Разработка предложений по улучшению деятельности персонала (на примере Golden Garden Boutique Hotel)

СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ

1.1 теоретические основы управления профессиональным развитием гостиничного предприятия

1.2 стимулирование как основа мотивации персонала

1.3 ОСНОВНЫЕ МЕТОДЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ И РАСЧЕТА ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ ПЕРСОНАЛА ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ И ХАРАКТЕРИСТИКА ПЕРСОНАЛА «GOLDEN GARDEN BOUTIQUE HOTEL»

2.1 ХАРАКТЕРИСТИКА ОТЕЛЯ «GOLDEN GARDEN»

2.2 АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОТЕЛЯ «GOLDEN GARDEN»

2.3 организационная структура управления и состав персонала отеля «golden garden»

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА «GOLDEN GARDEN BOUTIQUE HOTEL»

3.1 АНАЛИЗ СУЩЕСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА ОТЕЛЯ «GOLDEN GARDEN»

3.2 ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ ПОВЫШЕНИЯ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

3.3 оценка эффективности РАЗРАБОТАННЫХ ПРЕДЛОЖЕНИЙ ЗАКЛЮЧЕНИЕ СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ ПРИЛОЖЕНИЕ 1

ВВЕДЕНИЕ

В современном мире гостиничный бизнес является одним из высокодоходных сегментов рыночной экономики. Сфера гостеприимства тесным образом связана со всей туристской отраслью, являясь одним из главных звеньев всего технологического процесса обслуживания туристов.

Гостиничный бизнес имеет древнейшую историю развития. Первым прародителем современных гостиниц были придорожные таверны, где путникам предоставляли кров и пищу. Сейчас гостиничная индустрия способная предложить самые изысканные предложения для своих клиентов.

В настоящее время существуют различные методы управления и форм собственности, начиная от мини отеля с единоличным управлением и заканчивая крупными международными сетевыми холдингами.

Основной целью деятельности гостиничного предприятия является качественное обслуживание клиентов. Важно оставить у посетителя неизгладимое впечатление от предоставленного сервиса, так как впечатление клиента — это наиболее ценный актив для компании.

В гостинице должно всё соответствовать требованиям и ожиданиям гостей: чистые и убранные номера, уютные рестораны и места отдыха, а самое главное — безупречный сервис.

Но самым главным в гостиничном бизнесе является уровень и качество сервиса. Гостиницы, в которых работает грубый и неотзывчивый персонал никогда не будет конкурентоспособным и не вызовет лояльности у потребителя.

Менеджмент гостиничного предприятия должен уделять особое внимание качеству обслуживание клиентов, проводить обучение, мотивировать сотрудников на качественное выполнение своих должностных обязанностей.

Не секрет, что мотивация к труду позволяет работнику более качественно выполнять свои служебные обязанности и предвосхищать ожидание как самых клиентов, так и руководителя предприятия. Немотивированный работник, как показывает практика во многих сферах общественного труда, выполняет свои обязанности хуже, чем работник, имеющих сильную и эффективную мотивацию.

Для эффективной работы персонала необходимо разрабатывать методы стимулирования и поощрения, как материальные, так и нематериальные. Стимулирование персонала — это залог его качественной работы, а следовательно — укрепление лояльности клиентов и основное конкурентное преимущество.

В настоящее время разработано множество методов и способов стимулирования работы персонала от материального поощрения и продвижения по карьерной лестницы, до присвоения звания лучшего работника и прочих приятных бонусов.

Актуальность дипломного проекта заключается в том, что в условиях изменений в рыночной экономике необходимо внедрять новые системы по совершенствованию работы персонала как основного конкурентного преимущества, обеспечения качественного обслуживания существующих и потенциально новых клиентов.

Целью дипломного проекта является изучение системы мотивации отеля «Golden Garden Boutique Hotel» и разработка системы мер для увеличения мотивации сотрудников отеля. Предложенные меры по стимулированию персонала могут повысить эффективность управления персонала и закрепить лидерские позиции отеля на рынке гостиничных услуг Санкт-Петербурга.

Для достижения поставленной цели в дипломном проекте сформулированы следующие задачи:

· Проведение теоретического анализа принципов мотивации труда на основе исследований и научных достижений, описанных в информативных источниках;

· изучение структуры, механизмов управления персоналом и существующей практики мотивирования сотрудников «Golden Garden Boutique Hotel», исследовать социально-экономические характеристики исследуемой организации;

· разработка рекомендаций и предложений по применению современных мотивационных концепций в современных условиях, улучшающих деятельность персонала;

· обоснование предложений по совершенствованию системы мотивации для «Golden Garden Boutique Hotel»;

· оценка экономической эффективности предложений по совершенствованию системы мотивации для «Golden Garden Boutique Hotel».

Предметом исследования является система мер по стимулированию работы персонала.

Объектом исследования стало предприятие индустрии туризма отель «Golden Garden Boutique Hotel» и его деятельность в условиях современного состояния гостиничного рынка.

В работе использованы общепризнанные методы анализа и статистической обработки данных.

• ГЛАВА 1. Теоретические основные направления совершенствования системы мотивации

1.1 Теоретические основы управления профессиональным развитием гостиничного предприятия В классическом понимании гостиничное предприятие — это дом с меблированными комнатами для приезжающих. В современных условиях гостиница — это предприятие, предназначенное для гостиничного обслуживания граждан, а также индивидуальных туристов и организованных групп.

Современное гостиничное предприятие предоставляет потребителям не только услуги проживания и питания, но и широкий спектр услуг транспорта, связи, развлечений, экскурсионное обслуживание, медицинские, спортивные услуги, услуги салонов красоты и пр.

Фактически гостиничные предприятия в структуре индустрии туризма и гостеприимства выполняют ключевые функции, так как формируют и предлагают потребителям комплексный гостиничный продукт, в формировании и продвижении которого принимают участие все секторы и элементы индустрии туризма и гостеприимства.

Гостеприимство — это радушие в приеме и угощении посетителей (гостей), безвозмездный прием и угощение странников, или странноприимство. Так образно разъясняет этот термин В. И. Даль в «Толковом словаре живого великорусского языка» Быть гостеприимным — значит уметь предложить теплый прием для посетителей, создать для них спокойную, благоприятную и дружелюбную атмосферу. Индустрия гостеприимства объединяет различные профессиональные сферы деятельности людей: туризм, гостиничный и ресторанный бизнес.

Профессиональное развитие персонала является одним из главных условий эффективной работы предприятия. При этом инвестирование в подобное развитие представляется не менее важным, нежели вложения в расширение и усовершенствование производственных мощностей. Развитие персонала — разносторонняя задача, включающая в себя ряд мер по повышению профессионального уровня.

Основной целью гостиничного бизнеса является предоставление и продажа услуг потребителю, качество которых зависит напрямую от исполнителя услуги. К примеру, сотрудник, который не проявляет вежливого и доброжелательного отношения к гостям и игнорирует их замечания, оказывает некачественный сервис и наносит ущерб репутации гостиничного предприятия.

Рассмотрим основные составляющие системы развития персонала (Рис.1).

Рис. 1. Элементы системы развития персонала Рассмотрим подробно элементы системы развития персонала (Табл.1).

Таблица 1.

Структура системы развития персонала

Предприятию гостиничного бизнеса необходимо уделять особое внимание развитию персонала, его обучению и повышению квалификации, так как квалифицированный персонал гостиницы — это наиболее ценный актив для предприятия. Грамотный и хорошо обученный персонал способен показывать эффективные экономические результаты. Сотрудник, который имеет возможность обучаться и приобретать новые профессиональные навыки, будет иметь больше морального удовлетворения от своей работы, следовательно, будет показывать хорошие результаты и демонстрировать высокий профессионализм.

Ключевым моментом в управлении профессиональным развитием является определение потребностей организации в этой области. Важным аспектом является выявление несоответствия между профессиональными знаниями и навыками (компетенциями), которым должен обладать персонал организации для реализации ее целей (сегодня и в будущем) и теми знаниями и навыками, которыми он обладает в действительности. Определение потребностей в профессиональном развитии отдельного сотрудника требует совместных усилий отдела развития и управления персоналом, самого сотрудника и его руководителя. Каждая из сторон привносит свое видение этого вопроса, определяемое ее положением в организации и ролью в процессе профессионального развития. Для адекватного определения потребностей профессионального развития каждая из участвующих в этом процессе сторон должна понимать, под воздействием каких факторов складываются потребности организации в развитии своего персонала.

Этими факторами являются:

· динамика внешней среды (потребители, конкуренты, поставщики, государство);

· развитие техники и технологи, влекущее за собой появление новой продукции, услуг и методов производства;

· изменение стратегии развития организации;

· создание новой организационной структуры;

· освоение новых видов деятельности.

Как всякий организационный процесс развитие карьеры нуждается в оценке эффективности. Поскольку этот процесс направлен, прежде всего, на повышение эффективности организации в целом, ее результаты (успех в достижении стоящих перед организацией целей) показывают, насколько эффективной является работа в области управления карьерой. Более специфическими показателями, характеризующими управление развитием карьерой в организации, являются:

· текучесть персонала (сравнение показателей для сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры, и не участвующих в этом процессе);

· продвижение в должности (сравнение процентных показателей (отношение получивших повышение сотрудников к общему числу сотрудников в группе) для сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры, и не участвующих в этом процессе)

· занятие освободившихся ключевых должностей сотрудниками организации и принятыми со стороны;

· проведение опросов сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры.

Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными, в частности:

Среди объективных условий карьеры:

· высшая точка карьеры — высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;

· длина карьеры — количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;

· показатель уровня позиции — отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;

· показатель потенциальной мобильности — отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум. Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом.- СПб: Питер, 2000. 416 с.

В зависимости от объективных условий внутриорганизационная карьера может быть перспективной или тупиковой — у сотрудника может быть либо длинная карьерная линия, либо очень короткая. Менеджер по персоналу уже при приеме кандидата должен спроектировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации. Одна и та же карьерная линия для разных сотрудников может быть и привлекательной, и неинтересной, что существенным образом скажется на эффективности их дальнейшей деятельности.

Высококлассная подготовка специалистов — важнейшее условие развития и повышения компетентности трудового коллектива. В зависимости от поставленных целей выделяют следующие типы производственных обучений:

· без определённой квалификации, означающее приобретение знаний вне зависимости от степени квалификации обучающегося;

· с определённой квалификацией, означающее учёт квалификации по определённым направлениям деятельности.

Если главным условием развития является повышение квалификации работников, составляется проект развития, именуемый образовательным проектом. Наиболее значимыми моментами являются цели развития персонала и меры, необходимые для достижения целей.

Цели развития включают в себя:

· определение ключевых должностей, занятых в реализации проекта образования;

· указание определённых профессий;

· профессиональные области.

Меры, необходимые для достижения цели:

· мероприятия, проводимые в рабочее время и финансируемые работодателем (курсы и семинары за пределами компании);

· обучение сотрудников, которое осуществляется ими в свободное время, полностью или частично финансируемое ими (заочное обучение, курсы, самообразование).

Проекты развития персонала делятся на стандартные и индивидуальные.

Стандартный проект выбирается для достижения целей обучения значительного количества работников. В таком случае рекомендовано работать с типовым проектом развития. Типовые проекты подразделяются на:

· иерархические, при которых формирование профессиональных навыков работников ориентировано на определённые уровни

· соотносящиеся с конкретными функциями, которые ориентированы на конкретные задачи Стандартные проекты применяются в случаях:

· равны знания и квалификационные навыки сотрудников

· сотрудники способны усвоить разработанные образовательные программы Дуракова И. Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. — М.: Центр, 1998. — 160с В случае отсутствия стандартного проекта следует разработать индивидуальный проект развития, который принимает во внимание персональные качества конкретного сотрудника.

