Разработка конкурентной стратегии на рынке общественного питания г. Екатеринбурга

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФГБОУ ВПО «Уральский государственный экономический университет»

Курсовая работа по стратегическому менеджменту на тему: Разработка конкурентной стратегии на рынке общественного питания г. Екатеринбурга Исполнитель:

Тюриков В.А.

Екатеринбург 2014

Содержание Введение

1. Теоретические основы исследования рынка предприятий общественного питания

1.1 Сегментирование рынка общественного питания

1.2 Методы анализа рынка общественного питания

1.3 Стратегическая пирамида. Виды стратегий организации

2. Анализ рынка ПОП в Екатеринбурге

2.1 Характеристика предприятия

2.2 Матрица БКГ

2.3 SWOT-анализ

3. Разработка стратегий для предприятия

3.1 Конкурентная стратегия

3.2 Общекорпоративная стратегия

3.3 Кадровая стратегия

Заключение

Список литературы

Введение

В настоящее время индустрия общественного питания очень широко развивается. Конкуренция в данной сфере услуг очень большая и поэтому предприятию необходимо найти свой контингент посетителей и завоевать его внимание и расположение.

В Екатеринбурге находится большое количество предприятий общественного питания. Ресторанов, кафе, столовых, закусочных и с каждым днем их становится все больше. Кто-то старается удивить потребителей чем-то новым, кто-то наоборот делает упор на всем давно знакомую кухню и интерьер. В любом случае правильная стратегия важна не только для тех предприятий, которые только собираются открываться, но и для тех кто уже работает в этой сфере давно.

На развитие отрасли общественного питания может влиять множество факторов как внешней так и внутренней среды: от социально-экономических, демографических, политических процессов, протекающих, в том числе, в крупнейшем городе Урала — Екатеринбурге. Исходя из этого представляется необходимым охарактеризовать современное состояние Екатеринбурга и перспективы его развития.

В данной курсовой работе были поставлены следующие цели:

— Провести анализ рынка ПОП в городе Екатеринбург.

— Составить характеристику рассматриваемого нами предприятия.

— Сделать SWOT анализ и составить матрицу БКГ.

— Выявить сильные и слабые стороны ресторана.

— Разработать план мероприятий по улучшению его конкурентоспособности.

1. Теоретические основы исследования рынка предприятий общественного питания питание ресторан конкурентный общекорпоративный Рынок предприятий общественного питания — это совокупность существующих и потенциальных продавцов и покупателей, объединенных потребностями, породившими спрос на продукцию предприятий питания.

К числу продавцов можноотнести: рестораны, кафе, бары, столовые, закусочные и т. д., поставщиков кухонного технологического оборудования и инвентаря, оптовых поставщиков продовольствия и напитков, различного вспомогательного оборудования. Покупателями в данном случае будут являться потребители услуг общественного питания. Еще на донном рынке можно выделить органы государственного надзора и регулирования рынка предприятий общественного питания, конкуренты, предлагающие товарызаменители. Но не стоит забывать, что данный рынок ограничен территориально и имеет границы в приделах города, или области. Цели рынка услуг общественного питания по своей сущности сходны с целями товарных рынков, но имеют и несколько особенностей, суть которых характеризует специфику услуги как рыночного продукта. Таким образом, можно сказать, что производство услуг общественного питания исходит из реально изменяющихся рыночных условий и потребностей населения. В сфере предоставления услуг общественного питания все участники рынка оказываются в приблизительно одинаковых условиях, что соотносит на уровне ценового регулирования производства услуг питания с реально изменяющимися потребностями. Рынок услуг общественного питания включает в себя объекты и субъекты.

Объекты рынка:

— Производство собственной продукции.

— Продажа обеденной продукции и покупных товаров.

— Организация потребления.

Субъекты рынка можно выделить следующие:

— Предприятия общественного питания.

— Товаропроизводители.

— Производители услуг.

— Предприятия розничной торговли.

— Отдельные группы населения с различными доходами.

— Отдельные социально демографические группы.

Особенность общественного питания на рынке предоставляемых услуг заключается в функциях которые они выполняют:

— Производство кулинарной продукции.

— Реализация кулинарной продукции и покупных товаров.

