КУРСОВАЯ РАБОТА

Построение организационной структуры

организационный управление руководитель Организацию принято рассматривать как важнейшую характеристику всякой системы, отличающейся внутренней упорядоченностью частей. Важнейшим признаком организации является совместная деятельность людей, объединенных общими интересами и стремящихся к достижению как личных целей, так и общеорганизационных.

Организация предстает собой социальную группу, структура которой основана на разделении труда и отличительной для каждой отдельной организации. Объединение действий отдельных членов в организации является сознательной и предсказуемой. Структура связей между ее членами и между отдельными частями может направленно создаваться и перестраиваться. Поэтому важнейшая проблема организации — выбор рациональной организационной структуры управления. Успешное развитие и функционирование всякой системы управления зачастую зависит от научной аргументированности ее организационной структуры.

Цель исследования: рассмотреть теоретические основы формирования организационных структур управления, провести анализ действующей структуры управления.

Задачи исследования: рассмотрение понятия организационных структур, факторы, влияющие на формирование организационной структуры, типы структур и их характеристика, методы проектирования организационных структур.

В теоретической части работы рассматриваются основы формирования организационных структур управления, проводится анализ конкретной организации, рассматривается ее действующая структура управления, проводится анализ действующей регламентирующей документации. В практической части работы приводятся предложения по совершенствованию действующей структуры управления, приводится проект нового варианта организационной структуры.

1. Теоретические основы формирования организационных структур

1.1 Понятие, значение, определение организационных структур управления. Факторы, влияющие на формирование организационной структуры

Для эффективного управления организацией необходимо, чтобы ее структура соответствовала целям и задачам деятельности предприятия и была приспособлена к ним. Организационная структура создает некоторый каркас, который является основой для формирования отдельных административных функций. Структура выявляет и устанавливает взаимоотношения сотрудников внутри организации.

Структура организации определяет также структуру подцелей, которая служит критерием выбора при подготовке решений в различных частях организации. Она устанавливает ответственность подразделений организации за тщательное исследование отдельных элементов внешнего окружения и за передачу к соответствующим точкам информации о событиях, требующих особого внимания.

Организационная структура — это схема, состоящая из подразделений и отдельных должностных лиц компании, расположенных по уровням значимости и ответственности, содержащая взаимосвязи между ними и порядок подчиненности.

В зависимости от стадии развития компании (становление, развитие, стабилизация, кризис) требуются разные подходы к построению организационной структуры. Особенно важно контролировать ситуацию на этапе перехода от одной стадии к другой и на этапе активного роста и развития компании.

Грамотно построенная организационная структура дает возможность оптимизировать численность персонала и количество подразделений, упростить взаимодействие подразделений, равномерно распределять нагрузку на персонал, избежать дублирования функций и их «провисание», устранить двойное и тройное подчинение, разграничить сферу деятельности руководителей, определить их полномочия и зону ответственности, повысить производительность труда. Организационная структура является основой построения эффективной системы управления.

Построение организационной структуры включает следующие этапы:

1) Анализ функционирования компании (вид деятельности, стадия развития, основные бизнес-процессы, стратегические и тактические цели, прибыльность, система управления);

2) Оценка существующей системы распределения функций:

— анализ штатного расписания и принципа выделения структурных подразделений;

— анализ основных функций, полномочий и показателей эффективности работы руководителей высшего и среднего звена;

— анализ основных функций, задач и показателей эффективности работы структурных подразделений и исполнителей (по должностям);

— выявление отклонений в распределении функций и подчиненности

3) Выработка рекомендаций по оптимизации численности персонала;

4) Построение организационной структуры;

5) Разработка плана внедрения организационной структуры и изменений в работе персонала;

6) Проведение для персонала информационных мероприятий.

Важнейшими принципами формирования организационной структуры предприятия являются:

1) принцип целевой совместимости и сосредоточения, который заключается в создании целенаправленной системы управления, ориентированной на решение общей задачи — организации производства той продукции, в которой в данное время нуждается потребитель;

2) принцип непрерывности и надежности, который означает создание таких условий производства, при которых достигается стабильность и непрерывность заданного режима производственного процесса;

3) принцип планомерности, пропорциональности и динамизма, который нацеливает систему управления на решение не только текущих, но и долговременных задач развития предприятия с помощью долгосрочного, текущего и оперативного планирования;

4) демократический принцип распределения функций управления, основанный на методах и правилах общественного разделения труда, согласно которым за каждым функциональным подразделением предприятия закрепляется определенная часть управленческой работы. При этом обязательно соблюдение следующих требований: подготовка управленческого решения и ответственность за его реализацию возлагается на ту службу, которая лучше всего осведомлена о состоянии дел на соответствующем объекте и больше всего заинтересована в реализации и высокой эффективности принятого решения;

5) принцип научной обоснованности управления, исходящий из того, что средства и методы управления должны быть научно обоснованы и выверены на практике. Его соблюдение возможно только на основе непрерывного сбора, переработки и анализа различной информации, с использованием новейшей техники и математических методов;

6) принцип эффективности управления, предполагающий рациональное и эффективное использование ресурсов производства, выпуск конкурентоспособной продукции;

7) принцип совместимости личных, коллективных и государственных интересов, который определяется общественным характером производства;

8) принцип контроля и проверки исполнения принятых решений, предполагающий разработку конкретных мероприятий по вскрытию недостатков, мешающих выполнению производственных заданий.

