Формирование методов управления процессом бюджетирования промышленных предприятий

Актуальность темы

исследования. Система управления большинства современных промышленных предприятий включает бюджетирование как одну из самых эффективных технологий управления финансово — хозяйственной деятельностью. Технология бюджетирования предполагает сопоставление плановых и фактических значений показателей бюджетов в целях оценки достижения запланированного финансового состояния предприятия. Бюджетирование позволяет повысить качество управления и финансами и предприятием в целом, поскольку обладает рядом преимуществ, среди которых — интеграция стратегического и оперативного планирования, гибкость управления предприятием, проведение сценарного анализа, выбор оптимального варианта развития, повышение прозрачности и доступности информации, оценка финансовой состоятельности объектов.

Развитие управленческих методик и изменение условий внешней среды приводит к тому, что бюджетирование постепенно видоизменяется, на каждом этапе развития прослеживается комбинация новых и старых методов. Развитие бюджетирования на зарубежных и отечественных предприятиях привело к выдвижению на современном этапе ряда требований. В результате 85-летнего развития бюджетирования в зарубежных странах появились требования увеличения гибкости системы, повышения роли стратегических задач. 15-летнее использование в России привело к выдвижению требования совершенствования инструментария данной технологии, что связанно с использованием не всех возможностей системы из-за ее сложности и многофункциональности, непонимания ее возможностей.

Только отлаженный механизм использования данной системы позволит достичь запланированных показателей и развиваться в намеченном направлении. Его разработка, как и большинство современных эффективных методов, механизмов и технологий управления, требует комплексного подхода к предприятию, изучения опыта ряда смежных наук.

Степень разработанности проблемы. Вопросы бюджетирования финансово-хозяйственной деятельности рассматривали в своих трудах зарубежные ученые Г. Андерсон, Р. Брейли, Э. Джонс, Д. Ирвин, Т. Карлин, С. Майерс, А. МакМин, Ш. Миллз, Б. Нидлз, Дж. Сигел, Д. Хан, Дж. Шим и др. Различным аспектам внедрения и использования этой технологии посвящены работы российских ученых В. В. Гамаюнова, А. П. Дугельного, Н. А. Ермаковой, В. Н. Едроновой, В. Ф. Комарова, Масленченкова Ю. С., А. П. Ларина, В. Н. Самочкина, Т. В. Сизовой, В. Н. Рыбина, В. Е. Хруцкого, К. В. Щиборща и др. В них отражены общие теоретические положения, организационные и методические подходы к постановке бюджетирования, в том числе на промышленных предприятиях. Вместе с тем, недостаточно изученными остаются вопросы адаптации традиционной методики к условиям постиндустриальной (информационной) экономики.

Зарубежный и отечественный опыт использования системы бюджетирования позволяет выделить три типа проблем: 1) идеологические, 2) связанные с несовершенством механизма ее внедрения, 3) связанные с несовершенством механизма ее использования. Проблемы первого типа обусловлены непониманием роли бюджетирования в разных моделях управления, второго — несовершенством системы управления предприятием, третьего — недостаточной изученностью инструментария управления процессом.

Необходимо дополнительное исследование относительно роли и особенностей использования бюджетирования в разных моделях управления, механизма регулирования данного процесса в ответ на изменения внешней и внутренней среды, состава, сущности и возможностей совершенствования инструментария управления процессом. Указанные обстоятельства определяют актуальность исследования и его цель.

Цель и задачи исследования

Целью диссертационной работы является разработка механизма управления процессом бюджетирования. Достижение поставленной цели потребовало решения следующих задач: выявление сущности, места и роли бюджетирования в системе управления промышленными предприятиямиизучение зарубежного и отечественного опыта бюджетирования деятельности промышленных предприятийанализ современных тенденций развития бюджетированияустановление общих принципов формирования механизмов управления предприятиемисследование сущности механизма управления процессом бюджетированияразработка методики совершенствования элементов механизма управления процессом бюджетирования.

Объект исследования — система бюджетирования финансово-хозяйственной деятельности промышленных предприятий.

Предмет исследования — механизм управления процессом бюджетирования промышленных предприятий, изучаемый на основе общих принципов формирования механизмов управления и современных зарубежных и отечественных тенденций развития бюджетирования.

Теоретической и методологической основой проведенных исследований явились труды отечественных и зарубежных специалистов в области бюджетирования, планирования, внутрихозяйственного расчета, контроллинга, управленческого учета, оптимизации деятельности, операционного анализа, управления затратами, управления ассортиментом, а также нормативно-правовые акты, материалы периодической печати и практические исследования автора. Изучение данных концепций и подходов обеспечили системность исследования для раскрытия сущности механизма управления процессом бюджетирования в современных условиях.

