Условия и факторы формирования установок личности на восприятие инновационных изменений в организациях

Актуальность исследования. Масштабные изменения, происходящие в экономике современной России, требуют ее перехода на инновационный путь развития. Указанные изменения сопровождаются процессами, нуждающимися в углубленном изучении: развиваются тенденции сопротивления предлагаемым инновациям, нарушается адекватная коммуникация между руководством и коллективом организаций, затрудняется рост профессионального уровня работников, вызванный несовпадением базового образования и характером выполняемой работниками трудовой деятельностипоявляются новые виды профессиональной деятельности, втом числе требующие непрерывного повышения квалификации и готовности к изменениямструктуры трудовой деятельности.

Перечисленные выше тенденции ведут к повышению внимания исследователей к человеческим ресурсам, дают импульс к ускоренному развитию социальной антропологии, психологии, труда, психологии управления, педагогической? и организационной психологии. В предметной области-указанных научных дисциплин имеет место повышенное внимание к анализу и. формированию конструктивных установок работников к организационным изменениям в целом и инновациям — в частности.

Анализ современного состояния разработанности моделей и методов инновационного управления свидетельствует о множественности имеющихся, тенденций. Разработаны и продолжают свое совершенствование многие отечественные концепции непрерывного повышения квалификации работников (Е.А. Климов, 2005; В. Д. Шадриков, 1982; В. М. Мунипов и В. П. Зинченко, 2001; Е. Б. Моргунов, 2005). Содействие росту квалификации персонала, основанное на освоении новых технологий, рассматривается как одна из важнейших функций в управлении персоналом (П. Мучински, 2004; Т. Ю. Базаров, 2005). Совершенствуются модели оценки и развития персонала.

С.К. Сергиенко, 2003; Ч. Вудраф, 2005; В. С. Дудченко, 2005), основанные на имитационном моделировании профессиональной деятельности и направленные в том числе на оценку обучаемости работников.-Психологические модели процессов, происходящих в организации при введении инноваций, представлены в научных работах, выполненных, главным образом, в сфере организационной и педагогической психологии (Е.ЗсЬет, 1988; Занковский А. Н., 2000; Кабаченко Т. С., 2003; Кричевский ч1.

Р.Л.- 1996; Спивак В. А., 2002; Пригожин А. И., 2003, 2010).

Научная проблема исследования вызвана наметившейся, но недостаточно окрепшей связью между концепциями организационной культуры, идентификации работников организации и потребностями инновационного развития отечественной промышленности. Все более остро проявляется необходимость в интеграции подходов к созданию и внедрению инноваций, объединяющей представления перечисленных направлений в едином психологическом контексте, отвечающем на запросы практики.

Объект исследования — восприятие работниками изменений и, в частности, инноваций, происходящих в организации.

Предмет исследования! — особенности формирования установок на позитивное восприятие инноваций в организации у руководителей и работников крупного производственного предприятия.

Цель исследования: определение личностного и профессионального инновационного потенциала руководителей предприятия в контексте специфики организационной культуры, особенностей профессиональной мотивации руководителей и их возможности (при учете психолого-педагогических условий и факторов) формировать у работников предприятие позитивный настрой при восприятии инноваций.

Поставленная цель конкретизирована в решении следующих задач:

1) провести теоретико-методологический анализ психологических концепций установки и восприятия, определив степень их соответствия целям данного исследования;

2) выявить роль процессов идентификации в формировании установок^ позитивного восприятия инноваций;

3) описать и проанализировать элементы и характеристики организационной культуры промышленного предприятия на примере горнообогатительной фабрики;

4) выявить и оценить уровень и особенности социально-психологического климата и психологической напряженности на предприятии;

5) оценить способность и готовность руководителей к формированию позитивного настроя трудового коллектива к восприятию инноваций к управленческих решений, производящих и поддерживающих инновации;

6) разработать психолого-педагогические рекомендации по организации системы обмена опытом и повышения квалификации работников на* предприятии.

Гипотеза исследования.

Профессиональная мотивация руководителей и их возможности формировать у работников-предприятия позитивный настрой при восприятии инноваций может быть повышена при учете психолого-педагогических условий и факторов обмена опытом и повышения* квалификации работников на предприятии. Эффективно работающая система инноваций в организации основывается: а) на приведении в соответствие друг другу установок на инновацию у руководителей разного уровня и рядовых работниковб) предполагает разработку специальной программы введения инноваций, учитывающей особенности установок к инновациям со стороны членов трудового коллектива.

