Совершенствование трудовой деятельности менеджера по продажам организации на основе функционально-стоимостного анализа

Курсовой проект

Совершенствование трудовой деятельности менеджера по продажам организации на основе функционально-стоимостного анализа

По своей природе в отличие от общей экономической теории и отраслевых экономик экономика труда исследует определенный круг проблем (функцию), имеющий место в любом виде деятельности и в каждой отрасли экономики, а в силу этого она относится к типу функциональных экономических наук. Объектом экономики труда является труд — центральный элемент общественного производства, который имеется во всех отраслях и сферах экономики.

Труд как один из факторов производства оказывает существенное влияние на обобщающие показатели деятельности предприятий, организаций, учреждений. Среди таких показателей в сфере материального производства решающее значение имеют показатели прибыли и производительности, в том числе производительности труда, а на предприятиях и в организациях бюджетной сферы — показатели общей производительности, производительности труда и др.

Социология изучает труд как социально-экономический процесс. Ключевые формы его проявления — это затраты человеческой энергии, взаимодействие работников со средствами производства и производственное взаимодействие работников друг с другом как по горизонтали, так и по вертикали. Ценность труда в развитии человека и общества заключается не только в прямой пользе от создания материальных и духовных ценностей. Кроме этого, в процессе труда сам человек раскрывает свои способности, приобретает полезные навыки, обогащает свои знания. Творческий характер труда проявляется в новых идеях, более совершенных и высокопроизводительных орудиях труда и других прогрессивных технологиях, которые уже ведут к созреванию новых потребностей.

Социально-трудовые отношения — отношения между социальными группами и отдельными индивидами в процессе трудовой деятельности. Взаимодействие — универсальное свойство общностей и явлений. Если оно базируется на общности целей и интересов, то принимает форму сотрудничества, при различии, противоречии в интересах превращается в конфликтные взаимоотношения, соперничество.

Настоящий курсовой проект является завершающим этапом в изучении дисциплины «Экономика и социология труда» и ставит своей целью:

— закрепить теоретические знания и практические навыки в исследовании социально-экономических проблем труда, проектировании организации труда на предприятии, совершенствовании трудовой деятельности работников и организации в целом;

— привить навыки самостоятельной работы при проведении функционально-стоимостного анализа трудовой деятельности, организации социологических исследований, проектировании организации труда;

— научить методам аналитической и практической работы в области совершенствования трудовой деятельности.

При выполнении настоящего курсового проекта были использованы различные литературные источники, материалы лекций и практических занятий.

В курсовом проекте «Совершенствование трудовой деятельности менеджера по продажам организации на основе функционально-стоимостного анализа — (ФСА)» проведен функцинально-стоимостной анализ трудовой деятельности управленческих работников отдела продаж предприятия, функциональных подразделений, организации в целом и на этой основе разработан комплекс предложений по ее совершенствованию.

В условиях высокой конкуренции на динамично развивающихся рынках компания должна ставить перед собой четкие цели и определять пути их достижения. В основе задач отдела продаж лежит удовлетворение потребностей покупателей и успешная конкуренция на рынке. Планирование деятельности подразделения сбыта требует учета многих факторов, прежде всего особенностей рынка сбыта, количества и географического расположения потенциальных потребителей, доли рынка конкурентов, маркетинговой стратегии продвижения продукции и многих других.

1. Основные положения Курсовой проект охватывает проблему совершенствования трудовой деятельности отдельных управленческих работников, функциональных подразделений, аппарата управления, организации в целом на основе функционально-стоимостного анализа.

Разработка курсового проекта должна осуществляться на конкретных материалах организации, структурного подразделения, с которыми студент связан профессионально, и направлена на решение задач, актуальных для данной организации.

2. Задание на проектирование В процессе курсового проектирования студент должен провести функционально — стоимостной анализ (ФСА) трудовой деятельности, который включает следующие этапы: подготовительный, информационный, аналитический, творческий, исследовательский, рекомендательный, внедрения; а также осуществить социологическое исследование, по одной из проблем, выявленных в ходе функционально-стоимостного анализа.

1. На подготовительном этапе проводится комплексное обследование состояния производства и управления организации, обосновывается выбор объекта анализа, определяются конкретные задачи проведения ФСА, составляется рабочий план проведения ФСА.

2. На информационном этапе осуществляется отбор, систематизация и изучение данных, характеризующих систему управления организации или отдельные ее подразделения, а также данные по аналогичным системам.

3. На аналитическом этапе осуществляется формулировка, анализ и классификация функций, их декомпозиция, анализ функциональных взаимосвязей между функциональными подразделениями в аппарате управления, дается стоимостная оценка функций. Здесь определяется степень значимости функций, степень и причины несоответствия между значимостью функций, уровнем затрат и количеством их осуществления. Выявляются излишние, вредные, несвойственные и дублируемые функции.

На аналитическом этапе выявляются резервы совершенствования управления организацией, трудовой деятельности функционального подразделения или работника и сокращение затрат на содержание аппарата управления.

В целях подтверждения результатов проведенного анализа проводится социологическое исследование выявленных проблем трудовой деятельности.

Аналитический этап заканчивается постановкой задач по поиску идей и путей совершенствования трудовой деятельности управленческих работников.

4. На творческом этапе выявляются способы выполнения функций управления, формируются на их основе варианты функций; предварительно оцениваются и отбираются наиболее целесообразные и реальные из них. Творческий этап наиболее ответственен и требует привлечения высококвалифицированных специалистов-экспертов.

Для нахождения возможно большего количества вариантов путей совершенствования управления организацией, трудовой деятельности функционального подразделения или работника рекомендуется использовать методы творческого мышления. Методы поиска идей выбираются с учетом особенностей объекта анализа и конкретных ситуаций, сложившихся в процессе выполнения функций управления.

Данный этап заканчивается предварительным отбором вариантов совершенствования управления организацией. При этом рекомендуется учитывать величину затрат на управление, уровни качества осуществления функций управления и основных показателей работы организации, функционального подразделения или работника.

5. На исследовательском этапе подробно описывается каждый вариант с применением схем, графиков, моделей, оперограмм, функциональных диаграмм, проектов положений о подразделениях и другой проектной документации; дается сравнительная технико-экономическая оценка вариантов совершенствования трудовой деятельности, осуществляемая на основе заключений экспертизы; отбираются рациональные для реализации варианты, когда все предложения делятся на следующие группы: реальные и возможные к осуществлению; возможные к осуществлению, но в данных условиях не реализуемые; теоретически сложные, но пока практически не реализуемые; нереальные предложения.

6. На рекомендательном этапе рассматриваются и утверждаются рекомендации по совершенствованию управления организацией, функциональным подразделением и принимаются решения об их реализации. Рассчитываются затраты на разработку рекомендаций и их внедрение, ожидаемая экономическая эффективность.

7. На этапе внедрения результатов ФСА ведется социально-психологическая, профессиональная, материально-техническая подготовка работников аппарата управления, имеющих отношение к объекту анализа. Здесь разрабатывается система материального стимулирования внедрения рекомендаций и оценивается фактическая экономическая эффективность от внедрения результатов ФСА управления организацией (трудовой деятельности функционального подразделения или управленческого работника).

Разрабатывается план — график внедрения рекомендаций.

