Роль системы консолидированного учета и отчетности в функционировании ФПГ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОГО ТРАНСПОРТА Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Уральский государственный университет путей сообщения»

Кафедра «Экономики транспорта»

Курсовая работа по дисциплине: «Основы корпоративного управления»

на тему: «Роль системы консолидированного учета и отчетности в функционировании ФПГ»

Выполнила:

Савченко М.Д.

Екатеринбург

Содержание Введение

1. Определение понятий слияния и поглощения, их классификации

1.1 Понятие слияний и поглощений

1.2 Классификация слияния и поглощения и методы оплаты

2. Анализ теоретических аспектов корпоративного управления в организации

3. Оценка динамики корпоративного развития Wait Disney

Заключение

Список использованной литературы

Введение

В настоящем, современном мире, корпорации преобладают ведущие роли в экономике. Корпоративное образование появилось в России совсем недавно, но за такой короткий промежуток времени, показала свой динамичный рост. В условиях глобализации экономики этот процесс будет развиваться и дальше. Но на сегодняшний день, вопрос о преимуществе крупных хозяйственных структур не являются однозначным и очевидным. Причина российских макроэкономических проблем находятся на микроуровне, в методах корпоративного управления, которые используются на отдельных предприятиях.

Тема курсовой работы является «Классификация слияний и поглощений». В первой главе четко описывается виды слияния и поглощения. А так же понятие слияния и поглощения рассматривается в рамках Федеральных Законах.

Во 2 главе содержится работа анализ теоретических аспектов корпоративного управления в организации.

В 3 части в своей курсовой работе, я выбрала компанию «Walt Disney» для оценки динамики корпоративного развития.

Цель курсовой работы: в изучении теоретических аспектов корпоративного управления, классификации слияний и поглощений и корпоративного поведения в организации.

Задачи:

1. Изучить материал по классификации слияний и поглощений

2. Анализ теоретических аспектов корпоративного управления в организации.

3. Оценка динамики корпоративного развития компании «Walt Disney».

1. Определение понятий слияния и поглощения, их классификации слияние корпоративный управление поглощение Тема «слияния и поглощения» компаний в настоящее время актуальна. Это обусловлено тем, что текущие проблемы преодоления кризисной ситуации путем применения конкретных и эффективных мер. Более подробно определено следующими причинами. С каждым годом число сделок по слиянию и поглощению растут. С 2003 г. наблюдается резкий подъем. Он требует анализа факторов, лежащих в его основании. Поэтому актуально рассмотрение тенденций и импульс сделок по слияниям и поглощениям. Это свидетельствует о противоречии подобных сделок. Тенденции слияний и поглощении распространенны и в России. Причем компании России участвуют в международных сделках. А так же подавляющее большинство в качестве приобретаемых компаний, но в последние годы также активизировались процессы покупки российскими корпорациями зарубежных.

Слияние, и поглощение предприятий (ООО, ЗАО) предполагает создание нового юридического лица при условии передачи ему прав и обязанностей двух и более фирм, прекращающих работу на рынке. В связи с тем, что слияние и поглощение предприятий затрагивают интересы всех участников, то решение о подобной реорганизации предприятия происходит при участии всех заинтересованных лиц.

Цель данной работы — ознакомиться с понятием и рассмотреть основные их классификации.

Для достижения поставленной цели решались следующие задачи:

Рассмотреть различные определения понятий слияния и поглощения, а также ознакомится классификации этих сделок по разным критериям.

1.1 Понятие слияний и поглощений В текущее время в российской юриспруденции понятийный аппарат слияния и поглощения разработан в основном только на доктринальном уровне. Имеется несколько точек зрения понимания двух рассматриваемых терминов. Ряд специалистов считают, что дефиниции «слияние» и «поглощение» являются одинаковыми и взаимозаменяемыми. Важно отметить, что в зарубежной литературе нет разграничения этих понятий. Известная и привычная аббревиатура M&A (merger&acquisition) переводится как «слияние и поглощение». При этом под термином «merger» понимается поглощение путем приобретения ценных бумаг или основного капитала, слияние, союз компаний.

Понятие «acquisition» расшифровывается как приобретение, завладение, поглощение (компании). В юридическом энциклопедическом словаре содержится определение только понятия «слияние». При этом под слиянием понимается одна из форм реорганизации юридического лица.

