС — 1 — 2 и 3 — 4:

— их правильное понимание, обеспечивающее более точное выполнение указаний;

— чувство доступности при выполнении на отдаленных обходов и осмотров, это приведет к более качественному выполнению обязанностей, отсутствию спешки;

— стимулирование к взаимодействию, улучшению обратной связи;

— решительность при выполнении сложных задач, уверенность в том, что в любой момент можно рассчитывать на помощь, совет; - большую информированность по большому кругу вопросов производственного и социального характера;

— лучшее знание личностных качеств своих непосредственных оперативных руководителей;

— большую защищенность при общении в плане оспорить или проконсультироваться у других руководителей подразделения в любое время суток при необходимости.

Вышеперечисленные реакции, у машинистов БНС — 1 — 2 и 3 — 4, в полной мере соответствуют тем, которые могут возникнуть и при моей организационной работе с ними, улучшении качества общения, со мной, кроме дистанционной формы передачи заявлений предусматривает и улучшение личных «продаж». В этом плане я надеюсь на:

— большую открытость при обозначении своих ожиданий;

— желание максимально высказаться в неформальной обстановке;

— уверенность в том, что будешь понят, услышан и получишь обратную реакцию;

— откровенность, в плане обозначения негативных моментов производственной деятельности.

Промежуточный вывод.

Для моей организационной работы эти предлагаемые поведенческие реакции со стороны машинистов играют огромное значение для эффективной моей управленческой деятельности. Роль общения в виде личных бесед особенно велика. Моя цель состоит в стремлении вызвать именно такие реакции, наличие которых на начальной стадии улучшения комплекса коммуникаций необходимо анализировать путем наблюдений и специальных исследований позволяющих получить нужную информацию.

Творческое содержание.

Мои и начальников смен сообщения должны обеспечивать ясность, четкость и простоту форм изложения, предполагать желание принять к сведению любую информацию, возможность изучать желания машинистов БНС — 1 — 3 и 3 — 4. Они должны быть призваны объяснить различные ситуации при постановке любого вопроса, давать конкретные советы о путях дальнейших действий.

Необходимо стремиться предвидеть реакцию потребителей, избегать ненужных деталей, путаницы и других неопределенностей.

Любое из заявлений должно быть усвоено. В моем случае, при определенных ситуациях, заявления иногда должны исключать чувства подчиненности у целевой группы аудитории и предполагать взаимное доверие. Немаловажно стремиться при необходимости вызвать эмоциональную реакцию оценивать невербальные действия аудитории.

Выбор средств информации.

Под выбором средств информации, в описываемом случае поставок заявлений целевой группе аудитории машинистам БНС, я понимаю выбор таких инструментов для воздействия на них, которые бы позволили реализовать уже проработанный творческий потенциал, т. е.:

— получить ожидаемые поведенческие реакции;

— использовать творческое содержание заявлений, а также использовать их в дальнейшем.

— Для выполнения обозначенных выше условий и определения необходимого комплекса средств коммуникаций, я учитывал следующие факторы:

— тип предоставляемых заявлений (услуг);

— характеристики заявлений (услуг);

— характеристики (сущность) самой целевой аудитории;

— возможность максимального продления «жизненного цикла» самой услуги.

А также решал еще две основных задачи:

— в каком объеме;

— с какой периодичностью использовать средства коммуникаций.

Я уже отмечал, что в своем случае считаю, самым оптимальным, для улучшения качества общения — комплексный подход с совершенствованием имеющихся личных средств коммуникаций.

Мои предложения:

а) для улучшения качества общения с машинистами БНС — 1 — 2 и 3 — 4 начальников смен при их оперативном руководстве:

1. С машинистами БНС — 3 — 4 (отдаленный участок):

— внедрить систему громкоговорящей поисковой связи с оптимальным распределением по территории «достаточно будет четырех динамиков (точки);

— разблокировать городские номера, на уже имеющемся сотовом телефоне (как дополнение, к внутренним звонкам);

— на рабочем месте установить доску объявлений, на которой дублировать сообщения общего характера из имеющегося «Журнала распоряжений»;

— установить приемник для возможности прослушивания утренних селекторных оперативных (информация об общей ситуации на станции за последние сутки работы).

2. С машинистами БНС — 1 — 2 (в меньшей мере отдаленный участок):

— - дополнить уже имеющуюся громкоговорящую поисковую связь еще двумя динамиками (точками); - выдать на рабочее место один сотовый телефон с доступом к городской связи;

— установить доску объявлений, на рабочем месте (назначение см. п. 1 «а»);

— вывести приемник селекторной связи непосредственно на рабочее место машинистов (назначение см. п. 1 «а»).

б) для улучшения качества общения с машинистами БНС — 1 — 2 и 3 — 4 при проведении моей организационной работы с ними:

1. с машинистами БНС — 3 — 4 (на сравнительно удаленном от моего рабочего места участке производства):

— то же, что указано в пункте 1, для «а»;

— обеспечить наиболее благоприятные условия для подготовки и проведения личных встреч на территории БНС — 1 — 2.

— с машинистами БНС — 1 — 2 (рабочее место совпадает с моим):

— то же, что указано в пункте 2, для «а»;

— обеспечить максимальную возможность для проведения (например, см. раздел 2, данной работы);

— обеспечить наиболее благоприятные условия для эффективных личных бесед (пример, см. раздел 2).

Промежуточный вывод.

Именно улучшение средств личных коммуникаций наилучшим образом будет способствовать качественному общению с обозначенной целевой группой аудитории. Для себя, считаю необходимым, уделять повышенной целевой группой аудитории. Для себя, считаю необходимым, уделять повышенное внимание именно личным беседам.

Примечание.

Считаю возможным, применение на участке БНС — 1 — 2, измененного графика дежурств машинистов БНС — 1 — 2, (с четким соответствием вахт с графиком дежурств (вахт) начальников смен). Т. е. вместо смен через двенадцать часов, перейти на восьмичасовые дежурства. Это, по моему мнению, будет способствовать улучшению качества общения оперативного персонала; машинистов БНС — 1 -2 и начальников смен, ввиду:

— периодической работе в парах одних и тех же людей;

— лучшего знания личных качеств и квалификации конкретных потребителей конкретными поставщиками;

— лучшего знания каждым конкретным потребителем требований и личных качеств конкретных поставщиков.

Данное изменение графика дежурств машинистов БНС — 1,2 я подробно опишу в следующем разделе.

4.2.3 Проверка плана. Методы оценки и контроля

Представленный проект плана развития комплекса средств коммуникаций, предусматривает поэтапность его реализации. Такой подход позволяет постоянно его переоценивать, при необходимости корректировать. Задача моя или лица, ответственного за его реализацию, состоит в постоянном контроле и анализа степени выполнения поставленных задач при его разработке.

Ниже я обозначу методы контроля и некоторые подходы при оценке, которые считаю неотъемлемой частью общего плана, и, которые будут способствовать его успешной реализации. Я уверен, что, придерживаясь указанных методов контроля и оценки, «одновременное» продвижение плана будет иметь хорошие шансы благодаря максимальному совокупному и эффективному охвату целевых групп потребителей при предоставлении заявлений начальников смен и моих.

Выбрав наиболее удобный для оценки средний временной интервал, в полтора-два месяца, я исходил из двух критериев:

1. оценка не должна быть грубой;

2. информация не должна быть насыщена излишней детализацией.

В выбранной до начала реализации плана форме мониторинга контроля я изначально определил некоторые условные показатели ожидаемых результатов для дальнейшего их сравнения с реальными показателями по таким важным аспектам разработанного плана, как:

а) реакция целевой аудитории, измеряемая объемами потребления моих с начальниками смен заявлений (частота потребления);

б) осведомленность потребителей о предоставляемых услугах;

в) поведенческая реакция целевой аудитории потребителей.