Теоретико-методологические основания исследования.

Общенаучную методологию исследования определили следующие принципы рассмотрения сложных социальных объектов: системности^ детерминизма, единства сознания и деятельности, развития.

Мы опирались на концепцию" культурно-исторической' психологии (Л.С.ВыготскийА.Г.Асмолов) — общепсихологическ^ теорию деятельности (С.Л.РубинштейнА.Н.Леонтьев) — концепции! развития* профессиональных-установок (А.Н.ЛеонтьевА.Г.Асмолов, А.А.ДеркачЕ.А.КлимовА.К.МарковаВ.Д.Шадриков).

При анализе источников инноваций в организации учитывались: социологический подход (М.ВеберГ.ЗиммельЛ.КозерГ.В.Градосельская) — системный подход (М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф.ХедоуриЭ.ШейнТ.С.Кабаченко) — принципы управленческого консультирования (А.И.ПригожинВ.С.Дудченко) — психологическая теория управления персоналом (Т.Ю.БазаровО.С.Виханский, А.И.НаумовЕ.Б.Моргунов) — концепция личностной и профессиональной идентификации и категоризации (Г. -Тайфель, Дж. Р. ФоргасН. Л-ИвановаГ.У.Солдатова) — концепция управления знаниями (Т. ДавенпортТ. Демарест, Л. ПрусакИ-НонакаДж.Пфеффер):

Методы исследования.

В' работе применялись общенаучные методытеоретическогои эмпирического1 исследования: Из: теоретических методов основными были: анализ, сопоставление, систематизация и обобщение теоретических и экспериментальных данных.

В) исследовании применялись, следующиеэмпирические: методыизучение нормативной документации (устав предприятия,. положение об аттестации, персонала, должностные инструкции работников), наблюдение, неструктурированное и структурированное индивидуальное интервью^ анкетирование, тестирование, экспертная оценка, методыстатистической обработки данных.

Эмпирическое исследование включало тринадцать психологических. методик, объединенных втри блока: а) блок по изучению идентичности и организационной культуры предприятия и влияния на. нее уникальной: субкультуры регионаб) блокпо диагностике личностного й б профессионального инновационного потенциала руководителей разного уровня подразделенийв) блок по выявлению особенностей психологического климата в коллективе предприятия.

Всего в эмпирической части исследования, приняло участие более 138 испытуемых, с разным статусным и образовательным уровнем от рабочих до руководителей.

Достоверность и обоснованность результатов исследования обеспечивалась использованием исследовательских процедур, в соответствии со стандартами современной экспериментальной психологии, а также широкого класса методов фиксации и анализа эмпирического материала. Статистическая достоверность обеспечивалась большим объемом выборки эмпирических данных, а также использованием современных статистических процедур обработки и анализа результатов, адекватных проверяемым.

С* гипотезам и типу данных.

Научная новизна и теоретическая значимость исследования.

Впервые наосновеоригинальной эмпирической программы исследования выделена совокупность психологических факторов, обеспечивающих формирование позитивных установок работников в отношении введения'- инноваций в организации. Продемонстрированы межгрупповые различия, в готовности руководителей оказывать позитивное воздействие на установки работников. Определены направления развития установок на позитивное восприятия организационных инноваций у разных групп сотрудников. <;

Практическая значимость исследования.

Научные и методические результаты, а также процедуры анализа, оценки и развития установок на инновации использованы в разработке программ формирования установок позитивного восприятия инноваций в производственных организациях. Материалы исследования могут применяться в андрогогике, системе обмена опытом и повышения квалификации работников на предприятии.

Положения, выносимые на защиту:

1.

Введение

инноваций в организации развивается под влиянием большого числа факторов, конфигурирующих этот процесс. Наиболее масштабные воздействия производятся характеристиками организационной культуры, структурой организации, психологическими характеристиками руководителей разного уровня, уровнем доверия рядовых работников к руководителям.

2. Отношение к инновации, регулируемое ценностями и социальными нормами, — важная индивидуальная детерминанта развития инновационных качеств работника. Осознание психолого-педагогических закономерностей подготовки и совершения инновации повышает психологическую готовность руководителей к управлению введением инноваций в организации.

3.

Введение

представлений о «рисках» инноваций, «техниках введения» инноваций в контекст организационной культуры позволяет: 4.