В зависимости от целей и задач имеются несколько устоявшихся общепринятых во всём мире форм и способов обучения персонала.

Наиболее распространёнными являются:

· подготовка при приёме на работу управляющих и специалистов, впервые принятых на работу;

Проводится с целью изучения особенности работы компании, организации производства, экономики, технологий, социальных условий труда работы, техники безопасности, природоохранных условий. Продолжительность обучения от 7 до 14 дней, успешное завершение первичного обучения обеспечивает доступ к работе согласно определённой должности либо профессии и в соответствие с действующим в компании порядком.

· ежегодное обучение управляющих и специалистов;

Ведётся с целью ознакомления их с новой техникой и прогрессивными технологиями, действенными способами анализа и управления, инновациями на производстве и в области управления человеческими ресурсами. Обучение организуется в виде нескольких образовательных проектов, длительность обучения которым составляет от 1 до 3 дней.

· повышение квалификации;

Ведётся с целью обновления теоретических и практических знаний, умений и навыков управляющих и специалистов, в соответствии с возрастающими требованиями государственных образовательных стандартов и спецификой развития производства. Организуется на протяжении всей трудовой деятельности сотрудников, по мере необходимости и в соответствии с установленной для различных групп лиц периодичностью. Содержит следующие типы обучения:

· краткосрочное (не менее 72 часов) тематическое обучение, согласно проблемам определённого аспекта производства. Выполняется как в образовательных учреждениях повышения квалификации, учебных центрах, так и по месту основной работы управляющих и специалистов и завершается сдачей экзамена, либо зачёта, либо защитой реферата;

· тематические и проблемные семинары (от 72 до 100 часов), согласно научно-техническим, социально-экономическим и иным проблемам компании. Подготовка ведётся, как правило, образовательными учреждениями повышения квалификации;

· длительная (больше 100 часов) подготовка управляющих и специалистов с целью полного изучения актуальных проблем науки, техники, технологических процессов, социально-экономических и прочих трудностей профессиональной работы. Подготовка также проводится образовательными учреждениями повышения квалификации;

· практика — вид обучения, в котором профессиональные знания, умения и навыки закрепляются непосредственно на производстве. Осуществляется с целью изучения передового опыта, приобретения профессиональных и организаторских умений и с целью выполнения прямых обязанностей согласно занимаемой должности. Практика или стажировка может являться как самостоятельным блоком дополнительного профессионального образования, так и одним из разделов учебного процесса по повышению квалификации и переподготовке управляющего, либо специалиста. Организуется в равной степени как в РФ, так и за её границами в фирмах, компаниях, ведущих научно-экспериментальных организациях, образовательных учреждениях, консалтинговых компаниях.

· Профессиональное перепрофилирование, ориентированное на приобретение руководителями и специалистами дополнительных знаний, умений и навыков согласно образовательного плана, учитывающего исследования отдельных дисциплин, областей науки, техники и технологий, требуемых для выполнения нового типа профессиональной деятельности. Согласно итогам профессиональной переподготовки, управляющие и специалисты получают диплом либо документ государственного образца, подтверждающий их возможность (квалификацию) осуществлять профессиональную деятельность в определённой области;

· Перепрофилирование управляющих и специалистов, проводимое с целью получения ими второго образования согласно новой профессии либо квалификации на основе имеющегося высшего, либо среднего профессионального образования. Управляющим и специалистам, прошедшим переподготовку, выдаётся диплом об образовании установленного стандарта.

Профессиональное развитие и должностное повышение — один из основных мотивов повышения качества деятельности основный массы сотрудников. Отсутствие возможности карьерного роста зачастую приводит к снижению трудовой инициативности сотрудников и усилению внутренних негативных тенденций в работе компании. Для большинства специальностей в процессе профессиональной деятельности необходимо повышение квалификации, включающее в себя:

· приобретение новых специализированных навыков и умений;

· практическое использование приобретённых, однако никак не использовавшихся вплоть до настоящего времени навыков и умений;

· совершенствование качественных и количественных характеристик производимой работы;

· приспособление к изменившимся обстоятельствам производственного процесса. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом. Учебник / А. Я. Кибанов. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 304 с.

Выделяют следующие типы повышения квалификации:

· повышение квалификации на базе ранее приобретённых навыков с целью устранения недостатков в знаниях и умениях, появляющихся в следствие плохого изучения, либо на отдельных стадиях профессионального подготовки;

· расширенное повышение квалификации, целью которого является приобретение дополнительных профессиональных навыков;

· адаптационное повышение квалификации, являющееся средством приспособления к меняющимся условиям деятельности для некоторых должностей и профессий;

· повышение квалификации с отрывом от производства, осуществляемое работниками лично. Работодатель способен оказывать воздействие на этот процесс разными путями: советами по проведению некоторых мероприятий, содействием в проведении экзаменов, полным либо частичным спонсированием процесса обучения;

· повышение квалификации без отрыва от производства, осуществляемое чаще всего в формах чтения методической литературы, оформления абонемента на специфическую литературу, посещения выставок и ярмарок, тематических курсов, семинаров, участия в экскурсиях по предприятию.

В нынешнем понимании повышение квалификации это, прежде всего, программы, сформированные на базе исследования различных проектов формирования необходимых навыков у персонала.

• 1.2 Стимулирование как основа мотивации персонала

Стимулирование труда — это, прежде всего, внешняя инициатива, воздействующая на человека в области труда, материальная оболочка мотивации персонала. Вместе с тем она несёт нематериальную нагрузку, позволяющая работнику осуществить себя равно как индивидуальность и как сотрудника в то же время.

Экономическая функция первоначально наблюдается только в том, что стимулирование трудовой деятельности помогает увеличению эффективности производства, что проявляется в повышении производительности труда и качества продукции.

Нравственная роль обусловлена тем, что стимулы к труду формируют интенсивную жизненную позицию, высоконравственную социальную атмосферу в обществе. При этом важно предоставить правильную и аргументированную систему стимулов с учётом традиций и исторического опыта.

Негативные — неудовольствие, наказания, угроза потери работы;

Денежные — заработная плата, включая все виды премий и надбавок;

Натуральные — покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля и др.;

Моральные — грамоты, почетные знаки, представление к наградам, доска почета и пр.

Патернализм (забота о работнике) — дополнительное социальное и медицинское страхование, создание условий для отдыха и пр.;

Организационные — условия работы, ее содержание и организация.

Привлечение к совладению и участию в управлении. Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе / В. Р. Веснин. — М.: Юристъ, 2001. — 496 с Материальное стимулирование осуществляется в следующих формах.

В первую очередь это заработная плата, выступающая важнейшей частью системы оплаты и стимулирования труда, одним из основных инструментов воздействия на эффективность труда работника. Это вершина айсберга системы стимулирования персонала компании, но при этом заработная плата в большинстве случаев не превышает 70% дохода работника.

Среди форм материального стимулирования кроме заработной платы можно выделить систему бонусов — разовых вознаграждений, премий или добавочных вознаграждений. Бонус выплачивается по результатам работы, может служить промежуточным вознаграждением. В некоторых организациях бонусы, составляют до 20% годового дохода сотрудника.

Хорошо известен такой вид стимулирования как вознаграждение по итогам работы за год, так называемая — «тринадцатая зарплата», начисляемая и выплачиваемая в конце календарного года и являющаяся хорошим подспорьем в период новогодних праздников.

Другими формами дополнительного материального стимулирования являются вознаграждение за выслугу лет, квартальные премии и другие виды поощрений. Существуют льготы и компенсации, формально не связанные с результатами труда — компенсации на проезд, дополнительные отпуска, служебные автомобили, предоставляемые топ-менеджерам, а также премии и другие выплаты, связанные с уходом на пенсию или увольнением. Это так называемые «Золотые парашюты», которые предназначены для руководителей или высококвалифицированных работников и включают в себя оклад, премии, долговременные компенсации, обязательные пенсионные выплаты и др. Предоставление этих выплат подчеркивает высокий статус работника. В частности, на Московском метрополитене уходящим на пенсию руководителям и высококвалифицированным специалистам выплачивается шесть должностных окладов.

Постепенно в нашей стране возрастает и значение таких стимулов, как участие в прибылях компании и в акционерном капитале.

Большое значение приобретают и не денежные стимулы, не только потому, что они ведут к социальной гармонии, но и потому что предоставляют возможность законного снижения налогооблагаемой базы работников, при повышении уровня благосостояния.

К не денежным стимулам относятся такие основные формы, как оплата транспортных расходов, скидки на покупку товаров, производимых организацией, медицинское обслуживание, страхование жизни, оплата временной нетрудоспособности, отпускные, корпоративные пенсии и другие, являющиеся элементами социальной политики предприятия.

Нематериальное стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания, производится путем вручения грамот, значков, размещения фотографий на Доске Почета и других мероприятий, имеющих своей целью воздействовать на потребность самоуважения определенной категории работников и тем самым побудить их к более эффективному труду. Коул Д. Управление персоналом в современных организациях / Д.Коул. — М.: Вершина, 2004. — 352 с Стимулирование труда — достаточно трудоёмкий процесс. Имеются некоторые требования к его организации: комплексность, дифференцированность, гибкость и своевременность.

Комплексность предполагает единство нравственных и материальных, общественных и личных стимулов, роль каковых находится в зависимости от системы подходов к управлению персоналом, опытов и обычаев компании.

Дифференцированность обозначает индивидуальный путь к стимулированию различных слоёв и групп сотрудников. Установлено, что одни и те же подходы к обеспеченным и малообеспеченным сотрудникам должны значительно различаться. Также различаться должны подходы к профессиональным и молодым сотрудникам.

Гибкость и своевременность обнаруживается в беспрерывном пересмотре стимулов в зависимости от изменений, совершающихся в обществе и коллективе.

Рассмотрим основы стимулирования и максимизации воздействия стимулов. Для этого следует соблюдать принципы доступности, ощутимости и последовательности.

Любой стимул должен быть доступен абсолютно для всех сотрудников. Обстоятельства стимулирования должны быть доступными и ясными.

Теперь рассмотрим принцип ощутимости. Опыт демонстрирует, что имеется некий предел действенности стимула. В различных странах и коллективах он значительно отличается. Для одних сотрудников ощутимым способен являться стимул и в один доллар, для прочих недостаточно и десяти. Этот фактор следует принимать во внимание при установлении нижнего порога стимула.

В завершении рассмотрим стимул поэтапности. Материальные стимулы подвергаются постоянной коррекции в сторону увеличения, что также следует принимать во внимание на практике. Однажды стремительно повышенное поощрение, не подтверждённое позже, негативно отразится на мотивации сотрудника в связи с формированием надежды повышенного гонорара и зарождением нового нижнего порога стимула, который устраивал бы сотрудника.

Минимизация разрыва между итогами работы и его оплатой. Переход ряда иностранных компаний на повседневную оплату труда аргументирован прежде всего необходимостью соблюдения данного принципа. Одномоментность воздействия стимула (гонорара) замечена давно. Выполнение данного принципа даёт возможность в большинстве ситуаций даже уменьшать уровень гонорара, так как большая часть людей предпочитает получать денежные средства в меньшем количестве, но единовременно. Кроме этого, частая выплата гонорара, его чёткая взаимосвязанность по итогам работы является сильным фактором мотивации. Увеличение уровня гонорара по отношению к предшествующему даёт рабочему как материальное, так и нравственное удовлетворение, увеличивает его активность и настроение. Любимова Н. Г. Менеджмент — путь к успеху. М.: ВО Агропромиздат, 2009

Для достижения максимального эффекта необходимо комбинировать материальные и моральные стимулы. Ведь для человеческой натуры свойственно положительно воспринимать не только материальные, но и моральные стимулы.