Для сравнения, при оценке ожидаемых и реальных результатов, я должен использовать самую надежную информацию, которую возможно получить путем:

— опроса начальников смен;

— личных наблюдений;

— анализа записей из оперативной документации;

— при личных поставках во время предоставления услуг;

— путем исследований взглядов потребителей при личных беседах с ними;

— применяя «маркетинг во время прогулки».

Останавливаясь подробнее на каждом обозначенном основном аспекте, необходимо отметить:

по «а»

что под «объемами потребления», я понимаю определение роли именно нововведенных или измененных средств коммуникаций в улучшении качества общения, а не других элементов маркетинговой смеси или внешних факторов. При периодической оценке со временем изменяются внешние условия.

по «б»

что под «осведомленностью» о заявлениях, я понимаю оценку восприятия потребителями моих убеждения о выгодах измененного комплекса средств коммуникаций. На ранней стадии внедрения новых или измененных средств коммуникаций потребители:

— их могут ни сразу заметить;

— у них формируется взгляд на значимость — постепенно.

— (Это касается моих личных «продаж»).

В дальнейшем мне необходимо постоянно стремиться оказывать влияние на целевую аудиторию:

— побуждать слушать о выгодах;

— фокусировать внимание о выгодах;

— создавать к нововведениям положительный настрой целевой аудитории при общении.

по «в»

что под «поведенческой реакцией», я понимаю анализ поведенческих показателей, сравнение ожидаемых и реальных. Необходимо проверить, дает ли выбранная творческая стратегия желаемый результат, привлекло ли творческое содержание.

Можно проанализировать немедленные реакции потребителей.

На данном этапе необходимо дать оценку своей работе в плане достижения промежуточных задач при реализации плана. Определить, нужна ли мне помощь команды менеджеров подразделения в плане:

— лучшего изучения целевой аудитории;

— совершенствования творческого содержания плана;

— изменения выбранного комплекса средств коммуникаций.

В это время необходимо промежуточные проанализировать реальные затраты на реализацию выполненных этапов плана коммуникаций по улучшению качества общения. Потрачены ли деньги, усилия, время с пользой, соответствуют ил реальные затраты ожидаемым результатам.

Необходимо уже на этом этапе продумать мероприятия, последующие за реализацией плана коммуникаций.

В дальнейшем, на протяжении реализации всего плана развития коммуникаций, мне необходимо продолжать говорить и помогать убеждаться потребителям в правильности ими выбранных средств коммуникаций, т. е. усиливать заинтересованность. При необходимости, мне необходимо восстанавливать интерес, сглаживать сомнение и стимулировать к дальнейшему пользованию.

При дальнейшей оценке этапов выполнение плана коммуникаций, я буду особое внимание уделять:

— анализу воздействий моих убеждений о необходимости пользования улучшенным комплексом средств коммуникаций;

— анализу эффективности каналов коммуникаций.

Буду учитывать такие моменты как:

— возрастающий опыт потребителей;

— изменение ожиданий потребителей;

— невозможность исправления сделанных ранее ошибок при реализации.

Вывод.

Следовательно, развитие коммуникаций — постоянный процесс и требует постоянного совершенствования самих поставок.

Раздел 5. Программа реализации изменения графика дежурств машинистов БНС -1,2: (Соответствует действию № 4 карты планирования)

5.1 Описание необходимого изменения

Описание, как все было «до» и будет «после» изменения

В настоящее время, не дожидаясь осуществления структурных преобразований, связанных с реструктуризацией нашего газотурбинного цеха и выделением участка ГТС в отдельное подразделение, при непосредственном создании новой структуры будущей Кубанской генерирующей компании, считаю необходимым уже сегодня осуществить ряд насущных изменений.

Одним из них после согласований с руководством нашего цеха, является осуществление изменения графика круглосуточных дежурств машинистов БНС — 1:2, т. е. вместо смен через 12 (двенадцать) часов, перейти на 8-ми (восьми) часовые сменные дежурства.

Причем, речь идет об изменении графика дежурств машинистов БНС, лишь одного рабочего места (БНС — 1:2), из двух (другое БНС — 3:4), отдаленных участков ГТС нашего подразделения.

БНС — 1:2, в отличии от БНС — 3:4, является рабочим местом машинистов БНС, наиболее важным и ответственным с точки зрения выполнения главных производственных задач всего участка ГТС, т.к. не допускает даже кратковременных сбоев в работе основного оборудования при непосредственном бесперебойном техническом водоснабжении основных цехов КрТЭЦ.

Участок БНС — 1,2 находится в непосредственной близости от основной промплощадки КрТЭЦ и от транспортных городских узлов. Дежурные машинисты на данное рабочее место добираются только городским или личным транспортом в отличие от своих коллег-машинистов БНС — 3:4, где вахтенный автобус — необходим.

Переход графика дежурств машинистов БНС — 1:2 будет соответствовать обще станционному графику, принятому во всех подразделениях КрТЭЦ, в том числе он будет, после изменения, совпадать с графиком работы их непосредственных оперативных руководителей, в период круглосуточных дежурств, — начальников смен ГТЦ (также персонал нашего подразделения).

Любое действие, подчиненного мне в административно-техническом отношении, машинистов БНС — 1:2, в период несения вахт и связанное с непосредственным выполнением производственных задач на действующем оборудовании предполагает обязательное разрешение (уведомление) об этом начальников смен ГТЦ — их оперативных руководителей.

В свое время несоответствие в графиках дежурств машинистов БНС — 1:2 и БНС — 3:4 было обусловлено лишь отдаленностью расположения территорий БНС 1:2 и БНС 3:4.

Более редкие смены машинистов БНС, отличные от других вахт на КрТЭЦ, были обусловлены экономическими соображениями, ввиду доставки машинистов БНС — 3:4 на рабочее место автобусом (вахтой).

Подчеркну еще раз, что на свое рабочее место машинисты БНС — 1:2, добираются городским транспортом, а изменение графика их дежурств, не повлечет дополнительных транспортных расходов для организации.

Ранее, до планируемого изменения, машинисты менялись два раза в сутки в семь часов утра и в семь вечера. Для шести человек персонала машинистов БНС — 1:2 существует четыре основные вахты. Два резервных машиниста, свободные от основных вахт, работают по обычной пятидневной рабочей неделе, это каждый месяц новые люди, т.к. я регулирую персональный график несения основных вахт.

После изменения графика на «восьмичасовой», машинисты должны будут меняться чаще, через 8 часов, т. е. три раза в сутки, причем количество основных вахт (в т.ч. человек) останется неизменным, так дежурят во всех подразделениях КрТЭЦ. Изменятся лишь интервалы свободного времени между последовательными дежурствами по основным вахтам и это самый важный момент для самих машинистов.

Если до изменения график, в течение четырех дней, предполагал работу: два раза по двенадцать часов днем, затем, на следующий вечер, два раза по двенадцать часов ночью, а дни отдыха составляли последующие четыре дня, то после введения изменения он будет выглядеть так:

— смены в семь утра, три часа дня и одиннадцать часов вечера — через восемь часов — дни отдыха между последовательно отработанными сменами — всего два дня. Общее количество фактически отработанных часов и, соответственно, оплачиваемых остается неизменным.

5.2 Важность осуществляемого изменения. На кого оно повлияет, и кто в него вовлечен

Обоснование целесообразности введения изменения.

Обозначенное выше изменение графика дежурств машинистов БНС — 1:2 повлияет не только на вовлеченных в него самих шести человек машинистов, но и на:

— начальников смен ГТЦ, осуществляющих оперативное руководство машинистами БНС — 1:2;

— машинистов участка БНС — 3:4, с которыми машинисты БНС — 1:2, в период несения вахт осуществляют постоянную телефонную связь, для поддержания необходимого режима работы всего комплекса ГТС БНС — 1:2 и БНС — 3:4;

— на меня, как лица, осуществляющего административно-техническое управление данной группой работников;

— на других руководителей и инженерно-технических работников, осуществляющих управленческую деятельность на участке ГТС.