•упорядочивать инструменты управленческогои психологического воздействия на работников в едином развивающем инновационность в организации контексте;

• связывать установки руководителей разного уровня в аспекте их взаимодействия в ходе введения инноваций в организации;

•точнее анализировать и контролировать инновационный процесс;

•распределять функции между участниками процесса инновационного развития.

4. Разработанная процедура диагностики перспективности управленцев в роли агентов введения инноваций может быть рассмотрена как составная часть психолого-педагогической программы введения инноваций.

5. Самоидентификация линейных руководителей в производственном пространстве между рабочими и руководством предприятия позволяет им в психолого-педагогическом плане выполнять роль посредников между рядовыми работниками и менеджментом как во введении инноваций, так и в преодолении связанных с ними конфликтов.

Апробация результатов работы.

Диссертационное исследование обсуждено и одобрено на заседаниях' кафедры психологии личности факультета психологии МГУ им М. В. Ломоносова (2009; 2010 г. г.), на методологических семинарах Федерального института развития образования Министерства образования и науки, кафедры педагогической психологии Московского психолого-социального института (2010 г.).

Результаты и выводы, содержащиеся в диссертационном исследовании, неоднократно докладывались на конференциях и симпозиумах (2008, 2009, 2010).

Структура и объем диссертации

.

Диссертация состоит из трех глав, введения и заключения, содержит 6 таблиц и 22 рисунка.

Список литературы

насчитывает 126 источников, из которых 34 — на иностранных языках.

выводы.

Эмпирическое исследование процесса формирования у личности установок на принятие инновационных изменений позволило сделать следующие выводы.

1. Построена модель идентичности члена организации (рядового работника, линейного менеджера, руководителя), формирующая его инновационную ориентацию. Она включает ряд компонентов: предрасположенность (установку) воспринимать, осознавать, оценивать происходящее, относиться к нему с достаточным уровнем доверия и действовать, исходя из инновационного мировоззрения и доверия к руководству. 2. Успешное введение инноваций в организации определяется уровнем доверия подчиненных к руководству и предприятию. При разработке технологий по повышению доверия важно учитывать ряд социальног психологических закономерностей. Среди них: а) личностные характеристики и установки по отношению к предприятию сильно связаны с доверием «вообще" — б) факторы, связанные с контекстом работы (функциональная нагрузка, ролевые конфликты, неуверенность и гарантированность работы), вносят вклад в развитие доверия к инновациямв) уровень межличностного и социального доверия зависит от корректно сформулированных и соблюдаемых организационных правил. Определены меры для повышения доверия работников к действиям руководства и обеспечения психологической основы успешности изменений в организации.;

3. Привлекательные с точки зрения членов организации инновационные программы развития предприятия позволяют усилить интеграцию инновационных установок членов трудового коллектива организации, при этом тактика доведения инновационных программ до рядовых сотрудников нуждается в ясной декомпозиции стратегической составляющей таких программ до конкретных тактических целей отдельного рабочего подразделения и конкретного рабочего поста.

160 с.

4. Эмпирическое исследование в условиях производственного предприятия выявило важные человеческие ресурсы и психолого-педагогические условия для введения инноваций. К ним относятся: а) хорошая кадровая основа для развития команды «универсальных» лидеров, сочетающих в себе как трансакционные, так и трансформационные характеристикиб) ресурсы по развитию просоциального поведения в контексте предприятияв) система доверительных установокг) достаточный уровень управляемости, исполнительности и лояльностид) уровень мотивации достижения.

Важнейшие сопутствующие психолого-педагогические направления' для введения инноваций определены как целенаправленные воздействия< на: 1) идентичность- 2) организационную культуру- 3) управленческие компетентности- 4) лидерские ресурсы- 5) поддержание профессионального здоровья- 6) мобилизацию психологических ресурсов коллектива для формирования установок на позитивное восприятие инноваций.

5. Посредничество в трансляции идей и ценностей работникам, предприятия — во многом психологическая функция. Проведенное нами исследование выявило внутригрупповые различия среди руководителей в готовности к посредничеству. Линейные руководители психологически, менее готовы к такой миссии, чем руководители других уровней. В то же время именно они ближе к рабочим, вызывают у последних большее доверие и поэтому выполнение данной функции в первую очередь должно быть возложено на них.