1.3 Основные методы стимулирования и расчета эффективности работы персонала Мотивы к труду, с некоторой степенью условности, разделяются на нравственные и материальные. К нравственным мотивам причисляются:

· корпоративность (необходимость находиться в коллективе). Эта причина особо свойственна для восточного (в частности японского) стиля управления персоналом: массовая мораль, отсутствие персонального соревнования, коллективная субкультура. Желание трудиться в коллективе с благоприятным микроклиматом, согласно социологическим исследованиям, является приоритетной для многих сотрудников;

· мотив самоутверждения присущ многим работникам вне зависимости от их возраста;

· мотив самодостаточности характерен для сотрудников, склонных к предпринимательству и обособленной деятельности, готовых отказаться от стабильности, а порой и от более высоких заработков в обмен на возможность самостоятельно принимать решения в своей работе;

· мотив надёжности противоположен мотиву самодостаточности, сотрудник ценить стабильность в работе и трудовых процессах;

· потребность приобретения нового лежит в основе многочисленных компонентов рыночного менеджмента, и прежде всего маркетинга. В данном мотиве создана концепция формирования вещественно-материального мира в экономически развитых государствах;

· мотив справедливости является одним из ключевых факторов стимулирования трудовой деятельности. Со времён существования человеческого общества идёт дискуссия о том, что справедливо, а что нет. В любом сообществе вводится своё понятие справедливости;

· принцип состязательности — один из мощнейший мотивов, актуальный во все времена. Определённый уровень отношения к состязательности на генном уровне присущ каждому человеку.

Рассмотрим материальные мотивы стимулирования. К ним относятся:

· «инструментально» мотивированный сотрудник нацелен на «чистую» прибыль, предпочтительно налом и немедленно. Он соперник прочих форм поощрения;

· профессионально мотивированный сотрудник полагает главным обстоятельством работы реализацию собственных высококлассных возможностей, познаний и перспектив. Его в большей степени беспокоит сущность работы и вид деятельности. Для него свойственно развитие профессиональных преимуществ;

· «патриот» характеризуется тем, что основание его мотивации к труду — высочайшие идеологические и гуманные ценности: достижение равноправия, построение общественной гармонии;

· «хозяйская» мотивация основана на достижении и приумножении имущества, состоятельности, материальных благ. Для этого сотрудника практически не требуется иная мотивация. Для него довольно этой внутренней энергии или непрерывного повышения материальных удобств. Потребности подобных сотрудников фактически не ограничены;

· люмпенизированный сотрудник предпочитает уравнительное распределение материальных удобств. Его всегда преследует ощущение зависти и неудовлетворенности порядком распределения благ в окружении. Подобные сотрудники далеко не любят ответственности, индивидуальных форм работы и распределения. Макарова И. К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента / И. К. Макарова. — М.: Дело, 2007. — 232 с.

Следующим этапом рассмотрим принципы мотивации. Научные изучения и опыт дали возможность сформировать следующие принципы мотивации, выполнение каковых дает возможность увеличить результативность мотивирующих действий:

· комплимент производительнее порицания и неконструктивной критики;

· вознаграждение обязано являться осязаемым и предпочтительно немедленным (минимизирование разрыва между итогом работы и его поощрением);

· непрогнозируемые и нерегулярные одобрения подкрепят значительнее, нежели ожидаемые и прогнозируемые;

· неподдельный интерес к рабочему и членам его семьи — один из важнейших факторов мотивации;

· людям нравятся победы, вследствие этого необходимо давать людям больше поводов ощущать себя победителями;

· поощряйте за достижение не только лишь главной цели, но также и промежуточных;

· позволить сотрудникам ощущать независимость действий, возможность осуществлять контроль ситуации;

· никак не ущемлять чувство собственного достоинства других, предоставляйте им возможность «не потерять лицо»;

· крупные и редко кому достающиеся заслуги как правило побуждают зависть, не очень большие и частые — удовлетворяют большинство;

мудрая внутренняя конкурентная борьба — движущая сила прогресса.

Жалованье — главнейший элемент системы оплаты и стимулирования работы персонала, один из инструментов влияния на результативность производительности сотрудника.

Основные элементы материального стимулирования персонала:

· жалованье;

· премиальные выплаты;

· вспомогательные выплаты;

· выплата автотранспортных затрат;

Дополнительные стимулы:

· субсидии на питание;

· скидки на приобретение продуктов компании;

· содействие в оплате затрат на образование;

· помощь в обучении;

· участие в клубах;

· загородные путешествия и пикники;

· страхование жизни;

· медицинские и стоматологические услуги.

Всевозрастающее значение нематериальных стимулов допускается объяснить не только лишь рвением к общественной гармонии, но также и возможностью ухода от налогов, которая обретает в рыночной экономике все наиболее вырастающую роль и подталкивает работодателей на поиски способов их неуплаты.

Вывод: опыт стимулирования мотивов к труду позволил выделить ряд правил таких, как:

· восхваление эффективнее порицания и неконструктивной критики

· вознаграждение обязано являться осязаемым и предпочтительно немедленным (минимизирование разрыва между итогом работы и ее оплатой)

· непредсказуемые и нерегулярные одобрения действуют значительнее, нежели прогнозируемые и ожидаемые и др.

Следуя данным правилам в отношении персонала компании можно добиться оздоровления эмоциональной обстановки в коллективе и повышения качества производимых товаров и услуг.

Существуют 2 вида оценки эффективности работы персонала: групповой и индивидуальный. Рассмотрим метод индивидуальной оценки персонала.

К методам индивидуальной оценки относятся:

· анкеты и сравнительные оценки;

· метод заданного выбора — анкета, в которой задаются основные характеристики, перечень вариантов поведения оцениваемого. По шкале важности оценивают в баллах набор характеристик того, как выполняет свою работу оцениваемый работник;

· шкала рейтингов поведенческих установок — анкета, в которой описываются решающие ситуации профессиональной деятельности. В анкете рейтинга содержится обычно от шести до десяти решающих ситуаций с описанием поведения. Лицо, проводящее оценку, отмечает то описание, которое в большей степени соответствует квалификации оцениваемого. Тип ситуации соотносится с баллом по шкале;

· описательный метод оценки заключается в том, что производящему оценку предлагают описать преимущества и недостатки поведения работника. Часто этот метод комбинируется с другими, например, со шкалами рейтинга поведенческих установок;

· метод оценки по решающей подразумевает использования списка описаний «правильного» и «неправильного» поведения работников в отдельных (решающих) ситуациях. Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Затем этот журнал используется для оценки результативности труда. Как правило, метод служит для оценок, даваемых руководителем, а не коллегами или подчиненными;

· шкала наблюдения за поведением, как метод оценки по решающей ситуации, ориентирован на фиксацию поступков. Для определения поведения работника в целом оценщик на шкале фиксирует количество случаев, когда работник вел себя тем или иным образом.

Методы групповой оценки дают возможность провести сравнение эффективности работы сотрудников внутри группы, сопоставить работников между собой.

· метод классификации. Лицо, проводящее оценку, должно распределить всех работников поочередно, от лучшего до худшего, по какому-нибудь одному общему критерию. Однако это достаточно сложно, если количество человек в группе превышает 20 человек, значительно проще выделить успешного или неуспешного работника, чем проранжировать среднего;

· метод альтернативной классификации. Для этого лицо, проводящее оценку, вначале должно выбирать самого лучшего и самого худшего работников, затем отобрать следующих за ними и т. д.;

· сравнение по парам делает классификацию проще и достовернее — сравнение каждого с каждым производится в специально сгруппированных парах. На пересечении фамилий в паре отмечается фамилия того сотрудника, который в данной паре считается наиболее эффективным. Затем отмечается число случаев, когда работник оказывается лучшим в своей паре, и на основании этого строится общий рейтинг. Оценка может быть затруднена, если количество сотрудников слишком велико — число пар будет слишком большим, и работа с анкетой станет утомительной;

· КТУ (коэффициент трудового участия) был распространен в 1980;е гг. Величина базового КТУ равна единице. В США наиболее часто используется метод географической шкалы рейтинга. Широко применяются описательный метод и анкеты. Доля других методов составляет не более 5%. Классификацию и сравнение по парам используют 10−13% работодателей. Мордовин С. К. Управление человеческими ресурсами / С. К. Мордовин. — М.: ИНФРА-М, 2000. — 288 с.

Рассмотрим формулы расчёта эффективности работы персонала Эффект от обучения с последующим совмещением профессий:

Эоб = Ззп * Рсп*N-Зоб (1)

где Эоб — эффект от обучения с последующим совмещением профессий;

Ззп — разница между затратами на заработную плату одного работника в месяц и прибавкой к окладу при совмещении профессий;

Рсп — число работников, обучившихся смежным профессиям;

N — календарный срок, за который рассчитывается эффективность;

Зоб — затраты на обучение.

· Эффект от увеличения производительности труда (за месяц):

Эп = Р * Дм (П2 -П1) (2)

где Эп — эффект от увеличения производительности труда;

Р — число работников;

Дм — количество рабочих дней, отработанных ими за месяц;

П1 и П2 — производительность труда на начало и конец месяц.

· Производительность труда на начало и конец месяца рассчитывается по следующей формуле:

П1,2 = Оп/(Дм*Р) (3)

где П1,2 — производительность труда на начало и конец месяца;

Оп — объем продукции (работ, услуг), произведенной в течение определенного календарного периода, руб.;

Р — число работников;

Дм — количество рабочих дней, отработанных ими за месяц;

· Суммарная эффективность:

Эс = Эт+Эоб+Эп (4)

где Эс — суммарная эффективность;

Эт — эффект от уменьшения текучести кадров;

Эоб — эффект от обучения с последующим совмещением профессий;

Эп — эффект от увеличения производительности труда;

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ И ХАРАКТЕРИСТИКА ПЕРСОНАЛА ОТЕЛЯ GOLDEN GARDEN BOUTIQUE HOTEL

2.1 Характеристика отеля «Golden Garden»

Рассмотрим организационно-правовую форму «Golden Garden Boutique Hotel».

Организационно-правовая форма — это тип хозяйствующего субъекта, в соответствии с которым обусловливается метод закрепления и использования имущества хозяйствующим субъектом, его правовое положение и цели работы.

Отель «Golden Garden» представляется обществом с ограниченной ответственностью под юридическим названием ООО «Номер Люкс». Общество с ограниченной ответственностью (ООО) — это хозяйственное общество, которое учреждено одним либо несколькими лицами (физическими, юридическими). Уставной капитал ООО разбит на части. Объемы частей установлены учредительными документами общества. Члены ООО отвечают согласно обязательствам только лишь в рамках собственных частей (взносов).

Подобная организационно-правовая форма довольно распространена среди мелких и средних предприятий РФ.

Чтобы максимально полно и подробно охарактеризовать отель, следует проанализировать его деятельность, продукты и услуги, а также организацию работы всех его служб.

«Golden Garden Boutique Hotel» — пятизвездочный отель, расположен в центре Санкт-Петербурга — на Владимирском проспекте. Свою работу он начал в 2004 году. Номерной фонд отеля невелик, что дает возможность предоставлять посетителям высокий уровень сервиса: весь персонал знает посетителей по именам, запоминает все их характерные требования и пожелания — любимый номер, вино, блюда, досуг.