Организационная структура в идеале, видит, прежде всего, установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах.

Факторы, определяющие организационную структуру предприятий

Предприятие имеет право на существование как организационная структура в том случае, если оно находит более эффективный, чем купля на рынке, способ получения необходимой потребителю продукции, т. е. технологию производства и управления. Но при этом функционирование предприятия происходит во взаимодействии с внешней для него средой — рынками сбыта и ресурсов всех видов. Таким образом, формирование организационной структуры происходит как результат взаимовлияния стратегического замысла собственника и внешних условий. Первым делом необходимо выяснить, чем руководствуется предприятие, принимая решение о выпуске определенной продукции.

Стратегии можно разделить по мотивам практикующих их предпринимателей:

— сохранение производительной способности имущества (во введении фигурировала как выживание);

— социальные факторы предпринимательской деятельности (рост имущества, получение и максимизация дохода в краткосрочном и долгосрочном аспектах, рост социального статуса и т. п.); индивидуальная привязанность к деятельности определенного рода.

Безусловно, при формировании организационной структуры любого предприятия должны учитываться и потребности их трудового коллектива. Впрочем, данная составляющая формирования организационной структуры в России в настоящее время принимается во внимание даже излишне часто, что идет только во вред функционированию большинства предприятий.

В той мере, в какой предприятие практикует второй тип стратегии, характеристики выпускаемой продукции зависит от рыночных тенденций. Т. е. важнейшим фактором организационной структуры предприятия являются потребительские предпочтения потенциальных клиентов.

Продукция, выпускаемая, предприятием может быть предназначена для людей узкого круга со специфическими, отличными от других потребностями или для удовлетворения потребностей обычных, повседневных, или для удовлетворения быстро (в результате смены общественных веяний) изменяющихся потребностей.

Существенное влияние на формирование организационной структуры могут оказывать и внешние инвесторы. Более того, здесь очень крепка и обратная связь, то есть не только мотивы внешних инвесторов сказываются на производственной деятельности, но и состояние организационной структуры оказывает воздействие на поведение внешних инвесторов. Особенно большую роль данный фактор играет при наличии взаимоотношений с зарубежными инвесторами, для которых состояние организационной структуры является едва ли не основным залогом успешного осуществления инвестиционных проектов.

В современных условиях хозяйствования влияние макроэкономических параметров на функционирование предприятий и на формирование оргструктуры трудно переоценить. Если многие из перечисленных выше факторов могут координироваться администрацией предприятий, то данный параметр (как и мотивы потребителей) является полностью неконтролируемым изнутри, а, следовательно, организационная структура предприятий вынуждена подстраиваться под его воздействие.

Для того чтобы правильно прогнозировать воздействие макроэкономических факторов на функционирование предприятий необходимо оценить:

— режим налогообложения;

— правовой режим;

— кредитно-денежную политику;

— уровень инфляции и неплатежей;

— условия внешнеэкономической деятельности.

После получения представления о мотивах всех связанных с деятельностью предприятия внешних групп можно определить положение предприятия на рынках сбыта и ресурсов. Данный фактор, в свою очередь, позволяет прогнозировать ожидаемое состояние предприятия, а, следовательно, помогает посредством гибкого изменения организационной структуры сглаживать неблагоприятные последствия изменения рыночной ситуации.

Еще одним важнейшим фактором, влияющим, на организационную структуру предприятий является кадровая политика. К сожалению, вплоть до настоящего момента в большинстве регионов кадровая политика администрации предприятий отрицательно влияла на процесс формирования их организационной структуры.

Псевдозабота многих руководителей о собственных работниках, попытки сохранения коллектива любыми путями и отказ от необходимых в сложившихся условиях хозяйствования сокращений персонала приводит к необоснованному утяжелению организационной структуры на предприятиях, что, естественно, не дает им возможности функционировать оптимальным образом. На настоящем этапе любому руководителю уже должно быть ясно, что организационная структура должна чутко отзываться на все изменения, происходящие как во внешней по отношению к предприятию среде, так и внутри него.

Производство и технологию обычно оценивают по следующим параметрам:

1. Уровень специализации оборудования:

— универсальное (для него характерны относительно небольшие стоимость, производительность, затраты на переналадку и ее сроки);

— специализированное;

— поточная линия (для него характерны относительно высокие стоимость, производительность, затраты на переналадку и ее сроки).

2. Тип движения предметов труда:

— с возвратами или без возвратов;

— степень параллельности движения (размеры партии изделий, периодичность запуска в производство и объемы заделов).

3. Характер производственных функций работников и способ их согласования:

— нестандартизированные и слабостандартизированные с децентрализованным управлением;

— стандартизированные с централизованным управлением.

Несомненно, организационная структура любого предприятия зависит от стиля управления его руководителя. Впрочем, данный фактор является абсолютно индивидуальным, а кроме того, любой руководитель способен создать такую структуру управления, которая бы отвечала цели создания наиболее благоприятного режима для осуществления руководства.

