Классификация и характеристика стилей руководства

Понятие «стиль» имеет греческое происхождение. Первоначальное его значение — «стержень для писания на восковой доске», а позднее употреблялось в значении «почерк», то есть индивидуальная манера и способ поведения руководителя в процессе подготовки и реализации управленческих решений.

Взаимодействие руководителя с подчиненными предполагает: выбор задач, принятие решений; организацию группы и выбор методов побуждения; осуществление контроля; установление взаимоотношений с подчиненными; регуляцию информационных потоков; установление обратной связи с коллективом; взаимодействие с общественными организациями. Осуществляться эти функции могут разными руководителями совершенно различным образом, в связи с чем и говорят о стилях руководства.

Понятие о стилях руководства предложил К. Левин, обратившись к особенностям руководства детским коллективом. Им выделены две стороны руководства — содержание решений, предложенных лидером группе, и техника (приемы, способы) их осуществления, и три ставших классическими стиля руководства — авторитарный, демократический, нейтральный (либеральный).

Изучался этот вопрос и отечественными исследователями в 1970;1980 гг.

А.Л. Журавлев под стилем руководства понимает «индивидуально-типические особенности целостной, относительно устойчивой системы способов, методов, приемов воздействия руководителя на коллектив с целью эффективного и качественного выполнения управленческих функций». Несколько иначе определяет стиль руководства Р. Х. Шакуров. С его точки зрения, в широком значении стиль руководства представляет собой целостную специфическую систему устойчиво повторяющихся особенностей деятельности руководителя (мотивов и целей, содержания, способов), обладающую внутренней гармонией и выработанную для эффективного осуществления функций управления в определенных условиях. В узком же значении стиль — это специфическая система способов деятельности (в том числе способов обращения).

В известной мере отличное от представленных выше определение стиля руководства предлагает А. А. Русалинова, считающая, что к числу характеристик стиля руководства можно отнести лишь такие, которые непосредственно отражают особенности взаимодействия руководителя как со всем коллективом в целом, так и отдельными работниками. На этом основании стиль руководства определяется как стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующиеся под влиянием как объективных и субъективных условий управления, так и индивидуально-психологических особенностей личности руководителя.

Таким образом, все определения стиля руководства сводятся к совокупности характерных приемов и способов решения задач управления, то есть система постоянно применяемых методов руководства. Следовательно, стиль руководства — это интегративная характеристика деятельности руководителя, в которой отражаются его личностные качества, взаимоотношения с подчиненными и особенности деятельности.

Используя для анализа различные источники можно определить разные классификации стилей руководства.

«Одномерные» стили руководства характеризуются одним каким-то фактором, к ним относятся: авторитарный, демократический и либерально-попустительский.

Начнем рассмотрение стилей руководства с рассмотрения системы Дугласа Мак Грегора. Он описывает систему руководства с двух противоположных позиций («теория Х», «теория У»), каждую из которых может занять руководитель по отношению к своим подчиненным.

«Теория Х» описывает такой тип руководителя, который стоит на позиции директивных, авторитарных методов управления, так как относится к своим подчиненным недоверчиво, считая, что каждому человеку от природы присуще нежелание работать, поэтому он старается избегать затрат труда, где это только возможно; люди стараются избегать прямой ответственности, предпочитают быть ведомыми; каждый человек стремится обеспечить себе полную безопасность; чтобы заставить каждого из членов коллектива работать на достижение единой цели, необходимо применять различные методы принуждения, а так же напоминать о возможности наказания.

Руководители, придерживающиеся подобной позиции по отношению к своим подчиненным, как правило, ограничивают степень их свободы, автономии в организации, стараются не допускать служащих к участию в управлении компанией. Они стремятся упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить отдельную задачу, что позволяет легко контролировать ее исполнение. Иерархия в таких организациях, как правило, очень строгая, каналы сбора информации работают четко и оперативно. Руководитель такого типа удовлетворяет элементарные потребности подчиненных и использует автократичный стиль управления.