«Golden Garden Boutique Hotel» 23 номера различных категорий: стандартный, бизнес класс, люкс и президентские апартаменты. В каждом номере для комфортного отдыха и продуктивной деятельности есть: современное оборудование, беспроводной доступ к сети Интернет, кабельное и спутниковое телевидение с основными мировыми каналами. Кроме того, в номерах имеются кондиционеры, сейфы и мини-бары, а также мягкие халаты и тапочки. В стоимость номера включены туалетные принадлежности и наличие фена.

В перечень входят 15 стандартных номеров, 2 номера улучшенной категории «бизнес», 5 люксов, из них 3 люкса категории «король» (причем 2 из них двухкомнатные) и 2 люкса категории «принц». Также в отеле имеются президентские апартаменты. Площадь стандартного номера составляет 22−25м2. В номерах бизнес-класса площадь — до 30 м², присутствует оборудованная рабочая зона и специальная система освещения. В номерах класса «люкс» разработан оригинальный дизайн, включающий торжественно-декорированную спальную комнату, 2 туалетных комнаты и ванную с гидромассажем. Люкс Президентский — это номер с королевским интерьером, стильной гостиной с итальянской антикварной мебелью ручной работы, отдельным кабинетом, тщательно отобранными произведениями искусства.

«Golden Garden» предоставляет посетителям обширный диапазон дополнительных услуг: галерея бутиков, круглосуточное обслуживание номеров, салон красоты класса люкс, бизнес-услуги, услуги туристского агентства, мастерская флористики, консьерж-сервис.

В распоряжении посетителей, прибывших на собственном автотранспорте, находится охраняемая стоянка. Для других имеется возможность за определенную сумму организовать трансфер, а для перемещения по городу — арендовать авто с услугами водителя.

Немаловажной особенностью представляется возможность вызова медицинского работника и наличие платного медицинского обслуживания. Для тех, кто желает дополнительно обеспечить собственную безопасность, существует возможность найма персональной охраны, а для присмотра за детьми — гувернантки либо няни.

У отеля есть собственный бизнес-центр, где можно воспользоваться услугами по копированию документов, набору и переводу текстов. Сотрудники бизнес-центра помогут составить план времяпровождения, сформировать экскурсионную программу и предоставить переводчика с любого языка, заказать билеты. Кроме того, к услугам гостей есть индивидуальные ПК и высокоскоростной интернет.

Есть набор стандартных услуг — химчистка, прачечная и т. д. В отеле есть цветочная галерея, где располагается настоящая мастерская с профессиональными флористами. Они составят букеты, помогут доставить цветочные композиции, букеты и корреспонденцию.

Отель включает в себя ресторан высокой кухни «Ф. М. Достоевский». Кроме того, в отеле есть комфортный лобби-бар и итальянский ресторан «Bella Leone».

Для празднования торжественных мероприятий в отеле имеется парадный банкетный холл вместительностью до 150 человек, а также холл ресторана «Ф.М. Достоевский». Провести переговоры, деловые встречи, семинары либо конференции численностью до 35 человек предлагается в конференц-зале «Bentley», а больше 35 персон предоставляется площадь в банкетном зале «Golden Garden».

2.2 Анализ деятельности «Golden Garden Boutique Hotel» на рынке гостиничных услуг Для оценки деятельности «Golden Garden Boutique Hotel» рассмотрим ценовую политику отеля в зависимости от сезона и предоставляемого номерного фонда для гостей различных уровней и категорий (Табл.2).

Таблица 2.

Перечень и стоимость номеров «Golden Garden Boutique Hotel»

При анализе финансовой деятельности определяется % отдельных видов затрат и доходов в общей сумме. Наиболее общими элементами затрат являются: расходы на оплату труда, на номерной фонд, а также налоги и пособия. Наиболее значимыми элементами доходов являются: номерной фонд, доход от ресторана и арендаторов.

Проанализируем состав и структуру основных затрат «Golden Garden Boutique Hotel» (Табл.3).

Таблица 3.

Анализ затрат на производство «Golden Garden Boutique Hotel»

*За 100% доходов взято 66.768.000 рублей в связи с конфиденциальностью коммерческой информации и с наличием в моем распоряжении данных только в процентных соотношениях.

*За 100% расходов взято 61.426.560 рублей Годовая валовая выручка = 11.484.114 рублей.

Данное предприятие является рентабельным, доходы покрывают все расходы.

2.3 Организационная структура управления, состав персонала и службы «Golden Garden Boutique Hotel»

Персонал бутик-отеля «Golden Garden Boutique Hotel» достаточно многочислен.

В прямом подчинении генерального управляющего «Golden Garden Boutique Hotel» находятся:

1. Ресторанная служба

· Кухня

· Зал

2. Служба приема и размещения (СПиР)

· Ресепшн

· Консьержи

· Хаусмены

3. Административный отдел

· Отдел персонала

· Финансовый отдел

· IT-отдел

4. Отдел продаж и развития

5. Технико-хозяйственная служба

· Техническая служба

· Хозяйственная служба:

Ресторан Отель

6. Служба безопасности Наглядно рассмотрим схему управления отелем (Рис.2).

Рис. 2. Структура управления В непосредственном подчинении генерального управляющего находятся следующие службы и отделы:

В ресторанной службе руководителя на данный момент нет. Все работники кухни (су-шеф (2чел.), мясник (1чел.), старший кондитер (1чел.), кондитер (2чел.), повар горячего цеха (4чел.), повар холодного цеха (3чел.)) подчиняются старшему шеф повару. Работники зала (метрдотель (2чел.), официанты (6чел.), бармены (4чел.)) подчиняются старшему метрдотелю.

В службе приема и размещения все работники (ресепшн: старший администратор ресепшн (1чел.), администратор ресепшн (2чел.), ночной аудитор (2чел.); консьержи: консьерж-бронист (2чел.); хаусмены: хаусмен (4чел.)) подчиняются руководителю СПиР.

Административный отдел (отдел персонала: руководитель отдела персонала (1чел.); финансовый отдел: старший бухгалтер (1чел.), бухгалтер (2чел.); IT-отдел: директор IT-отдела (1чел.)) подчиняются непосредственно только генеральному управляющему.

В отделе продаж и развития все работники (менеджер (2чел.), пиарщик (1чел.)) подчиняются директору отдела продаж.

Все работники технической службы (старший техник (1чел.), техники (2чел.)) подчиняются директору технико-хозяйственной службы. Работники хозяйственной службы (мойщицы (4чел.), сотрудник столовой (1чел.), уборщицы (5чел.), горничные (4чел.)) подчиняются как супервайзерам, так и директору технико-хозяйственной службы.

Работники службы безопасности (старший смены службы безопасности (4чел.), охранники) подчиняются начальнику службы безопасности.

Службы бутик-отеля «Golden Garden» в зависимости от контакта с посетителем размещены на 2-ух уровнях. На первом уровне находятся службы, функциональные обязанности которых напрямую связаны с общением с посетителями (службы контактные), на втором уровне — службы, персонал которых фактически никак не имеет контакта с гостями (неконтактные службы).

Подобное разделение сфер очень важно, так как от него зависят требования, предъявляемые к персоналу.

Главные требования, предъявляемые персоналу контактных служб бутик-отеля «Golden Garden»:

· аккуратный и приятный внешний вид (прическа, макияж, маникюр, одежда и т. д.);

· безупречные манеры;

· общительность;

· знание этики, этикета и психологии общения;

· знание иностранных языков.

Важнейшим требованием, предъявляемым к персоналу неконтактных служб, является наличие специального образования и навык работы в данной области.

Ресторанная служба Ресторанная служба отвечает за обслуживание посетителей в ресторанах и барах отеля, решает проблемы по организации и сервису фуршетов, презентаций и других торжественных событий. Питание постояльцев может быть организовано разными способами: «а ля карт», шведский стол.

При выборе варианта «а ля карт» из меню гости выбирают для себя блюда и напитки по своему вкусу. Заказ отдается на кухню, после чего незамедлительно начинается приготовление. Организация питания в стиле «шведский стол» предполагает обширный выбор блюд: допускается брать в любом количестве все, что предложено.

Так же ресторан предлагает туристам разнообразные дополнительные услуги: организацию праздников, банкетов, деловых встреч и корпоративных вечеринок, а также доставка еды и содержание минибаров в номерах.

Зал ресторана и кухни находятся в беспрерывном взаимодействии. Основной акцент в организации работы службы сделан на командной работе: разные отделы должны иметь постоянную взаимосвязь, обмениваясь данными о составе меню, требованиях посетителей, заказах, времени приготовления еды и продажах. Этого можно достичь путем не только эффективного менеджмента, но и за счет усилий персонала. Например, сотрудники кухни обязаны своевременно оповещать работников ресторана о доступных блюдах, в том числе их ингредиентах и способах изготовления.

· Шеф-повар.

Главная задача шеф-повара — контроль над производственными процессами, совершающимися на кухне и в ресторане. Шеф-повар отвечает за своевременное и приготовление еды с соблюдением стандартов и санитарных норм, правильное хранение и адекватный расход продуктов, состояние кухни и инвентаря. Под его прямым руководством находятся су-шефы. Косвенно ему подчиняются все работники кухни.

· Метродотель.

1) обеспечивает работу ресторана, осуществляя управление, единое наблюдение и надзор с целью поддержания высокого уровня сервиса;

2) выполняет административные обязанности, единое управление персоналом, исполняет дисциплинарные меры;

3) встречает прибывающих посетителей ресторана, передает гостей официантам, контролирует своевременную подачу блюд и напитков;

4) принимает заказы у особо важных посетителей ресторана, проявляя им расположение, как представитель администрации ресторана;

5) разрешает всевозможные трудности, появляющееся у посетителей в течении всего времени пребывания в ресторане, в частности, во время трапезы.

· Бармен.

Отвечает за приготовление напитков, ведет отчетность по расчетам с посетителями, обеспечивает уровень сервиса.

· Официант.

Официант вступает в тесный контакт с посетителем, создавая первоначальное впечатление о ресторане. В должностные обязанности официанта входит:

1) формирование в ресторане атмосферы гостеприимства (манеры, внешний вид);

2) сервировка стола в согласовании с имеющимися стандартами;

3) контроль количества и чистоты приборами;

4) знание основного меню, сезонных предложений блюд и напитков;

5) прием заказов от посетителей, а также помощь при составлении этих заказов, заключающаяся в компетентном рассказе об особенностях блюд и напитков;

6) подача блюд и напитков в соответствии с введенным правилам сервиса.

Служба приема и размещения Главными функциями службы приема и размещения являются:

· регистрация пребывающих гостей;

· заселение их в номера;

· выписка постояльцев;

· предоставление различных дополнительных услуг.

Процесс обслуживания постояльцев состоит из нескольких этапов:

· бронирование (предварительный заказ мест в отеле);

· прием, регистрация и размещение посетителей;

· предоставление услуг, по обеспечению комфортного проживания;

· предоставление дополнительных услуг;

· итоговый расчет и оформление выезда.

Бронирование К его функциям относятся:

· Получение и обработка заявок.

· Составление нужной документации (графиков заезда за конкретный период (неделю или месяц)).

Прием заявок осуществляется по факсу, телефону или с помощью электронных систем бронирования. В заявке должна отражаться следующая информация:

· дата и время заезда;

· количество постояльцев;

· дата и время отъезда;

· желаемая категория номера (стандарт, улучшенный, и т. д.);

· стоимость дня пребывания или всего периода (должно быть указано, за что именно платит гость);

· ФИО того, кто будет вносить плату (либо наименование компании);

· тип оплаты (наличный, безналичный, с применением кредитной карты);

· особые просьбы (предварительно зарезервировать столик в ресторане, заказать трансфер и т. д.)

На основе обработанной заявки гостю высылается подтверждение заказа или отказ в заселении.