Введение

инноваций потенциально может вести к росту психологической напряженности и числа конфликтов. Поэтому важнс-подготовить руководителей линейного уровня к выполнению посреднических функций в ситуации повышения напряженности. Задача выделения среди линейных руководителей управленческого актива, если без ее решения не обойтись, должна быть реализована крайне осторожно, без объявления ее приоритетной. Если одним из ее этапов должно стать обучение, то обучать следует не только потенциальный актив, но и всех представителей данной должностной группы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключении обобщим некоторые основные результаты исследования, которые, на наш взгляд, могут быть использованы в разработке психолого-педагогических технологий, используемых при повышении квалификации работников на предприятиях в условиях инновационных изменений.

По нашему мнению часть психолого-педагогических технологий повышения квалификации работников на предприятии должна касаться организационной культуры. Взаимодополняющие, уточняющие и, вместе с тем, взаимно проблематизирующие определения и высказывания, касающиеся организационных культур, и в их рамках личностных • соццальных, профессиональных «идентичностей», «идентификаций», так или иначе позиционированных по отношению к инноватике на предприятии, позволяют выстроить достаточно валидную модель организационной идентичности члена организации (предприятия), создающую условия для формирования личностных установок на восприятие инноваций.

Основными критериями инновационно ориентированной организационной (корпоративной) идентификации выступают выделенные нами выше на основе культурно-антропологического подхода черты организационной (корпоративной) культуры, интериоризованные личностьюто есть воспринятые уже не как внешние обстоятельства, но как свои собственные признаки и свойства, обладающие вследствие этого высокой ценностью. Перечислим эти признаки и свойства теперь как личностные характеристики члена организации, приобретающего в ходе синтеза корпоративных идентификаций свою новую инновационно ориентированную организационную идентичность.

Во-первых, это изменения в языке и знаковом поведении. Появляются новые слова, изменяются значения привычных слов и выражений, демонстрируются характерные для ориентации на инновационное поведение знаки и символы, причем не только внутри предприятия, но и во внешней среде. Подчеркивается неформальность служебных отношений, определяется свое место в союзе индивидуальностей, в «неформальных культурных сетях» предприятия, проявляется инициатива в поиске и смене «частных культур» С предприятия, участии в их сетевом взаимодействии.

Во-вторых, это вызванные сформировавшимися установками на восприятие инноваций изменения в ментальности, внешней и внутренней обусловленности поступков и решений. В своей интеллектуальной сфере личность существенно корректирует систему рациональных аксиом, постулатов и допущений, причем эти изменения касаются, как повседневного «здравого смысла» домашнего и служебного, так и подходов в решении производственных, экономических, управленческих задач.

Обычно подобные изменения проявляются в росте толерантности, вариативности и многосторонности, комплексности оценки товарищей-начальников и подчиненных, а также состояния деятельности предприятия в целом. Часто наблюдается существенная положительная динамика в профессиональной и служебной (должностной) рефлексии, что влечет за собой комплексность представлений о назначении (миссии) предприятия, когда эта миссия мыслится уже выходящей за рамки «чистой» экономики, рентабельности и эффективности в социуме и культуре. Данные изменения делают возможным децентрализацию, делегирование предпринимательских полномочий сверху вниз, учет и поощрение амбиций, эффективное-управление конфликтами и позитивное использование противоречий во взаимоотношениях владельцев, менеджеров, работников, ветеранов и.

НОВИЧКОВ' В-третьих, это вызванные сформировавшимися установками на восприятие инноваций, изменения в мотивации и эмоцонально-ценностном «этаже» личности, в суггестивном и контрсуггестивном ее компонентах, существенные сдвиги в допусках и рамках: «можно, должно и нельзя». Это, например, готовность взять на себя риск и верность сотрудничеству именно с этими людьми и партнерамиэто — опора на «фирменные» традиции к внутренний «эпос» в принятии нестандартных решений, это — отрицание? силового воздействия. Наконец, динамика развития индивидуальности работника, идентифицирующего себя с инновационным мировоззрением и поведением в определенном проценте случаев приводит к явному или неявному формулированию, презентации и трансляции им личнс инновационно ориентированных ценностей и философии развития' предприятия.