«Теория У» описывает идеальную ситуацию, в которой взаимоотношения в коллективе складываются, как партнерские и становление коллектива проходит в идеальной среде. Эта теория включает в себя следующие положения: работа не является для любого из нас чем-то особенным, человек не отказывается от выполнения тех или иных обязанностей, а стремится взять на себя определенную ответственность, работать для человека так же естественна, как и играть; если члены организации стремятся достичь поставленных стилей, они развивают самоуправление, самоконтроль, делают все возможное для достижения целей; награда за работу будет строго соответствовать тому, как выполнены стоящие перед коллективом задачи; изобретательность и творческое начало остаются скрытыми в подчиненных из-за высокого развития технологий.

Значительных успехов в работе достигают руководители, придерживающиеся как «теории Х», так и «теории У», однако имеется необходимость сначала оценить условия, в которых находится организация. Концепции, соответствующие «теории У», действуют наиболее эффективно в ситуации, когда все члены коллектива адаптированы к подобному стиль управления. Такие профессии, как научный сотрудник, учитель, медик, наиболее приспособлены к руководству по «теории У». Низко квалифицированные работники, требующие постоянного надзора и контроля, как правило, лучше адаптируются к управлению по «теории Х». Широкое применение «теории У» в работе управления позволяет достичь высокого уровня производительности, развить творческий потенциал у работников, создавать гибкие рабочие места, поощрять коллективный труд, а также достичь высокого уровня квалификации персонала.

В рамки «одномерных» стилей управления укладываются и классическая модель классификации стилей руководства, предложенная К. Левиным, и альтернативная ей модель классификации стилей Лайкерта. Модель К. Левина основана на том, что главная роль при классификации стилей руководства принадлежит свойствам личности и особенностям характера руководителя. В модели Лайкерта в эту основу положен ориентир руководителя либо на работу, либо на человека. Обе рассматриваемые модели относятся к поведенческому подходу, который создал основу для классификации стилей руководства. Эффективность руководства согласно этому подходу определяется тем, как относится руководитель к своим подчиненным. Теперь рассмотрим и произведем подробный анализ каждой модели.

В классификации К. Левина в качестве крайних полюсов были поставлены авторитарное и попустительское (либеральное) руководство, а демократичный стиль выступал как компромиссный и наиболее приемлемый вариант.

Авторитарный, демократический и либеральный стили управления не имеют между собой барьера, и на деле плавно переходят друг в друга, образуя непрерывную цепочку: эксплуататорский — благожелательный — консультативный — парсипативный — либеральный — бюрократический.

Авторитарный стиль руководства (автократический, директивный, административный) отличается чрезмерной централизацией власти, самовластным решением всех вопросов, касающихся деятельности организации, ограничением контактов с подчиненными. Существуют разновидности авторитарного стиля: «эксплуататорский» и «благожелательный».

«Эксплуататорский» авторитарный стиль сводится к тому, что руководитель, не доверяя подчиненным и не спрашивая их мнения и советов, единолично решает все вопросы, и берет на себя ответственность за все, давая исполнителям только указания, что, как и когда делать, в качестве основной формы стимулирования использует наказание. В целом в результате этого в организации или подразделении формируется неблагоприятный морально-психологический климат, и создается атмосфера для развития производственных конфликтов.

При более мягкой «благожелательной» разновидности авторитарного стиля руководитель относится к подчиненным снисходительно, обращается с подчиненными, как с «детьми» и их трудовую мотивацию опосредует через личную зависимость от руководителя. Служебная информация распространяется сверху вниз в зависимости от «благосклонности» руководства, контроль деятельности осуществляется выборочно, по желанию и интуиции руководителя. Руководитель интересуется при принятии решений мнением подчиненных, но, несмотря на его обоснованность, может поступить по-своему. Власть никому не делегируется и концентрируется у руководителя. Данный стиль руководства предоставляет подчиненным определенную самостоятельность, пусть даже в ограниченных пределах. Мотивирование страхом здесь присутствует, но оно минимально.