И последнее:

— организационная структура находится в прямой зависимости от финансового состояния предприятия. Можно привести множество случаев, когда планы создания оптимальной организационной структуры не были реализованы на предприятиях именно по причине отсутствия необходимого объема средств.

1.2 Типы структур и их характеристика

Структуры управления на многих современных предприятиях построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии):

· принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

· вытекающий из него принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;

· принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям; принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;

· вытекающий из него принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;

· принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры. Наиболее распространенным типом такой структуры является линейно — функциональная (линейная структура).

Линейная организационная структура

Основы линейных структур составляет так называемый «шахтный» принцип формирования и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу (см. Рис. 1) Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Рис. 1 Линейная организационная структура

Преимущества линейной структуры:

1. четкая система взаимных связей функций и подразделений;

2. четкая система единоначалия — один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

3. ясно выраженная ответственность;

4. быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:

1. отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими;

2. тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

3. малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

4. критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом — разные;

5. тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

6. большое число «этажей управления» между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

7. перегрузка управленцев верхнего уровня;

8. повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Линейно-функциональные структуры

Функционально-линейная структура представляет собой комбинацию линейной структуры с системой выделения определённых функций. При линейных руководителях создаются специальные подразделения, которые помогают линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления.

Эти штабы могут:

— ограничиваться центральными уровнями управления;

— находиться в нескольких уровнях управления;

— образовывать штабную иерархию на всех уровнях управления.

Штабы на нескольких уровнях иерархии должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но они не обладают правами принятия решений и руководства нижестоящими подразделениями или исполнителями.

Чем крупнее фирма и сложнее её управляющая структура, тем острее стоит вопрос координации деятельности функциональных служб или создания крупных специализированных подразделений с высококвалифицированными специалистами. Преимуществами и недостатками линейно-функциональной структуры можно назвать:

Преимущества:

* Возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников

* Точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров)

* Способствует стандартизации, формализации и программированию процесса

Недостатки:

* Затрудняет горизонтальное согласование

* С трудом реагирует на изменение

Рис. 2 Линейно-функциональные структуры.

Линейно — штабная организационная структура

Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно — штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной (Рис. 3).

Рис. 3 Линейно — штабная организационная структура

Достоинства линейно — штабной структуры:

1. более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

2. некоторая разгрузка высших руководителей;

3. возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;

4. при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура — хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Недостатки линейно — штабной структуры:

1. недостаточно четкое распределение ответственности, т.к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

2. тенденции к чрезмерной централизации управления;

3. аналогичные линейной структуре, частично — в ослабленном виде.

Дивизионная структура управления

Уже к концу 20-х годов стала ясна необходимость новых подходов к организации управления, связанная с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения. В связи с этим стали возникать дивизионные структуры управления, прежде всего в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям. Оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно — исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Пик внедрения дивизионных структур управления пришелся на 60−70-е годы (Рис. 4).

Рис. 4 Дивизионная структура управления

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам):

— продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей

— потребительская специализация; по обслуживаемым территориям

— региональная специализация. В нашей стране аналогичные структуры управления широко внедрялись, начиная с 60-х годов в форме создания производственных объединений.

Преимущества дивизионной структуры:

1. она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;

2. обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно — штабной;

3. при расширении границ самостоятельности отделений они становятся «центрами получения прибыли», активно работая на повышение эффективности и качества производства;

4. более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизионной структуры:

1. большое количество «этажей» управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения — 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании — 5 и более;

2. разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;

3. основные связи — вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки — волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.;

4. дублирование функций на разных «этажах» и как следствие — очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;

5. в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно — штабная структура со всеми их недостатками.

Органический тип организационных структур

Органические или адаптивные структуры управления стали развиваться примерно с конца 70-х годов. Когда, с одной стороны, создание международного рынка товаров и услуг резко обострило, конкуренцию среди предприятий и жизнь потребовала от предприятий высокой эффективности, качества работы и быстрой реакции на изменения рынка, и с другой стороны, стала очевидной неспособность структур иерархического типа этим условиям соответствовать. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные (программно-целевые), бригадные формы структур. При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия. Если же сохранять систему планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль руководства, методы мотивации персонала, не поддерживать стремление работников к саморазвитию, результаты внедрения таких структур могут быть отрицательными.

Бригадная (кросс — функциональная) структура управления

Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам). Форма бригадной организации работ — достаточно древняя организационная форма, достаточно вспомнить рабочие артели, но только с 80-х годов началось ее активное применение как структуры управления организацией, во многом прямо противоположной иерархическому типу структур. Основными принципами такой организации управления являются:

· автономная работа рабочих групп (бригад);

· самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;

· замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;

· привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

Эти принципы разрушает свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами.

В организации, построенной по этим принципам, могут как сохраняться функциональные подразделения (Рис. 5), так отсутствовать (Рис. 6). В первом случае работники находятся под двойным подчинением — административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят). Такая форма организации называется кросс-функциональной, во многом она близка к матричной. Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют, ее мы будем назвать собственно бригадной. Такая форма достаточно широко применяется в организации управления по проектам.