— Организация потребления.

При этом не стоит забывать, что необходимо следить за качеством выпускаемой продукции. При ее реализации за культурой обслуживания и качеством предоставляемых услуг общественного питания.

1.1 Сегментирование рынка общественного питания Разделить данный рынок можно ко классу предприятия:

— Ресторан — предприятие общественного питания с широким ассортиментом блюд сложного приготовления, включая заказные и фирменные. Рестораны могут быть высшего класса, первого класса Люкс.

— Кафе — заведение общественного питания с ограниченным по сравнению с рестораном ассортиментом продукции. Может быть с самообслуживанием.

— Столовая — заведение общественного питания может быть как отдельное заведение так и расположенное внутри какого либо муниципального объекта (школы, заводы, больницы и т. д.)

— Закусочная — по определению больше схоже с кафе.

— Бары — предприятия общественного питания с широким выбором алкогольной и без алкогольной продукции.

Различаются вышеперечисленные предприятия по многим факторам: обслуживание, интерьер, контингент гостей, местоположение, виды предоставляемых услуг, ценовая политика.

По информации комитета по товарному рынку администрации Екатеринбурга, в городе функционирует 1815 предприятий общественного питания, из них 1125 относятся к общедоступным (рестораны, бары, кафе и кофейни, предприятия быстрого питания, столовые). За последние семь лет общее количество ресторанов увеличилось в три раза, кафе — в 2,3 раза, а предприятий быстрого обслуживания — в два раза. Сегодня в Екатеринбурге можно попробовать практически все кухни мира: японскую, китайскую, европейскую, восточную, русскую.

1.2 Методы анализа рынка общественного питания В последние годы российский рынок общественного питания активно развивается. Связанный с возможностью получать значительные прибыли этот бизнес привлек большое количество инвесторов, как отечественных так и зарубежных. Наметилась тенденция из года в год люди меньше питаются дома и больше посещают предприятия общественного питания. Структура рынка менялась на разных этапах его развития. На протяжении первой половины 1990;х годов безусловными лидерами рынка были киоски и палатки, а также дорогие рестораны. И это точно соответствовало структуре общества, которое делилось на очень богатых и очень бедных. Последовавший продолжительный экономический рост повысил благосостояние и жизненный уровень среднего класса, который начал активно наверстывать упущенное. В результате, в последние годы и вплоть до начала мирового финансового кризиса, основной вклад в развитие рынка вносили предприятия демократичного сегмента. Наблюдалась также тенденция активного роста рынка в регионах, поскольку наладить бизнес в Екатеринбурге сейчас уже достаточно сложно из-за нарастающей конкуренции, высоких арендных ставок и недостатка квалифицированных кадров.

Развитие отрасли общественного питания во многом зависит от состояния внешней среды, т. е. от социально-экономических, демографических, политических процессов, протекающих, в том числе, в крупнейшем городе Урала — Екатеринбурге. Екатеринбург — один из крупнейших торговых центров России. Именно развитие потребительского рынка города в последние годы стало одним из тех факторов, которые позволили столице Урала занять ведущее положение среди российских городов. Екатеринбург относится к одному из лидирующих городов России по обороту общественного питания, занимая третье место после Москвы и Санкт-Петербурга. По данным екатеринбургского комитета по развитию товарного рынка, уровень обеспеченности города предприятиями общественного питания составляет 70% - по этому показателю столица Урала опережает Москву и Новосибирск, уступая 1-е место только Санкт-Петербургу. Если рынок быстрого питания свободен в Екатеринбурге примерно на 30%, то рынок ресторанов класса люкс насыщен еще меньше, так как представлены далеко не все основные кухни мира.

1.3 Стратегическая пирамида. Виды стратегий организации Стратегия организации — долгосрочный план развития коммерческой или производственной организации, строящийся с учетом перспектив взаимодействия организации с внешней средой в будущем. Стратегия организации — важная характеристика внутренней среды организации, определяющая способы ее функционирования и организационную структуру, тип социальной организации.

Рисунок 1

Выше представлен рисунок стратегической пирамиды.

В диверсифицированной компании стратегии разрабатываются на четырех разных организационных уровнях.