Подтверждением заявки считается извещение о том, что гостю будет предоставлено размещение в отеле. Подтвержденная заявка сразу вносится в электронную систему бронирования. Как правило, в уведомлении указывается номер подтверждения, даты предполагаемого прибытия и выбытия гостя, категория выбранного номера, число посетителей, количество кроватей и иные специально оговариваемые требования. Для того чтоб еще раз конкретизировать все составляющие размещения, а кроме того устранить возникновение спорных вопросов, предпочтительно, чтоб по прибытии в отель извещение было у гостя при себе.

В своей деятельности «Golden Garden» использует систему гарантированного бронирования, это подразумевает ответственность отеля за наличие свободного номера выбранной категории на момент предполагаемой даты прибытия постояльца. Гость в свою очередность берет на себя обязанность оплаты забронированного номера даже в случае его неиспользования, если не была совершена отмена брони.

Обычно гарантированное резервирование обеспечивается после размещения предоплаты, которая осуществляется следующими методами:

· полная предварительная оплата;

· оплата кредитной картой (отель блокирует на банковском счете гостя установленный депозит, как правило, в размере оплаты за 1 ночь пребывания);

· предварительный депозит, предполагающий внесение установленного размера денежных средств (стоимость 1 суток проживания) пред своим пребыванием;

· гарантия туристских агентов (в этом случае гарантом бронирования выступает туристское агентство, которое в случае срыва брони несет обязательство за возмещение затрат).

При заполнении бланков должно быть точно отмечено, кто именно и по чьей просьбе вносил соответствующие изменения либо аннулировал заявку. Все изменения и аннуляции незамедлительно вносятся в электронную систему бронирования, позже гостю сообщается, что нужные изменения в бронировании были произведены.

Одна из функций службы приема — ведение электронной картотеки постояльцев. На каждого постояльца по после его пребывания в отеле создается и заполняется специальная карта, в которой содержатся сведения, собранные со всех сфер отеля, имевших с посетителем связь. При вторичном приезде постояльца эта информация может дать возможность персоналу отеля Golden Garden существенно увеличить качество сервиса, позволяя во многом опередить предпочтения и просьбы клиента. Подобные меры весьма полезны, облегчают процесс привлечения постоянных клиентов, служат дополнительной рекламой отеля.

Приехав в гостиницу, посетитель обязан зарегистрироваться. Необходимая для этого информация, как правило, стандартна в отелях всех видов. Весьма значимой является ожидаемая дата отъезда постояльца. Двойная проверка планов отъезда постояльцев проводится для того, чтобы избежать ошибок в определении даты готовности номера к приему новых гостей.

Время пребывания постояльца в зоне регистрации зависит от того, забронировал он номер или нет. Заселение по брони занимает несколько минут, так как фактически все нужные сведения указаны в заявке. Администратор повторно подтверждает заказ, гость подписывает карту регистрации, согласует способ оплаты, после чего он может отправиться в номер.

Процедура регистрации без заблаговременного заказа занимает больше времени. Администратор должен получить сведения напрямую от клиента, внести их в базу и вместе с гостем проверить. В случае, если запрос постояльца не может быть исполнен в точности, администратор предлагает альтернативные варианты размещения.

При регистрации клиенту выставляется счет на проживание, содержащий в себе тариф номера, умноженный на количество суток проживания, плату дополнительных услуг, которые посетитель заказывает при регистрации и т. д.

Расчет и выписка выезжающих постояльцев выполняются у стойки гостиничной кассы. Здесь суммируются все затраты постояльца, на основе которых выписывается счет. В кассу из службы бронирования приходят данные о том, как будет осуществляться оплата (наличные, кредитная карта).

В электронной программе закрепляются все счета постояльца, выставляемые ему за пользование различными услугами отеля за период пребывания в отеле. На основании этих сведений при выписке постояльцу предъявляют к оплате счет, содержащий оплату за проживание, питание в ресторане, телефон, кабельное телевещание (платные каналы), дополнительные услуги.

О выезде клиента незамедлительно оповещаются все службы отеля. После уборки номера и подготовки его к заселению следующих гостей хозяйственная служба информирует службу размещения.

От того, как примут постояльца и как скоро будут исполнены требуемые формальности, во многом зависит первое и наиболее сильное впечатление от отеля в целом. В связи с этим к службе приема предъявляются следующие требования:

· Служба приема должна находиться находится вблизи от входа в отель. В случае большой площади вестибюля вид интерьера должен сориентировать посетителя в направлении месторасположения стойки ресепшн;

· Стойка ресепшн обязана быть чистой, на ней не должно быть раскиданных бумаг и лишних вещей;

· Сотрудники ресепшн должна быть чистой, на ней не допускается наличие посторонних вещей; необходимые документы должны содержаться в порядке. С посетителями следует говорить только стоя. Нельзя заставлять посетителей ожидать;

· Работники ресепшн обязаны досконально знать всё об отеле (достоинства и недостатки номеров любой категории, стоимость, расположение и время работы всех служб отеля), а также достопримечательности города и способы перемещения по нему, расписание работы транспорта, музеев и тому подобное.

Служба консьержей и хаусменов является одной из самых важных в отеле. Персонал данной службы работает с посетителями в постоянном контакте и осуществляет все функции, сопряженные с их прямым обслуживанием.

Как правило, первым встречает посетителя хаусмен, который стоит у входа в гостиницу. Он обязан приветствовать гостя, открыть перед ним двери.

Хаусмены занимаются также сопровождением постояльцев в номера, и доставкой багажа. В период обслуживания им рекомендовано поддерживать с посетителями диалог. При этом особенно важно предоставить данные согласно существующим в отеле услугам: о наличии и режиме работы ресторана, лобби бара и т. д.

Консьержи оказывают значительное количество услуг. В их число входит:

· бронь, заказ и доставка билетов в кино, театр, и т. д.;

· бронь, заказ и доставка ж/д, авиа и автобусных билетов;

· запись в салон, парикмахерскую, на прием к доктору;

· рассказ о местных достопримечательностях, предоставление информации о работе музеев, проходящих выставках и других развлекательных мероприятиях, рассказ о торговых центрах;

· помощь в экстренных ситуациях (к примеру, вызов медицинского работника, юриста, нотариуса);

· выполнение личных просьб гостей (осуществление покупок и тому подобное).

Административный отдел

· Отдел персонала Главной предпосылкой обеспечения слаженной деятельности всего сервисного процесса является формирование и развитие коллектива, способного лучшим образом выполнять свою работу, формируя в стенах отеля атмосферу радушия и гостеприимства. Этой задачей занимается отдел персонала. В его функции входит:

Набор персонала.

Планирование необходимости в персонале состоит из нескольких шагов:

· оценка наличных трудовых ресурсов;

· оценка предстоящих потребностей;

· создание программы удовлетворения данных потребностей.

Следует установить, сколько людей требуется для исполнения определенной операции, и дать оценку качеству работы. Необходимо произвести прогноз количества трудовых ресурсов, нужных для исполнения всего комплекса работ в отеле, а кроме того, оценить имеющийся рынок труда на предмет присутствия квалифицированных сотрудников, уровня зарплаты и т. п.

Процесс набора персонала осуществляется с помощью объявлений при участии профессиональных кадровых агентств, либо внутри отеля за счет продвижения собственных работников по служебной лестнице. Затем проводят отбор более подходящих работников из возможных претендентов с помощью:

· анкетирования;

· собеседования;

· тестирования;

· запроса предыдущего места работы;

· медицинского освидетельствования.

Отбирается нужный кандидат, обладающий наилучшей подготовкой и квалификацией для занимаемой должности, при этом учитываются образование, навык, профессиональные знания и персональные качества.

Обучение персонала состоит из стажировки (начальное обучение устроившихся на работу) и тренингов по повышению квалификации. С момента прихода на работу, как правило, ведется нацеленность — теоретико-ознакомительная деятельность, помогающая новому работнику осознать главные основы взаимодействия отделов отеля и сотрудников его подразделения. В первое время к нему необходимо приставить наиболее опытных и квалифицированных сотрудников с целью введения в курс дела. Заботясь о высокой производительности труда, учреждение обязано уделять внимание повышению компетентности своих трудовых ресурсов, для чего необходимо создание системы специализированных учебных проектов, включающих в себя подготовку и перепрофилирование сотрудников.

В компетенции отдела также ведение личных дел работников отеля.

В отелях положено периодически проводить аттестацию, в процессе которой руководитель каждого отделения рассматривает последующие качества своих подчиненных:

· техническое мастерство;

· исполнительность;

· инициативность;

· умение контактировать с гостями, сотрудниками, руководством.

Оценка итогов трудовой деятельности устанавливает, добросовестно ли работники осуществляют свои прямые обязанности, каков уровень эффективности их работы. Оценка персонала дает возможность раскрыть более перспективных сотрудников, установить критерии с целью продвижения по службе, увольнения и т. д. Устанавливая точные цели и задачи деятельности, оценка работников представляется мощным инструментом мотивации в достижении наилучших результатов.

В задачи отдела входит создание и внедрение систем мотивации работников.

Добиться от сотрудников наибольшей эффективности можно с помощью мотивационного подхода, содержащего набор материальных стимулов:

· премии;

· оплачиваемые отпуска;

· больничные;

· увеличение зарплаты;

· презенты ко дню рождения, к рождению детей, к юбилею службы в отеле, к уходу на пенсию;

· организация ежегодных праздников для персонала.

и нематериальных стимулов:

· престиж работы;

· возможность карьерного роста;

· личностный рост, который достигается тренингами и обучением;

· уважение сослуживцев;

· возможность самосовершенствования.

При этом следует соблюдать три главных принципа мотивационного подхода:

· комплексность, т. е. целостность нравственных и материальных, общественных и личных стимулов;

· дифференцированность, т. е. особый подход к стимулированию различных групп сотрудников;

· гибкость — пересмотр стимулов в связи с совершающимися в коллективе изменениями.

Разработка системы учета нарушений дисциплинарных взысканий.

К типичным нарушениям сотрудников отеля относят следующее:

· недостаточная рабочая увлеченность;

· прогул;

· воровство;

· курение в запрещенных зонах;

· употребление алкогольных напитков на работе (либо появление на службе в нетрезвом состоянии);

· рукоприкладство.

Взыскания налагаются в зависимости от тяжести поступка (от предупреждения вплоть до незамедлительного увольнения). Отдел персонала обязан внимательно разобраться в каждом случае нарушения. Все нарушения и дисциплинарные действия закрепляются в личном деле работника.

Сотрудник отдела персонала организует анализ и разбор жалоб вместе с непосредственным руководством. При неэффективности принятых мер — с вышестоящим руководством.

Рассмотрим порядок сокращение штатов.

При сокращении штата, как правило, действуют согласно следующим направлениям:

· сокращение управленцев в подразделениях, непосредственно не создающих прибыль;

· сокращение сотрудников не значимых должностей (хаусмены, консьержи);

· сокращение перечня добавочных услуг с увольнением соответствующих сотрудников.

Финансовый отдел

Бухгалтерия как часть финансового отдела ведет общий финансовый учет в отеле, учитывает затраты и доходы, операции по учету оплачиваемого рабочего времени.

Финансовый отдел в гостинице проводит следующие операции:

· Подсчеты согласно счетам посетителей. Каждый день делается сводка по всем клиентским счетам.

· Подсчет повседневной прибыли каждого доходообразующего подразделения отеля (касса в каждом подразделении ведет собственный учет).

· Составление ежедневного отчета, в котором представлена прибыль подразделений, загрузка номерного фонда и иные показатели в соответствии с минувшим периодом.