При решении поставленных в диссертации задач применялся системный подход, системный анализ, логический и сравнительный анализ, моделирование, методы теории принятия решений, обобщения изучаемых явлений и процессов.

Научная новизна выполненного исследования заключается в том, что в нем получила дальнейшее развитие управленческая технология «бюджетирование», поскольку предложенные методы и механизмы управления позволяют регулировать ее свойства и процессы. Элементы научной новизны содержат следующие положения и результаты исследования:

1. Уточнено содержание термина «бюджетирование» и определено его место в системе управления промышленными предприятиями.

2. Установлены основные этапы, современные тенденции и перспективы развития бюджетирования на основе зарубежного и отечественного опыта, статистических исследований, а также критического анализа альтернативного инструмента управления «Beyond budgeting» (управление за рамками бюджета, управление без бюджета).

3. Определена сущность механизма управления процессом бюджетирования промышленных предприятий и предложено структурирование принципов формирования механизма управления процессом бюджетирования по двум направлениям: общие принципы системы бюджетирования и частные принципы, отражающие требования, предъявляемые к системе бюджетирования на современном этапе.

4. Выделены две противоположные модели бюджетного управления: традиционная и модель реагирования, определены их цели, характеристики наиболее типичных предприятий для обеих моделей, инструментарий каждой модели, этапы выбора инструментария.

5. Определены этапы формирования основного экономического инструментария модели реагирования и их сущность, в т. ч. интеграции стратегического и оперативного уровня управления через систему сбалансированных показателеймоделирования целевой функции предприятияпоиска оптимальных бюджета.

6. Разработаны методические положения по совершенствованию основного экономического инструментария для традиционной бюджетной модели: определено место бюджетирования при применении разных концепций управления затратамипредложен подход к оценке эффективности процесса бюджетированияпредложена схема управления ассортиментом на основе гибкого бюджетирования.

Практическая значимость работы заключается в том, что предложенный механизм позволяет управлять процессом совершенствования бюджетирования для более эффективной реализации существующих достоинств данной технологии управления и нивелирования проблемных областей. В соответствии с тенденциями развития технологии бюджетирования главной целью механизма на современном этапе становится увеличение гибкости системы бюджетирования, расширения и совершенствования ее инструментария. Предложенный механизм за счет определения роли бюджетирования в разных моделях управления и соответствующего инструментария для достижения целевых показателей, усовершенствованной методики применения отдельных экономических инструментов отвечает предъявляемым требованиям.

Апробация полученных в ходе исследований результатов проводилась на предприятии ОАО «Петрохолод», что подтверждено актами о внедрении. Практика подтвердила их актуальность и достоверность, возможность применения в управлении промышленными предприятиями.

Основные научные результаты докладывались на VII межвузовской конференции «Теория и практика финансов и банковского дела на современном этапе» (Санкт-Петербург, 2005 г.), научно-практической конференции «Менеджмент и экономика в творчестве молодых исследователей ИНЖЭ-КОН-2006» (Санкт-Петербург, 2006 г.), X международной научно-технической конференции «Системный анализ в проектировании и управлении» (Санкт-Петербург, 2006 г.).

Публикации. По результатам исследования опубликованы 6 статей общим объемом 1,4 печатных листа.

Структура и объем работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений. Работа содержит 174 страницы, в том числе 149 страниц основного текста, включая список литературы из 144 наименований, 8 таблиц, 26 рисунков, 15 формул, приложений на 19 страницах.

3.6. Выводы.

1. Необходимость совершенствования инструментария традиционной модели бюджетного управления, относительно изученного к настоящему времени, предопределяется тем, что исследование показало высокую значимость для предприятий интеграции бюджетирования с расчетом себестоимости, а также совершенствования других инструментов, позволяющих усилить контроль за достижением запланированных показателей.

2. Анализ позволил сделать вывод, что выбор инструментария модели реагирования или традиционной модели бюджетного управления при использовании таких концепций управления затратами как концепция затратообразующих факторов, концепция добавленной стоимости, концепция цепочки ценностей, концепция альтернативности затрат, концепция трансакционных издержек, концепция ABC основывается на выборе стратегического позиционирования. Соответственно, следует использовать предложенную в п. 2.4.1 схему выбора инструментария бюджетирования.

3. Для решения одной из сложнейших задач, стоящих перед традиционной моделью бюджетного управления — интеграции бюджетирования и расчета себестоимости — было предложено адаптировать предложенную в п. 2.4.2.4 схему проведения операционного анализа на основе гибкого бюджетирования и скользящих прогнозов. Ее модификация позволяет интегрировать систему стратегического и бюджетного планирования деятельности, проводить многовариантные плановых расчетов, а использование дополнительных критериев эффективности позволило развить теорию и бюджетирования и управления ассортиментом продукции.