Подводя итог рассмотрению в культурно-антропологическом аспекте эмоционально-аффективного этажа организационной культуры предприятия, отметим, что инновационная ориентация идентичности члена организации создает условия для формирования предрасположенности (склонности) личностей всех сотрудников (владельцев, менеджеров, работников) организации к совершению инновационного социального поведения. Это одно из ключевых направлений конструирования психолого-педагогических технологий, используемых при повышении квалификации работников на предприятиях в условиях инновационных изменений. Владельцы, менеджеры, работники, обладая сформировавшейся инновационно ориентированной организационной идентичностью, формируют по отношению друг к другу шесть направлений социально-психологических установок, модальность которых во многом определяет успех их взаимодействия между собой.

Установки владельцев к менеджерам колеблются в широком диапазоне от дружеских до непримиримых, в зависимости от хода дел на предприятиив значительной степени зависят от осознания владельцами разницы своего интереса к максимизации прибыли и интереса менеджеров к продолжительному и устойчивому функционированию предприятия. Инновационно ориентированная установка владельцев к менеджерам должна отказываться от исключительного взгляда на менеджеров лишь как на источник прибыли предприятия, и, тем более, пополнения личных бюджетов владельцев. Отсюда, необходимость исключения произвола в персональном взаимодействии, уход от тотального контроля над действиями наемных г менеджеров. Владельцы должны предоставить менеджерам полномочия и (или) привлечь специалистов по формированию инновационно ориентированной организационной культуры предприятия.

Установки владельцев к работникам. В условиях крупного производства владельцы могут иметь смутные представления о персональных особенностях работников и руководствоваться исключительно статистическими данными о состоянии трудовых ресурсов на предприятии. В инновационно ориентированной организационной культуре это недопустимо. Владелец обязан иметь общее представление об инновационном потенциале работников, знать персонально тех из них, кто является «держателем» инновационных ценностей. Именно в развитие таких работников и следует инвестировать.

Установки работников к владельцам меняются в лучшую сторону по мере становления относительно цивилизованных форм ведения бизнеса и реальных проявлений социальной ответственности. Авторитет владельцев будет возрастать, в особенности, среди работников, приверженных предприятию, по мере включения владельцев в реальный процесс инвестирования в долгосрочное развитие предприятия. Для таких работников особенно важна активная презентация собственной инновационно ориентированной идентичности владельцев.

Установки работников к менеджерам. Поскольку работники непосредственно взаимодействуют с менеджерами в процессе функционирования и развития предприятия, они хорошо знают многих менеджеров. Креативные менеджеры оцениваются работниками как болееобразованные и опытные, их уважают, особенно, если менеджер «вырос» в данном коллективе, прошел путь от рядового работника до руководителя. От инновационно ориентированного менеджера требуется при этом не только эффективность, напористость и успех, но и учет реальных возможностей работников.

Установки менеджеров к работникам. В инновационно ориентированной организационной культуре менеджмент должен стремиться учитывать и ориентироваться на мнение работников с инновационной идентичностью, приверженных предприятию. Необходимо изживать действия, которые резко рассогласуются с мнением таких работников, как в сфере социальных отношений, так и в чисто производственных вопросах. Следует уходить от управленческих решений, которые базируются на представлениях о трудовом коллективе, как о слепой силе, которая сама не' знает, что ей хорошо, а что плохо, и которую необходимо вести в направлении, известном только самому менеджменту. Инновационно ориентированные менеджеры обязаны изжить восприятие себя, как особой социальной группы, которая может себе разрешить жить по иным нормам и законам, чем это позволительно рядовым работникам. Особую роль в коррекции привычных установок менеджеров к работникам, как к «исполнителям и только» может сыграть практика делегирования отдельных управленческих полномочий работникам с инновационной идентичностью—приверженным предприятию.

Установки лгенеджеров к владельцам. Владельцы часто (и справедливо) рассматривается менеджерами как противостоящая сила. Поскольку менеджеры рассматривают работу на предприятии как основной источник получения доходов, они заинтересованы в его долгосрочном существовании, и поэтому — инновационном развитии, и в этой связи должны предпринимать усилия как мотивационного, так и манипулятивного характера для инновационно ориентированной идентификации владельцев. Отсюда возникает необходимость специальных управленческих усилий по формированию инновационно ориентированной организационной культуры предприятия.