Либеральный стиль руководства (нейтральный, попустительский). Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, задает границы решения, а сам отходит на второй план. За собой он сохраняет функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты. При этом поощрение и наказание отступают на второй план по сравнению с внутренним удовлетворением, которое получают подчиненные от реализации своего потенциала и творческих возможностей. Подчиненные избавлены от постоянного контроля и «самостоятельно» принимают решения и стараются найти путь их реализации в рамках предоставленных полномочий. Они не догадываются, что руководитель все уже заранее продумал и создал для этого процесса необходимые условия, которые предопределяют конечный результат. Эффективность такой работы зависит от реального стремления подчиненных к этому, четкой формулировкой руководителем задач и условий их деятельности, его справедливостью в отношении оценки результатов и вознаграждения.

Но такой стиль может превратиться в бюрократический, когда руководитель совсем устраняется от дел. Он передает все управление в руки независимых руководителей, которые от его имени управляют коллективом, применяя жесткие авторитарные методы руководства. Сам же он делает вид, что власть находиться в его руках, а на самом деле все больше становится зависимым от своих помощников.

Демократический стиль руководства (коллегиальный, кооперативный). Обычно демократический стиль управления применяется в том случае, когда исполнители хорошо разбираются в выполняемой работе, и могут внести в нее новизну и творчество. Организации, в которых преобладает данный стиль руководства, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений. Создается атмосфера, при которой выполнение служебных обязанностей становится делом привлекательным, а достижение при этом успеха служит вознаграждением.

На практике выделяют две разновидности демократического стиля: «консультативную» и «партисипативную». В условиях «консультативной» руководитель доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремиться использовать все лучшие советы, которые предлагают подчиненные. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется в исключительных случаях. Сотрудники удовлетворены такой системой руководства, несмотря на то, что большинство решений подсказывается им сверху. Подчиненные стараются оказать своему начальнику помощь и поддержать морально в необходимых случаях.

«Партисипативная» разновидность демократического стиля руководства основана на том, что руководители полностью доверяют подчиненным во всех вопросах, всегда их выслушивают и используют все их предложения, организуют обмен всесторонней информацией, привлекают подчиненных к постановке целей и контролю за их исполнением.

Обобщенные характеристики классических стилей руководства представлены в приложении 1, таблица 1.

Р. Лайкерт выделил четыре базовых стиля руководства: эксплуататорско-авторитарный (руководитель-автократ); благосклонно-авторитарный (руководитель-автократ разрешает подчиненным ограниченно участвовать в принятии решений); консультативно-демократический (руководитель проявляет значительное, но неполное доверие к подчиненным; важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными); стиль, основанный на участии (полное доверие руководителя подчиненным, групповое принятие решений, участие работников в разработке и выполнении решений).

В современных условиях успех дела предопределяется не только характером отношений между руководителем и подчиненными и степенью свободы, которая им предоставляется, но и рядом других обстоятельств. Отражением этого является «многомерные» стили руководства, представляющие собой комплекс взаимодополняющих, переплетающихся подходов, каждый из которых независим от других, поэтому может реализовываться наряду с ними.

«Многомерные» стили руководства. Первоначально в университете штата Огайо сложилась идея «двумерного» стиля управления, который основывается на двух подходах. Один из них ориентируется на создание в коллективе благоприятного морально-психологического климата, налаживание человеческих отношений, а другой — на создание надлежащих организационных и технических условий, при которых человек полно сможет раскрыть свои способности.

Эта концепция была модифицирована и популяризована Р. Блэйком и Дж. Мутон, которые построили решетку, согласно которой стиль руководства определяется критериями «забота о человеке» и «забота о производстве», и выделили пять крайних и наиболее характерных позиций матрицы (рисунок 2).