4. В работе были также изучены порядок проведения оценки эффективности бюджетного процесса, разработки системы бюджетных рисков для снижения рисков невыполнения бюджетов и системы мотивации работников для достижения запланированных показателей.

Заключение

.

Основные обобщения и выводы, полученные в результате исследования, предложения и рекомендации:

1. Уточнено содержание термина «бюджетирование» и определено его место в системе управления промышленными предприятиями. Исследование сущности бюджетирования деятельности предприятий позволяет уточнить определение бюджетирования как технологии управления. Бюджетирование — это технология управления финансовым состоянием предприятия, представленного целевыми показателями деятельности в стоимостном (денежном) выражении, интегрирующая процессы реализации функций управления (в т.ч. планирования, учета, анализа, регулирования) с помощью специального инструментария (системы бюджетов, центров ответственности и др.). Современное понятие «бюджетирование» тесно связано с понятиями «финансовый менеджмент», «управленческий учет», «контроллинг», «внутренний хозрасчет». Анализ областей, охватываемых рассматриваемыми инструментами управления, позволяет сделать вывод о их нетождественности, хотя содержание их деятельности составляет неразрывное целое — оптимизацию показателей в денежном выражении. Бюджетирование можно рассматривать как часть контроллинга, управленческого учета, финансового менеджмента на начальном этапе становления системы бюджетирования. По мере своего развития бюджетирование выходит за их пределы. Отличия бюджетирования от хозрасчета и системы сметного планирования предопределены внешними экономическими отношениями.

2. Установлены основные этапы, современные тенденции и перспективы развития бюджетирования как технологии управления на основе зарубежного и отечественного опыта, статистических исследований, а также критического анализа альтернативного инструмента управления «Веyond budgeting» (управление за рамками бюджета). В настоящее время в практике западных предприятий обозначились две тенденции развития: «Beyond Budgeting» (управление за рамками бюджета, управления без бюджета) и «Better Budgeting» (лучшее бюджетирование). «Beyond Budgeting» скорее намечает тренд изменения и, вероятно, может стать следующим за бюджетированием этапом развития управленческих технологий. Однако, по нашему мнению, на это потребуется десятки лет. Преодоление проблемных областей бюджетирования возможно за счет разработки механизмов, позволяющих управлять процессом совершенствования системы бюджетирования с целью увеличения ее гибкости. Опыт показывает, что существует большое поле для совершенствования бюджетирования. Необходим механизм регулирования («настройки») технологии бюджетирования, помогающий предприятиям расставлять акценты в управлении и варьировать уровень контроля в зависимости от ряда факторов (отрасли, масштабов производства, сложности управления, стратегии развития и других).

Изучение зарубежного и отечественного опыта, статистические исследования, критический анализ альтернативного инструмента управления «Beyond budgeting» позволяет выделить направления совершенствования: сравнение целевых бюджетных показателей с показателями конкурентов (прибыль, рентабельность, оборачиваемость и т. д.) — создание механизма интеграции со стратегией предприятия на основе системы сбалансированных показателейиспользование нефинансовых показателей о степени удовлетворенности клиентовобеспечение большей открытости информации для вовлечения в процесс сотрудников, понимания ими главных целей предприятиясовершенствование информационных систем предприятияоценка эффективности бюджетированияупрощение процедуры пересчета прогнозовопределение роли бюджетирования в соответствии со стратегией.

3. Определены сущность механизма управления процессом бюджетирования промышленных предприятий и место процесса в системе бюджетирования, разработаны принципы формирования механизма управления процессом бюджетирования. Процесс бюджетирования — составная часть системы бюджетирования как технологии, а управление процессом бюджетирования — это воздействие на процессы (процедуры) осуществления функций управления через инфраструктуру и инструментарий, где объектом являются целевые финансовые показатели, а целью — достижение запланированного финансового состояния предприятия. Механизм управления процессом бюджетирования — это инфраструктура и инструментарий системы бюджетирования, позволяющие руководителям разного уровня регулировать процесс (процедуры) осуществления функций управления для достижения целевого финансового состояния.

Общие принципы системы бюджетирования, отображающие идеальную модель, включают принципы декомпозиции целей, соответствия, целостности, приоритетности, причинности, ответственности, постоянства целей. Частные принципы, отражающие требования, предъявляемые к системе бюджетирования на современном этапе, включают требование увеличения гибкости (возможности «настройки») системы и реализуемости (расширение инструментария).