1. Корпоративная стратегия (стратегия для компании и сфер ее деятельности в целом).

2. Деловая стратегия (для каждого отдельного вида деятельности компании)

3. Функциональная стратегия (для каждого функционального направления определенной сферы деятельности, например, маркетинговая стратегия, производственная и т. д.).

4. Операционная стратегия (более узкая стратегия для основных структурных единиц: заводов, торговых региональных представителей, отделов внутри функциональных направлений).

2. Анализ рынка ПОП в Екатеринбурге Екатеринбург — один из крупнейших торговых центров России. Именно развитие потребительского рынка города в последние годы стало одним из тех факторов, которые позволили столице Урала занять ведущее положение среди российских городов.

Екатеринбург относится к одному из лидирующих городов России по обороту общественного питания, занимая третье место после Москвы и Санкт-Петербурга. По данным екатеринбургского комитета по развитию товарного рынка, уровень обеспеченности города предприятиями общественного питания составляет 70% - по этому показателю столица Урала опережает Москву и Новосибирск, уступая 1-е место только Санкт-Петербургу.

Если рынок быстрого питания свободен в Екатеринбурге примерно на 30%, то рынок ресторанов класса люкс насыщен еще меньше, так как представлены далеко не все основные кухни мира.

Оборот общественного питания в Свердловской области в январе-декабре 2011 г. составил 40 млрд руб., рост оборота составил 113,9% к уровню 2010 г. в сопоставимых ценах. Причиной такого роста стала возросшая покупательная способность населения: все больше людей предпочитает питаться вне дома. Основной рост оборота приходится на сегмент «быстрого питания» — наиболее доступный по ценам, демократичный по форматам предприятий. Однако можно отметить постепенное повышение культуры посещения ресторанов: свердловчане становятся более требовательными к предприятиям общепита, и дешевые закусочные постепенно уступают место кофейням и демократичным ресторанам. Согласно исследованиям Уральского отделения РАН, 78% жителей Екатеринбурга задумываются о проблеме здорового питания, а 82% горожан заботятся об экологической безопасности продуктов, которые они употребляют в пищу.

Развитие сельскохозяйственных рынков — перспективное направление. По данным Администрации города, в течение последних лет уже открыто два новых сельскохозяйственных рынка, несколько площадок сейчас находятся в работе, и до конца 2015 г. в рамках этой концепции в Екатеринбурге планируется открытие не менее восьми рынков.

2.1 Характеристика предприятия Ресторан «Маниловъ» ресторан первого класса. Ресторан специализируется на Русской кухне. Находится он по адресу ул. Гагарина 18

Ресторан выполнен в стиле усадьбы помещика Манилова из произведения Николая Васильевича Гоголя «Мертвые души». Ресторан разделен на несколько залов. Один Большой для проведения банкетов и много маленьких комнаток, которые выполнены в стиле комнат усадьбы. Каждая из них передает свою атмосферу.

Комната, которая называется «Оружейная» — украшена чучелами диких зверей, а на стенах висят ружья. Если же вы пришли в компании прекрасных дам вам может подойти комната «Девичья Светелка «она сделана в розовых тонах в углах расположены столики с предметами того времени. Так же есть такие комнаты как «Кабинет хозяина», «Гостевая», «Летняя терраса» каждый здесь найдет обстановку именно для себя и для своего незабываемого вечера.

Ресторан позиционирует себя как ресторан Русской кухни, поэтому в его меню представлен широкий выбор блюд именно Русской кухни. Начиная от жаркого из кролика и заканчивая молочным поросенком поданным целиком. Работает ресторан с 12.00 до 00.00 С 12.00 до 16.00 вы можете отведать бизнес-ланч. В остальное время ресторан работает по основному меню. Так же ресторан проводит банкеты и праздники. В ресторане весь вечер играет живая музыка. Работает барная стойка. Раздается вай-фай, а перед заведение сделана удобная парковка для гостей.

2.2 Матрица БКГ Матрица БКГ помогает выполнению двух функций: принятию решений о намеченных позициях на рынке и распределению стратегических средств между различными зонами хозяйствования в будущем Рисунок 2

— Звезда на рассматриваемом предприятии эту позиция занимает кухня, за счет большого оборота и проведенных мероприятий (свадеб, дней рождения, корпоративные праздники).