• 1.1. Примитивное руководство или «отдых на работе» (объединенное управление). Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который холодно относится как к своим подчиненным, так и к самому процессу производства. Такой управляющий не является лидером. Он является просто «хранителем своего портфеля и кресла». Но очень скоро серьезные трудности заставят пересмотреть стиль руководства, либо сменить руководителя.
• 1.9. Социальное руководство (управление в духе загородного клуба). Эта позиция характеризует руководителей, которые уделяют особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, но на процесс производства остается в стороне. Менеджеры такого типа полагают, что основа успеха заключена в поддержании атмосферы доверия и взаимопонимания в коллективе. Такой руководитель любим подчиненными, они готовы всегда оказать помощь своему лидеру. Текучка кадров очень низка, а уровень удовлетворенности трудом очень высок. Но излишняя доверчивость к подчиненным приводит к принятию непродуманных решений, из-за этого страдает производство.

Рисунок 2. «Управленческая решетка» Р. Блейка и Дж.Мутон.

• 9.1. Авторитарное руководство (власть — подчинение). Эта позиция характерна для руководителей, которые заботятся только о производстве и не осуществляют никакой социальной деятельности. Качество управленческих решений, по их мнению, не зависит от степени участия подчиненных в его принятии. Положительными чертами менеджеров такого типа являются высокий уровень ответственности, трудоспособности, организаторский талант, интеллект. Но между таким руководителем и его подчиненными постоянно сохраняется дистанция, отсутствует взаимопонимание и сохраняется удовлетворительный уровень групповой дисциплины.
• 5.5. Производственно — социальное управление (организационное управление). Эта позиция характеризует тот тип руководителя, который умеет сочетать заботу о людях с заботой, о производстве. Такой менеджер идет на компромисс во всех случаях. Решения принимаются руководителем, но обязательно обсуждаются и корректируются с подчиненными. Положительными чертами руководителей такого типа являются, постоянство, заинтересованность в успехе начинаний, нестандартность мышления, прогрессивные взгляды. Однако прогрессивность взглядов мало распространяется на стиль управления, что не способствует развитию и движению вперед всего производства.
• 9.9. Командное руководство или руководство «лицом к лицу» (групповое управление). Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который одинаково относится как к людям, так и к возглавляемому им производству. Данный тип управленца стремится приложить максимум усилий, как в сфере социальной политики, так и в самом производстве. Наилучшим способом увеличения производительности, повышения качества выпускаемой продукции и услуг они считают, является активное вовлечение подчиненных в процесс принятия решения. Это позволяет повысить удовлетворенность трудом всех работающих, учесть изменения, влияющие на эффективность производства.

Матрица стилей руководства является наиболее популярным подходом к изучению стилей руководства. Он является не только удачной комбинацией других исследований, но также дает руководителям возможность оценить свою позицию и попытаться усовершенствовать свой стиль управления.

Модель «управленческой решетки» также относится к поведенческому подходу к классификации стилей руководства. Все последующие рассматриваемые модели относятся к адаптивным, классифицирующим стили руководства в зависимости от конкретной ситуации. Ситуационный подход рассматривает влияние на эффективность руководства ряда других факторов: потребностей и личных качества подчиненных, характера задания, требований и воздействия среды, а так же имеющейся у руководителя информации.

Ситуационная модель поведения руководителя, предложенная Ф. Фидлером, исходит из того, что эффективность деятельности менеджера определяется сложившимися отношениями между руководителем и членами возглавляемого им коллектива (важнейшими параметрами этих отношений являются лояльность и доверие подчиненных к руководителю, основанные на привлекательности его личности); стоящими перед коллективом задачами (важнейшими параметрами являются их структурированность — возможность разделения на подзадачи, новизна для коллектива и четкость их постановки); полномочиями руководителя, определяемые объемом ресурсов, которые он может использовать для поощрения подчиненных, и поддержкой, оказываемой ему со стороны формальной организации.