4. Выделены две противоположные модели бюджетного управления: традиционная и модель реагирования, определены их цели, характеристики наиболее типичных предприятий для обеих моделей, инструментарий каждой модели, этапы выбора инструментария для каадой модели. В результате исследования было подтверждено, что степень децентрализации управления предприятием при использовании системы бюджетирования зависит от специфики каждого предприятия. Анализ выявил основные факторы влияющие на выбор инструментов и две противоположные модели бюджетного управления: традиционную модель и модель реагирования. Целью традиционной модели бюджетного управления является контроль деятельности, целью модели реагирования — оценка деятельности (предварительная и заключительная). Существующие промежуточные модели не рассматриваются, поскольку целью являлось определение общего подхода к выбору инструментария. Традиционную модель следует использовать крупным, нацеленным на рост предприятиям, позиционирующих себя в области снижения затрат, имеющим ограниченные возможности привлечения ресурсов. Таким предприятиям следует сделать акцент на использовании инструментов, позволяющих усилить контроль и достичь запланированные показатели. Модель реагирования следует использовать предприятиям, нацеленным на рост или инновации, позиционирующих себя в области дифференциации товара, не имеющих ограничений по привлечению ресурсов. Таким предприятиям следует сделать акцент на использовании инструментов, позволяющих оценить их деятельность и увеличить возможности реагирования.

5. Определены этапы формирования экономического инструментария бюджетной модели реагирования в т. ч. интеграции стратегического и оперативного уровня управления через систему сбалансированных показателеймоделирования целевой функции предприятияпоиска оптимальных бюджета. Актуальность исследования в этой области предопределяется относительной новизной бюджетной модели реагирования, ростом числа предприятий ее применяющих, непониманием сущности и возможностей инструментария данной модели. Разработана схема формирования экономического инструментария. Формирование экономического инструментария модели реагирования включает определение стратегической цели, ключевых показателей деятельности в соответствии со стратегией, моделирование бюджетных процессов и определение ограничений, определение порядка выбора оптимального годового бюджета, определение порядка проведения опережающего анализа.

6. Разработаны методические положения по формированию и совершенствованию основного экономического инструментария для традиционной бюджетной модели: определено место бюджетирования при применении разных концепций управления затратамипредложен подход к оценке эффективности процесса бюджетированияпредложена схема управления ассортиментом на основе гибкого бюджетирования. Необходимость совершенствования инструментария традиционной модели бюджетного управления, относительно изученного к настоящему времени, предопределяется тем, что сохраняется высокая доля предприятий, позиционирующих себя в области снижения затрат, для которых высока значимость интеграции бюджетирования с расчетом себестоимости, а также совершенствования других инструментов, позволяющих усилить контроль за достижением запланированных показателей.

Анализ позволил сделать вывод, что выбор инструментария модели реагирования или традиционной модели бюджетного управления при использовании таких концепций управления затратами как концепция затрато-образующих факторов, концепция добавленной стоимости, концепция цепочки ценностей, концепция альтернативности затрат, концепция трансакци-онных издержек, концепция ABC основывается на выборе стратегического позиционирования.

Для решения одной из сложнейших задач, стоящих перед традиционной моделью бюджетного управления — формирование механизма интеграции бюджетирования, планирования и расчета себестоимости в одну систему — было предложено адаптировать схему проведения операционного анализа на основе гибкого бюджетирования и скользящих прогнозов. Ее модификация позволяет интегрировать систему стратегического и бюджетного планирования деятельности, проводить многовариантные плановые расчеты, а использование критериев эффективности позволило развить теорию бюджетирования и управления ассортиментом продукции. Среди показателей, характеризующих экономическую привлекательность товарной позиции, следует использовать коэффициент вклада на покрытие, точку безубыточности, операционный рычаг и запас финансовой прочности, а также оборачиваемость продукции как дополнительный критерий экономической привлекательности, а для предприятий, использующих заемный капитал, необходимо учитывать проценты по нему при расчете экономической эффективности ассортимента. Схема управления ассортиментом продукции в бюджетировании включает следующие этапы: расчет бюджетных показателей для анализа ассортимента, анализ внутренних и внешних ограничений, определение предела снижения цены, анализ эффективности ассортимента, анализ чувствительности прибыли при изменении ассортимента, анализ эффективности введений новых позиций и брендов в ассортимент, определение общего порога рентабельности, формирование ассортимента, ценообразование методом итераций, анализ отклонений на основе гибкого бюджетирования, анализ достижения целевых показателей, корректировку целевых бюджетных показателей.

Практика внедрения процесса бюджетирования на многих российских предприятиях выявила также необходимость разработки классификационной системы факторов и причин отклонений. Использование такой системы дает возможность анализа причин отклонение фактических значений показателей от плановых и возможных мер предупреждения.

Создание системы оценок эффективности внедрения, применения и модернизации бюджетного процесса предприятий целесообразно на основе измерения прямого эффекта через изменение целевой функции с учетом значимости для предприятия косвенных эффектов. Были изучены основные параметры для оценки эффективности процесса бюджетирования промышленных предприятий, в том числе позволяющие оценить инфраструктуру и инструментарий системы бюджетного управления.