Поскольку введение инноваций потенциально может привести к росту психологической напряженности и увеличения числа конфликтов, поэтому важно подготовить руководство и линейных менеджеров предприятия к л 1 выполнению посреднических функций. Именно для подобных ситуаций и (предназначены психолого-педагогические технологии, направленные на обучение разрешению межгрупповых и межличностных конфликтов, сопровождающих любые инновационные воздействия, включающие необходимые навыки:

• понимать структурные компоненты возможного конфликта: оппонентов, предмет конфликта, уровень оппонирования каждой из сторон.

• уметь определить этап, на котором находится развитие конфликтной ситуации;

• видеть позитивные функции конфликта и не бояться принять на себя ответственность за его оперативное разрешение;

• ориентироваться в сложных моментах разрешения конфликта и потенциальных ошибках при его разрешении.

Психолого-педагогическая технология анализа и преодоления возможных конфликтов, возникающих в ходе разработки и введения инновационных изменений, содержит ряд этапов: диагностику конфликта, его оценку, интервенцию (воздействие) и оценку результатов. Данная схема имеет циклический характер: если результаты в разрешении конфликта, но достигнуты, необходимо вернуться на этап диагностики конфликта.

Наряду с повышенной конфликтогенностью, введение инноваций часто ведет к ослаблению интеграции коллектива. Данному процессу необходимо противостоять, поскольку любая инновация касается всего коллектива, нарушая его культурно-антропологическое равновесие, и поэтому коллектив должен целиком участвовать в подготовке инновации и ее проведении, даже если инновация весьма и весьма локальна. Для этого важно:

• не наделять часть людей особым статусом, поскольку остальные будут либо стремиться попасть в «элиту», либо в той или иной форме' саботировать введение инновации;

• не информировать часть коллектива о его низких показателях, поскольку это запускает механизм «самореализующиегося пророчества"*, ведущего к снижению личной производительности;

• понимать, необходимость предварительной подготовки работников к выполнению их функций в новых условиях.

Опыт введения инноваций демонстрирует, что сплоченные коллективы, состоящие из обычных людей, могут работать намного лучше, чем набор более талантливых, но менее сплоченных людей, и что люди могут работать лучше или хуже в зависимости от ситуации, включая отношение к ним руководства и* помощь, которую они получают от окружающих их коллег, мастеров и начальников. Таким образом, повышение сплоченности коллектива является одним из направлений, требующим применения психолого-педагогических технологий повышения квалификации работников на предприятиях.

Задача выделения управленческого актива, если без ее решения не обойтись, должна быть реализована крайне осторожно, без объявления ее приоритетной. Если одним из ее этапов должно стать обучение, то обучать следует не только актив, а всех представителей данной должностной группы. Программы обучения могут различаться для верхней части рейтингового-списка и для нижней. В связи с этим необходима разработка плана развития предприятия, вовлекающая весь персонал в созидательную работу по совершенствованию производства и самообразованию.

Выявлен ряд направлений для разработки психолого-педагогических, технологий повышения квалификации работников предприятия, необходимых для введения инноваций интегративного уровня, направленных на повышение позитивности установок личности на восприятия инновационных изменений. Эти психолого-педагогические технологии способствуют сохранению определенного уровня коллективистической-мотивации членов трудового коллектива и укреплению социального доверия.

Эффективная реализация* психолого-педагогических технологий интегративного уровня возможна через их «заземление» посредством использования инструментальных технологий. В частности, для психолого-педагогических технологий повышения коллективистической мотивации может быть предложены следующие «производственные» направления ее реализации:

• в ситуации вынужденного сокращения штатов все работники без исключения проходят конкурсный отбор, и прошедшие его зачисляются на работу в соответствие с новыми правилами;

• руководством формируется система убежденности работников в гарантиях своей занятости на определенный срок (контракты);

• формируется система социального партнерства, в рамках которой* работники знают свои> права и обязанности, также как и права и" обязанности администрации;

• в ситуации ограниченных возможностей в повышении заработной платы реализуется' система разъяснительных мероприятийимеющих целью показать, что оплата труда является одной из самых высоких в отрасли;

• корректируется система информирования работников обо всех аспектах работы организации: какая из получаемой' работниками информации является излишней и никак не способствует росту производительности, а какой информации не достает. Производится перепроектирование информационных потоков и их содержания;

• производится обучение работников методам анализа эффективности своей работы и осуществления производственного процесса. Формируется движение по повышению эффективности производства, в котором участвуют рядовые работники предприятия. Предложения и рекомендации работников рассматриваются советом трудового коллектива и рекомендуются к внедрению. Работники, чьи предложения рекомендованы к внедрению, премируются;

• формируется программа улучшения бытовых и санитарно-экологических условий производственной деятельности организации. Работники получают еще одно свидетельство заботы о персонале со стороны руководства;

• принимаются меры по сокращению дистанции власти между администрацией предприятия и рабочими. В систему оценки деятельности руководства включаются показатели, повышающие значение коммуникации с работниками, приема по личным вопросам и т. п.;

• увеличиваются возможности для повышения квалификации работников в направлении анализа эффективности работы и методологии рационализаторской деятельности.