· Подсчеты согласно закупкам. Счета-фактуры, завизированные в соответствующем подразделении отеля, направляются в бухгалтерию. Выплата поставщикам, как правило, производится по окончании месяца.

· Начисления и выплата заработной платы.

· Ведение финансового и административного учета.

В настоящее время учет разделяют на управленческий и финансовый. Невзирая на отсутствие точной грани между двумя данными типами учета, имеются определенные аспекты, в согласовании с коими сведения могут быть отнесены к управленческой либо финансовой части.

Финансовый учет сопряжен с информацией об итогах работы отеля, предназначенной в основном для внешних пользователей:

· собственника — для того чтобы он имел возможность дать оценку прибыльности своего предприятия;

· налоговых органов;

· поставщиков финансов — для того, чтобы они имели возможность дать оценку вероятности возврата отелем взятых финансовых обязательств;

· партнеров по бизнесу — равно как свидетельство своей благонадежности;

· любых заинтересованных сторон (после обоснования).

Управленческий учет сопряжен с ходом формирования финансовых результатов работы: учетом прибыли и расходов отеля. Данная информация предназначена для внутренних потребностей, доступна только лишь менеджерам и служит базой для принятия административных решений.

Отдел IT

Компьютерные системы централизованного управления гостиничным комплексом дают возможность координировать работу без особых расходов времени и сил. Система позволяет разрешить следующие задачи:

· оптимизация бизнес-процессов, уменьшение бумажного документооборота;

· повышение контроля над работой служб и персонала;

· повышение уровня сервиса;

· оптимизация операционных расходов;

· статистические и аналитические функции.

Все системы автоматизации гостиничных хозяйств представляют собой интегрированные пакеты программ, автоматизирующих деятельность основных служб отеля: управление номерным фондом, административной, коммерческой, инженерной служб, службы питания.

Программа автоматизации службы управления номерным фондом позволяет обеспечить управление номерным фондом:

· бронирование;

· резервирование и расположение;

· регистрацию посетителей;

· управление гостевыми счетами с автоматическим начислением стоимости проживания и оказанных услуг.

Программа для автоматизации предоставления услуг и расчетов с покупателями в ресторанах, барах и прочих подразделениях решает следующие задачи:

· ведение программы питания постояльцев и управления загрузкой залов;

· просмотр наличия товаров на складе и в производстве;

· формирование требований на продовольственном хранилище;

· учет перемещения товаров в производстве и надзор за этим процессом;

· расчёт блюд и меню.

Компьютеризация отеля дает возможность:

· повысить результативность организации управления;

· повысить безопасность посетителей и личного имущества, а также собственности гостиницы;

· расширить клиентскую базу гостиницы и разрешить ряд маркетинговых вопросов;

· увеличить прибыль, сопряженную с расширением предложения дополнительных услуг гостиницы.

Отдел продаж

Основная цель данного отдела — увеличение загрузки отеля. Работники занимаются маркетинговыми исследованиями, поиском «оптовых» покупателей гостиничных услуг (турфирмы, крупные компании, к каким прибывает немало посетителей и т. п.)

В задачи маркетинговой службы входит:

· определение сектора, в котором гостиница может иметь максимальную прибыль;

· определение целевой аудитории отеля (список особенностей, описывающих определенного «усредненного» обычного покупателя);

· определение способов привлечения клиента;

· анализ удовлетворенности покупателя предложениями гостиницы;

· формулировка ценовой политики отеля;

· при любых нежелательных изменениях положения отеля на рынке гостиничных услуг, установление причин и предложение мер по улучшению ситуации;

· реклама отеля в СМИ;

· анализ потенциала отеля, обнаружение неиспользованных возможностей с целью увеличения загрузки и роста прибыли с различных источников.

Менеджеры по продажам:

· ведут поиск новых клиентов;

· заключают договора;

· поддерживают взаимоотношения с ранее имеющимися клиентами.

В отдел маркетинга поступает вся статистическая и бухгалтерская информация со всех соответствующих отделов.

Технико-хозяйственная служба Современный отель насыщен сложным техническим оборудованием (системы кондиционирования, отопления, водоснабжения и канализации, электрическое и газовое оснащение кухни, проводное ТВ, ПК и т. д.).

Для того, чтобы не содержать полный состав инженерно-технических сотрудников с целью сервиса и ремонтных работ всего оснащения, отель заключает контракты со специализированными фирмами, которые выполняют обслуживание и ремонт. Технический отдел содержит сравнительно небольшой состав работников, преимущественно универсалов, призванных ликвидировать простые неполадки сантехнического и электрооборудования и реализовывать грамотную эксплуатацию всего оснащения. Технический отдел, кроме того, имеет в собственном составе мастерскую по ремонту мебели.

Одной из главных задач технической службы является обеспечение пожарной безопасности. Главные факторы пожара в гостинице: курильщики, повреждённое электрои кухонное оборудование, возгорание мусора. Система пожарной безопасности состоит из пожарной сигнализации во всех помещениях гостиницы, средств пожаротушения (пожарных рукавов, огнетушителей и т. д.).

Хозяйственный отдел Начальник данного отделения несет ответственность за чистоту всего отеля, номерного фонда, также за чистоту ресторана. Он имеет некоторое количество помощников, горничных, мойщиц, уборщиц, которые отвечают за уборку.

Хозяйственный отдел каждый день сверяет свои сведения о номерах с данными службы приема. Сообщения службы приема и размещения о выезде постояльца из номера закрепляются в надлежащей графе журнала хозяйственной службы. В другой графе журнала вносится фамилия горничной, ответственной за уборку номера. По завершении уборки в журнале производится соответствующая пометка. О готовности номера к приему следующих гостей сообщается в службу приема и размещения.

Инструкция по уборке номера в весьма укороченном варианте выглядит следующим способом:

· Постучать в дверь номера 3 раза, удостоверившись в отсутствии постояльца, открыть дверь номера.

· Проветрить помещение, убрать мусор. Убрать кровать, собрать грязное белье, застелить новое.

· Вымыть посуду, оставить чистые полотенца

· Убрать санузел, двигаться от чистых поверхностей к грязным.

· Закрыть окно и произвести уборку пыли.

· Уборка пола: вначале он подметается, далее выполняется чистка пылесосом.

На уборку номера отводится 20−30 минут в зависимости от его размера и оснащенности. Для контролирующих качество уборки также есть специальная инструкция о порядке инспекции.

В отделе хозяйственной службы имеется прачечная. Перед сдачей белья в прачечную и после получения его оттуда оно пересчитывается.

Служба безопасности

Личная безопасность посетителей и гарантированная безопасность их имущества — ответственный момент в работе каждого отеля. Служащие должны принимать все требуемые меры предосторожности, для того чтобы сберечь посетителей от грабежа, жульничества, насилия и пр. Также служащие несут ответственность за ущерб, нанесенный посетителям за период их проживания в гостинице.

Отдел безопасности гостиницы занимается следующими проблемами:

· разработкой операций реагирования на чрезвычайные происшествия;

· ежедневной безопасностью номеров отеля;

· предотвращением краж;

· контролем доступа в здание отеля;

· системой охранной сигнализации;

· контролированием территории;

· системой наблюдения с помощью телемониторов.

Так как работники службы безопасности при проведении расследования сильно урезаны в правах в сопоставлении с правоохранительными органами, они не обладают полномочиями допрашивать, обыскивать и осуществлять иные действия — основной задачей работы службы безопасности является не разбирательство произведенных правонарушений, а их предотвращение.

Работа внутри каждой службы основана на особых стандартах, подчиненных общей цели — сделать пребывание гостя в отеле максимально комфортным. К обслуживающему персоналу внутри каждого подразделения предъявляются требования в соответствии с выполняемыми функциями. Общим является неизменная доброжелательность, опрятность и вежливость при общении с посетителями, а также доскональное знание собственного отеля и его продуктов (ресторана и его меню), окрестностей и города. Подобная осведомленность позволяет постояльцам отеля почувствовать себя действительно желанными и ожидаемыми гостями, которые в любой момент смогут получить необходимую консультацию.

Как уже отмечалось, требования, предъявляемые к персоналу, достаточно высоки. В связи с этим сотрудников нужно грамотно мотивировать не только к соблюдению минимальных норм и стандартов, но и к постоянному саморазвитию и самообучению. В отеле для этого существует отдел персонала, в обязанности которого входит не только поиск и обучение новых сотрудников, но и развитие профессиональных навыков у уже существующих. К основным методам мотивации можно отнести материальные и нематериальные. Пожалуй, одним из самых важных способов мотивации является размер заработной платы, а также система премий и вознаграждений, которая присутствует в описанном отеле. В 3 главе рассмотрим предложения модернизации системы мотивации сотрудников.

Нематериальные способы мотивации также достаточно важны. В описываемом отеле они присутствуют. К наиболее существенным можно отнести обучение персонала и оценку качества работы. Также очень важны взаимоуважение между сотрудниками, престиж работы и многое другое.

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА «GOLDEN GARDEN BOUTIQUE HOTEL»

3.1 Анализ имеющейся системы мотивации и стимулирования персонала «Golden Garden Boutique Hotel»

отель персонал эффективность мотивация Анализируя тип управления в «Golden Garden Boutique Hotel», необходимо обратить внимание, что отель представляет собой крупную организацией, вследствие этого в нем исторически сложился бюрократический тип управления. В базе данной модели — понятие о предприятиях как об «организованных организациях», предъявляющих жесткие требования в равной степени как к людям, так и структурам, в рамках которых они функционируют.

Основные концептуальные положения нормативной модели разумной бюрократии такие:

· четкое распределение труда, применение в любой должности квалифицированных специалистов;

· иерархия управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

· наличие формальных правил и норм, которые обеспечивают однотипность исполнения менеджерами своих заданий и прямых обязанностей;

· атмосфера формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами собственных прямых обязанностей;

· выполнение найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к предоставленной должности, а никак не с субъективными оценками.

Основные понятия бюрократического вида структуры управления — разумность, ответственность и иерархия.

Центральным пунктом концепции представляется исключение смещения «человека» и «должности», так как структура и сущность административных дел должны формироваться, отталкиваясь от потребностей организации, а не людей в ней работающих. Точно сформулированные предписания по каждой работе (что следует делать и какими способами) не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального подхода. Отель представляется четко отрегулированным механизмом, любые неполадки, в работе которого исключены.

Такая модель гарантирует слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на общую цель. Данные структуры дают возможность привлечь человечную энергию и организовывать труд людей при решении трудоемких проектов, в многочисленном либо крупносерийном производстве. Тем не менее, данная система имеет свои недостатки, особенно видимые в контексте современных обстоятельств и задач финансового развития.

Главным недостатком в системе управления «Golden Garden Boutique Hotel», являющейся бюрократическим видом структуры, отсутствие содействия роста потенциала людей, каждый из которых применяет только лишь ту часть собственных возможностей, которая непосредственно необходима по характеру производимой деятельность, а это, в свою очередность, стремительно понижает мотивацию к труду.

Очевидно, что вопросы стратегии и тактики развития организации решаются только на высшем уровне, а все другие уровни заняты исключительно исполнением «спускаемых сверху» решений, пропадает общий управленческий интеллект (который рассматривается в настоящее время как ключевое условие успешного управления).

Исходя из существующего положения дел, одним из главных шагов, которые следует начать руководству отеля — это усовершенствование структуры управления.

Премирование сотрудников отеля исполняется на основании положения о премировании. В нем учтены следующие показатели и ход премирования сотрудников:

· надлежащее выполнение прямых обязанностей, возложенных на сотрудника должностной инструкцией;

· соблюдение трудовой дисциплины;

· соблюдение требований к внешнему виду и правил санитарии и гигиены;

· соблюдение условий техники безопасности и противопожарной безопасности;

· бережное отношение к имуществу отеля;

· высокий сервис оказываемый клиентам отеля;

· общительность;

· предприимчивость;

· повышение квалификации;

· способность к принятию оптимальных решений в пределах собственной зоны ответственности.