3. Содержание курсового проекта Указанные разделы курсового проекта подробно представлены ниже в соответствии с методическими указаниями по алгоритму проведения ФСА и оглавлением, представленным на странице 2 данного курсового проекта.

1. Аналитическая часть

1.1 Подготовительный этап

экономический труд стоимостной

На подготовительном этапе определяются конкретные задачи проведения ФСА, составляется рабочий план проведения ФСА менеджера по подбору персонала (таблица 1), проводится комплексное обследование деятельности организации, в результате которого выявляются узкие места в функционировании производственных подразделений и, в частности, в работе менеджера по продажам ООО «М.П.А. медицинские партнеры».

Таблица 1. Рабочий план проведения ФСА

Организация деятельности отдела продаж — важная составляющая планирования деятельности всей организации в целом. Несмотря на то, что в крупных компаниях иногда речь идет не столько о создании отдела продаж, сколько о его реорганизации, однако и в первом, и во втором случае руководство компании должно выполнить следующее:

— сформулировать цели отдела продаж;

— разработать оптимальную организационную структуру;

— определить особенности работы с клиентами;

— установить критерии оценки деятельности отдела продаж.

Разделение и специализация труда сотрудников вызывают необходимость координации и интеграции их усилий, направленных на достижение целей организации. Чем больше организационных задач приходится решать разным специалистам, тем сложнее координировать их работу.

Координация и интеграция деятельности сотрудников собственного отдела продаж организации строится на следующих принципах:

— ориентация на потребности и интересы клиентов компании;

— взаимодействие с другими подразделениями компании (производством, конструкторским бюро, логистикой, финансовым отделом и др.);

— согласованность задач между специализированными группами, выполняющими различные функции, в рамках одного отдела продаж.

В компании применяется организация продаж по географическому принципу, Это самый простой и распространенный метод организации работы торгового персонала.

Суть его заключается в том, что за каждым торговым представителем закрепляется отдельная территория. В обязанности торгового представителя входит продажа всего ассортимента производимой компанией продукции всем категориям потенциальных клиентов на данной территории.

Преимущества этого подхода:

— минимизация затрат;

— сокращение уровней в иерархии принятия решений;

— непосредственное взаимодействие с клиентами.

Обширная территория делится на регионы, и за каждым регионом закрепляется представитель отдела продаж. Это позволяет экономить время и командировочные расходы. Кроме того, уменьшается количество менеджеров разного уровня, координирующих работу торгового персонала, что обеспечивает снижение накладных расходов и упрощение менеджмента. Еще одно преимущество этого подхода касается отношений компании с покупателями: поскольку каждый клиент общается только с одним торговым представителем, все организационные и другие вопросы адресуются именно ему.

Главный недостаток географического принципа организации сбыта в том, что остаются использованными преимущества разделения труда и специализации. Таким образом, представитель сбыта должен продавать всю товарную линейку своей компании всем категориям потенциальных клиентов, т. е. быть мастером на все руки. Сотрудники получают больше свободы действий при выполнении своих обязанностей, однако порой идут по пути наименьшего сопротивления и сосредотачиваются на наиболее простых или прибыльных участках — например, работают только с определенной группой товаров или только с крупными клиентами, что обычно идет вразрез со стратегическими целями компании и ее политикой в отношении клиентов. Во избежание подобных ситуаций руководство компании стремится жестко контролировать деятельность региональных отделов продаж или применяет тщательно продуманные схемы мотивации.

Любому сбыту необходима четкая организация, как по горизонтали, так и по вертикали. Вертикальная структура определяет полномочия и служебные обязанности сотрудников управленческих уровней, что обеспечивает эффективную интеграцию и координацию сбыта.

Применяемая линейная структура управления означает, что приказы передаются по цепочке от руководителя к подчиненным. При этом каждый сотрудник подчиняется только одному руководителю, находящемуся на ближайшем более высоком уровне иерархической лестницы, и выполняет только те функции, которые предусмотрены для данного уровня.

Кроме выполнения своих непосредственных обязанностей, связанных с координацией деятельности подчиненных и реализацией политики компании, менеджер по продажам активно участвует в ведении продаж.

Такая практика выгодна менеджеру, потому что он получает комиссионные от продаж и поддерживает непосредственный контакт с рынком, активно участвуя в реальных продажах. Недостаток такого подхода заключается в том, что менеджеры порой тратят слишком много времени на продажи в ущерб выполнению своих прямых обязанностей — управлению подчиненными.

Любая организационная структура, в том числе и вертикальная, со временем претерпевает изменения, вызывающие появление новых коммуникационных технологий и способов обработки информации. Новые технологии позволяют повысить производительность труда сотрудников многих подразделений, не исключая и сбыт. Широкое распространение получили CRM — системы управлением взаимоотношениями с клиентами, которые управляют всем процессом привлечения и удержания клиента, позволяют совершенствовать бизнеспроцессы и анализировать результаты деятельности. CRM позволяет компании удерживать прочные позиции на высоко конкурентном рынке, поддерживать постоянный контакт со своими клиентами и создать особую клиент-ориентированную культуру.

В компании некоторые сотрудники отдела продаж выполняют, в том числе и функции, не связанные напрямую со сбытом. Например, менеджер головного офиса выполняет административные задачи, требующие специальных знаний, на приобретение которых у среднестатистического менеджера по продажам просто нет времени. Он отвечает за несколько конкретных задач, может оказывать помощь в сборе и анализе информации, необходимой линейным менеджерам для принятия решений, но не наделен властными полномочиями линейных менеджеров по продажам. Стандартные функции, выполняемые в отделе продаж специалистами из головного офиса, — это прием на работу, обучение персонала и анализ продаж.

Преимущества, которые дают специализация и разделение труда, позволяют с большей отдачей использовать квалификацию, знания и опыт менеджеров головного офиса, сократить численность торгового персонала компании и повысить эффективность организационной структуры управления продажами, одновременно снизив издержки. Более того, кадровые резервы головного офиса можно использовать как базу для подготовки менеджеров по продажам высшего уровня.

Штатный состав отдела, включающий разъездных торговых агентов, продавцов, товароведов, инженеров по обслуживанию и наладке оборудования, канцелярских работников, подотчётен менеджеру по продажам.

Главной обязанностью менеджера по продажам является руководство, контроль и координация работ по продаже товаров. На него возложены обязанности, связанные с разработкой должностных инструкций для каждого работника, составлением плана продаж и проведением мероприятий по расширению рынков сбыта и увеличению объёмов продаж. Менеджер по продажам осуществляет организацию обучения работающих и оказывает им всевозможную помощь в осуществлении их текущей деятельности.

Предприятие в отделе продаж имеет инженера. Инженер отдела продаж призван осуществлять техническое обслуживание потребителей. Продажа некоторых видов товаров связана с их испытанием, наладкой и использованием различных приборов, машин и оборудования. В обязанности инженера входит знание технических характеристик различных товаров, умение работать с чертежами и кальками.

Эта категория работников используется для обслуживания промышленных потребителей. Совмещение в одном лице двух профессий: инженера и продавца, обуславливает особую значимость таких специалистов. Использование труда инженеров при продаже товаров представляет собой дополнительный вид услуг, предоставляемых оптовым предприятием своим покупателям.