Важными моментами предстоящего изменения, улучшающими общее качество выполняемых персоналом задач, направленных на достижение главной цели нашего подразделения (см. раздел 1), считаю:

а) улучшение управленческой деятельности менеджеров всех уровней: начальник ГТЦ, зам. начальника ГТЦ по ГТС и меня — инженера по эксплуатации ГТС, осуществляющих административно-техническое руководство машинистами БНС — 1:2, ввиду:

— возможности наиболее качественного межличностного общения в наиболее удобное по будням время — трехчасовых дневных пересменок;

— обеспечения наиболее благоприятных условий для личных встреч при проведении более эффективной организационной работы с подчиненными (наличие дневной пересменки);

— увеличения возможностей ненавязчивого контроля над выполнением должностных обязанностей машинистами в период несения дежурств, во время приемки-сдачи смен в три часа дня (очень важный момент, т.к. предыдущий график — редко позволял осуществлять контроль именно приемки-сдачи смены);

— возможности оптимального использования своего времени при осуществлении с большим количеством дежурных машинистов максимальной обратной связи, индивидуального изучения потребностей, ожиданий работников, ценимых или типов вознаграждений и получения информации из «первых рук».

б) улучшение качества оперативного руководства начальниками смен ГТЦ, за счет:

— соответствия периодической работы в парах одних и тех же людей (начальник смены ГТЦ — машинист БНС) и лучшего знания начальниками смен личных качеств и квалификации отдельных машинистов БНС — 1:2;

— увеличение доверия к машинистам БНС и общей ответственности за результат;

— улучшения качества общения за счет личных средств коммуникаций;

— установления более сильных деловых связей.

На людях, непосредственно вовлеченных в изменения, остановлюсь более подробно, т.к. именно машинисты БНС 1:2 выполняют весь комплекс ответственных мероприятий, от которых в полной мере зависит обеспечение основной цели технической эксплуатации ГТС, на основе ведения надежного, бесперебойного и экономичного режима работы оборудования всех сооружений. Они несут прямую ответственность за аварии и повреждения оборудования, за нарушение режимов, возгорания, несчастные случаи, отказы в работе оборудования по своей вине.

Сама по себе работа в должности подразумевает на высокотехнологичном участке производства, от работников высокой квалификации и многих других личностных качеств в последние годы на участок БНС — 1:2 подбирался персонал. Отмечу, что за последние три года на 100% завершилась планомерная смена поколения машинистов БНС — 1:2. В настоящее время это молодые люди, в возрасте от 25 до 40 лет, половина из которых имеет высшее образование, достаточно близкие индивидуальные потребности и ожидания.

Изучение данной группы работников дало мне понять, что выделение обозначенного изменения не только целесообразно и важно, но и своевременно. Оно в полной мере направлено на необходимость повышения мотивации машинистов БНС — 1:2, уменьшение их неудовлетворенности от работы и это соответственно будет способствовать улучшению качества выполняемых задач на нашем участке производства.

Если говорить о влиянии предстоящего изменения на работу машинистов БНС — 3:4, то я не думаю, что расхождения в графике дежурств с машинистами БНС — 1:2 отразятся негативно, наоборот, возможно:

— развитие новых взаимосвязей;

— удовлетворение в разнообразном диалоге при общении;

— большее личное знание коллег;

— произойдет стимулирование деятельности всех звеньев на более высоком уровне.

Но здесь необходим анализ ситуации после начала осуществления изменения.

Выводы

Изменение графика работы машинистов БНС — 1:2 давно готовилось, но по причине различий в индивидуальных потребностях прежнего состава машинистов БНС — 1:2 — отодвигалось.

Именно сейчас, когда полностью завершилась смена поколения работников на участке БНС — 1:2 изменения требует немедленного осуществления с использованием подхода «сверху вниз».

Такой подход подразумевает четкое указание начальника цеха на его введение. Он должен быть в нынешней ситуации достаточно эффективен, т.к. большинство машинистов БНС — 1:2 ждали принятия решения именно «сверху» в силу его радикальности и реальности выполнения. Данное изменение способствовало бы доверию и авторитету руководству со стороны подчиненных.

Одного желания некоторых наших молодых работников, иметь достаточно свободного времени, я считаю, недостаточно, чтобы говорить о нецелесообразности предлагаемого изменения или пересмотра других вариантов.

Выше я показал насколько оно актуально, именно сейчас и в большей мере, направленно на удовлетворение ожиданий, большинства самих машинистов БНС — 1:2.

Потребность в изменении подтверждает анализ проведенный в соответствии с моделью Надлера — Ташмена (курс «Эффективный менеджер»).

При постоянном влиянии изменяющейся внешней среды появилась насущная необходимость приведения в соответствие (состояние динамического равновесия) одного из внутренних компонентов подразделения — его организационной структуры.

В данном случае изменение такого организационного механизма, как усовершенствованный график работы машинистов БНС — 1:2, приблизит организационную структуру подразделения к трем другим взаимосвязанным с ней:

— необходимости качественного выполнения задач;

— общей существующей в подразделении и организации культуре;

— индивидуальным потребностям работающего персонала (машинистов БНС).

Так как осуществление изменения является осмысленным, и планировалось заранее, то реакцию трех указанных элементов с изменением организационной структуры в определенной степени можно предсказать.

5.3 Анализ ситуации изменения

5.3.1 Анализ взглядов на изменение людей, вовлеченных в него

Для лучшего понимания взглядов людей, входящих в группу (машинисты БНС — 1:2), непосредственно вовлеченных в изменение, на само изменение и проинтервьюировал двух работников.

Из шести машинистов БНС — 1:2, четверо уже имели достаточный опыт работы в должности и о предстоящем изменении — знали. Опасности, что предстоящее изменение вызовет проблемы с этими четырьмя работниками — не было, т.к. я знал, что оно направлено именно на удовлетворение их потребностей и ожиданий.

Двое других молодых людей были приняты к нам на участок сравнительно недавно, чуть менее года назад и при собеседовании с одним из них по поводу изменения графика работы, я решил соблюсти осторожность. В беседе с ними я не говорил, что предстоящее изменение уже вопрос решенный.

Машинист, с которым я говорил, открыто полностью подтвердил, в личной беседе со мной, взгляды, которые обозначал ранее. Они полностью совпали с моим мнением по поводу осуществления изменения.

Он четко обозначил мотивирующее воздействие на него, предстоящего изменения, а именно:

а) удовлетворение потребности в самоактуализации, т. е. реализации своих способностей, совершенствовании их и возможности к росту;

б) возможности ощущения своей значимости, достижения определенных целей в работе;

в) получения дополнительных стимулов для осуществления самоконтроля и самомотивации;

г) чувству становления «взрослым» при обретении определенной самостоятельности и независимости, возможности освоить для этого необходимые навыки.

В разговоре также были обозначены факторы, которые способны изменить неудовлетворенность от работы, за счет внедрения изменения графика работы, это:

— улучшение качества и эффективности технического руководства;

— ослабление контроля со стороны оперативного руководителя — начальника смены ГТЦ;

— улучшение условий труда и практики трудовой деятельности;

— усовершенствование системы вознаграждения.

В то же время, в беседе прозвучала надежда на возможное увеличение в зарплате и с учетом возможностей для повышения квалификации, приобретения других важных качеств, в перспективе — продвижение в должности.