Рассмотрим существующую систему премирования сотрудников «Golden Garden Boutique Hotel».

Руководители структурных подразделений и отделов каждый день ведут учет выполнения подчиненными им сотрудниками возложенных на них прямых обязанностей и показателей с целью их премирования.

За неисполнение либо ненадлежащее осуществление одного, либо нескольких показателей премирования, сотрудники «Golden Garden Boutique Hotel» могут быть лишены премии в полном объёме, либо частично.

Рассматривая приведенные выше показатели и систему премирования персонала, можно заключить следующее:

· велик фактор субъективной оценки;

· работник получает премию в том случае, если будет шаблонно выполнять свои обязанности;

· размер премии начисляется не за достижения либо инициативу, а убавляется за упущения в работе.

Такая система никак не способствует повышению мотивации сотрудника, так как премию выплачивают за то, что сотрудник просто приходит на службу и осуществляет свои должностные обязанности.

Руководству отеля предпочтительно пересмотреть принцип образования премии. Гораздо эффективнее увеличивает мотивацию принятая программа социального обеспечения работников. Она, в частности, содержит:

· бесплатное питание;

· форменная одежда, чистка;

· отпуск тридцать календарных дней;

· мед обследование — 1 раз в год;

· стоматологический профилактический осмотр — 1 раза в год;

· новогодний вечер;

· вознаграждение к юбилею открытия гостиницы;

· путевки в дома отдыха, пионерские лагеря;

· профессиональное обучение;

· подготовка и развитие согласно программам международного гостиничного обслуживания.

Спустя 3 месяца работы выплачивается ежемесячная премия — вплоть до 50% официального оклада.

Через 6 месяцев работы предоставляется возможность передвижение в иные службы или занять иную должность.

Через 12 месяцев — вознаграждение согласно результатам деятельности за год.

Одним из ключевых недостатков в работе с персоналом и мотивационной системе является отсутствие координации этого направления. На сегодняшний день одним из требований к управлению человеческими ресурсами в таких крупных предприятиях гостиничного бизнеса, как «Golden Garden Boutique Hotel», учитывают наличие сильной кадровой службы во главе с директором по персоналу.

Также к недостаткам управления мотивацией сотрудников можно отнести отсутствие обратной связи по самой системе премирования и вознаграждения. Сотрудник может не понимать саму систему премирования, необходимо сотрудникам, занимающихся кадровой политикой устанавливать обратную связь с персоналом гостиницы.

Важно узнавать мнение сотрудников и по поводу организованных мероприятий, на каком уровне они прошли, понравились ли они сотрудникам, принять во внимание мнения и пожелания.

3.2 Предложения по совершенствованию системы повышения мотивации персонала На основе проведенного анализа действующей системы мотивации персонала в «Golden Garden Boutique Hotel», разработаны предложения, направленные на ее усовершенствование.

Обучение — необходимый элемент в работе, независимо от профессии. Доказано, что сотрудник, проходящий дополнительное обучение по своей профессии, имеет возможность карьерного роста, морального и материального удовлетворения.

Одним из методов повышения мотивации сотрудников «Golden Garden Boutique Hotel» можно предложить периодическое обучение и специальные тренинги, повышающие квалификацию сотрудников.

В дипломной работе предложены программы тренингов, расчёт эффективности, правила проведения и ответственность сотрудников в случае их отсутствия на данном мероприятии.

Администратор стойки ресепшн первый встречает гостей отеля. От профессионализма его работы сразу складывается впечатление и мнение о гостинице. Приветливый, квалифицированный персонал — это залог хорошего восприятия отеля и положительного имиджа.

Гости отеля «Golden Garden Boutique Hotel» приезжают из разных стран и государств, не все они знают английский на хорошем уровне. К примеру, пожилая дама из Испании может практически не знать английский, тем не менее, её необходимо обслужить и оставить благоприятное впечатление.

Не только администраторы, но также и остальной персонал гостиницы должны качественно обслуживать клиентов и способствовать укреплению его имиджа. Для этого необходимо проводить работу с персоналом отеля, внедрять систему обучения и мотивации.

Для этого администратор должен владеть не только английским языком, а также другими иностранными языками. Английский, безусловно, необходимо совершенствовать, практиковать и повышать его уровень.

Одним из методов повышения мотивации к труду можно предложить частичную и полную компенсацию курсов по иностранным языкам.

Рассмотрим варианты компенсации и проведения курсов по иностранному языку.

Для всех сотрудников отеля, независимо от того, непосредственно они обслуживают клиентов или они составляют «back-office», один раз в месяц будет проводиться тренинг в интерактивной форме для развития коммуникативных навыков. Такие мероприятия позволяют, во-первых, повышать уровень знаний и культуры, во-вторых, формированию коллективного духа и улучшению микроклимата, повысить сплочённость коллектива.

Сотрудникам, которые непосредственно взаимодействуют с клиентами, предлагается полная или частичная компенсация курсов по иностранным языкам. Курсы по английскому языку будут направлены на улучшение и увеличение словарного запаса по темам обслуживания в гостинице и ресторане. В конце каждого модуля будет проходить зачёт по пройденным темам. Результаты зачёта будут отправлены в отдел по работе с персоналом.

По другим иностранным языкам: немецкий, французский и испанский, будет составлена программа, ориентированная на изучение знаний и основ.

Частичная компенсация курсов предусмотрена для всех категорий сотрудников, работающих во фронт офисе. Эта мера обусловлена тем, что сотрудники имеют возможность развивать свои профессиональные навыки, которые способствуют его карьерному росту, а, следовательно, и его качественной мотивации к труду. Предлагается компенсировать до 50% от стоимости курсов. Периодичность повторения курсов каждый квартал. Сотрудники будут посещать 10 занятий, длительность которых составит 1,5 часа. После прохождения курсов сотрудники будут писать тесты по пройденному материалу. Работники, у которых были прогулы без уважительной причины или неуспешно сдавших тест, будут оштрафованы в размере половины стоимости от занятия. Данная мера направлена на ответственное отношение к занятиям.

Предусмотрена и полная компенсация обучения для сотрудников. Для этого будет учитываться эффективность и качество работы персонала. Предлагается выбирать кандидатов на льготное обучение раз в квартал. При отборе кандидатов будет учитываться результат сотрудника, отсутствие больничных и опозданий.

Рассмотрим программу занятий по английскому языку.

Цель курса: обучение специалистов гостиничного бизнеса навыкам эффективного общения на английском языке при выполнении ими служебных обязанностей (встреча гостей, их регистрация, обслуживание в номере, решение спорных вопросов, вежливые формы отказа, извинения и т. п.).

Специфика данного курса в клиенто-ориентированности, вот почему в программе уделяется огромное внимание формированию навыков говорения и слушания (ролевые игры, прослушивание аудиозаписей, составление диалогов, просмотр фильмов и др.).

Акцент в программе делается на устные навыки английского языка, такие как говорение и слушание, которые необходимы для общения с клиентами в первую очередь.

По итогам обучения программа обучения английскому языку позволит сформировать навыки эффективного общения на языке и подскажет пути профессионального разрешения возможных конфликтов. По окончании всего курса обучения слушатели смогут уверенно и эффективно общаться с коллегами, иностранными партнерами на английском языке в рамках изученного материала, грамотно выражать свои мысли, профессионально выполнять должностные обязанности и просто получать удовольствие от общения на английском языке с коллегами.

Обучение будет проводится с использованием учебных пособий серии «Профессиональный английский язык» — English for International Tourism (Oxford University Press).

Программа курса включает широкое использование современного практического материала — статей из профессиональных журналов, Интернет-ресурсов, аудиои видеоматериалов, ролевых игр, направленных на моделирование и отработку типичных ситуаций. Программа предназначена для слушателей, владеющих общим разговорным английским не ниже уровня Pre-Intermediate.

Программа курса специально адаптирована под потребности «Golden Garden Boutique Hotel», позволяющая отработать навыки эффективной коммуникации для достижения высокого уровня и качества обслуживания гостей отеля.

Рассмотрим программу курса по английскому языку для зоны ресепшн. (Табл.6)

Таблица 4.

Программа курса

Также необходимо внедрить специальные курсы английского языка для работников ресторана.

Занятия для барменов и официантов первого уровня построены исходя из той лексической языковой базы, которую средний ученик получает по окончанию общеобразовательной школы.

Простейшие фразы и выражения используются для моделирования следующих языковых ситуаций:

· Заказ столика в ресторане. Обсуждение свободных мест. Практика речи

· Как заказать снеки в кафетерии (Coffee shop)

· На вечеринке. Знакомство и само-презентация.

· Основные продукты. Ежедневный рацион.

· Полезная пища. Работа повара.

· Стереотипное мнение о еде. Как должно быть приготовлено? Что полезно.

· Повторение. Продукты.

· Беседы о работе. В какой сфере вы работаете?

· Грамматика. The Present Simple Tense.

· Работа с меню. Фразы при приёме заказа.

· Виды приготовления пищи: вареный, жареный, тушёный… Повторение грамматики всего курса.

· Повторение лексики. Беседы на свободную тему.

· Небольшие проблемы в ресторане.

· Написание отчёта. Правила поведения персонала.

Основной упор при обучении персонала, имеющего второй уровень знаний, делается на работу с заказом, решение проблем с клиентом при получении заказа и во время обслуживания, а также при обсуждении счёта.

В работу с лексикой включено не только воспроизведение слов, но также их написание и восприятие на слух.

Студенты 2 второго уровня по окончании курса способны участвовать в несложных беседах с клиентом, а также проходить собеседование при приёме на работу на иностранном языке.

Уровень 2. Темы семинаров:

· Заказ стола в ресторане (как отвечать по телефону).

· Как добиться результата. Работа с заказом.

· Проблема с заказом. Проблема со счетом.

· В баре. Разнообразие напитков.

· Клиент не знает названия блюда. Официант говорит, какие ингредиенты сюда входят.

· Выяснение вопросов с менеджером и официантом.

· Обсуждение заказа. Приготовление блюд.

· Тур по ресторану. Рассказ о его истории, чем гордится ресторан.

· На кухне. Как приготовлено блюдо: жареный, печеный, вареный и т. д.

· Приборы: вилки, бокалы.

· Жалобы и просьбы. Как вежливо дать объяснение.

· Работа в ресторане.

· Деньги.

· Проблема в ресторане. Я заказывал., а это… Вопросы со счетом.

· Проект: ресторан. Поиск продуктов. Работа с меню.

Тренинги — одно из важнейших способов приобретения новых знаний и навыков, позволяющие как индивидуально, так и в группе отрабатывать умения и навыки.

Межличностное общение — это сложная система установления контакта, прихода к взаимопониманию. От грамотной и эффективной коммуникации зависит какое сложится мнение от партнёров по общению.

В современном мире невозможно эффективно общаться без знания правил этикета и хорошего тона. Предлагается внедрить тренинг по правилам этикета и хорошего тона для всех сотрудников. На тренинге будут приглашаться известные имиджмейкеры и PR-специалситы. Внедрение тренинга поспособствует укреплению личностного роста и повышения уровня собственной значимости. Предлагается проводить тренинг раз в 3 месяца.

Взаимодействие с клиентами — это специфический, сложный процесс, требующий определённой выдержки и порой дипломатических способностей. В сфере обслуживания клиентов встречаются разные типы людей. Некоторые клиенты могут быть скандальными. Сотруднику, работающему в сфере обслуживания, важно уметь распознавать психотипы клиентов, находить с ними общий язык, сглаживать и предугадывать конфликтные ситуации.