Рис. 5 Кросс — функциональная организационная структура

Рис. 6 Структура организационной структуры, состоящей из рабочих групп (бригадная)

Преимущества бригадной (кросс-функциональной) структуры:

1. сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;

2. гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;

3. работа в группах создает условия для самосовершенствования;

4. возможность применения эффективных методов планирования и управления;

5. сокращается потребность в специалистах широкого профиля.

Недостатки бригадной (кросс-функциональной) структуры:

1. усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной структуры);

2. сложность в координации работ отдельных бригад;

3. высокая квалификация и ответственность персонала;

4. высокие требования к коммуникациям.

Проектная структура управления

Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе). По форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной (кросс-функциональной) структуре, так и дивизионной структуре, в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а на срок выполнения проекта.

Преимущества структуры управления по проектам:

1. высокая гибкость;

2. сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Недостатки структуры управления по проектам:

1. очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;

2. дробление ресурсов между проектами;

3. сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;

4. усложнение процесса развития организации как единого целого.

Матричная (программно — целевая) структура управления

Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны — непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой — руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности — целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать.

Преимущества матричной структуры:

1. лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;

2. более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;

3. более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;

4. относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;

5. улучшение контроля над отдельными задачами проекта или целевой программы;

6. любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо — «хозяин» процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;

7. сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т.к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки матричных структур:

1. трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);

2. необходимость постоянного контроля над соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;

3. высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;

4. частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;

5. возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

Многомерная организационная структура

Любая организация представляет собой целеустремленную систему. В такой системе существует функциональное разделение труда между ее индивидами (или элементами) целеустремленность которых связана с выбором целей, или желательных исходов, и средств (линий поведения). Та или иная линия поведения предусматривает использование определенных ресурсов (входных величин) для производства товаров и предоставления услуг (выходные величины), которые для потребителя должны иметь большую ценность, чем используемые ресурсы. Потребляемые ресурсы включают рабочую силу, материалы, энергию, производственные мощности и денежные средства. Это в равной мере относится к государственным и частным организациям.

Традиционно организационная структура охватывает два вида взаимоотношений: ответственность (кто за что отвечает) и подчинение (кто перед кем отчитывается). Организация с такой структурой может быть представлена в виде дерева, при этом обязанности изображаются прямоугольниками, относительное расположение которых показывает уровень полномочий, а линии, соединяющие эти прямоугольники, — распределение полномочий. Однако такое представление организационной структуры не содержит никакой информации относительно того, ценой каких затрат и с помощью средств организации удалось добиться тех или иных результатов. Вместе с тем более информативное описание организационной структуры, которое может явиться основой для более гибких способов структурирования организации, может быть получено на основе матриц типа затраты — выпуск или типа средства — цели. Рассмотрим это на примере типичной частной компании, производящей некоторую продукцию.

Многомерная организационная структура не порождает трудностей, свойственных матричной организации. В многомерной организации персонал функционального подразделения, результаты деятельности которого покупает руководитель программ, относится к нему как к внешнему клиенту и подчинен только руководителю функционального подразделения. Однако, при оценке деятельности своих подчиненных руководитель функционального подразделения, естественно, должен использовать оценки качества их работы, данные руководителем программы. Положение лица, возглавлявшего группу функционального подразделения, которая выполняет работу в интересах программы, во многом напоминает положение руководителя проекта в строительной и консультативной фирме; у него нет неопределенности относительно того, кто является хозяином, но ему приходится иметь с ним дело, как с клиентом.

Преимущества многомерной организационной структуры:

1. Многомерная организационная структура позволяет повысить гибкость организации, ее способность реагировать на изменение внутренних и внешних условий. Это достигается путем разбития организации на подразделения, жизнеспособность которых зависит от их умения производить по конкурентоспособным ценам товары, пользующиеся спросом, и предоставлять услуги, в которых нуждаются потребители. Такая структура порождает рынок внутри организации независимо от того является ли она частной или государственной, коммерческой или некоммерческой (бесприбыльной), и повышает ее способность реагировать на потребности как внутренних, так и внешних потребителей. Поскольку структурные подразделения «многомерной» относительно независимы друг от друга, их можно расширять, сокращать, ликвидировать или изменять каким-либо способом. Показателем эффективности работы каждого подразделения не зависит от аналогичных показателей любого другого подразделения, что облегчает исполнительному органу оценку и контроль за деятельностью подразделений. Даже работа исполнительного органа может быть оценена автономно во всех аспектах его деятельности.

2. Многомерная структура препятствует развитию бюрократии благодаря тому, что функциональные подразделения или программы не могут стать жертвой обслуживающих подразделений, процедуры которых порой превращаются в самоцель и становятся препятствием к достижению целей, намеченных организацией. Потребители внутри и вне организации контролируют внутренних поставщиков продукции и услуг; поставщики же никогда не контролируют потребителей. Такая организация ориентирована на цели, а не на средства, в то время как для бюрократии характерно подчинение целей средствам.