Обозначенные при собеседовании позиции, являются реальными и соответствуют потребностям более опытных машинистов БНС — 1:2, которые уже четко определились в своих приоритетах. Данная реальность вызвана тщательной оценкой влияния возможного изменения графика дежурств на обозначенную категорию работников:

— установлению более сильных деловых связей;

— более глубокому изучению требований своих непосредственных оперативных руководителей;

— повышение взаимного доверия и уменьшение излишнего контроля со стороны начальников смен;

— более качественному и эффективному осуществлению технического руководства;

— увеличению возможности выдачи заданий для их подготовки на более ранней стадии;

— увеличению максимальной возможности для обратной связи: обеспечение целостности заданий и наличия четких и измеримых целей (внутренняя) и поддержка и поощрение большего числа взаимодействий в целях сохранения установившихся форм общения (внешняя);

— лучшей возможности высказывать (более открыто свои взгляды, обозначить негативные моменты производственной деятельности;

— решительности при выполнении сложных задач, уверенности в том, что в любой момент можно рассчитывать на помощь.

— Безусловно, изменение способствовало бы и большей автономности работников, в плане:

— ощущения своей значимости и ответственности;

— возможности в полной мере использовать свои способности, благодаря повышенной возможности участия в принятии решений;

— большего стремления к профессиональному росту, получению новых навыков.

В разговоре со вторым интервьюируемым, который проработал на участке менее одного года, причем шесть месяцев по вахтам не ходил, а лишь готовился к самостоятельным дежурствам, я не говорил о реальности изменения графика вахт. Сказал, что его мнение по этому вопросу необходимо для курсовой работы.

Недостаточный опыт работы в должности мог способствовать недопониманию работником его выгод от изменения и как следствие вызвать недоверие, пугливость.

Именно так и обстояло понимание этим работником своего положения, если бы изменение произошло сегодня.

Он говорил, что:

— непонятно зачем это нужно;

— вероятно, это усилит контроль со стороны руководства за каждым его шагом;

— наверняка изменение графика дежурств негативно повлияет на его свободное личное время вне работы.

Я поблагодарил этого машиниста за помощь, а для себя сделал надлежащие выводы в плане своих действий с двумя молодыми работниками, при осуществлении изменений. Необходимо было приложить максимум усилий, чтобы из «колеблющихся» в очень короткий срок сделать из них помощников при управлении изменениями.

Резюме взглядов моих собеседников.

Мнение, высказанное наиболее опытным работником, предоставляющим большинство своих коллег, я могу расценивать, как мнение энтузиастов-помощников, результат от осуществления изменения в их понимании полностью соответствует моим желания в отношении к данной группе вовлеченных работников.

Как движущие силы вводимого изменения я могу интерпретировать такие из взгляды:

— полное понимание необходимости и важности проводимых изменений для них самих;

— понимание положительного влияния нововведений на качество выполняемых заданий;

— направленность изменений на повышение мотивации; - направленность на снижение факторов

— неудовлетворенности от работы;

— способность изменения улучшить личные взаимоотношения; обратную связь;

— усовершенствовать оперативность получения информации и личные коммуникации.

— К сдерживающим силам, т. е. силам сопротивления изменению, я бы отнес, резюмируя взгляд молодого работника:

— недопонимание своих выгод от изменения;

— низкий уровень готовности;

— возможное недоверие к лицам, проводящим изменения;

— недостаточное видение общей ситуации и необходимости осуществления изменения, для общего развития подразделения;

— узкий собственнический интерес к большому количеству свободного уличного времени.

— Потенциал для осуществления изменения могут являться следующие взгляды работников:

— понимание возможности со временем при достижении более высокого уровня, квалификации и совершенствования навыков претендовать на увеличение заработной платы или получение перспектив повышения в должности;

— недопонимание проводимого изменения может подвергнуть молодых работников разобраться путем общения со своими более опытными коллегами-энтузиастами изменений, или при увеличении доверия с кем-нибудь и руководства;

— сам дальнейший опыт работы поможет осознать выгоды изменения графика дежурств, менее опытным работникам.

Отмечу, что отмеченные движущие силы во взглядах более опытных машинистов БНС — очень сильны и значимы. Именно эти силы, а также высокое доверие ко мне, как исполнителю изменений, мое понимание общей ситуации в подразделении и всей организации, понимание, как подобное изменение необходимо осуществить — формирует мою роль в процессе управления изменением. Позволяют быть уверенным в ее эффективности.

5.3.2 Анализ поля сил

Диаграмма анализа поля сил. Ее назначение.

Для наглядной оценки текущей ситуации в подразделении перед осуществлением изменения, я воспользуюсь одним из методов анализа «диаграммой поля сил». «Диаграмма поля сил» представляет собой изображение всех движущих и сдерживающих сил, а также имеющегося потенциала на момент введения изменения с учетом их значимости.

Полезность данного метода оценки текущей ситуации, заключается в возможность рассмотреть наглядно соотношение движущих сил и сил сдерживания с учетом их индивидуальных мощностей. И здесь же учесть, имеющиеся силы, которые в настоящий момент не используются, но могут быть призваны на помощь.

Когда суммарные силы сдерживающие и движущие равны, ситуация находится в состоянии равновесия.

Считаю, что анализ «диаграммы поля сил» поможет мне наиболее четко представить текущую ситуацию на момент осуществления изменения, предпринять правильные шаги для уменьшения действия сдерживающих сил, усиления — движущих, а также максимально использовать имеющийся потенциал. Эти моменты помогут мне наиболее успешно управлять изменением, зная, что оно может повлечь за собой. Для качественной оценки необходима самая исчерпывающая информация о силах, входящих в «диаграмму поля сил».

В предыдущем подразделе 3.1, я обозначил многие из действующих сил в данный момент, показал их значимость для людей, вовлеченных в изменения, обозначил имеющийся потенциал. Ниже я приведу анализ поля сил в виде обобщенного ранжированного перечня имеющихся сил:

1. Сдерживающих с указанием причин, по которым вовлеченные люди могут сопротивляться изменениям;

2. Движущих сил и потенциала с объяснением, как они могут влиять на изменение.

по 1. сдерживающие силы

— непонимание молодыми работниками определенных своих выгод.

Причина:

— отсутствие достаточного опыта самостоятельной работы, на начальной стадии нерешительность и боязнь ошибиться, пока малая доля участия в решении сложных задач и, как следствие, желание пока ограничиваться малым — выполнением общих положений в соответствии с должностными инструкциями и правилами эксплуатации (разница в потребностях с группой более опытных и уверенных работников).

— низкий уровень готовности менее опытных машинистов к осуществлению изменения.

Причина:

— отсутствие времени на самостоятельное осознание (три месяца самостоятельной работы в должности), опыта и следовательно боязнь напугать работников излишней самостоятельностью и ответственностью в виду большей открытости при выполнении должностных обязанностей;

— недоверие со стороны молодых работников к лицам осуществляющим изменение.

Причина:

— слабое знание, ввиду малого опыта работы, общей культуры организации и подразделения, сформулированной миссии, т. е. того «как у нас делаются дела», а также лично некоторых руководителей.

— узко собственнические интересы молодых работников.

— Причина:

— среди ценимых типов вознаграждений предпочтение отдано свободному личному времени, связано с малым стажем работы, отсутствием пока альтернатив (с увеличением стажа работы, они появятся).

по 2. движущие силы и потенциал.

— а) движущие силы (внешние длительного действия).

— нацеленность на достижение генеральной цели при повышении качества выполняемых задач внутри подразделения в рамках соответствия сформулированной миссии организации.

Влияние:

подтверждается необходимость скорейшего осуществления изменения для изменения устаревшей структуры подразделения:

— улучшение отношения к группе работников в рамках соответствия сформулированной миссии организации.

Влияние:

подтверждается необходимость скорейшего осуществления изменения для улучшения отношения к группе работников.

б) движущие силы (внутренние).