Продавцы и товароведы отдела продаж оформляют заказы потребителей, осуществляют контроль за их выполнением, консультируют покупателей по вопросам, связанным с ассортиментом и качеством товаров, ведут систематическое наблюдение за состоянием товарных запасов на складе.

Все работники, занятые обслуживанием потребителей при продаже товаров со склада, должны обладать набором необходимых профессиональных качеств, главными из которых являются компетентность и вежливость. Данная работа требует от работника глубокого понимания потребностей клиента. Обслуживание покупателей должно осуществляться качественно и оперативно. Ориентация на интересы потребителя способствует повышению объёмов продаж, привлечению новых клиентов и установлению с ними более тесных деловых контактов.

Штатный состав отдела, включающий разъездных торговых агентов, продавцов, товароведов, инженеров по обслуживанию и наладке оборудования, подотчётен менеджеру по продажам.

1.2 Информационный этап

ООО «М.П.А. медицинские партнеры» с 1998 года занимается поставкой и продажей медицинской техники и оборудования, шовного материала, хирургических инструментов, расходных материалов, а также специальной медицинской мебели. Компания выполняет заказы любого объема и оперативно доставляет продукцию во все регионы России благодаря развитой сети филиалов. В течение всех лет работы компания постоянно расширяла спектр предоставляемых услуг, поэтому сегодня она способна решать задачи любой сложности.

Предприятие оказывает услуги:

— Создание проектов медицинских учреждений, а также оказание услуг, связанных с их строительством и реконструкцией.

— Поставка медицинского оборудования и техники высокого качества.

— Лизинг медицинского оборудования.

— Оснащение различных помещений медицинских учреждений: смотровых, диагностических, операционных и других кабинетов.

— Медицинский инжиниринг.

— Работа с персоналом ЛПУ: проведение мастер-классов, тренингов, повышение квалификации, обучение правилам эксплуатации оборудования.

Гарантийное и послегарантийное обслуживание.

Компания сотрудничает с известными во всем мире производителями медицинского оборудования: Rudolf Riester, Kimberly-Clark, BK Medical, Laborie, Karl Storz, Johnson&Johnson, Coloplast, B. Braun, ERBE, Covidien, GE, Physiomed, Intuitive Surgical, Lumenis, Promedon и другими компаниями, завоевавшими безупречную репутацию во всем мире. Наши сервисные инженеры регулярно проходят подготовку и курсы повышения квалификации в учебных центрах фирм-изготовителей, поэтому они обладают всеми необходимыми знаниями, позволяющими осуществлять высокопрофессиональное обслуживание установленного оборудования.

Имеются сертификаты соответствия на все услуги и товары, а также регистрационные удостоверения на продукцию.

Штатное расписание персонала представлено в таблице 2.

Таблица 2. Штатное расписание

Возглавляет компанию генеральный директор. В его подчинении находятся заместитель генерального директора, директор по маркетингу, начальник отдела кадрового делопроизводства, директор по логистике, руководитель юридического отдела и главный бухгалтер.

Перечень базовых функций отдела продаж включает:

1. Повышение стоимости и целесообразности (перспективности) заключенных договоров.

2. Увеличение количества масштабных заказов и контрактов.

3. Эффективная работа с клиентами:

— ведение базы данных;

— работа с постоянными клиентами;

— привлечение новых клиентов;

— установление доверительных отношений с клиентами;

— сохранение постоянных клиентов.

4. Работа над имиджем компании, пиар в меру своих полномочий.

5. Сохранять высокий уровень подготовки документации.

6. Повышение квалификации работников и расширение поля их профессиональных возможностей и способностей.

Эти функции прописаны в положении об отделе продаж.

Вместе с основными функциями отдела продаж параллельно подключаются функции управленческого характера. Среди них:

— планирование;

— прогнозирование роста объемов в продажах на перспективу;

— новых рынков сбыта;

— разработка условий, удобных для каждого сегмента;

— стимулирование всех участников торгового процесса;

— мерчендайзинг;

— проведение грамотного маркетинга и разработка двусторонней связи между всеми звеньями процесса купли-продажи;

— всесторонний контроль на всех этапах торговли;

— коррекция прогнозируемых негативных явлений;

— учет всех оценок и пожеланий;

— всегда придерживаться правила «работа на результат».

В обязанности начальника отдела продаж включены сложные виды работ, которые требуют наличия соответствующих компетенций и опыта. В данном случае: развитие электронных продаж: привлечение новых и текущих партнеров к онлайн продажам; разработка концепции и стратегии развития сайта, формирование редакционной политики; участие в разработке маркетинговой стратегии, продвижении сайта; «перезапуск» основных бизнес-процессов, связанных с каналами онлайн-продаж; создание команды по управлению электронными продажами; аналитика: оценка эффективности работы направления.

Менеджер по продажам занимается сбором и анализом информации, презентацией проектов, разработкой документации, заключением договоров, работает на выставках, отслеживает, чтобы товар был доставлен вовремя.

Текущая деятельность sales-менеджера, кроме общения с клиентами, включает в себя много задач — это сбор информации, пополнение баз данных, посещение выставок, аналитическая работа, составление договоров, ведение первичной документации, др. Поэтому такой специалист должен уметь четко планировать свой день, иметь навыки тайм-менеджмента.

У менеджера по продажам специфические условия труда. Свою работу специалист планирует и выполняет, как правило, в одиночку и сам несет за нее ответственность.

Менеджер по продажам должен ориентироваться в своей работе на конечный результат, проявлять активность, глубокую заинтересованность в работе и готовность постоянно учиться.

Профессиональный sales-менеджер должен знать и уметь пользоваться различными техниками продаж, владеть техникой работы с возражениями, умением убеждать, навыками аргументации и проведения презентаций. Он должен знать, как найти подход к каждому клиенту, ведь невозможно продать один и тот же продукт разным клиентам, одинаково его презентуя.

Менеджер по продажам:

— Разрабатывает схемы, формы, методы и технологии продаж товаров, продвижения товаров на рынок.

— Разрабатывает и организует проведение предпродажных мероприятий по созданию условий для планомерной продажи товаров, удовлетворения спроса покупателей на товары.

— Осуществляет контроль за разработкой и реализацией бизнес-планов и коммерческих условий заключаемых соглашений, договоров и контрактов, оценивает степень возможного риска.

— Изучает рынок товаров (анализирует спрос и потребление, их мотивацию и колебания, формы деятельности конкурентов) и тенденции его развития, анализирует рыночные возможности.

— Организует сбор информации о спросе на товары, причинах его изменения (повышения, понижения), анализирует потребности покупателей.

— Выявляет наиболее эффективные секторы рынка продаж товаров, разрабатывает комплекс мероприятий по использованию возможностей рынка товаров.

— Разрабатывает и обеспечивает реализацию мероприятий по организации и созданию сети сбыта товаров (разработка и построение каналов движения товаров к потребителям; построение отношений с оптовыми и розничными торговыми предприятиями, иными посредниками; развитие дилерских отношений).

— Выявляет потенциальных и перспективных покупателей товаров (оптовых и розничных торговых предприятий, иных посредников, пр.) и устанавливает деловые контакты.