В законодательстве Р.Ф. отсутствует какая-либо дефиниция «слияния». Гражданский кодекс Российской Федерации содержит лишь общие нормы, устанавливающие процедуру реорганизации юридического лица, в том числе и в форме слияния. Более детально процедура реорганизации в форме слияния урегулирована Ф.З. от 26 декабря 1995 г. N208-ФЗ «Об акционерных обществах» и Ф.З. от 8 февраля 1998 г. N14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» .

Следовательно, понятие «слияние» часто рассматривается как одна из форм реорганизации юридического лица. Однако так понимать данный термин можно только в «узком» смысле. В настоящее время понятие «слияние» приобрело дополнительное значение.

Под слиянием понимается установление контроля над активами, имуществом компании путем объединения юридических лиц, приобретения контрольного пакета акций, долей юридического лица. Примером установления контроля одной компании над другой может являться, сделка слияния крупнейшей германской авиакомпании Lufthansa и британского авиаперевозчика BMI, в результате которой Lufthansa приобретет 50% акций BMI. До совершения сделки Lufthansa уже владела пакетом в 30% минус одна акция британской авиакомпании.

Объединение двух фирм в форме слияния произошло с целью увеличения числа рейсов, выполняемых из лондонского аэропорта Хитроу. В результате сделки Lufthansa по числу рейсов будет уступать только крупнейшему британскому авиаперевозчику British Airways. Другим примером, когда одна компания приобретает акции другой компании для того, чтобы обрести полный контроль над имуществом последней, служит слияние российской инвестиционно-девелоперской группы «Создание» и компании «Смоленка». Так, инвестиционная группа «Создание» приобрела 100% акций компании «Смоленка», которая осуществит проект по строительству многоуровневого подземного досугово — развлекательного комплекса на Смоленской площади в Москве.

В широком смысле под «слиянием» можно понимать несколько процедурных форм. Первая процедура связана с объединением компаний. Объединение компаний возможно при помощи реорганизационных форм, а именно: слияние, присоединение. В частности, В. Н. Никитский пишет, что каждая сделка M&A затрагивает большой и сложный комплекс взаимосвязанных вопросов. Его можно рассматривать как самостоятельный проект реорганизации бизнеса.

Вторая процедура связана с приобретением. Под приобретением будем понимать несколько видов сделок со следующим имуществом:

— приобретение лицом, группой лиц голосующих акций акционерного общества;

— приобретение лицом, группой лиц долей в уставном капитале общества с ограниченной ответственностью;

— получение в собственность, пользование или во владение хозяйствующим субъектом (группой лиц) основных производственных средств и нематериальных активов другого хозяйствующего субъекта;

— приобретение в собственность, пользование или во владение хозяйствующим субъектом (группой лиц) земельных участков, зданий, строений, сооружений, помещений и частей помещений, объектов незавершенного строительства;

— приобретение лицом (группой лиц) в результате одной или нескольких сделок (в том числе на основании договора доверительного; управления имуществом, договора о совместной деятельности или договора, поручения) прав, позволяющих определять условия осуществления хозяйствующим субъектом (за исключением финансовой организации) предпринимательской деятельности или функции его исполнительного органа.

Третья процедура связана с консолидацией, или экономической концентрацией. В данном случае имеется в виду ситуация, при которой либо создается юридическое лицо путем внесения вклада в уставный капитал, акций или иного имущества иной компании, либо одно или несколько обществ вносят имущество в уставный капитал другого существующего общества.

Понятие «поглощение» является достаточно популярным в научной литературе и в юридической сфере ему придается огромное значение. Однако данный термин также вызывает разногласия среди ученых. В настоящее время в юридической литературе существуют два подхода к определению понятия «поглощения» .

Первый подход заключается в том, что поглощение рассматривается как один из способов реорганизации юридического лица, наиболее близкого к единению или присоединению. Так, в свое время Г. Ф. Шершеневич, исследуя природу акционерных обществ, называл поглощение одним из способов слияния юридического лица, при котором оно прекращает свою деятельность.

На сегодня такой подход используется у А. В. Спиридоновой, которая под поглощением понимает экономические процессы объединения корпораций. Осуществляемые путем реорганизации юридических лиц в форме слияний и присоединений, а также путем приобретения одним юридическим лицом в отношении другого юридического лица (корпорации) экономической, юридической или другой фактической возможности оказывать определяющее влияние на руководство и на решения, принимаемые данным юридическим лицом (корпорацией).