— необходимость срочного изменения старой структуры подразделения для приведения в соответствие этого внутреннего компонента с изменившимися двумя в рамках новой миссии организации

Влияние:

полностью соответствует изменению.

— необходимость удовлетворения индивидуальным потребностям работающего персонала, для приведения в соответствие этого внутреннего компонента с изменившимися двумя в рамках новой миссии организации (согласно анализу по модели Надлера-Талимена).

Влияние:

— приведет к удовлетворению потребностей и ожиданий основной части работников (машинистов БНС 1:2) повысит их мотивацию и снизит неудовлетворенность от работы;

— улучшит оперативное руководство начальников смен;

— повысит качество и эффективность технического руководства участка ГТС;

— улучшит возможности для организационной моей работы с машинистами БНС — 1:2;

— необходимость улучшения имеющихся средств личных коммуникаций.

Влияние:

— улучшит межличностное общение;

— улучшит оперативность и качество получаемой информации;

— усилит деловые отношения;

— обеспечит получение качественной информации из «первых рук» и максимальную обратную связь;

— повысит знание индивидуальных личностных качеств работников, важных для принятия конкретных решений.

— поддержка основной части вовлеченных в изменение работников (4 человека более опытных машинистов) и тех на кого изменение может повлиять (см. раздел 2), тщательная предварительная подготовка изменения, участие данной группы работников в подготовке, понимание всеми важности, неизбежности и необходимости срочных действий.

Влияние:

— улучшит межличностное общение;

— улучшит оперативность и качество получаемой информации;

— усилит деловые отношения;

— обеспечит получение качественной информации из «первых рук» и максимальную обратную связь;

— повысит знание индивидуальных личностных качеств работников, важных для принятия конкретных решений.

— поддержка основной части вовлеченных в изменение работников (4 человека более опытных машинистов) и тех на кого изменение может повлиять, тщательная предварительная подготовка изменения, участие данной группы работников в подготовке, понимание всеми важности, неизбежности и необходимости срочных действий.

Влияние:

— организация всяческой помощи со стороны большей части вовлеченных работников и тех на кого изменение повлияет;

— увеличение авторитета и доверия к исполнителям со стороны большей части вовлеченного персонала (более опытных машинистов БНС — 1:2).

в) потенциал изменения.

— понимание (более опытными работниками) вовлеченным персоналом дальнейших перспектив в увеличении зарплаты и продвижения в должности при наличии вакансий.

Влияние:

— безусловная на всех стадиях поддержка осуществления изменения и при его управлении, оказание помощи исполнителям на всем пути реализации.

— посредством приобретения опыта и межличностного общения с коллегами изменение индивидуальных потребностей и ожиданий у молодых неопытных работников.

Влияние.

Возможный дальнейший переход из стадии «колеблющихся» к помощникам.

. Выводы по анализу поля сил.

Реалистичная всеобъемлющая оценка текущей ситуации на момент осуществления показала, что:

- существующие внешние и внутренние силы невероятно сильны, все они значимы (поэтому я не стал их ранжировать) и намного превосходят существующие сдерживающие силы;

— данная ситуация говорит о необходимости как можно скорейшего осуществления для изменения графика работы вахт машинистов БНС — 1:2;

— посредством имеющегося потенциала, те незначительные по мощности силы сдерживания, которые существуют можно не только ослабить, но и превратить при правильном управлении изменением, со временем — в движущие.

— выбранный подход «сверху вниз» верен и обусловлен, действительно необходимостью, осуществления изменения и не в коей мере не ослабит производственный процесс, а будет мотивировать и воодушевлять персонал;

— основная стратегия должна быть направлена на уменьшение препятствующих изменению сдерживающих сил и дальнейшему управлению изменением таким образом, чтобы эти силы оказались среди движущих.

Обращу особое внимание на то, что все обозначенные движущие силы, получены на основе тщательного анализа достоверной информации, они абсолютно реальны и действительно «правы», а изменение графика режима работы машинистов БНС — 1:2 выполняется в интересах большинства вовлеченного персонала.

5.4 Способы преодоления сопротивления

5.4.1 Описание наиболее приемлемых способов

Ниже я обозначу способы, которые приемлемы для изменения графика дежурств машинистов БНС — 1:2 в текущей ситуации в подразделении.

Образование и предоставление информации.

Достоинства (по ходу осуществления изменений):

— информирование людей до того, как произойдет изменение;

— предоставление людям возможности задать вопросы и высказать свои опасения;

— создание условий для открытого общения;

— направление программ на образование и информирование с включением индивидуальных обсуждений, совещаний в группах, основных на взаимном доверии.

Участие и вовлечение

Недостатки:

— инициаторы изменения готовы выслушать тех людей, которых оно затронет и использовать их советы.

Комментарий: в моем случае невозможен, т.к. на ранних стадиях требует особой осторожности и занимает очень много времени, в данной ситуации изменение нуждается в очень быстром осуществлении. Инициаторам нет необходимости в получении информации.

Может быть востребована, когда понадобится в дальнейшем помощь опытных работников.

Помощь и поддержка.

Достоинства (по ходу осуществления изменения):

— обеспечение необходимой поддержки уменьшающей сопротивление;

— вид поддержки определяет исполнитель в зависимости от своих возможностей и вида изменений;

— обучение новым навыкам;

— участие в совещаниях общих групп для обсуждения существующих проблем, при предоставлении условий высказаться и быть услышанным;

— предоставление моральной поддержки.

Недостатки: требует много времени.

5.4.2 Выводы по описанным способам преодоления сопротивления

Непосредственно для описанного мной изменения графика дежурств машинистов БНС — 1:2 при существующей текущей ситуации:

— способ 4.1.2 «Участие и вовлечение» на момент осуществления изменения неприемлем, но в дальнейшем по ходу осуществления изменения с течением времени может понадобиться в плане оказания влияния, вовлеченными более опытными машинистами БНС — 1:2, оказывающими поддержку в управлении изменением, на менее опытных молодых своих коллег. Они могут поверить им раньше, чем исполнителям, изменения, будучи «равными»;

— способы 4.1.1 и 4.1.3: «Образование и предоставление информации» и «Помощь и поддержка» я отнес к достоинствам, т.к. считаю, что по ходу осуществления изменения и управления им, именно таким образом необходимо действовать для преодоления сопротивления и только так возможно наиболее быстро существующие силы сдерживания, перевести в разряд движущих.

Эти два способа необходимо применять совместно, на определенном этапе дополнив способом 4.1.2 «Участие и вовлечение» тех рамках, что я определил в данных выводах.

5.5 Осуществление программы изменения и методы его оценки

Введение

.

Все, что я описал ранее связано с подготовкой изменения. Большой объем этих разделов лишний раз подтверждает, какую важную роль играет процесс качественной подготовки для успешного непосредственного осуществления изменения.

После проведенной подготовительной работы, которую, я описал выше, представлю заключительную фазу осуществления изменения, состоящую из этапа, характерных для любого изменения описал Курт Левин, автор анализа поля сил, который я использовал ранее. Он присвоил им название: размораживание, изменение и замораживание.

5.5.1 Описание завершающей фазы изменения

Этап 1. Размораживание.

1. После согласования со мной и с заместителем начальника цеха по ГТС, т. е. с непосредственными исполнителями, сроков начала этапа № 2 — изменения, начальник цеха уведомляет об этом весь персонал, на который данное изменение повлияет и вовлеченных в него людей — машинистов БНС — 1:2. Уведомление происходит «сверху вниз» в виде личного письменного общего по цеху распоряжения, с четким указанием об организации доведения своим замам всему персоналу цеха под роспись в указанные сроки. Отводилось 10 дней.

2. В течение отведенных трех дней весь персонал цеха был под роспись ознакомлен.