— Проводит переговоры по продажам с покупателями по следующим направлениям: представление общих сведений о товарах и их свойствах; введение значимых для продажи критериев оценки товаров; устранение сомнений в невыгодных свойствах товаров; информирование о спросе на товары и отзывах потребителей о товарах; выявление потенциальных потребностей покупателей; пр.

— Принимает участие в ценообразовании, прорабатывает психологические аспекты переговоров о цене, определяет способы обоснования цены, определяет формы расчетов по договорам (расчеты по аккредитиву, расчеты чеками, расчеты инкассо, расчеты по открытому счету, банковскими переводами, по товарному кредиту, платежными поручениями, пр.), разрабатывает и применяет схемы скидок в зависимости от различных факторов.

— Организует преддоговорную работу (выбор вида договоров: дистрибьюторский, купли-продажи, пр.; определение способов и форм исполнения обязательств, разработка преддоговорной документации, согласование разногласий, анализ документации покупателей, пр.) и заключает договоры (купли-продажи, поставки, пр.).

— Руководит организацией работ по доставке или отгрузке товаров покупателям по заключенным договорам.

— Контролирует оплату покупателями товаров по заключенным договорам.

— Организует сбор информации от покупателей о требованиях к качественным характеристикам товаров (сроке службы, правилах пользования, упаковке, др.), а также о требованиях к послепродажному обслуживанию.

— Анализирует причины направления покупателями претензий, рекламаций по заключенным договорам.

— Создает и обеспечивает постоянное обновление информационных баз о покупателях (организационно — правовые формы, адреса, реквизиты, номера телефонов, фамилии руководителей и ведущих специалистов, финансовое состояние, объемы закупок, объемы продаж, своевременность и полнота исполнения обязательств, др.).

— Поддерживает контакт с постоянными клиентами, перезаключает договоры с ними.

— Анализирует объемы продаж и подготавливает отчеты по результатам анализа для представления вышестоящему должностному лицу.

— Организует и руководит проведением мероприятий по формированию потребительского спроса на товары, стимулированию продаж, координирует проведение отдельных видов рекламных кампаний, обеспечивает участие предприятия в презентациях товаров, в проводимых ярмарках, выставках.

— Принимает участие в решении вопросов формирования и изменения направлений развития товарного ассортимента.

— Осуществляет подбор и обучение персонала по продажам (торговых представителей, консультантов по продажам, мерчандайзеров, торговых агентов, иных работников), определяет задачи подчиненным работникам и контролирует их выполнение.

1.3 Аналитический этап

На аналитическом этапе осуществляется формулировка, анализ и классификация функций, их декомпозиция, определяется стоимость выполнения функций. Здесь оценивается степень значимости функций, определяются степень и причины несоответствия между значимостью функций и уровнем затрат на их реализацию, качеством выполнения функций.

Функции управления необходимо разделить на главные, основные и вспомогательные.

Главная функция — это функция, для осуществления которой создано анализируемое подразделение аппарата управления организации. Основные функции необходимы для реализации главной функции, без них не может быть осуществлена главная функция.

Вспомогательные функции способствуют осуществлению какой-либо из основных функций.

Для менеджера по продажам главной функцией является «Разработка и построение каналов движения товаров к потребителям».

Выявление основных функций и отделение их от вспомогательных имеет важное значение, так как среди последних находятся излишние или несвойственные службе персонала функции — важный источник излишних затрат и, следовательно, резерв снижения стоимости выполнения совокупности управленческих функций.

Затраты на выполнение функции определяются следующим образом. При расчете затрат на выполнение функций учитывается фонд заработной платы, отчисления на социальные нужды и расходы на содержание и эксплуатацию технических средств управления. Это составляет 95% всех затрат на выполнение функций сотрудника отдела.

Менеджер по продажам работает 5 дней в неделю, 5×4 = 20 дней в месяц, 20×12 = 240 дней в год.

Менеджер по продажам работает 8 часов в день, что составляет 8×5=40 часов в неделю, 40×4=160 часов в месяц и 160×12=1920 часов в год. При осуществлении функций используются компьютер стоимостью 45 000 руб., многофункциональное устройство (принтер+ сканер+ксерокс) 8000 руб., телефон — 3500 руб. Итого сумма всех технических средств составляет 56 500 руб. Примерный срок службы для оборудования — 10 лет. Годовые амортизационные отчисления — 5650 руб. Для некоторых функций эта величина ниже, так как не требуется использовать все перечисленные технические средства.

Расчёт затрат на выполнение функций

1. Основная функция «Разрабатывать и обеспечивать реализацию мероприятий по организации и созданию сети сбыта товаров»

В состав этой функции входит разработка и построение каналов движения товаров к потребителям; построение отношений с оптовыми и розничными торговыми предприятиями, иными посредниками; развитие дилерских отношений и прочее.

Выполняется 4 часа в день, один раз в неделю, что составляет 4×4=16 часов в месяц, 16×12=192 часа в год.

192 часа, затрачиваемых на функцию в год, делим на 160 рабочих часов в месяц, получаем 1,2 месяца. Функция выполняется 1,2 месяца в год.

1) Зарплата на выполнение функции: 130 000 руб. х 1,2 мес = 156 000 руб.

2) Амортизация на выполнение функции: при выполнении данной основной функции используются все имеющиеся технические средства. 56 500/12×1,2? 5650 руб., при условии, что технические средства используются 100% времени. По факту технические средства используются? 70% всего времени. 5650 руб. х 0,6 = 3390 руб.

3) Отчисления на социальные нужды на выполнение функции: 15 600 руб. х 0,3 = 46 800 руб.

4)? расходов на функцию в год: 156 000 руб. + 3390 руб. + 46 800 руб. = 206 190 руб.

2. Основная функция «Проводить переговоры по продажам с покупателями»

В течение всего года необходимо и постоянно проводить переговоры по продажам с покупателями по следующим направлениям: представление общих сведений о товарах и их свойствах; введение значимых для продажи критериев оценки товаров; устранение сомнений в невыгодных свойствах товаров; информирование о спросе на товары и отзывах потребителей о товарах; выявление потенциальных потребностей покупателей.

Работа проводится в среднем 3 раза в неделю по 2 часа в день, что составляет 3×2=6 часов в неделю, 6×4=24 часа в месяц и 24×12=288 часов в год.

288 часов, затрачиваемых на функцию в год, делим на 160 рабочих часов в месяц, получаем 1,8 месяца. Функция выполняется 1,8 месяца в год.

1) Зарплата на выполнение функции: 13 000 руб. х 1,8 мес = 234 000 руб.

2) Амортизация на выполнение функции: при выполнении данной основной функции используются все имеющиеся технические средства. 56 500/12×1,8?8475 руб., при условии, что технические средства используются 100% времени. По факту технические средства используются? 10% всего времени. 8475×0,1? 848 руб.

3) Отчисления на социальные нужды на выполнение функции: 234 000 руб. х 0,3 = 70 200 руб.

4)? расходов на функцию в год: 234 000 руб. + 848 руб. + 70 200 руб. =

5) 305 048 руб.