— Двойная корова сюда можно отнести бар ресторана. При правильном развитии он способен принести не мало прибыли для заведения.

— Знак вопроса или так называемая проблема. Этот тот продукт который нуждается в финансировании и при правильном развитии он может стать товаром звездой. Сюда можно отнести Новые спец предложения или внедрения новых блюд в меню.

— Собака: сюда можно отнести развитие ресторана в плане интерьера.

2.3 SWOT-анализ Таблица 1

Вывод SWOT-анализа: определенные в ходе анализа сильные и слабые стороны отеля дают возможность определить те параметры, которые являются выигрышными, их нужно развивать и поддерживать на необходимом уровне, и параметры, улучшение которых может оптимизировать процессы совершенствования управления гостиницей и свести к минимуму возможность аспекты ухудшения имиджа.

3. Разработка стратегий для предприятия

3.1 Конкурентная стратегия Разнообразие факторов внешней и внутренней среды компании привело к широкому выбору конкурентных стратегий. Среди них выделяются следующие:

1. Стратегия диверсификации Диверсификация — это стратегия, связанная с коренными изменениями стратегических зон бизнеса и товарного ассортимента фирмы.

Данная стратегия используется для того, чтобы предприятие не стало слишком зависимым от одного рынка или товарной группы. Причины для выбора данной стратегии могут быть следующие:

· Стагнирующие рынки

· Финансовые выгоды

· Уменьшение риска Диверсификация может быть горизонтальной (географической) и вертикальной (продуктовой). Горизонтальная диверсификация предполагает выход компании на новые, в том числе зарубежные, рынки. Вертикальная диверсификация заключается в расширении ассортимента продукции.

2. Бренд Бренд — цельный, уникальный и привлекательный образ, присущий торговой марке, способный распространяться на товары или услуги, объединенные принадлежностью к этой марке.

В данной стратегии приоритетом компании становится продвижение на рынке своего бренда и имиджа своей компании.

Можно выделить следующие основные этапы разработки данной стратегии:

· Исследование целевого рынка и конкурентного окружения.

· Исследование потребителей.

· Разработка концепции позиционирования бренда.

· Креативная составляющая (название торговой марки, логотип компании, фирменный стиль).

3. Специализация Стратегия специализации заключается в концентрации усилий на определенном сегменте рынка. Цель предприятия в данном случае — удовлетворить потребности выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты.

Данная стратегия опирается как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам, либо и на то, и на другое, но только в рамках целевого сегмента.

Главным недостатком стратегии специализации является то, что если в силу каких-то обстоятельств компания теряет свое преимущество на рынке, у нее нет иных источников дохода, которые могли бы поддержать ее в период спада.

4. Франчайзинг Франчайзинг — это вид отношений между рыночными субъектами, когда одна сторона (франчайзер) передает другой стороне (франчайзи, или франчайзополучатель) за плату (роялти) право на определенный вид бизнеса, используя разработанную бизнес-модель его ведения. Франчайзер предоставляет франчайзи право действовать от его имени, используя его товарные знаки и/или бренды. Иными словами франчайзинг — это аренда товарного знака и/или бренда. Самым важным компонентом в договоре франчайзинга является маркетинг. Его ключевой элемент — это торговая марка, которая изображается на фирменных бланках, меню, посуде, салфетках и других местах. Маркетинговые технологии позволяют успешно продвигать услуги конкретных гостиниц за счет известной торговой марки.

Франчайзинг является привлекательной формой продвижения на международный рынок, поскольку подразумевает относительно небольшую степень риска и дает гостинице следующие преимущества, которые во многом способствуют ее будущему успеху:

· Доступ к международной системе бронирования;

· Опыт и методы работы;

· Общая реклама цепи;

· Техническая поддержка;

· Централизованная система закупок;

· Регулярные проверки качества услуг;

· Система постоянного обучения сотрудников.

Однако успешное развитие бизнеса все равно будет зависеть от эффективности менеджмента.

5. Управление по контракту Данная стратегия развития заключается в том, что компания не приобретает новые помещения для бизнеса, а заключает договора на управление с владельцами собственности.