3. Работа всего руководящего состава цеха, в течение обозначенного десятидневного отведенного срока была направлена на успешное обеспечение входа во второй этап, т. е. срока начала действия изменения, когда машинисты уже начинали дежурить по новому графику. Были выполнены следующие мероприятия в соответствии с составленным ранее, тщательно продуманным, планом подготовительных работ, с четким распределением обязанностей и указанием сроков выполнения. Ответственным за выполнение общей программы являлся сам начальник цеха, утвердил программу главный инженер организации. Он знал, что изменение было плановым, и одобрял его внедрение. Было выполнено:

— утвержден план подготовительных мероприятий у главного инженера;

— внесены заранее разработанные изменения во все руководящие документы, инструкции, предыдущие распоряжения, маршрутные карты обходов и т. п., где было необходимо, в связи с изменением графика работы машинистов и сопутствующих мероприятиях;

— изменения были утверждены и розданы всем заинтересованным лицам на рабочие места в том числе и в другие подразделения КрТЭЦ, связанных с нашим участком ГТС, производственным процессом;

— заранее вывешен новый персональный график дежурств машинистов на предстоящий месяц с начала изменения (даты 2-го этапа);

— месяц, с начала даты изменения (2-го этапа) был выбран заранее и не предполагал наилчия в нем текущих отпусков и отгулов за ранее переработанное время у персонала вовлеченного в изменение — машинистов БНС — 1:2;

— необходимые консультации и совещания с представителями других подразделений КрТЭЦ, которых изменение могло касаться;

— общее собрание на участке БНС — 1:2 с привлечением всего вовлеченного персонала (машинистов БНС — 1:2) и лиц, на которых изменение повлияет, с повесткой: доклад начальника цеха о цели изменения, ожидаемом результате, выгодах и возможных недостатках, общих сопутствующих изменениях; ознакомлением с методами оценки и контроля, предварительными датами промежуточных открытых совещаний для оценки предполагаемых результатов и возможных корректировок деталей, с возможностью всем высказаться; были заданы вопросы и получены исчерпывающие ответы;

— наша, моя и заместителя начальника ГТС беседа отдельно с группой машинистов БНС — 1:2: обзор новых положений в руководящих документах, инструкциях и других материалах, ответы на вопросы;

— через два дня опрос машинистов о понимании и знании нововведений, ознакомление с новые персональным графиком дежурств, инструктажи первых дежурных;

— ознакомление с первоначальной реакцией на предстоящее изменение.

Этап 2. Изменение.

— в 7.00 утренней вахты — заступление основного дежурного по новому графику в первый день изменения;

— в 8.00 первого дня изменения беседа отдельно с двумя молодыми работниками — машинистами БНС, сознательно в первый месяц изменения не включенными в основные четыре вахты. Им предстоит в течение месяца ходить по обычной пятидневной рабочей неделе. Они будут являться резервными машинистами, наблюдая и помогая основным дежурным. Это даст им возможность максимально общаться с более опытными коллегами, как минимум двумя, слышать постоянно их отзывы;

— привлечение к помощи этих опытных работников по вопросу объяснения своих полученных выгод молодым коллегам, применение способа «Участие и вовлечение»;

— на протяжении всего месяца внимательное изучение поведения вовлеченных в изменение машинистов БНС — 1:2;

— в конце месяца — собрание всех лиц, на которых изменение повлияло, на рабочем месте машинистов БНС — 1:2, обмен информации при максимальной обратной связи, проводит начальник цеха;

— мои личные беседы индивидуально с каждым работником участка БНС — 1:2;

— по результатам анализа бесед и совещания — внесение изменений, дополнений в руководящие документы, инструкции и т. п.;

— получение информации у представителей других подразделений;

— общее ежемесячное плановое открытое собрание машинистов БНС — 1:2. Повестка дня: доведение положительных результатов от изменения по широкому кругу вопросов. Провожу я с заместителями начальника по ГТС;

— с первого числа очередного месяца (второго с начала изменения), введение в основные вахты двух молодых работников (через одного с более опытными). На этом этапе достаточно лишь одного резервного машиниста из числа опытных, который ходит по пятидневной рабочей неделе, при совпадении с вахтами молодых, при необходимости, им помогает, вселяя уверенность, объясняя выгоды;

— впервые вахты молодых работников, внимательное к ним отношение с моей стороны, личные беседы;

— к концу месяца внедрение способов преодоления сопротивлению «Образование и предоставление информации» и «Помощь и поддержка».

Этап 3. Замораживание.

— периодический контроль над тем, чтобы ожидания более опытных работников постоянно оправдывались, выявлять их, вносить корректировки при управлении, не допускать спада в их инновациях на первых двух этапах, напоминать о выгодах, стремиться уменьшать факторы неудовлетворенности от работы;

— периодический контроль над поведением и моральным состоянием молодых машинистов, осуществление способов преодоления сопротивления (параллельно всех трех начатых).

— ежемесячные совещания внутри подразделения (только с машинистами БНС — 1:2). Беседы с начальниками смен. Анализ реальной ситуации и сравнение его результатов с ожидаемой;

— корректировка, при необходимости, выявленных слабых моментов, где необходимо закрепить изменение;

— …стремиться проводить постоянно в жизнь и всесторонне вознаграждать новую модель поведения.

5.5.2 Оценка изменения

Для меня, при оценке реальных показателей изменения, несложно будет сравнить их с желаемым. В этом плане огромная проведенная работа по выявлению потребностей и ожиданий работников, сыграет свою положительную роль.

Посредством межличностного общения и внимательных наблюдений за поведением работником после изменения, я думаю, смог бы определить насколько успешно изменение.

Знание ключевых критериев, общих желаемых результатов, достаточный опыт работы с людьми, хорошее знание лично многих людей (на которых влияет изменение), а также нахождение их рабочего места в непосредственной близости от моего рабочего места, помогут мне успешно управлять изменением графика работы машинистов БНС — 1:2. Достичь желаемых результатов и ставить все новые задачи, ориентированные на улучшение качества работы и повышенное внимание к удовлетворению нужд и ожиданий подчиненного персонала.

Раздел 6. Эффективность от практического использования результатов дипломной работы

Представленные в дипломной работе подходы способствуют наибольшему удовлетворению от работы и увеличению ответственности подчиненного персонала.

Я описал приемлемые способы предоставления автономности:

— обеспечение возможности машинистов самим участвовать в постановке целей своей работы;

— приближение этих целей к личным целям на работе;

— определение и ознакомление машинистов с четкими целями при чрезмерной автономности;

— возможность выдачи заданий на еще более ранней стадии.

— возможность максимальной обратной связи.

Обозначенные подходы позволят улучшить качество выполняемых заданий за счет создания более совершенной обратной связи:

а) Внешней связи, которая поступает через руководство подразделения (организации);

б) Внутренней связи, которую машинист получает от самой работы.

Приемлемые способы:

а) для внешней обратной связи:

— всяческая поддержка и поощрение машинистов в любых взаимодействиях, в целях поддержания уже установившихся форм общения.

б) для внутренней обратной связи:

— постановка еще более четких и измеримых целей;

— обеспечение целостности заданий.

При проектировании работы машинистов наиболее важной является внутренняя обратная связь, т.к. она более надежна, а для него самого уровень качества выполняемых заданий станет более «зримым», он сам будет осуществлять контроль над выполнением работы по этапам («целостность»), будет иметь возможность обнаружить свои ошибки на ранних стадиях, исправить их. В этом плане машинисты будут чувствовать себя более защищенными.