Успешное введение инноваций в значительной степени определяется уровнем доверия подчиненных к руководству и предприятию. При разработке психолого-педагогических технологий, направленных на повышение доверия, важно учитывать ряд социально-психологических закономерностей:

• личностные характеристики и установки по отношению к предприятию сильно связаны с доверием «вообще». То есть, чувство «доверия» связано с поведенческим доверием, а ответственное поведение работников связано с восприятием руководителей как достойных доверия;

• факторы, связанные с контекстом работы (функциональная нагрузка, ролевые конфликты, неуверенность и гарантированность работы), выступают источниками напряженности и тревоги и прямо коррелируют с* восприятием того, что руководители достойны доверия. Правильно поданная информация снижает эту тревогу и повышает степень доверия к руководству;

• уровень межличностного и социального доверия зависит от корректно сформулированных и соблюдаемых организационных правил, от характера внутриорганизационных связей, а также от характера информационных потоковI I.

Следовательно, при разработке психолого-педагогических технологий для повышения доверия работников к действиям руководства и обеспечения психологической основы успешности изменений в организации необходимо:

• разработать критерии оценки результатов и желаемого поведения сотрудников для оценки их вклада в общие достижения предприятия;

• постоянно посылать работникам информацию о стратегических к тактических планах развития предприятия, и, соответственно, о гарантиям сохранения рабочих мест- • разработать мероприятия, способные продемонстрировать компетентность руководства и качества лидера, благие намерения, полную ответственность и контроль за изменениями;

• создать механизмы, обеспечивающие быструю, ясную, достаточную и точную передачу информации;

• выявить и донести до рядовых работников положительные последствия желаемых результатов введения инновационных изменений, то есть довести до работников пользу данных изменений. Эта польза должна быть значимой для них, т. е. касаться не только роста показателей прибыли и производительности, но качества жизни членов коллектива, возможностей образования, здравоохранения, досуга, экологической обстановки, отдыха, социальных льгот и пенсионного обеспечения, охраны материнства и детства. Работники должны личностно принять то, что им обещают и согласиться на усилия, требуемые от них при введении инноваций;

• увеличить зоны контроля линейных руководителей и дать им автономность в пределах этих зон. При этом недопустим* рост нагрузки, которая у многих и так велика, а предоставление линейным руководителям реальных рычагов управления;

• • создать механизмы вовлечения работников в разработку детализованных планов изменений, делая акцент на их опыте, компетенции и знаниях. Причем, вовлечение должно инициироваться, а не насаждаться;

• создать механизмы оперативного «учета» мнений работников, обеспечения им обратной связи о внесенных инновационных предложениях и способов реагирования на замечания.

Наше исследование показало возможности использования привлекательных прорывных концепций установления лидерства на рынке в целях консолидации и устойчивого развития организации, укрепления организационной культуры предприятия, развития ответственного инновационного поведения в рамках предприятия и повышения лояльности и работников по отношению к организации. Привлекательные, РЯ-насыщенные инновационные программы развития предприятия позволяют усилить интеграцию трудового коллектива организации, при этом тактика ее доведения до рядовых сотрудников нуждается в опоре на технологию преодоления организационного сопротивления, и, прежде всего, в ясной декомпозиции стратегических установок таких программ вплоть до развития конкретного рабочего подразделения и конкретного рабочего места.

Консолидация работников вокруг интегральной инновационной I концепции развития организации может быть основана на осознании всеми н 1 заинтересованными сторонами справедливости получения «дивидендов» от внедрения в жизнь этой концепции. Для повышения позитивности восприятия указанной концепции необходимо разработать целенаправленные социально-психологические и психолого-педагогические технологии формирования трудовой и индивидуальной мотивации сотрудников производственных подразделений, позволяющих им оценить личностный выигрыш для себя и референтного, для них круга общения в случае успешного достижения целей концепции.