Такой же позиции придерживается О. Бычков, показывая, что если приобретение активов по духу наиболее соответствует реорганизации в форме присоединения, то под процедурой, по завершении которой улица появляется возможность контролировать акционерное общество, следует понимать приобретение акций общества в достаточных для осуществления управленческого контроля пропорциях.

Единомышленники второго подхода увязывают поглощение с установлением контроля над обществом. Например, М. Ионцев под поглощением компании или актива в корпоративной практике понимает установление над этой компанией или активом полного контроля, как в юридическом, так и экономическом смысле.

На этом аспекте делает акцент Р. З. Зиганшин, определяющий поглощение компании как взятие одной компанией другой под свой контроль, управление ею с приобретением абсолютного или частичного права собственности на нее.

Авторы монографии «Захват предприятия и защита от захвата» рассматривают поглощение как сделку по приобретению бизнеса, при которой приобретающее предприятие:

— субъект либо предприятие присоединяет приобретаемую организацию

— объект либо ограничивается покупкой контрольного пакета, и приобретаемая организация становится дочерней организацией и сохраняет статус юридического лица.

При этом следует отметить, что поглощение подразумевает переход контроля над поглощенным предприятием от одной группы к другой. В отдельных случаях при враждебных поглощениях смена контроля влечет и смену команды управляющих поглощенного предприятия. Подобного мнения придерживается А. Л. Ильченко, который считает, что если рассматривать понятия «слияние» и «поглощение» дословно, то слиянием можно назвать объединение компаний, одинаковых по размеру и характеристикам, а поглощением — разных.

Но двух абсолютно равных по размеру активов компаний не бывает, поэтому грань между слияниями и поглощениями некоторые экономисты проводят в сфере менеджмента: о слиянии можно говорить, если соединяются две компании и команды менеджеров переплетаются, а о поглощении:

— когда одна из них становится доминирующей. А. А. Жуков отмечает, что поглощение юридических лиц является ни чем иным как обычаем делового оборота, т. е. сложившимися и широко применяемыми в области предпринимательской деятельности правилами поведения, не предусмотренными законодательством, независимо от того, зафиксированы они в каком — либо документе или нет. Терминологические трудности на сегодня вызваны отсутствием в законодательстве полного и четкого определения данного понятия. Однако ранее оно было известно российскому праву. Так, впервые понятие поглощение в российском законодательстве встречается во временном положении о холдинговых компаниях, создаваемых при преобразовании государственных предприятий в акционерные общества, утвержденном Указом Президента РФ от 16 ноября 1992 г. N1392 «О мерах о реализации промышленной политики при приватизации государственных предприятий». Согласно этому акту поглощением признается приобретение одним предприятием контрольного пакета другого предприятия.

Под контрольным пакетом акций понимается в данном случае любая форма участия в капитале предприятия, которая обеспечивает безусловное право принятия или отклонения определенных решений на общем собрании его участников (акционеров, пайщиков) и в его органах управления. Необходимо отметить особое значение данного нормативного правового акта, так как им в сложное переходное для России время устанавливались ограничения на поглощение компаний, которые, прежде всего, касались соблюдения норм антимонопольного законодательства.

Таким образом, понятие «поглощение» нашло отражение в Кодексе корпоративного поведения, разработанном Федеральной комиссией по рынку ценных бумаг в целях совершенствования управления акционерными обществами, обеспечения прав и законных интересов акционеров. Данный Кодекс не носит обязательного нормативно — правового характера, поскольку он прежде всего рекомендует правила прохождения цивилизованной процедуры поглощения, апробированной во многих развитых зарубежных странах (Великобритания, Германия, Франция и др.). Под поглощением в указанном рекомендательном документе понимается приобретение 30% и более размещенных обыкновенных акций.

В данном документе поглощение выделяется как одним из весомых корпоративных действий, которое может привести к фундаментальным корпоративным изменениям. Которые могут затронуть деятельность акционерного общества, а также права его акционеров. В связи с этим по рекомендации ФКЦБ было предложено сделать процедуру поглощения максимально открытой, прозрачной и справедливой. При этом Кодекс корпоративного поведения существенно дополнил ранее действующие нормы о поглощении, закрепленные в ст. 80 Федерального закона «Об акционерных обществах» (в настоящее время утратила силу). В нем детально предложены условия и разработан порядок проведения процедуры поглощения, которая, по мнению разработчиков кодекса, должна была реализоваться в два этапа.