В процесс внешней обратной связи я включил необходимость уделять особое внимание физическому и психологическому состоянию машинистов, особенно на ранних стадиях перепроектирования работ. Это позволит получить следующие выгоды:

— повышение доверия;

— лояльности;

— удовлетворенности этих людей несоизмеримо выше Я говорил с людьми о том, что их мотивирует или демотивирует на работе. Моими собеседниками по ходу выполнения работы были подчиненные мне работники, поэтому после интервью я стал их лучше понимать, это очень важно для моей дальнейшей работы. Я узнал их некоторые новые для меня ценности и убеждения, оценил влияние своих управленческих действий и действий других руководителей, самой культуры нашей организации на поведение этих людей на работе. Безусловно, это усилит мое руководство на участке ГТС.

Представленный в основной части моей дипломной работы целевой проект и последовательная программа изменений явлются процессом опережающим. Хорошее в этом плане планирование, позволяющет видеть весь процесс при достижении личных целей в действии, это для меня ключ к успеху и верный метод работы.

Привязка всех разделов данной дипломной работы непосредственно к практической деятельности, к знакомым людям, хорошо известным условиям работы способствует скорейшему внедрению изменений, обозначенных в данной дипломной работе. Использование конкретных различных советов моих коллег подразумевает минимальное сопротивление изменениям при их дальнейшем применении в процессе трудовой деятельности.

Взгляды моих собеседников позволяют при анализе понять, насколько сильно выше обозначенные факторы и подходы к управлению при организации труда рабочих зависят от управленческого аппарата подразделения, их непосредственных руководителей, культуры и стратегии самой организации, многих других обстоятельств. А ведь именно они являются, определяющими в отношении персонала к работе, объясняющими при выполнении работ их чувства и поведение, обуславливающими мотивации, удовлетворенность либо неудовлетворение от работы.

Для меня очень важно, что, обозначенный в дипломной работе подход к управлению путем планирования, предъявляет столь высокие требования практически ко всем руководящим работникам нашего участка ГТС, улучшает коммуникативные качества, как «лидера». Я рассматриваю его, как процесс совершенствования руководства.

Реализация тщательно разработанных в дипломном проекте плана совершенствования комплекса средств коммуникаций и предложений по внедрению «новой» услуги будет способствовать:

1.Поддержание высокого уровня предоставляемой мной основной услуги:

— непрерывное профессионально-техническое обучение;

— достижение качественной координации действии при выполнении производственных задач;

— максимальная информированность работников.

Мой план имеет реальные перспективы для дальнейшего развития и является движущей силой к осуществлению новых изменений внутри нашего подразделения в дальнейшем.

Осуществление изменений в соответствии с обозначенным планом действий позволяет достичь:

— совершенствования управленческих действий на всех уровнях участка ГТС;

— повышения мотивации машинистов БНС и скорейшее снижение их неудовлетворенности от работы.

— Оптимальной более эффективной организационной структуры участка ГТС.

Достижения по этим направлениям позволят улучшить качество выполняемых заданий подчиненным персоналом.

От качественного выполнения своих должностных обязанностей людьми, за которых я отвечаю, машинистов БНС, зависит выполнение основных производственных задач (по соответствующим основным целям нашего подразделения):

— безаварийной экономичной эксплуатации всего оборудования, входящего в комплекс ГТС;

— своевременному выявлению и контролю над качественным устранением дефектов;

— обеспечению долговечности при нормальной эксплуатации всех ГТС системы технического водоснабжения КрТЭЦ.

Улучшение внутри цеховых показателей по этим направлениям в условиях создания Кубанской генерирующей компании, приблизят достижение генеральной цели всей организации в рамках сформированной миссии за счет:

— максимального снижения издержек, повышения экономической эффективности;

— тотального на всех участках производства высокого качества выполняемых производственных задач;

— внимательного отношения к работникам всех уровней.

В данном разделе я наглядно показал многообразие выгод и значимость реализации целевого проекта плана действий, разработанного в дипломной работе. Его практическое использование позволит достигнуть: экономической, коммуникационной и мотивационной эффективности.

Заключение

Выполненная дипломная работа позволила мне исполнить эффективный процесс планирования действий, направленных на совершенствование управленческой деятельности, изменение организационной структуры участка ГТС, обозначить план необходимых ближайших действий с последующим контролем и оценкой его результатов в условиях создания Кубанской Генерирующей Компании.

Я лишний раз убедился, что моя организация выбрала верный путь. Обозначенная в рамках миссии генеральная цель, направленная на развитие и улучшение отношений с потребителем, является жизненно важной, в том числе и для нашего подразделения. Она должна решаться любым квалифицированным менеджером, т.к. оказывает сильное положительное влияние на все подразделение.

Широкий спектр методов и инструментов, позволил мне при выполнении данной работы, показать, какую важную роль играют исследования в решении проблем. Они представляют собой схему управления с обратной связью.

При выполнении данной дипломной работы, для решения стоящих передо мной задач, я старался:

— Четко выбирать необходимые и важные инструменты для исследований моих отношений с коллегами;

— Успешно анализировать и согласовывать окружающую среду, влияющую на людей и мою управленческую деятельность;

Анализ по результатам проведенных мной исследований показал, что несмотря на мое постоянное стремление к качественному общению, оно никогда меня не удовлетворяет. Тщательно проведенный анализ позволил мне в простой и понятной форме получить представление о существующем положении дел в моих отношениях с коллегами по работе, оценить свою управленческую деятельность и текущую ситуацию в подразделении. Он позволил мне определить направления необходимых изменений, улучшающих положение дел, обозначить зоны наиболее активных действий.

На основе выявленных сильных и слабых сторон, я обозначил для себя реалистичные первоочередные цели и цели в рамках генеральной цели, обозначенные миссией всей организации.

Четкие и ясные цели помогли мне выбрать правильные стратегии для их достижения.

При выборе стратегии, я учел:

— наличие необходимых ресурсов;

— обязательный подход к изменениям «сверху», а затем — «снизу»;

— готовность всего подразделения и себя лично к постоянному длительному процессу, до «победного конца»;

— культуру организации и необходимость последовательных неторопливых действий.

— дого участника изменений ;

— обозначил, каким образом участники изменений будут вовлечены в общий процесс;

— предусмотрел требуемые ресурсы.

o Для меня особенно важно, что план:

— реален, практичен и достижим;

— относится к насущным проблемам участка ГТС;

— содержит гибкие цели и методы реализации, способные к адаптации в случае непредвиденной ситуации;

— обозначает роли тех, кто его исполняет ;

— содержит указания, где и когда необходимо осуществлять оценку;

— заканчивается напоминанием, что, процесс планирования является динамичным. В самих действиях плана я предусмотрел:

— развитие и обучение целевой группы потребителей, себя, как постановщика, и коллег по цеху;

— распределение обязанностей и ответственности каждого

В разделе № 2 «Описание подходов и принципов перепроектирования работы для повышения мотивации, снижение факторов неудовлетворенности от работы у подчиненного персонала (машинистов БНС -1,2,3,4)» основной части дипломной работы я последовательно описал, как:

а) я усовершенствовал такие необходимые в практической деятельности личные навыки общения:

— из группы людей выделять тех, которые наиболее подходят для проведения интервью;

— создавать благоприятные условия для проведения интервью;

— четко обозначать цели и выбирать темы беседы;

— активно слушать, располагая собеседника к общению;

— во время беседы правильно спрашивать, выделять значимые моменты, контролировать общение, подмечать чувства собеседников, невербальные признаки;

— хорошо понимать интервьюируемых;

— анализировать их взгляды, делать собственные выводы, составлять резюме их взглядов.

б) приобрел навыки:

— использования теоретических знаний для объяснения мотивации каждого из собеседников (молодых и опытных работников);

— выделять потребности, желания и характерные особенности условий труда, влияющие на поведение работников, понимать многообразие и сложность факторов, мотивации.