Недостатки многомерной организационной структуры:

1. Однако многомерная организационная структура хотя и лишена некоторых существенных недостатков, присущих организациям обычного типа, тем не менее не может уст ранить все недостатки полностью. Сама по себе такая структурная организация не гарантирует содержательной и интересной работы на нижних уровнях, но она облегчает применение новых идей, способствующих ее совершенствованию.

2.

Введение

на предприятии многомерной организационной структуры не является единственным способом повышения гибкости организации и ее чувствительности к изменениям условий, однако серьезное изучение такой позволяет «повысить гибкость» представлений людей о возможностях организаций. Именно это обстоятельство должно способствовать появлению новых, еще более совершенных организационных структур.

1.3 Методы проектирования организационных структур

До последнего времени методы построения управления, характеризовались чрезмерно нормативным характером, недостаточным разнообразием, что приводило к механическому переносу применявшихся в прошлом организационных форм в новые условия. Нередко аппарат управления на самых разных уровнях повторял одни и те же схемы. С научной точки зрения слишком узкую трактовку получали сами исходные факторы формирования структур: численность персонала вместо целей организаций; постоянный набор органов вместо изменения их состава и комбинации в разных условиях.

Одним из главных недостатков применявшихся методик являлась их функциональная ориентация, строгая регламентация процессов управления, а не их результатов. Поэтому цели и взаимосвязи различных звеньев системы управления приобретают более важное значение, чем строгое установление их функциональной специализации. Это особенно отчётливо проявляется при решении проблем, связанных с созданием корпораций, Акционерного общества, финансово-промышленных групп, заказов и договоров запросам потребителей, с комплексным решением проблем качества продукции.

Системный подход, придавая важное значение научно обоснованному определению функции управления и нормативов численности как части общего процесса формирования организационно-управленческой структуры, ориентирует исследователей и разработчиков на более общие принципы проектирования организаций. Т. е. он предполагает исходное определение системы целей организации, которые обусловливают структуру задач и содержание функций аппарата управления.

Основное назначение большинства производственных организаций с точки зрения общества определяется целями удовлетворения рыночной потребности в производимой продукции и услугах. Вместе с тем соответствие между системой целей и организационной структурой управления не может быть однозначным.

Переход от целей организации к её структуре. В единой системе должны рассматриваться и различные методы формирования организационных структур управления. Эти методы имеют различную природу, каждый из них в отдельности не позволяет решить все практически важные проблемы и должен применяться в органическом сочетании с другими.

Процесс организационного проектирования состоит в последовательности приближения к модели рациональной структуры управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценки и принятия к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений.

Существуют взаимодополняющие методы:

Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относится выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.

Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением её руководителей и других работников. Сюда относится проведение экспертных опросов руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами.

Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы:

— разработка системы (дерева) целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности, исходя из конечных результатов;

— экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей и т. п.;

— составление карт прав и ответственности за достижение целей для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, информация, производственные и управленческие ресурсы); конкретные результаты, за достижения которых устанавливается ответственность.

Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Можно назвать несколько основных типов организационных моделей:

— математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств;

— графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей. Примерами могут служить «метасхемные» описания материальных, информационных, денежных потоков совместно с управленческими действиями.

— натурные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях.

— математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур.

Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов. Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит от её характера, а также от возможностей для проведения соответствующего исследования.

2. Аналитическая основа оптимизации структуры управления

2.1 Характеристика конкретной организации

ОАО «ЭКСПОМАРКЕТ» — образовано в 1994 году и уже 20 лет успешно работает на рынке складских услуг.

На базе современных складских помещений класса «B» и «B +» мы предлагаем услуги по ответственному хранению и обработке товаров широкого спектра, любые виды погрузо-разгрузочных работ, включающих в себя прием и отправку ж/д вагонов, операции с негабаритными грузами, ведение складского учета, проведение полных и выборочных инвентаризаций. Также одним из приоритетных направлений нашей компании является сдача в аренду складских и офисных площадей.

ОАО «ЭКСПОМАРКЕТ» является членом Санкт-Петербургской торгово-промышленной палаты. Нашими партнерами являются более 100 компаний.

На сегодняшний день на ОАО «ЭКСПОМАРКЕТ» трудится 173 человека. Их зарплата периодически индексируется и выплачивается регулярно.

В настоящее время в компании проводится большая работа привлечению новых клиентов и внедрение новых технологий по обработке груза.

2.2 Анализ существующей структуры управления

В данной компании принята линейно-функциональная структура управления, которая представлена на рис. 7. Главной задачей является максимальное получение прибыли.

Возглавляет компанию совет акционеров, члены которого избирают генерального директора, реализующего основные функции управления, такие как:

— оперативное управление,

— перспективное развитие,

— планирование,

— финансово-экономическую стратегию.

В круг функциональных обязанностей директора входит и кадровая политика, работа с кадрами.

Функция главного бухгалтера — ведение материального и финансового учета, определение заработной платы. Он организует учет поступающих денежных средств, формирования актов выполненных работ клиентам, составлением бухгалтерской и налоговой отчетности.