Управляющая компания принимает на себя ответственность по управлению предприятием от имени владельца. В ее обязанности входит:

· Предоставление рекомендаций владельцу о структуре, тематике и направленности предприятия.

· Определение и осуществление деловой политики.

· Разработка перечня услуг и структуры цен.

· Разработка и руководство всеми маркетинговыми, рекламными и PR-кампаниями.

· Найм, подготовка и контроль всех супервайзеров и служащих, назначение заработной платы персонала и тарифов по оплате труда.

· Разработка годового производственного отчета, пополнение и улучшение структуры бюджета для предоставления владельцу на утверждение.

· Проведение деловых переговоров от имени владельца, заключение договоров на техническое и коммуникационное обслуживание предприятия: электроэнергия, газ, обслуживание телефонной связи, эвакуация пищевых отходов, уничтожение паразитов.

· Приобретение от имени владельца складских товаров, продовольственных запасов и производственного оборудования, необходимых для надлежащей работы предприятия.

· Создание условий для проведения необходимых ремонтов, оформления, замены оборудования и мебели, перепланировки помещений.

· Получение, хранение всех лицензий и разрешений, необходимых для обеспечения организационной и управленческой деятельности.

· Открытие расчетных счетов в банковских учреждениях от имени владельца для осуществления различных видов оплаты, связанных с владением, содержанием и производственной деятельностью предприятия.

· Предоставление владельцу финансовых отчетов, отражающих результаты производственной деятельности.

· Хранение от имени владельца главных бухгалтерских книг, счетов и квитанций, подтверждающих расходы предприятия и отражающих результаты работы.

Обязанности владельца заключаются в том, что он обеспечивает предприятие оборудованием, оборотными средствами, страховым покрытием, предоставляет управляющей компании единственное и исключительное право надзора, руководства, контроля, управления и эксплуатации объекта собственности. Также владелец предоставляет компенсации путем выплаты поощрительных премий для стимулирования персонала и возврата управляющей компании произведенных ей расходов.

Контракт на управление обычно заключается на длительный срок: 5,10, 20 лет. Доходы управляющего зависят от эффективности управления предприятием.

3.2 Общекорпоративная стратегия Корпоративная культура ресторана «Маниловъ» развивается в рамках компании ООО «Веста-2000» и может быть охарактеризована по нескольким стратегиям.

Попробуем охарактеризовать корпоративную культуру ресторана

" Маниловъ" предлагаемой С. Г. Абрамовой и И. А. Костенчук, она обладает признаками обоих типов: интегративная (внутригрупповая сплоченность работников отеля, дружный коллектив с хорошо налаженными внутри коммуникационными отношениями), нестабильная, функционально-ориентированная (основная деятельность компании заключается в реализации функционально заданных алгоритмов осуществления профессионально-трудовой деятельности и статусно-определенных моделей поведения. Примером может послужить работа сотрудников в соответствии с четко заданными стандартами поведения, принятыми во всей гостиничной цепи, и выполнения своих должностных обязанностей). Но следует отметить, что корпоративная культура рассматриваемого нами предприятия больше позитивная, чем негативная: она мотивирует сотрудников, делает возможной эффективную коммуникацию и всячески способствует стабильности организации.

Если рассматривать корпоративную культуру ресторана «Манилов» с точки зрения квалификации предложенную Камероном и Куинном можно назвать клановой (семейной), которая характерна для организаций, фокусирующей внимание на заботе о людях и внутреннем уважении к индивидуальности и уникальности каждого сотрудника.

С точки зрения классификации, предлагаемой Д. Зонненфельдом, корпоративную культуру ресторана «Манилов» можно отнести к типу «Клубной культуры». Она отвечает ее основным требования: сработанностью сотрудников, командной работе, поощрению опыта персонала. Карьерный рост работников происходит постепенно, т.к. на каждом новом уровне он постигает все тонкости данной специальности и в полной мере овладевает мастерством. Персонал гостиницы имеет широкий профессиональный кругозор, взаимозаменяем.

3.3 Кадровая стратегия Кадровая политика — это система принципов и правил поведения всех субъектов процесса управления персоналом, установленная руководством и позволяющая организации наиболее эффективно достичь долгосрочных целей ее развития в существующих условиях внешней среды.