3. Основная функция «Организовывать преддоговорную работу»

Менеджер по продажам делает выбор вида договоров: дистрибьюторский, купли-продажи, пр.; определение способов и форм исполнения обязательств, разработка преддоговорной документации, согласование разногласий, анализ документации покупателей и заключает договоры (купли-продажи, поставки, пр.) и тратит 4 часа в неделю на подготовку предложений.

Работа проводится еженедельно, 4 часа в неделю, что составляет 4×4=16 часов в месяц и 16×12=192 часа в год.

192 часа, затрачиваемых на функцию в год, делим на 160 рабочих часов в месяц, получаем 1,2 месяца. Функция выполняется 1,2 месяца в год.

1) Зарплата на выполнение функции: 130 000 руб. х 1,2 мес = 156 000 руб.

2) Амортизация на выполнение функции: при выполнении данной основной функции используются все имеющиеся технические средства. 56 500/12×1,2?5650 руб., при условии, что технические средства используются 100% времени. По факту технические средства используются? 90% всего времени. 5650×0,9? 5085 руб.

3) Отчисления на социальные нужды на выполнение функции: 15 600 руб. х 0,3 = 46 800 руб.

4)? расходов на функцию в год: 156 000 руб. + 5085 руб. + 46 800 руб. = 207 885 руб.

4. Основная функция «Создавать и обеспечивать постоянное обновление информационных баз о покупателях»

На обновление информационной базы о покупателях тратится 30 минут в день. 240 дней х 30 мин. = 7200 минут в год; 7200/60 = 120 часов в год. 120 часов, затрачиваемых на функцию в год, делим на 160 рабочих часов в месяц, получаем 0,75 месяца.

Функция выполняется 0,75 месяца в год.

1) Зарплата на выполнение функции: 130 000 руб. х 0,75 мес = 97 500 руб.

2) Амортизация на выполнение функции: при выполнении данной основной функции используются компьютер. 45 000/12×0,75?2813 руб., при условии, что технические средства используются 100% времени. По факту технические средства используются? 90% всего времени. 2813×0,9? 2531 руб.

3) Отчисления на социальные нужды на выполнение функции: 97 500 руб. х 0,3? 29 250 руб.

4)? расходов на функцию в год 97 500 руб. + 2531 руб. + 29 250 руб. = 129 281 руб.

5. Основная функция «Анализировать причины направления покупателями претензий»

Практика торговой деятельности свидетельствует о том, что наиболее распространенными причинами выставления претензии покупателем являются: поставка товаров не в том количестве, которое определено договором, нарушение ассортимента поставленных товаров, поставка товаров ненадлежащего качества, и так далее. Все вышеперечисленные причины свидетельствуют о ненадлежащем исполнении договора купли-продажи продавцом и выявляются торговой организацией, как правило, при приемке товаров.

Работа проводится еженедельно, 4 часа в неделю, что составляет 4×4=16 часов в месяц и 16×12=192 часа в год.

192 часа, затрачиваемых на функцию в год, делим на 160 рабочих часов в месяц, получаем 1,2 месяца. Функция выполняется 1,2 месяца в год.

1) Зарплата на выполнение функции: 130 000 руб. х 1,2 мес = 156 000 руб.

2) Амортизация на выполнение функции: при выполнении данной основной функции используются все имеющиеся технические средства. 56 500/12×1,2?5650 руб., при условии, что технические средства используются 100% времени. По факту технические средства используются? 40% всего времени. 5650×0,4? 2260 руб.

3) Отчисления на социальные нужды на выполнение функции: 15 600 руб. х 0,3 = 46 800 руб.

4)? расходов на функцию в год: 156 000 руб. + 2260 руб. + 46 800 руб. = 205 060 руб.

6. Основная функция «Руководить организацией работ по доставке или отгрузке товаров по заключенным договорам»

Компания продает товар покупателю, при этом отгружает товар в адрес покупателей через транспортную компанию, передавая товарную накладную (форма ТОРГ-12) и счет-фактуру. Представитель транспортной компании, получая товар для перевозки, расписывается и представляет доверенность от транспортной компании.

Отгрузка товаров со склада является заключительным этапом складских операций, завершающим процесс выполнения заказов потребителей. Рациональная организация по отпуску товаров со склада возможна только при оперативном планировании всех работ, планомерной загрузке складского персонала и максимальном использовании подъёмно-транспортного оборудования. Товары, отобранные при комплектовании заказа потребителя, помещаются в соответствующую тару. Каждое грузовое место должно быть замаркировано.

Работа проводится еженедельно, 2 часа в неделю, что составляет 2×4=8 часов в месяц и 8×12=96 часов в год. 96 часов, затрачиваемых на функцию в год, делим на 160 рабочих часов в месяц, получаем 0,6 месяца.

Функция выполняется 0,6 месяца в год.

1) Зарплата на выполнение функции: 130 000 руб. х 0,6 мес = 78 000 руб.

2) Амортизация на выполнение функции: при выполнении данной основной функции используются все имеющиеся технические средства. 56 500/12×0,6?2825 руб., при условии, что технические средства используются 100% времени. По факту технические средства используются? 90% всего времени. 2825×0,9? 2543 руб.

3) Отчисления на социальные нужды на выполнение функции: 78 000 руб. х 0,3? 23 400 руб.

4)? расходов на функцию в год: 78 000 руб. + 2543 руб. + 23 400 руб. = 103 943 руб.

1) Вспомогательная функция «Выявлять потенциальных и перспективных покупателей»

Для выявления подходящих потенциальных клиентов менеджер по продажам компании использует множество источников информации, в том числе справочники, выпускаемые различными торговыми ассоциациями и отраслями, обычные телефонные справочники, сведения, полученные от своих коллег, клиентов, поставщиков, сотрудников своей компании, работающих в других подразделениях, а также всевозможные социальные и профессиональные контакты. Работа проводится ежедневно. В среднем необходимо уделять 2,5 часа в неделю, что составляет 2,54=10 часов в месяц и 10×12=120 часов в год. 120 часов, затрачиваемых на функцию в год, делим на 160 рабочих часов в месяц, получаем 0,75 месяца.

Функция выполняется 0,75 месяца в год.

1) Зарплата на выполнение функции: 130 000 руб. х 0,75 мес = 97 500 руб.

2) Амортизация на выполнение функции: при выполнении данной основной функции используются все имеющиеся технические средства. 56 500/12×0,75?3531 руб., при условии, что технические средства используются 100% времени. По факту технические средства используются? 90% всего времени. 3531×0,9? 3178 руб.

3) Отчисления на социальные нужды на выполнение функции: 97 500 руб. х 0,3? 29 250 руб.

4)? расходов на функцию в год 97 500 руб. + 3178 руб. + 29 250 руб. = 129 928 руб.

2) Вспомогательная функция «Выявлять наиболее эффективные секторы рынка продаж»

На выявление наиболее эффективные секторы рынка продаж необходимо потратить 4 часа в неделю. Таким образом, 4×4×12 = 192 часа в год. 192 часов, затрачиваемых на функцию в год, делим на 160 рабочих часов в месяц, получаем 1,2 месяца. Функция выполняется 1,2 месяца в год.

1) Зарплата на выполнение функции: 130 000 руб. х 1,2 мес = 156 000 руб.