Первый тип, включал в себя направление в акционерное общество уведомления о поглощении. Так, лицо, намеренное самостоятельно или совместно со своими аффинированными лицами приобрести 30% и более размещенных обыкновенных акций общества с числом акционеров — владельцев обыкновенных акций более 1000, а также следующие каждые 5% свыше 30% размещенных обыкновенных акций такого общества, обязано было направить в общество письменное уведомление о таком намерении. Такое уведомление должно было быть сделано не позднее, чем за 30 дней до даты приобретения.

Второй тип, включал в себя деятельность совета директоров общества, которому рекомендовалось довести до сведения акционеров информацию о поступившем предложении со своим мнением по поводу планируемого поглощения с возможными последствиями при подобном приобретении акций общества. Для оценки текущей рыночной стоимости акций общества и возможных изменений их рыночной стоимости в результате поглощения, совету директоров рекомендовалось привлечь независимого оценщика.

Стоит отметить, что в Кодексе корпоративного поведения указывается не только на возможность «дружественного» поглощения. То есть поглощения, в результате которого повышается эффективность корпоративного управления, но и на «недружественное» поглощение, в результате которого отдельные акционеры рискуют утратить имеющуюся у них возможность влиять на управление обществом, а ликвидность акций общества и их рыночная стоимость могут снизиться. [1]

Таким образом, вся деятельность совета директоров, изначально, должна быть направлена на защиту интересов общества и его акционеров. При «дружественном» поглощении не рекомендуется предпринимать препятствующие поглощению действия, которые противоречат интересам акционеров общества или в результате которых интересы общества и его акционеров могут быть существенно задеты. Если учитывать, возможность предоставленную законодательством, совету директоров «размыть» всевозможные пакеты общества, Кодекс корпоративного поведения, не рекомендует принимать решение о выпуске дополнительных акций, а также ценных бумаг, конвертируемых в акции.

Данная рекомендация основана на восемь ранее действующей норме Ф.З. «Об акционерных обществах» (п. 2 ст.80), предусматривающей возможность освобождения от обязанности предложить акционерам продать принадлежащие им обыкновенные акции.

Если рассмотреть общую картину, то можно выделить две точки зрения:

Первая будет, является, вполне оправданное положение, так как зачастую дополнительная эмиссия необходима для привлечения денежных средств в акционерное общество и руководство юридического лица не хочет возлагать на инвесторов дополнительное финансовое бремя в виде выкупа ценных бумаг у акционеров, не согласных с дополнительной эмиссией.

Вторая точка зрения, это освобождение от указанной обязанности является нарушением прав миноритарных акционеров, доля участия, в акционерном капитале которых уменьшается. Поэтому в Кодексе корпоративного поведения содержится рекомендация в целях соблюдения интересов акционеров не освобождать приобретателя от обязанности предложить акционерам продать принадлежащие им обыкновенные акции общества (эмиссионные ценные бумаги, конвертируемые в обыкновенные акции). Значение Кодекса велико, независимо от его рекомендательного характера. Следовательно, именно в Кодексе корпоративного поведения была сделана первая попытка раскрыть процедуру поглощения акционерного общества. На основе этого можно сделать вывод, что эти правила и рекомендации учитывали и разработчики Федерального закона от 5 января 2006 г. N7-ФЗ «О внесении изменений в Федеральный закон „Об акционерных обществах“ и некоторые другие законодательные акты Р.Ф.», которым в базовый Федеральный закон «Об акционерных обществах» вносится неизвестная до этого времени российскому законодательству процедура поглощения компаний, являющаяся важным нововведением. Таким образом, доктринальное и нормативное исследование терминов «слияние» и «поглощение» позволяет рассматривать их в нескольких значениях.

1.2 Классификация слияния и поглощения и методы оплаты Современная ситуация на отечественном фондовом рынке характеризуется снижением объема операций, формирующих портфельные инвестиции и увеличением масштаба выкупа акций в целях передела собственности. В соответствии с Г. К. Р.Ф. существует термин, раскрывающий процессы рынка корпоративного контроля — реорганизация компаний, который включает: слияние; присоединение; разделение; выделение; преобразование компании.