Фидлер считал, что поскольку руководитель не может постоянно изменять свой стиль управления в зависимости от изменения ситуации, то, с одной стороны, необходимо помещать руководителя в ситуации, где его стиль руководства будет максимально эффективным, а с другой стороны, руководитель должен сам пытаться изменить ситуацию, сделав ее наиболее благоприятной для себя следующим образом: сформировать рабочие команды, наиболее подходящие по составу данному руководителю; перепроектировать стоящую перед коллективом задачу, делая ее более или менее структурированной; модифицировать полномочия руководителя, предоставив ему больше возможностей для материального поощрения персонала.

Р. Танненбаум и У. Шмидт выделили семь стилей, согласно которым управляющий принимает решения, которые подчиненные выполняют; должен разъяснять свои решения, чтобы добиться их выполнения; выносит свои решения, но должен прислушиваться к вопросам подчиненных; предлагает предварительные решения, которые могут быть изменены после внесения предложений подчиненными; излагает проблему, получает советы от подчиненных, а затем принимает решение; устанавливает пределы, в которых подчиненные принимают решения; совместно с подчиненными принимает решения.

Р. Херси и К. Бланшар считали, что стили руководства определяются зрелостью исполнителей: их желанием достичь поставленных целей, образованием и опытом, готовностью нести ответственность за свое поведение. В соответствии с этим они выделяют четыре стиля:

• v указания: соответствует низкой зрелости подчиненных, чью деятельность необходимо направлять и контролировать. В этом случае руководителя, прежде всего, интересует выполняемая работа, а не человеческие отношения;
• v продажи: соответствует умеренно низкой зрелости подчиненных. Руководитель дает подчиненным конкретные инструкции в отношении того, что и как они должны делать, но, в то же время, он стремится поддерживать и развивать стремление подчиненных брать ответственность на себя;
• v участие: соответствует умеренно высокой зрелости, когда основной целью руководителя становится привлечение высококвалифицированных специалистов к групповому процессу выработки и принятия решений;
• v делегирование: соответствует высокой зрелости коллектива, когда основной задачей руководителя становится четкая формулировка стоящих перед подчиненными задач, наделение их соответствующими полномочиями и невмешательство в их дальнейшую деятельность.

Основными недостатками данной модели являются: отсутствие метода измерения зрелости; нечеткая и упрощенная классификация стилей; отсутствие практических подтверждений.

Американские исследователи Р. Хаус, Т. Митчелл выделили четыре типа руководства: поддерживающее руководство (дружеское отношение руководителя к подчиненным, интерес к их потребностям и статусу); директивное руководство (четкая регламентация действий подчиненных, контроль за выполнением задания); разделяемое руководство (стремление консультироваться с подчиненными и учитывать их предложения); руководство, ориентированное на достижение (акцент на высококачественное выполнение задания).

В. Врум и П. Йетон различают, в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристик самой проблемы пять стилей управления: два автократических стиля принятия решений (А — руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации; Б — руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решение), затем два консультативных (В — руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с учетом их принимает собственное решение; Г — руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему и в результате вырабатывается общее мнение) и полное участие (Д — руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, независимо от того, кто его автор). Причем при выборе стиля руководители пользуются следующими основными критериями: наличие достаточной информации и опыта у подчиненных; уровень требований, предъявляемых к решению; четкость и структурированность проблемы; степень причастности к делам организации и необходимость согласовывать с ними решения; вероятность того, что единоличное решение руководителя получит поддержку исполнителей; заинтересованность исполнителей в достижении целей; степень вероятности возникновения конфликтов между подчиненными в результате принятия решений.

Данная модель отличается от других ситуационных моделей тем, что ее основа — принятие решений, но она аналогична другим подходам тем, что еще раз показывает руководителю, что нет оптимального метода влияния на подчиненных. Оптимальность стиля зависит от меняющихся переменных ситуаций приятия решений.

Таким образом, переходя от одной модели к другой, можно заметить их усложнение, включение в рассмотрение все большего количества факторов, влияющих на тот стиль руководства, которого будет придерживаться руководитель в конкретной ситуации и в конкретном коллективе. В связи с этим представляется необходимым рассмотреть многообразие стилеобразующих факторов, так как именно они оказывают решающее влияние на управленческие решения руководителя.