Юридический отдел — главной задачей юридического отдела является соблюдение законности в деятельности фирмы, защита ее правовых интересов, информирование обо всех изменениях в законодательстве.

Отдел информационных технологий — в функции системного администратора входит организация доступа к локальным и глобальным сетям; настройка системы безопасности, планирование общей политики безопасности; установка и настройка сетевых сервисов, поддержание их в рабочем состоянии; поддержка рабочего состояния программного обеспечения серверов; защита от вирусов, обновление антивирусных баз. Повышение профессионального уровня специалистов по вопросам практического применения новых информационных технологий и сопутствующего программного обеспечения.

Заместитель генерального директора — имеет прямое управления различными отделами, осуществляет рациональную и эффективную организацию предприятия, доводит до сведения сотрудников информацию путем проведения собраний; осуществляет мотивацию сотрудников; контролирует работы отдела путем получения отчетности (месяц, квартал, год) и ее анализа. Анализирует результат деятельности, представляет полученные данные непосредственному руководителю.

Заместитель генерального директора по эксплуатации — осуществляет обеспечение эксплуатации зданий, сооружений и оборудования в них (лифтов, пандусов и др.). Ведет разработку перспективных и текущих планов (графиков) различных видов ремонта оборудования и других основных фондов предприятия (зданий, систем водоснабжения, канализации, воздухопроводов и т. д.), а также мер по улучшению их эксплуатации и обслуживания, контролирует выполнение утвержденных планов

Кроме перечисленных выше функциональных руководителей Генеральному директору напрямую подчинен секретарь референт, который совмещает функции отдела персонала, т. е. занимается оформлением трудовых контрактов, переводом либо увольнением работников.

Схема подчиненности Генерального директора должна быть усовершенствована, т. е. минимизирована.

Рассмотрим далее ветви управления заместителей Генерального директора.

Менеджер по работе с клиентами — Осуществляет анализ аудитории потенциальных клиентов, выявляет потребности клиентов, их уровень и направленность. Разрабатывает методики поиска клиентов, планирует работу с клиентами, составляет схемы обращения к клиентам. Непосредственно осуществляет поиск клиентов всеми доступными способами (путем размещения рекламы, направления предложений по средствам коммуникаций, электронной почтой, факсимильными сообщениями, пр.). Составление договоров и расчет тарифных планов.

Контрольно-пропускная служба (КПС) — занимается проверкой сотрудников компании на благонадёжность, обеспечивает сохранность имущества и ТМЦ компании.

Секретарь делопроизводства — проводит предварительную сортировку документов, поступающих руководителю на рассмотрение и подпись; собирает, обрабатывает и систематизирует информацию, необходимую руководителю для работы; обеспечивает прием, учет, регистрацию, контроль исполнения документов, обеспечивает проведение телефонных переговоров руководителя; проводит ежегодный отбор документов на архивное хранение или на уничтожение.

Начальник распределительного центра — Оперативное управление деятельностью складов. Организация хозяйственных работ связанных с функционированием склада. Управление коллективом склада: подбор, адаптация, мотивация сотрудников, контроль двух складов, помощь менеджеру по работе с клиентами, проведение совещаний, годовые отчеты, проведение инвентаризации, размещение товара на складе.

На мой взгляд, целесообразно ввести две новые штатные единицы в подчинение юридического отдела — поставить отдел персонала, дабы освободить секретаря референта от двух должностей, заместителю генерального директора — поставить логистическую службу в подчинении которого будут распределительный центр, склад ответственного хранения, участок ПРР, отдел железнодорожных перевозок.

В подчинении у начальника распределительного центра находятся:

· склад ответственного хранения, работники которого осуществляют прием, распределение и хранение товаров небольших фирм, также определяют и тарифицируют все услуги предоставляемые той или иной компании.

· Участок (ПРР) осуществляет погрузо-разгрузочные работы контейнеров и других, а/м, а также перегрузы.

· Распределительный центр (центральный склад) — на данном складе храниться и обрабатывается товар, крупной компании О`Кей, который занимает всю территорию склада. Сотрудники данного склада собирают заказы для магазинов, комплектую их, следят за состоянием товарных запасов, источниками поступления товаров, их стоимость, условия поставки.

· Отдел организации учета и документооборота — принимают и обрабатывают заказы клиентов, выписывая все необходимые документы на товар; занимающиеся выявлением недостач и излишков товара на складе, принимают участие в инвентаризации, обрабатывают претензии, взаимосвязаны с грузчиками, комплектовщиками, соответственно занимающиеся приемкой, сбором и доставкой товара клиенту.

В подчинении у заместителя генерального директора находятся:

· АХО отвечает за уборку и содержание помещений и связанных с ними территорий с учетом санитарных и противопожарных норм. Он организовывает текущий и капитальный ремонт строений, заключает с поставщиками коммунальных услуг и услуг связи договоры на обслуживание. Он обеспечивает работников расходными материалами на хозяйственное обслуживание и канцтоварами, по согласованию с директором — мебелью и оргтехникой.