2) Амортизация на выполнение функции: при выполнении данной основной функции используются все имеющиеся технические средства. 56 500/12×1,2?5650 руб., при условии, что технические средства используются 100% времени. По факту технические средства используются? 80% всего времени. 5650×0,8? 4520 руб.

3) Отчисления на социальные нужды на выполнение функции: 156 000 руб. х 0,3? 46 800 руб.

4)? расходов на функцию в год: 156 000 руб. + 4520 руб. + 46 800 руб. = 207 320 руб.

3) Вспомогательная функция «Поддерживать контакт с постоянными клиентами, перезаключать договоры с ними»

Выполнение функции «Создавать и обеспечивать постоянное обновление информационных баз о покупателях» совпадает по времени выполнения с функцией «Выявлять наиболее эффективные секторы рынка продаж». Эти обе функции производятся еженедельно — 48 раз в год

В среднем необходимо уделять 192 часа в месяц на сбор информации и внесения полученных данных в соответствующие накопительные регистры. 192 часов, затрачиваемых на функцию в год, делим на 160 рабочих часов в месяц, получаем 1,2 месяца. Функция выполняется 1,2 месяца в год.

1) Зарплата на выполнение функции: 130 000 руб. х 1,2 мес = 156 000 руб.

2) Амортизация на выполнение функции: при выполнении данной основной функции используются все имеющиеся технические средства. 56 500/12×1,2?5650 руб., при условии, что технические средства используются 100% времени. По факту технические средства используются? 80% всего времени. 5650×0,8? 4520 руб.

3) Отчисления на социальные нужды на выполнение функции: 156 000 руб. х 0,3? 46 800 руб.

4)? расходов на функцию в год: 156 000 руб. + 4520 руб. + 46 800 руб. = 207 320 руб.

4) Вспомогательная функция «Контролировать оплату покупателями товаров»

Контроль оплаты покупателями товаров позволяет повысить эффективность управления договорами. Выполнение договоров контролируется по общему объему, развернутому ассортименту, срокам поставки, качеству, комплектности, соблюдению транспортных условий, расчетной дисциплины, по вопросам организации оборота тары и средств пакетирования, выполнению условий отгрузки, порядка согласования цен. В среднем на это тратится 30 минут в день. 240 дней х 30 мин. = 7200 минут в год; 7200/60 = 120 часов в год. 120 часов, затрачиваемых на функцию в год, делим на 160 рабочих часов в месяц, получаем 0,75 месяца.

Функция выполняется 0,75 месяца в год.

5) Зарплата на выполнение функции: 130 000 руб. х 0,75 мес = 97 500 руб.

6) Амортизация на выполнение функции: при выполнении данной основной функции используются все имеющиеся технические средства. 56 500/12×0,75?3531 руб., при условии, что технические средства используются 100% времени. По факту технические средства используются? 90% всего времени. 3531×0,9? 3178 руб.

7) Отчисления на социальные нужды на выполнение функции: 97 500 руб. х 0,3? 29 250 руб.

8)? расходов на функцию в год: 97 500 руб. + 3178 руб. + 29 250 руб. = 129 928 руб.

5) Вспомогательная функция «Осуществлять подбор и обучение персонала по продажам»

Подбор и обучение персонала по продажам для работы в подразделениях занимает в среднем 6 часов в месяц. За 12 месяцев тратится 72 часа (6×12=72) год. Функция выполняется 0,45 месяца в год.

1) Зарплата на выполнение функции: 130 000 руб. х 0,45 мес = 58 500 руб.

2) Амортизация на выполнение функции: при выполнении данной основной функции используются все имеющиеся технические средства. 56 500/12×0,45?2119 руб., при условии, что технические средства используются 100% времени. По факту технические средства используются? 50% всего времени. 2119×0,5? 1059 руб.

3) Отчисления на социальные нужды на выполнение функции: 58 500 руб. х 0,3 =17 550 руб.

4)? расходов на функцию в год: 58 500 руб. + 1059 руб.+17 550 = 77 109 руб.

6) Вспомогательная функция «Анализировать объемы продаж и подготавливать отчеты»

Выручка от продаж товаров, продукции, работ и услуг является основным результирующим показателем деятельности предприятия. От его величины зависит прибыль, оборачиваемость оборотных средств, рентабельность и финансовое положение предприятия. Поэтому систематический и глубокий анализ объема выручки от продаж в условиях рыночной экономики приобретает важное значение.

Анализ объема продаж делается еженедельно. Проведение анализа занимает в среднем 3 часа в неделю, что составляет 3×4=12 часов в месяц и 12×12=144 часа в год. 144 часов, затрачиваемых на функцию в год, делим на 160 рабочих часов в месяц, получаем 0,9 месяца.

Функция выполняется 0,9 месяца в год.

1) Зарплата на выполнение функции: 130 000 руб. х 0,9 мес = 117 000 руб.

2) Амортизация на выполнение функции: при выполнении данной основной функции используются компьютер и МФУ. 53 000/12×0,9?3975 руб., при условии, что технические средства используются 100% времени. По факту технические средства используются? 90% всего времени. 3975×0,9? 3578 руб.

3) Отчисления на социальные нужды на выполнение функции: 117 000 руб. х 0,3 =35 100 руб.

4)? расходов на функцию в год: 117 000 руб. + 3578 руб.+35 100 = 155 678 руб.

Данные, полученные в результате формулировки и классификации функций менеджера по продажам и определения затрат на их осуществление, которые рассчитываются на основе отчетной документации, а также экспертного опроса менеджера по продажам, сводятся в таблицу 4.

Стоимостная оценка функций и нанесение их на диаграмму позволяют выявить распределение стоимостей по функциям и областям диаграммы и определить те направления, по которым следует вести работу для сведения к минимуму излишних затрат, связанных с осуществлением конкретной функции менеджера по продажам.

При помощи диаграммы выявляются излишние и несвойственные менеджеру по продажам функции, а также функции, не выполняемые в настоящее время.

Таблица 3. Формулировка и классификация функций менеджера по продажам

Далее строится схема функциональных взаимосвязей внутри кадровой службы (таблица 4), с помощью которой выявляются излишние и недостающие горизонтальные и вертикальные связи менеджера по продажам с другими функциональными подразделениями предприятия по каждой функции.

Таблица 4. Схема функциональных взаимосвязей менеджера по продажам компании с другими функциональными подразделениями предприятия

В таблице функциональные взаимосвязи представлены в виде дроби. В числителе приведены фактические функциональные взаимосвязи, а в знаменателе — нормативные, наиболее рациональные функциональные взаимосвязи.

Из таблицы видно, что излишних взаимосвязей менеджера по продажам с другими должностными лицами предприятия по функциям нет. В то же время отсутствуют некоторые необходимые функциональные взаимосвязи менеджера по продажам с другими должностными лицами.

Должностные лица должны участвовать в процессе документообороте, представлять исходные данные и информацию, необходимые при выявлении менеджером по продажам потенциальных и перспективных покупателей, наиболее эффективных секторов рынка продаж (см. таблицу 5).

Для определения степени значимости функций менеджера по продажам была создана экспертная группа. В её состав вошли директор по маркетингу, начальник отдела продаж и торговый агент.