Материнская компания продолжает свое существование, а часть ее активов и пассивов передается одному или нескольким создаваемым обществам. Акционеры могут получить взамен своей доли в материнской компании долю в новой компании.

Преобразование — изменение организационно-правовой формы общества.

Между процессами рынка корпоративного контроля существует тесная взаимосвязь. Однотипные сделки может быть причиной двух противоположных процессов. Следовательно, выделение и последующие этапы выставления предприятия на продажу для компании-продавца является процессом без интеграции, а для компании-покупателя — интеграционным процессом.

Мотивы слияний:

— мотив монополии;- мотив взаимодополненности в области НИОКР;

— финансовая экономия за счет транссакционных издержек;

— экономия, обусловленная масштабами производства;

— диверсификация производства и возможность использования избыточных ресурсов;

— мотив продажи компании вразброс;

— повышение качества управления компанией;

— стремление повысить политический вес руководства компании (личные мотивы менеджеров);

— налоговые мотивы; и др. [3]

В связи с разнообразием процессов слияний и поглощений компаний существуют многочисленные классификации этих процессов. Так, их можно классифицировать по структуре экономических и финансовых отношений компании, по характеру интеграции. С учетом этого можно выделить:

Горизонтальные слияния, их характеристика.

Горизонтальные слияния происходят между корпорациями на одном сегменте товарного рынка или в одной отрасли и специализирующимися на производстве сходной продукции или предоставлении сходных услуг. Цели корпорации-покупателя: увеличение своего сегмента рынка; концентрация в индустрии товара; вытеснение с рынка конкурирующих корпораций.

Вертикальные слияния — корпорация-покупатель расширяет свою операционную деятельность либо на предыдущей производственной стадии вплоть до поставщиков сырья, либо на последующей производственной стадии до конечных потребителей продукции корпорации.

Фундаментальный признак вертикальных слияний: корпорация-покупатель и корпорация-цель находятся в отраслях, тесно связанных снабженческо-сбытовыми связями.

Родовые слияния и поглощения — это объединение компаний, выпускающих взаимосвязанные товары. Концентрические слияния, их характеристика. Концентрические слияния — корпорация-покупатель и корпорация-цель связаны между собой базовыми технологиями, производственным процессом или через рыночную нишу.

В такие слияния входят корпорации, которые работают на одном и том же экономическом пространстве, но не занимаются выпуском или продажей одного и того же продукта и не связаны снабженческо-сбытовым циклом (кухонные гарнитуры плюс встраиваемая электротехника).

Конгломеративные слияния, их характеристика.

Конгломеративное слияние происходит между корпорациями, абсолютно не соприкасаемыми ни сегментом рынка, ни снабженческо-сбытовыми связями. Цель корпорации-покупателя: диверсификация своих активов и операций. В зависимости от отношения управленческого персонала компаний к сделке различают дружественные и недружественные слияния и поглощения.

Так, при дружественном слиянии и поглощении руководящий состав и акционеры приобретающей и приобретаемой компаний поддерживают эту сделку. При враждебном, или недружественном поглощении и слиянии, у руководящего состава или у акционеров компании имеются антагонистические позиции по отношению к предстоящей сделке.

По рынкам, на которых осуществляются сделки слияния и поглощения, они подразделяются:

— сделки по слиянию и поглощению на национальном рынке;

— сделки по приобретению иностранных активов российскими компаниями;

— сделки, связанные с поглощением российских компаний крупными западными фирмами.

В зависимости от национальной принадлежности объединяемых компаний слияния и поглощения можно разделить на национальные и транснациональные.

Национальные слияния — это объединение компаний, находящихся в рамках одного государства.

Транснациональные слияния — это слияния компаний, находящихся в разных странах.

Таким образом, в зависимости от способа объединения потенциала можно выделить следующие типы слияний:

· корпоративные альянсы — объединение двух или нескольких компаний, ориентированное на конкретное направление бизнеса. Обеспечивающее получение синергетического эффекта только в этом направлении, в остальных же видах деятельности фирмы действуют самостоятельно;

· корпорации — это тип слияния, когда объединяются активы вовлекаемых в сделку фирм.