Рассмотрим программу тренинга для персонала.

На семинар отводится 20 аудиторных часов. Итоговая форма контроля — зачет.

Курс «Речевой этикет» в соответствии с обозначенными методическими рекомендациями своей главной целью ставит формирование общего систематизированного представления о функционировании классических правил этикета деловых отношений, в частности речевого, в сфере управления и конкретизирует эти правила, раскрывая перспективу их практического применения.

Речевой этикет — явление универсальное, но в то же время каждый народ сложил свою национально-специфическую систему правил речевого поведения. Речевой этикет представляет собой не только систему выражений — устойчивых этикетных формул, но и специфику привычек и обычаев народа.

Степень владения речевым этикетом определяет степень профессиональной пригодности человека, что в первую очередь относится к государственным служащим, политикам, педагогам, юристам, менеджерам, врачам, предпринимателям, журналистам, работникам сферы обслуживания, то есть тем, кто по роду своей деятельности постоянно общается с людьми. Владение нормами речевого этикета способствует приобретению авторитета, порождает доверие и уважение.

При изучении данного курса перед студентами ставятся следующие задачи:

· ознакомиться с понятием «речевой этикет»;

· уяснить спектр основных разделов речевого этикета и круг задач, которые они решают;

· подробнее ознакомиться с основными разделами курса «Речевой этикет», практическими рекомендациями, вытекающими из теоретических положений;

· выработать навыки практического разрешения ряда управленческих ситуаций и эффективного поведения в них.

«Хорошие манеры прибыльны» — один из главнейших постулатов, позволяющий наблюдать, что на тех предприятиях, где соблюдается деловой этикет и, в частности, его составляющий компонент — речевой этикет, выше производительность труда, знбчимее результаты деятельности.

Содержание лекционных и практических знаний направлено также на максимальный учет андрогогики (психолого-педагогические закономерности обучения взрослых).

Слушатели курса «Речевой этикет» активно участвуют в учебном процессе как заинтересованные в получении новых знаний и выработке навыков культуры речевого общения, используя основные заповеди делового этикета, способствующие развитию толерантности в деловой сфере, повышению уровня этической грамотности управленческих кадров как основного элемента кадровой политики России.

Администратор — это первый человек, который встречает гостя, к нему обращаются гости отеля если у них есть претензии относительно качества обслуживания или иные вопросы. В связи с этим необходимо внедрить тренинги по взаимодействию с клиентами, при этом акцентировать внимание на работе с проблемными клиентами, которые доставляют хлопоты как самому сотруднику, так и администрации отеля. Тренинг следует проводить раз в месяц для сотрудников, непосредственно обслуживающих клиентов.

Рассмотрим ответственность сотрудников за неявку на мотивационные тренинги, не имеющие на это веской уважительной причины, такой как отпуск или больничный. За пропуск тренинга с сотрудника взимается штраф в размере 500 рублей, выносится выговор с внесением в личное дело. Пропуск языковых курсов без уважительной причины, упомянутой выше, будет наказываться в размере 1000 рублей. Сотрудник, пропустивший более 3 занятий, не будет допущен к курсам по иностранным языкам в течении полугода.

3.3 Оценка эффективности разработанных предложений Так как в году 4 квартала, то получается, что курсы будут 4 раза в год и они будут чередоваться. Если же более подробно описывать языковые курсы, то следует отметить, что они будут идти 4 дня, а количество сотрудников составит 20 человек. Преподавателю курса иностранных языков заплатят сумму в размере 40 000 рублей. Из чего следует отметить, что затраты на одного сотрудника составят 2000 рублей.

Если же говорить о курсах этикета, то они займут 3 дня и сумма, которую необходимо будет заплатить преподавателю, составит 30 000 рублей. Затраты на одного сотрудника составят 1500 рублей.

Общее количество затрат на одного сотрудника, на примере двух курсов, за год составит 3500 рублей. Так как курсы рассчитаны на 20 человек, то за год они обойдутся отелю в 70 000 рублей.

Реализация данного мотивационного предложения потребует увеличения затрат отеля, но в последствии приведет к увеличению загрузки отеля, повышению его конкурентной способности на рынке гостиничных услуг.

На сегодняшний день средняя загруженность отеля составляет 65%. В отеле 23 номера (см. Табл.2), а доход номерного фонда (см. Табл.3) составляет 54.749.760 руб. и составляет 82% от общего дохода предприятия. Для покрытия расходов на обучение в размере 70 000 рублей среднюю загруженность отеля достаточно увеличить на 0,1%, т. е. составит 65,1%.

Насколько же может увеличиться количество продаж в отеле. Возьмем стандартные номера (см. Табл. 2), количеством 15. Для расчета выбрана средняя стоимость двухместного номера, которая составляет 12.000 рублей, умножали на 7 номеров (½ от количества стандартных номеров), еще раз умножали на 365 дней.

Средняя годовая прибыль от номеров стандартной категории: 30.660.000 рублей. Для покрытия расходов в 70.000 руб. в течение года можно, во-первых, увеличить стоимость двухместного номера на 28 рублей.

Во-вторых, поскольку средние доходы от 15 двухместных номеров составляют 30.660.000 рублей. Для покрытия расходов в 70 000 рублей нужно увеличить количество продаж двухместных номеров на 6 суткономер в год.

В — третьих, для окупаемости затрат на курсы для персонала по английскому языку и этикету, можно использовать эффект от обучения с последующим совмещением профессий (см. главу 1, формулу 1) за счет разницы между затратами на заработную плату одного работника в месяц и прибавкой к окладу при совмещении профессий производительности труда (см. главу 1, формулы 2−3).

Таким образом, суммарная эффективность от осуществления профессионального обучения (тренинги, которые будут пройдены персоналом по английскому языку) невелики, но способствуют увеличению загрузки отеля, улучшения профессиональности работников, уменьшают текучесть кадров и, следовательно, улучшению конкурентной способности отеля. На примере многих крупных компаний доказано, что инвестиции в образование сотрудников окупаются достаточно быстро и затем приносят постоянный доход. Следовательно, увеличение доходности приведёт к окупаемости предложений и увеличению последующей прибыли отеля.

Из вышесказанного следует сделать вывод, что данные курсы занимают совсем небольшую часть затрат от годовой прибыли отеля, поэтому признаны рентабельными, что показывает хороший показатель.

Таким образом, знания по английскому языку, полученные на курсах иностранного языка, поспособствуют увеличению прибыли, а также покрытию расходов, связанных с их реализацией.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основании выполненного исследования по разработке и внедрению предложений по мотивации и совершенствованию работы персонала отеля «Golden Garden Boutique Hotel» можно сделать следующие выводы и рекомендации:

· Изучены теоретические основы управления профессиональным развитием гостиничного предприятия, методы мотивации персонала, стимулирования и расчета эффективности работы;

· Проведен анализ организационной структуры управления персоналом отеля «Golden Garden Boutique Hotel», его деятельности на рынке гостиничных услуг и конкурентной способности и сформулированы правила по стимулированию мотивов к труду для оздоровления эмоциональной обстановки в коллективе и повышения качества производимых товаров и услуг;

· Изучены методики расчета эффективности работы персонала;

· На основе проведенного анализа действующей системы мотивации персонала в «Golden Garden Boutique Hotel», разработаны предложения, направленные на ее усовершенствование;

· периодическое обучение и специальные тренинги, повышающие квалификацию сотрудников.

· Предложены программы тренингов в интерактивной форме для развития коммуникативных навыков обучение администраторов отеля, работников ресторана и др. навыкам эффективного общения на английском языке при выполнении ими служебных обязанностей (встреча гостей, их регистрация, обслуживание в номере, решение спорных вопросов, вежливые формы отказа, извинения и т. п.);

· Общее количество затрат на одного сотрудника, на примере двух курсов, за год составит 3500 рублей. Так как курсы рассчитаны на 20 человек, то за год они обойдутся отелю в 70 000 рублей;

· Суммарная эффективность от осуществления профессионального обучения (тренинги, которые будут пройдены персоналом по английскому языку) невелики, но способствуют увеличению загрузки отеля, улучшения профессиональности работников, уменьшают текучесть кадров и, следовательно, улучшению конкурентностной способности отеля.

· Отелю следует внести изменения в существующую систему мотивации, для того, чтобы оставаться лидерами среди гостиничных предприятий Санкт-Петербурга. Отличный персонал гостиницы, это, несомненно, главное конкурентное преимущество для любой гостиницы.

1. ГОСТ Р 54 603 «Услуги средств размещения. Общие требования к обслуживающему персоналу» от 08.12.2011; М.: Изд-во стандартов, 2011.

2. ГОСТ Р 51 185 «Туристские услуги. Средства размещения. Общие требования» от 18.12.2008 — М.: Изд-во стандартов, 2008.

3. Агамирова Е. В. Управление персоналом в туризме и гостинично-ресторанном бизнесе: учебное пособие. — М.: РИА Проэкспо, 2010 — 235 с.

4. Акбердин Р. З., Кибанов А. Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования: учебное пособие. — М.: ГАУ, 2012 — 158 с.

5. Браймер Р. А. Основы управления в индустрии гостеприимства: учебник. — М.: Аспект-Пресс, 2014 — 584 с.

6. Бабкина А. О. Основы менеджмента гостиниц: учебное пособие. — СПб.: Питер, 2013 — 284 с.

7. Бобина Д. Б. Туризм в странах Западной Европы: учебное пособие. — М.:ИнфраМ, 2011 — 335 с.

8. Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: учебное пособие. — М.: Юристъ, 2013 — 496 с.

9. Дуракова И. Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта: учебник. — М.: Центр, 2013 — 160 с.

10. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: учебник. — М.: ИНФРА-М, 2012 — 304 с.

11. Коул Д. Управление персоналом в современных организациях: учебное пособие. — М.: Вершина, 2013 — 352 с.

12. Любимова Н. Г. Менеджмент — путь к успеху: учебное пособие. — М.: ВО Агропромиздат, 2010 — 254 с.

13. Макарова И. К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента: учебник. — М.: Дело, 2014 — 232 с.

14.Мордовин С. К. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2012 — 288 с.

15. Нагимова З. А. Управление персоналом на предприятиях гостиничного бизнеса: учебное пособие. — СПб.: Питер, 2009 — 120 с.

16. Саак, А. Э. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме: учебное пособие. — СПб.: Питер, 2010 — 512 с.

17. Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом: учебное пособие. — СПб: Питер, 2013 — 416 с.

18. Чудновский А. Д. Менеджмент в туризме и гостиничном хозяйстве: учебное пособие. — М.: КНОРУС, 2011 — 306 с.

19. Шребер Г. А. Руководитель сообразно ситуации: учебник. — М.: ИНФРАМ, 2009 — 104 с.

20. Щекин Г. Е. Профессия — менеджер по кадрам: учебник. — М.: Дело, 2009 — 134 с.

21.http://hotelmaster.ru/motivatsiya-peronala-gostinitsyi/ - [Электронный ресурс]

22.http://hotelline.ru/management_article.php?news_cid=544&news — [Электронный ресурс]

23. http://www.cfin.ru/press2002 — [Электронный ресурс]

24. http://goldengarden.ru/ - [Электронный ресурс]

25. http://www.frontdesk.ru/motivaciya-personala-v-gostinice — [Электронный ресурс]

Приложение 1

«Golden Garden Boutique Hotel»

Рис.А.1. Главный вход в отель Номерной фонд Рис.А.2. Номер в «Golden Garden Boutique Hotel»