· Инженер по охране труда — Проведение вводного инструктажа по ОТ и ППБ. Разработка инструкций‚ локальных нормативных актов‚ программ обучения по ОТ‚ мероприятий по ОТ. Осуществление контроля за соблюдением безопасных условий труда и промышленной безопасности на строительных объектах. Взаимодействие с контролирующими органами. Проведение проверки знаний у сотрудников. Обучение и аттестация‚ учет и расследование несчастных случаев.

· Электротехнический участок — служит для текущего ремонта и ТО элементов электрооборудования. К таким элементам относятся: генераторы, стартеры, прерыватели-распределители и т. д. Кроме того на участке выполняются ремонт электроники, таких как штабелеры и погрузчики.

· Сантехнический участок — Обеспечивает исправное состояние, безаварийную и надежную работу обслуживаемых систем центрального отопления, водоснабжения, канализации и водостоков, правильную их эксплуатацию, своевременный качественный ремонт.

· Технико-эксплуатационный участок — Обеспечивает технически правильную эксплуатацию оборудования и других основных средств, выполнение графиков их ремонта. Координирует работу мастеров, рабочих участка и других подчиненных сотрудников.

Исходя из анализа действующей организационной структуры ОАО «ЭКСПОМАРКЕТ», можно сделать вывод, что в ней отсутствует логистическая служба, в результате чего на предприятии нет эффективно организованной аналитической деятельности.

Проведенный анализ линейно-функциональной схемы управления предприятия наглядно показывает, что руководство предприятия не уделяет внимания совершенствованию. Структура застывшая. И именно это является одной из главных причин того, что предприятие не выдерживает конкуренции, и сдает свои позиции на рынке, по сравнению со складами класса, А и А+.

2.3 Анализ действующей регламентирующей документации

В настоящее время в Экспомаркете система набора и подбора кадров как таковая отсутствует. Прием работников осуществляется традиционными способами, такими как объявления в периодической печати, объявление на стенде компании и через сеть Интернет. Некоторая часть работников принимается по рекомендации уже работающих в компании.

Функции отдела кадров при приеме на работу сводятся к предварительной беседе с кандидатом и направление его на собеседование к руководителю подразделения, в которое намечен его прием. Положительное или отрицательное решение руководителя подразделения является основанием для приема на работу. Никаких тестирований и собеседований, имеется в виду профессиональное собеседование, с кандидатом не проводится.

При положительном заключении руководителя подразделения, составляется договор подряда на месяц, для адаптации сотрудника. При успешном прохождении испытательного срока, отдел кадров оформляет необходимые документы и готовит приказ директора о приеме на работу.

Адаптацией работников практически не занимаются. В редких случаях вновь принятому работнику назначается наставник. Такая ситуация не коим образом не способствует резкому сокращению текучести кадров.

Общая численность персонала за последние три года — табл. 1.

Половозрастная структура персонала — табл. 2, рис. 8.

Структура персонала по стажу работы в организации — в табл. 3, рис. 9.

Движение персонала за 2013 год представлена в табл. 4.

Таблица 1

Таблица 2

Рис. 8 Половозрастная структура персонала Структура персонала ОАО «Экспомаркет» в 2013 году не претерпела существенных изменений по сравнению с 2012 годом. За прошедшие несколько лет мы наблюдаем тенденцию к омоложению персонала нашей компании. Так, с 2012 по 2013 год средний возраст наших сотрудников снизился, составив 33,03 года по состоянию на декабрь 2013 года. При этом большинство составляют работники, находящиеся в наиболее экономически и социально активном возрасте — до 45 лет. Такое сочетание молодых, инициативных работников и опытных, высокопрофессиональных сотрудников, передающих свои знания и умения молодым специалистам, представляет собой оптимальную возрастную структуру персонала. Коллектив состоит из 83 женщин и 90 мужчин.

Таблица 3

Рис. 9 Структура персонала по стажу работы в организации

Таблица 4

В общую численность так же входят работники, которые находятся в декретном отпуске, их 9 чел., из них в Адм. — 4 чел., в РЦ — 2 чел., в ООУиД — 3 чел.

За отчетный период с 01.01.2013 по 31.12.2013 было уволено 43 человека и принят 71 человек, что увеличило списочный состав на 28 человек.

Как и вся работа с кадрами, процесс подготовки и переподготовки кадров также не имеет системы. Постоянно действующих обучающих тренингов для рабочих в компании нет. Обучение осуществляют в основном путем самообразования или с помощью наставников.

3. Совершенствование структуры управления организации

3.1 Определение нормы управляемости и расчет ее сменности руководителей и исполнителей в подразделениях

Основываясь на технико-экономических показателях предприятия за 2013 и предложениях по изменению структуры управления можно произвести расчет нормы управляемости и ее сменности руководителей на примере Генерального директора. Исходные данные для расчета сведем в таблицу 6.

Исходные данные для расчетов.

Таблица 6.

Загрузку руководителя определяют как общую (суммарную) трудоемкость управленческих решений, принимаемых руководителем на конкретном уровне управления в течение периода времени, по формуле:

где Qp — суммарная трудоемкость, ч;

Ti — трудоемкость i-го управленческого решения, ч;

Kij — число повторений i-го решения на i-м уровне;

— количество процедур Для определения числа руководителей, необходимых для принятия управленческих решений заданной трудоемкости, применяется формула:

Cp = Qp / Fd,

где Cp — расчетное число руководителей;

Qp — трудоемкость принятия управленческих решений, ч;

Fd — действительный фонд времени одного сотрудника, ч.