Кадровая стратегия — система методов и средств управления персоналом, применяемая в течение определенного времени с целью реализации кадровой политики.

Главной целью реализации кадровой стратегии организации является обеспечение качества ее персонала на уровне, позволяющем наиболее эффективно реализовать стратегические цели и политические задачи организации на каждом этапе деятельности. Под обеспечением качества персонала понимается наибольшее достижение соответствия его качественных количественных характеристик текущими перспективным потребностям организации.

Выделяют следующие типы кадровой стратегии:

— потребительская. При этой стратегии у организации и сотрудника отсутствуют общие цели и ценности, но имеются взаимные интересы; происходит эксплуатация организацией трудового потенциала сотрудника, а сотрудники используют возможности организации для удовлетворения своих потребностей, при этом совместного развития не происходит;

—партнерская. При этой стратегии у организации и сотрудника имеются взаимовыгодные партнерские отношения, при которых происходит согласование целей и ценностей; развитие сотрудника обеспечивается организацией, и в свою очередь сотрудник увеличивает свой вклад в развитие своей фирмы;

— идентификационная стратегия. При этой стратегии отношения строятся на основе совпадения целей и ценностей; движущей силой реализации потенциала сотрудника является развитие организации, и наоборот — организация развивается, если наращивает свой потенциал каждый ее сотрудник.

Негативным вариантом стратегии могут быть случаи, когда сотрудники и организация не признают цели и ценности друг друга; у них присутствуют ситуативные интересы; развитие организации и сотрудника происходит независимо. Особенностью варианта может быть деструктивный характер отношений, при котором сотрудник или организация намеренно подрывают репутацию друг друга.

Существует ряд подходов к выбору кадровой стратегии организации и ее направлений, основанных на различных ключевых элементах. В качестве последних могут выступать:

— жизненный цикл организации. Так, на этапе формирования организации кадровая стратегия заключается в создании системы управления персоналом как таковой, в формировании корпоративных принципов. На стадии интенсивного роста кадровая стратегия направлена, прежде всего, на привлечение нового персонала и оптимизацию организационной структуры; на этапе стабилизации — на оценку эффективности деятельности системы управления персоналом; на стадии кризиса — на диагностику кадрового потенциала, поддержку реорганизации, проведение оптимального аутплейсмента и разрешение конфликтов, обостряющихся в этот период развития организации.

— место управления персоналом в общей системе управления организацией. Здесь имеется в виду, что при различном уровне централизации функций и распределения полномочий кадровая стратегия будет носить разный характер: локализоваться только на верхних ступенях управления или в среднем звене; в организации будет создана служба управления персоналом, или ее функции будут рассредоточены между различными подразделениями; будет ли выполняться весь объем функций или только некоторые и т. д.

— система ценностей и характер топ-менеджмента. Стиль руководства, как правило, первого руководителя организации приводит к реализации соответствующей кадровой стратегии. Если в системе ценностей руководителя ценность сотрудников не присутствует или только декларируется, это может привести к противоречивой кадровой стратегии.

— уровень кадровых технологий. В организации могут реализовываться традиционные или устаревшие технологии работы с персоналом. Например, аттестация и оценка деловых и личных качеств персонала может проводиться по формальным критериям, выдвижение в кадровый резерв — на основе субъективных мнений. Это не соответствует кадровой стратегии, необходимой в условиях рыночной экономики, и существенно тормозит формирование бизнес? поведения сотрудников и самой организации.

Было принято решение о создании нескольких отделов:

· Бухгалтерия.

· Кухня (повара, Шеф-повар)

· Служба безопасности;

· Административно хозяйственный отдел.

· Персонал Зала (официанты, бармены.)

· Управляющий ресторана (так же отвечает за подбор персонала)

В обязанности Бухгалтерии входят такие обязанности как:

· Ведение бухгалтерского учета и управленческой отчетности;

· Работа с банками, налоговыми и прочими органами;

· Начисление заработной платы, премий и комиссионных;

· Выплата пособий, пр.

В обязанности Административно-хозяйственного отдела входят:

· Оснащение хозяйственными товарами;

· Обеспечение продуктами питания и хозяйственными товарами;

· Учет движения продуктов питания и хозяйственных товаров;

· Ремонт в ресторане.