Каждый из членов экспертной группы заполнил по две матрицы попарных сравнений функций, отдельно анализировались основные, отдельно — вспомогательные функции. В таблицах 6.1, 6.2, 6.3, 6.4, 6.5 и 6.6 приведены матрицы попарных сравнений, заполненные тремя членами экспертной группы.

Таблица 6.1. Матрица попарных сравнений основных функций менеджера по продажам (эксперт № 1 — директор по маркетингу)

Таблица 6.2. Матрица попарных сравнений основных функций менеджера по продажам (эксперт № 2 — начальник отдела продаж)

Таблица 6.3. Матрица попарных сравнений основных функций менеджера по продажам (эксперт № 3 — торговый агент)

Таблица 6.4. Матрица попарных сравнений вспомогательных функций менеджера по продажам (эксперт № 1 — директор по маркетингу)

Таблица 6.5. Матрица попарных сравнений вспомогательных функций менеджера по продажам (эксперт № 2 — начальник отдела продаж)

Таблица 6.6. Матрица попарных сравнений вспомогательных функций менеджера по продажам (эксперт № 3 — торговый агент)

Таблица 7. Сводная матрица попарных сравнений основных функций менеджера по продажам

Таблица 8. Сводная матрица попарных сравнений вспомогательных функций менеджера по продажам

Для снижения субъективного фактора при определении значимости управленческих функций экспертные ряды проверяются по формуле:

K = З₁ / З₂

К — коэффициент устойчивости экспертного ряда;

З₁ — максимальное значение в экспертном ряду;

З₂ — минимальное значение в экспертном ряду.

Затем коэффициент устойчивости экспертного ряда сравнивают с нормативным значением этого коэффициента (К_н), который равен 2,0. Если значение К К_н, то необходимо одно из значений ряда вычеркнуть. После этого еще раз проверяется значение К и рассчитываются среднеарифметические значения значимости каждой функции. В нашем примере экспертные ряды не требуют выравнивания.

Сводная матрица позволяет проранжировать все функции должностного лица по степени их значимости с учетом мнений всех экспертов. Количество экспертов может быть больше трёх. Причём, чем больше число экспертов, тем точнее результат.

Уровень качества выполнения функций определяется также экспертным путём.

Так же, как и в случае определения степени значимости, каждый из членов экспертной группы заполнил по две матрицы попарных сравнений функций, отдельно анализировались основные, отдельно — вспомогательные функции. Полученные значения экспертов заносятся в две итоговые таблицы (таблицы 10 и 11).

Таблица 10. Качество основных функций менеджера по продажам

Таблица 11. Качество вспомогательных функций менеджера по продажам

Для основных и вспомогательных функций произведен расчёт среднего коэффициента качества функций. Далее были построены совмещенные диаграммы значимости функций менеджера по продажам и качества выполнения функций (рис. 4, 5).

Средние значения качества выполнения функций были нанесены на диаграмму пунктирной линией. Расчёт среднего коэффициента качества функций производится следующим образом:

— по основным функциям: (0,8+0,77+0,8+0,74+0,67+0,67)/6? 0,75

— по вспомогательным функциям: (0,77+0,8+0,88+0,8+0,77+0,87)/6? 0,82

Анализ совмещенных диаграмм основных и вспомогательных функций приведён в таблице 12.

С учётом выявленных в результате анализа функций и затрат на их осуществление формулируются важнейшие задачи по совершенствованию организации труда и трудных процессов менеджера по продажам:

— сокращение затрат на выполнение следующей основной функции: «Выявлять наиболее эффективные секторы рынка продаж», «Поддерживать контакт с постоянными клиентами, перезаключать договоры с ними»;

— повышение качества выполнения следующих основных функций: «Анализировать причины направления покупателями претензий», «Руководит организацией работ по доставке или отгрузке товаров по заключенным договорам» и следующих вспомогательных функций: «Выявлять потенциальных и перспективных покупателей», «Выявлять наиболее эффективные секторы рынка продаж», «Контролировать оплату покупателями товаров», «Осуществлять подбор и обучение персонала по продажам»;

— совершенствование функциональных взаимосвязей менеджера по продажам с другими сотрудниками предприятия на основе нормативной схемы функциональных взаимосвязей (см. таблицу 5);

— повышение уровня регламентации деятельности менеджера по продажам;

— компьютеризация процессов выполнения функций менеджера по продажам.

Таблица 12. Анализ совмещенных диаграмм значимости функций и затрат на их осуществление, значимости функций и уровня их качества (для основных и вспомогательных функций)

В целях подтверждения результатов проведенного анализа проводится социологическое исследование по выявленным проблемам.

Социологическое исследование, в котором участвовало 10 человек, было проведено.

В качестве основной процедуры сбора данных выбран анкетный опрос, учитывая небольшую численность респондентов и возможность оперативного распространения и сбора заполненных анкет.

2. Проектная часть

2.1 Творческий этап

На творческом этапе выбираются методы поиска идей и активизации этого процесса, выдвигаются идеи способов выполнения функций управления, формулируются на основании предложенных идей варианты осуществления функций, дается оценка и выполняется предварительный отбор наиболее целесообразных и реальных вариантов выполнения функций.

При поиске путей совершенствования организации труда и трудовых процессов службы персонала были использованы следующие методы: «мозговая атака», метод контрольных вопросов.

Была сформирована экспертная группа в следующем составе: заместитель генерального директора, начальник отдела кадров, старший инспектор по кадрам, работники кадровой службы.

На творческих совещаниях экспертной группы был поставлен ряд вопросов, ответы на которые сведены в таблице 13. Кроме того, при формировании таблицы были учтены варианты, предложенные работниками в социологическом опросе.

Таблица 13. Пути повышения эффективности деятельности менеджера по продажам

Кроме того, на совещаниях экспертной группы обсуждаются следующие вопросы:

1. Какие другие мероприятия необходимо осуществить для повышения эффективности работы менеджера по продажам? (Проведение общих производственных совещаний, посещение курсов, введение системы премирования и стимулирования)

2. Как в целом изменятся основные показатели деятельности предприятия в результате совершенствования работы менеджера по продажам?

3. Какой экономический и социальный эффект будет получен в результате реализации мероприятий по совершенствованию работы менеджера по продажам? (усиление значимости работы менеджера по продажам, чувства его причастности и лояльности к предприятию, существенное снижение отчуждённости труда).

На каждый из вопросов, как правило, получают несколько вариантов ответов. Все варианты фиксируются в карточках идей, пример их заполнения приведен в таблице 14.

Таблица 14. Пример заполнения карточки идей для функции «Создавать и обеспечивает постоянное обновление информационных баз о покупателях»

2.2 Исследовательский этап

Разработка проекта происходит на исследовательском этапе. Здесь производится эскизная проработка отобранных вариантов, их сравнительная организационно-экономическая оценка с участием специалистов заинтересованных подразделений и служб организации и учет заключений экспертизы, отбор наиболее подходящих для реализации предложений.

Эскизная проработка отобранных вариантов состоит в подробном описании каждого варианта с применением схем, графиков, моделей, оперограмм, функциональных диаграмм, проектов положений о подразделениях и другой проектной документации.

Сравнительная технико-экономическая оценка вариантов проектных предложений проводится на основе заключений экспертизы с использованием действующих методических материалов по расчету экономической эффективности инвестиционных проектов.