C помощью расчетов мы определили, что число руководителей, находящихся в непосредственном подчинении Генерального директора не должно превышать четырех человек. Однако на данном этапе невозможно так резко изменить существующую структуру, предлагая свои изменения в существующей структуре компании, мы постепенно к этому будем стремиться.

3.2 Разработка предложений по оптимизации структуры управления

Как отмечалось выше, предприятие может успешно работать только при наличии рациональной структуры управления. Существующая структура управления должна претерпеть изменения в следующих направлениях:

· Сокращение количества подчиненных каждого руководителя высшего звена.

· Согласование функций управления

· Изменение постановки задач перед функциональными отделами.

Рассмотрим предлагаемые структуры каждого управляющего высшего звена.

Генеральный директор:

· заместитель Генерального директора

· заместитель генерального директора по эксплуатации

· бухгалтерия

· секретарь референт

· юридический отдел Из непосредственного подчинения Генерального директора выведен:

· отдел информационных технологий Это подразделение малочисленно и наличие его в подчинении у Генерального директора предусматривает чисто номинальную зависимость.

Указанное подразделение необходимо реорганизовать и ввести в структуру управления заместителя генерального директора.

Введение

должности начальника логистической службы вызвано для более эффективной работы компании, сняв часть обязанностей с начальника распределительного центра.

Замечу, что отдел информационных технологий мы вывели из подчинения генерального директора и перевели его в подчинение заместителя Генерального директора.

Таким образом, в подчинении зам Генерального директора будут:

· секретарь делопроизводства

· КПС

· менеджер по работе с клиентами

· отдел информационных технологий

· начальник логистической службы В свою очередь мы добавили новую штатную единицу, начальник логистической службы, который будет заниматься аналитикой, отслеживание и разработка ценовой политики, анализ продаж услуг, подготовка отчетной документации в соответствии со стандартами компании (ежедневной, ежемесячной). Маркетинговые исследования внешнего и внутреннего рынка с целью определения потенциальных клиентов.

В подчинение, которого передали:

· отдел железнодорожных перевозок

· склад ответственного хранения

· участок ПРР

· начальник распределительного центра Наличие в подчинении у начальника распределительного центра только трех субъектов управления позволит ему сосредоточить усилия на создание новой стратегии предприятия.

В подчинение юридического отдела мы перевели отдел персонала, так как основная работа секретаря референта радикально отличается от кадровой политики.

Таким образом, в подчинении юридического отдела теперь будет:

· отдел кадров Для более успешной работы склада РЦ, мы создали еще две новые штатные единицы, такие как заместитель начальника РЦ и менеджер по распределению товара, которые будут подчиняться начальнику РЦ.

Соответственно теперь в подчинении начальнику РЦ будут:

· заместитель начальника РЦ

· менеджер по распределению товара

· отдел организации учета и документооборота.

На мой взгляд при правильном подборе кадров, и привлечении квалифицированных специалистов сомнения в успехе нет.

Заключение

Для успешного функционирования предприятия его организационная структура должна быть такой, чтобы вся работа была сфокусирована на конкретной цели и на конкретном конечном результате. Успех на свободном рынке недостижим без целого коллектива компетентных людей, которые знают потенциальных клиентов, особенности конкуренции и возможности производства для отдельных видов и групп продукции. Поэтому акционерам и высшему руководству компании чрезвычайно важно создать такую структуру предприятия, которая обеспечивала бы подотчетность руководителей и их ответственность за результаты работы.

Упрощенно организационная структура управления представляется как ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед компанией и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками компании, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию компании.

Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков.

Учебник «Менеджмент» И. Н. Герчикова — М.: Банки и биржи, <<�ЮНИТИ>>, 1995.

2. «Финансовый менеджмент: теория и практика» Е. С. Стоянова Издат-во: <<�Перспектива>>, 2003.

3. «Основы менеджмента» Мескон М. Х., Альберт М, Хедоури Ф.-М:<< Дело >>, 1992.

4. Акбердин Р. З., Кибанов А. Я. «Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования» // Учебное пособие. — М., 1993.

5. Логунова И. В., Макеева О. Б., Хацкевич Л. Д. Новые информационные технологии в организации малого промышленного бизнеса // Организатор производства: теоретический и научно-практический журнал. М., 2004. № 1.

6. Логунова И. В., Непышневский А. В. Методика исследования ОСУП // Экономика, организация производства и управление на предприятиях: материалы внутривуз. науч.-практ. конф. Воронеж, 2005. С. 87.

7. Немкович Е. Г., Курило А. Г. «Менеджмент малого и среднего бизнеса», М., 1998.

8. Под редакцией Румянцевой З. П., Саломатина Н. А. «Менеджмент организации» // Учебное пособие. — М., 1995.

9. Смирнов Э. А. «Основы Теории организации» // ЮНИТИ, 1998

10. Годовой отчет ОАО «Экспомаркет» за 2013 год.