в) Разработал программу перепроектирования:

— помогло применить эти методы и подходы к работе каждого из моих собеседников, понять, каким образом они влияют на их отношение к работе;

— через анализ взглядов нескольких работников на то, что их мотивирует, подробно рассмотреть методы и теории перепроектирования применительно к каждому работнику;

— через сравнение взглядов этих работников обобщить сделанные выводы и четко обозначить для себя пути и определить конкретные действия, к реализации которых мне необходимо стремиться как управленцу уже сегодня.

В разделе № 3 «Разработка идей и предложений по совершенствованию моей основной „фактической услуги“» основной части дипломной работы я последовательно описал:

— одного из моих внутренних потребителей;

— выбор наиболее важной услуги, которую я предоставляю внутреннему потребителю;

— для выбранной услуги: провел трехуровневый ее анализ, описал ее характеристики, выгоды, и ценность для потребителей, свои реальные затраты;

— предложил ряд идей и предложений по улучшению фактической и добавленной услуги;

— произвел доказательство приемлемости этих идей и предложений применительно к своей производственной деятельности;

— описал исследования проводимые при разработке новых предложений или идей.

В результате работы в данном разделе работы, я обозначил:

— стратегии при планировании производства необходимой мне услуги, методы оценки;

— эффективные решения о том, каким путем необходимо следовать к достижению своих целей, помня о нуждах и ожиданиях, как своих потребителей, так и своего подразделения в рамках обозначенной миссии всей организации.

В разделе№ 4 «Анализ эффективности внутренних коммуникаций участка ГТС. Подготовка плана коммуникаций. Описание плана по развитию коммуникаций участка ГТС, методов контроля и оценок» основной части дипломной работы я ставил задачу :

— определить ту часть подразделения, где необходимо усовершенствовать имеющиеся коммуникации;

— описать содержание, аудиторию и средства коммуникации, которые сейчас используются;

— разработать план по развитию коммуникаций;

— обозначить в нем необходимые методы контроля и оценки.

— В условиях реструктуризации энергетики в целом и моего подразделения в частности, считаю совершенствование средств имеющегося комплекса коммуникаций своевременным и важным.

В разделе № 5 «Программа реализации изменения графика дежурств машинистов БНС -1,2» основной части дипломной работы я последовательно:

— объяснил важность изменений, определять внутренние и внешние силы их вызывающие;

— сравнил преимущества и недостатки различных подходов к изменению;

— составил предварительное описание ситуаций изменения, в которую я вовлечен;

— определил уровень изменения, вероятную сложность его осуществления и требуемое на него время;

— обозначил свое собственное отношение и свою роль при анализе изменения;

— использовал анализ поля сил для определения движущих и сдерживающих сил изменения;

— объяснил причины сопротивления изменению и вероятные поведенческие реакции, которые оно может вызвать;

— выбрал комплекс способов приемлемых для преодоления сопротивления изменению;

— указал основные вопросы, которые могут возникнуть на этапах осуществления изменения, и предложил способы, с помощью которых можно избежать наиболее часто встречающиеся проблемы;

— описал модель, состоящую из трех этапов, непосредственно программы изменений;

— использовал некоторые приемлемые методы для оценки конкретной ситуации изменения.

Анализ потребностей машинистов БНС- 1,2 в рамках реструктуризации участка ГТС убедил меня в необходимости выйти на руководство цеха с предложением привести в соответствие графики режимов работы машинистов БНС (смены через 12 часов) и их оперативных руководителей — начальников смен ГТЦ (смены через 8 часов). Произвести изменения с тем, чтобы они совпадали, и каждый начальник смены работал бы в вахту с одним и тем же конкретным человеком — машинистом БНС-1,2.

Результатом внедрения изменения графика работы машинистов БНС- 1,2 явилось бы :

— Каждый начальник смены лично знал бы своего машиниста, его личные и слабые стороны;

— Установились бы более сильные деловые связи;

— Сам бы машинист более глубоко изучил требования своего непосредственного оперативного руководителя;

— Ответственность за результат была бы основана на взаимном доверии;

— Уменьшению излишнего контроля со стороны начальников смен.

— Безусловно, эти моменты способствовали бы большей автономности машинистов БИС их:

— Ощущению своей значимости и ответственности;

— Возможности в полной мере использовать свои способности, благодаря повышенной возможности участия в принятии самостоятельных решений;

— Увеличило бы стремление к профессиональному росту.

В итоге, данное изменение привело бы к улучшению решающих психологических состояний работников, уменьшило бы чувство неудовлетворенности и способствовало бы повышению внутренней мотивации машинистов БНС, и как следствие помогло бы:

— улучшению качества выполняемых заданий;

— улучшению оперативного и технического руководства;

Отдельно хотелось бы отметить, что выполнение дипломной работы, помогло мне:

— четко представить структуру нашего подразделения в ближайшей перспективе;

— тщательно проработать обширный практический материал по предполагаемым направлениям при ее выполнении;

— проделать значительную часть той обязательной подготовительной (базовой) работы, непосредственно на своем рабочем месте, которую я планировал провести непосредственно в процессе трудовой деятельности;

— узнать мнения многих своих коллег по вопросам обозначенным в теме дипломной работы: «совершенствование управленческой деятельности и реструктуризация участка ГТС Краснодарской ТЭЦ в условиях создания Кубанской Генерирующей Компании», тем самым реально приблизить возможность применение своих идей в ближайшем будущем при перепроектировании работы на моем участке ГТС в условиях создания Кубанской генерирующей Компании.

Мне было очень интересно выполнять дипломную работу. Вместе с тем полная уверенность в том, что многие идеи найдут понимание со стороны руководства подразделения (организации) и будут действительно рассмотрены для применения на практике, обусловлено тем, что обозначенные в теме дипломной работы направления были согласованы с руководством подразделения и директором моей организации.

Обозначенные в данной работе направления улучшения управленческой деятельности и пути реструктуризации приемлемы для моего участка ГТС и соответствуют общему курсу стратегических задач будущей Кубанской Генерирующей Компании, создание которой идет уже сегодня.

Список используемых источников

1. Блэкуэлл Р.Д., Миниард П. У., Энджел Дж.Ф. Поведение потребителей. — 9-е междунар. изд-е — СПб.: Питер, 2002.

2. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. — М.: 1997.

3. Виханский О. С. Стратегическое управление. — М.: Гардарика, 2000.

4. Гибсон Дж.Л. Организация: поведение, структура и процессы: пер. с англ. — М.: ИНФРА-М, 2000.

5. Голубков Е. П. Маркетинговые исследования. — М.: Финпресс, 1998.

6. Гуияр Ф. Ш. Преобразование организации: пер. с англ. — М.: Дело, 2000.

7. Джи Б. Имидж фирмы. — СПб.: Питер, 2000.

8. Дойль П. Маркетинг-менеджмент и стратегии. — СПб.: Питер, 2002.

9. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. — СПб.: Питер, 1999.

10. Дракер П. Задачи менеджмента в ХХI веке / Пер. с англ. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2000.

11. Дракер П. Управление, нацеленное на результаты: пер. с англ. — М.: Технол. школа бизнеса, 1992.

12. Лютенс Ф. Организационное поведение / Пер. с англ. 7-е изд. — М.: ИНФРА-М, 1999.

13. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 1999.

14. Минцберг Г. Структура в кулаке. — СПб.: Питер, 2002.

15. Минцберг Г., Альстренд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. — СПб.: Питер, 2000.

16. Портер М. Международная конкуренция. — М.: Прогресс, 1993.

17. Райс-Джонстон У. Тактический менеджмент: методы управления в меняющемся мире: пер. с англ. — СПб.: Питер, 2001.

18. Роббинс С., Коултер М. Менеджмент / Пер. с англ. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2002.

19. Управление организацией. Учеб. пос. под ред. А. Г. Поршенева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 1999.

20. Файоль А. общее и промышленное управление. — М.: Контролинг, 1991.