При отборе подходящих для реализации вариантов все предложения делят на следующие группы: реальные для внедрения; возможные для внедрения, но в данных условиях не реализуемые; теоретически возможные, но пока практически не реализуемые; нереальные предложения. Для дальнейшего рассмотрения выбираются варианты из первой группы.

На данном этапе разрабатываются: задание на проектирование, организационный общий и организационный рабочий проекты со всеми необходимыми обоснованиями. Исследовательский этап наиболее трудоемок, поэтому здесь рекомендуется привлекать специалистов научно-исследовательских организаций, учебных заведений для проведения научно-исследовательских работ.

По каждому предложению при помощи табл. 15 осуществляется отбор тех вариантов, которые принимаются для реализации в организации. При организационной оценке вариантов учитываются реальные условия и специфика сферы деятельности организации, являющиеся предпосылкой успешного внедрения того или иного варианта.

При экономической оценке учитываются: уровень снижения трудозатрат и повышения качества выполнения функций, а также тенденции изменения основных показателей работы организации.

Таблица 15. Сравнительная организационно-экономическая оценка вариантов поданных идей и предложений по повышению эффективности выполнения отдельных функций

Из таблицы 15 видно, какие варианты являются наиболее рациональными.

В результате проведения такого отбора идей и предложений по всем функциям разработаны важнейшие направления совершенствования организации труда и трудовых процессов менеджера по продажам, реализованные в проекте:

— улучшение функциональных взаимосвязей менеджера по продажам с другими подразделениями;

— совершенствование организации планирования переговоров с клиентами;

— улучшение методов и регламента работы менеджера по продажам;

— проведение работы по централизации ряда функций, избавлению от излишних, несвойственных функций и документов;

— организация выполнения всех необходимых функций;

— повышение качества выполнения функций;

— снижение затрат на осуществление функций.

Проект совершенствования организации труда и трудовых процессов менеджера по продажам должен включать: усовершенствованную должностную инструкцию менеджера по продажам; усовершенствованную схему функциональных взаимосвязей менеджера по продажам с другими подразделениями предприятия; комплект регламентирующих деятельность документации (оперограммы выполнения отдельных процедур, логико-информационные схемы, схемы документооборота); таблицу расчета трудоемкости функций до и после внедрения мероприятий; перечень задач, расчет ожидаемого экономического и социального эффекта от внедрения мероприятий.

2.3 Рекомендательный этап

На рекомендательном этапе подготавливают проект к внедрению, рассчитывают затраты на разработку и реализацию проекта, ожидаемую экономическую и социальную эффективность.

Приведём расчёт экономической эффективности предлагаемых рекомендаций по функциям менеджера по продажам (таблица 16).

Таблица 16. Изменение затрат и уровня качества основных функций менеджера по продажам в результате осуществления мероприятий

Как видно из таблицы 16, осуществление мероприятий по совершенствованию организации труда и трудовых процессов менеджера по подбору персонала позволит получить годовую экономию в размере 57 617 руб. только за счет рационализации выполнения ранее малоэффективных основных и вспомогательных функций.

2.4 Этап внедрения

На этапе внедрения проводится социально-психологическая, профессиональная, материально-техническая подготовка работников к внедрению проекта. Необходимо разработать систему стимулирования реализации проекта и план-график внедрения проекта (таблица 17).

Таблица 17. План-график внедрения проекта

Заключение

Все стандарты работы отдела продаж и технологии поведения в сложных ситуациях должны быть оформлены документально — в виде инструкций. С их помощью легче не только вводить в курс дела новых сотрудников, но и демонстрировать «старым», чего от них хотят. Инструкции должны быть написаны простым языком и содержать конкретную информацию. При этом они не пишутся раз и навсегда, их нужно постоянно обновлять и дополнять, а часть устаревших стандартов исключать.

Начальник отдела продаж должен сделать так, чтобы вокруг кипела работа. Чтобы добиться этого, прежде всего надо обеспечить менеджеров всем, что им необходимо. В отделе не хватает компьютеров или телефонных линий? Уходит много времени на выписывание счетов? Необходимо выявлять все подобные проблемы, «выбить» бюджеты для их решения и стараться как можно быстрее исправить ситуацию.

Сотрудники отдела должны выполнять только одну функцию — продавать! Не заниматься добыванием бумаги и других расходных материалов, не подменять экспедиторов, логистиков и работников бухгалтерии. 85% своего времени менеджеры по продажам обязаны контактировать с клиентами. Оставшиеся 15% уходят на подготовку отчетности, индивидуальное планирование работы и оперативные совещания. Следуя этому правилу, менеджер может делать 15−20 исходящих звонков в час.

Если отдел продаж будет заниматься только своей основной работой, то предприятие автоматически сделает качественный скачок. Если же продающие сотрудники выполняют кучу непрофильных функций, фактически они играют роль неквалифицированных «подрядчиков» для других подразделений компании. Освободить их от ненужного бремени — еще одна задача начальника отдела продаж.

Руководители должны установить, что продажи — это приоритетное направление, позволяющее зарабатывать прибыль. Тогда отдел продаж будет обеспечивать работой все остальные подразделения, а не наоборот. Секретари станут писать письма и организовывать командировки. Бухгалтеры — оформлять документы и ездить в банк. Логистики — разрабатывать эффективные схемы движения товаров. Транспортники — заботиться о своевременной доставке продукции покупателям. Тогда компания сможет продавать больше, не вкладывая дополнительных средств.

В процессе курсового проектирования был проведён функционально-стоимостной анализ (ФСА) трудовой деятельности менеджера по продажам, который включает в себя следующие этапы: подготовительный, информационный, аналитический, творческий, исследовательский, рекомендательный, внедрения; а также осуществлено социологическое исследование по одной из проблем, выявленных в ходе функционально-стоимостного анализа.

На подготовительном этапе определены конкретные задачи проведения ФСА, составлен рабочий план проведения ФСА менеджера по продажам предприятия, проведено комплексное обследование деятельности, в результате которого выявлены узкие места в функционировании системы управления и, в частности, в деятельности менеджера по продажам.

На информационном этапе произведен сбор, изучение и систематизация данных, характеризующих организацию труда и трудовых процессов.

На аналитическом этапе осуществлены формулировка, анализ и классификация функций, их декомпозиция, определена стоимость выполнения функций. Оценена степень значимости функций, определены степень и причины несоответствия между значимостью функций и уровнем затрат на их реализацию, качеством выполнения функций.

На творческом этапе выбраны методы поиска идей и активизации этого процесса, были выдвинуты идеи способов выполнения функций управления, были сформулированы на основании предложенных идей варианты осуществления функций, проведена оценка и выполнен предварительный отбор наиболее целесообразных и реальных вариантов выполнения функций.

На исследовательском этапе был разработан проект. Произвелась эскизная проработка отобранных вариантов, их сравнительная организационно-экономическая оценка с участием заинтересованных специалистов и учет заключений экспертизы, отбор наиболее подходящих для реализации предложений.

На рекомендательном этапе проект подготовлен к внедрению, рассчитаны затраты на разработку и реализацию проекта, ожидаемую экономическую и социальную эффективность.

На этапе внедрения была проведена социально-психологическая, профессиональная, материально-техническая подготовка работников к внедрению проекта.