· Контроль системы водоснабжения;

· Контроль системы электроснабжения;

· Оснащение необходимым оборудованием;

Управляющий ресторана помимо своих прямых обязанностей так же отвечает за:

· Подбор персонала;

· Управление персоналом ресторана.

· Разработка системы мотивации и поощрения персонала;

· Адаптация персонала;

· Организация обучения персонала;

* Оформление сотрудников на постоянную работу, подготовка контрактов;

· Контроль за соблюдением стандартов обслуживания;

· Контроль за исполнением должностных обязанностей;

· Контроль за дисциплиной.

В обязанности Службы безопасности входят:

· Обеспечение безопасности гостей;

· Обеспечение безопасности имущества гостей;

· Обеспечение безопасности сотрудников ресторана

· Обеспечение безопасности имущества сотрудников ресторана;

· Обеспечение сохранности имущества ресторана;

Персонал Зала. (официанты, бармены.) отвечают за:

· Встреча, размещение гостя;

· Кассовый расчет;

· Решение проблем и конфликтных ситуаций;

· Оказание дополнительных услуг гостям вызов такси к ресторану и т. д.)

Кухня (повара, Шеф повар) отвечают за услуги питания:

· Обеспечение, обслуживание и питание гостей;

· Проведение банкетов и торжеств;

· Организация питания для сотрудников ресторана.

Заключение

В настоящее время на рынке общественного питания в г. Екатеринбург сложилась высокая конкуренция, которая обостряется за счет постоянного увеличения числа предприятий общественного питания. В связи с этим предприятия стараются придумать, что-то новое или расширить предоставляемые услуги.

За время существования ресторан заработал довольно хорошую репутацию. И твердо занял свое место среди ресторанов Екатеринбурга. У него уже сложился круг постоянных посетителей, которым пришлось по вкусу данное заведение. Данный ресторан смог так успешно войти на рынок общественного питания, благодаря своему не обычному стилю и простой, но в тоже время всем так знакомой Русской кухне. Но со временем этих факторов становится мало для того чтобы успешно существовать на рынке общественного питания. Мы провели анализ текущей стратегии развития предприятия и это нам позволяет сделать следующие выводы.

1. В ресторане не обходимо улучшить интерьер. Не стоит полностью менять обстановку, но небольшой ремонт заставит выглядеть всем так полюбившиеся залы приятнее и уютнее.

2. Ресторану необходимо заняться рекламой. Если предприятие нигде не рекламируется и не находится так сказать «на слуху» у людей то о нем мало кто будет знать и следовательно не будет такого потока гостей как хотелось бы.

3. Стоит задуматься и о расширении ресторана. Об открытии второго заведения ближе к центру. Чтобы следующее местоположение обеспечило большую проходимость.

4. Необходимо пересмотреть политику ценообразования. Вокруг ресторана располагается большое количество конкурентов. Необходимо провести анализ цен и вывести наиболее подходящий вариант. Что позволит нашему заведению привлечь больше посетителей с разным уровнем достатка.

5. Стоит больше обратить внимание на сайт ресторана. Выкладывать туда новости и акции которые проходят в заведении. Обновить фотогалерею на сайте. Добавить фотографии блюд из меню. Фотографии самого ресторана. И чаще обновлять на сайте действующие в тот или иной сезон спец предложения.

6. Необходимо более активно работать с персоналом. Проводить больше тренингов и мастер классов. Обратить внимание на микроклимат в коллективе. После этих действий возможно прекратиться текучка кадров.

1. Общественное питание в системе потребительских услуг. Кутаева Т. Н. Кутаева Е.А.

2. Минцберг Г. Школы стратегий. — СПб.: Питер, 2009

3. Томпсон А. А. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. — М.: Вильямс, 2012

4. Иванов В. В., Волков А. Б. Гостиничный менеджмент / В. В. Иванов, А. Б. Волков — М.: «Инфра-М». — 2007. — 224 с.

5. Тимохина Т. Л. Организация приема и обслуживания туристов / Т. Л. Тимохина. — М.: ИД «Форум"-"Инфра-М». — 2008. — 279с.