В зависимости от того, какой потенциал в ходе слияния объединяется, можно выделить:

· производственные слияния — слияния, при которых объединяются производственные мощности двух или нескольких компаний с целью получения синергетического эффекта за счет увеличения масштабов деятельности;

· чисто финансовые слияния — слияния, при которых объединяющиеся компании не действуют как единое целое, при этом не ожидается существенной производственной экономии, но имеет место централизация финансовой политики, способствующая усилению позиций на рынке ценных бумаг, в финансировании инновационных проектов. 4].

Реорганизация ООО — это объединение компаний, задействованных в разных сферах бизнеса.

По аналитическим подсчетам, в мире ежегодно заключается около пятнадцати тысяч сделок по M&A. Лидирующее место по суммам и объемам сделок занимает Российская Федерация. Очевидные причины: на сегодняшний день экономика России, переживает едва ли не самый благоприятный период.

Все свободные денежные средства грамотные люди вкладывают в бизнес. Можно предположить, что инвесторы стремятся сберечь, а так же стабилизировать контроль над использованием своих финансов. Самый выгодный вариант сохранения своих финансов служит участие в управлении компании.

Следовательно, можно сказать, что соединение компании является одной из возможностей инвестора управлять своими капиталами лично.

Можно разделить по географическому признаку:

· локальные

· региональные

· национальные

· международные

· транснациональные (с участием в сделках транснациональных корпораций).

В зависимости от отношения управленческого персонала компаний к сделке по слиянию или поглощению компании можно выделить:

· дружественные

· враждебные По национальной принадлежности можно выделить:

· внутренние сделки, т. е. происходящие в рамках одного государства.

· экспортные — передача прав контроля иностранными участниками рынка.

· импортные — это приобретение прав контроля над компанией за рубежом.

· Смешанные, при участии в сделке транснациональных корпораций или компаний с активами в нескольких различных государствах.

· Тип слияний зависит от ситуации на рынке, а также от стратегии деятельности компаний и ресурсов, которыми они располагают.

· Преимущества слияний и поглощений[5].

· Выработка более эффективной стратегии управления, кадровая перестановка и т. д.

· Быстрое приобретение активов

· Снижение уровня конкуренции в отрасли

· Подтягивание отстающих производств к более передовым и др.

Недостатки слияний и поглощений бывают:

· Значительные финансовые затраты

· Риск переплаты за приобретенную компанию

· Могут возникнуть проблемы с персоналом приобретаемой компании

· Риск не достижения поставленных целей Проанализировав работу слияния и поглощения в современном корпоративном менеджменте в России, а так же их классификацию, можно сделать определенные выводы:

В России процесс слияния и поглощения демонстративно увеличивается. Динамику роста можно увидеть в увеличении объема сделок, а так же в количестве проведенных операций.

Слияния можно классифицировать по различным признакам:

· по функциональному;

· по географическому;

· по поведенческому (дружественные и враждебные);

· по способу оплаты (деньгами или обмен акциями).

В современном корпоративном менеджменте можно выделить множество разнообразных типов слияния и поглощения компаний. Считается, что наиболее важные признак классификации этих процессов можно назвать: характер интеграции компаний, национальную принадлежность объединяемых компаний, отношение компаний к слияниям, способ объединения потенциала, условия слияния, механизм слияния.

2. Анализ теоретических аспектов корпоративного управления в организации Содержание деятельностей руководителей Основная задача менеджера — постоянно руководить людьми в процессе их труда. А именно:

Обеспечение процесса выполнения работы Развитие работников Управление мотивацией Более полная реализация потенциальных возможностей подчиненных Межличностные отношения Цель управления людьми, вовлеченными в общий трудовой процесс, — выполнение реальной работы и получение определенных результатов.

Основное содержание деятельности руководителей различных уровней управления:

Высший уровень управления Выбор основного направления деятельности организации с учетом внешних и внутренних факторов работы. Постановка стратегических целей, организация стратегического планирования; прогнозирование работы компании на определенный отрезок времени. Предвидение будущих результатов эффективности компании. Ответственность за все решаемые в организации задачи и принимаемые решения. Полное владение информацией о задачах, средствах их решения, о конкурентах и обстановке на рынке.

Реализация власти и полномочий в соответствии с имеющимся статусом и ролями.

Средний уровень управления Знание полной информации о задачах данного уровня. Руководство малыми (рабочими) группами. Ответственность за деятельность этих групп. Осуществление лидерских функций. Управление группы — динамическими процессами. Ответственное поведение за сплоченность групп, групповое единство, групповое мотивирование, принятие всеми членами групп организационных целей, формирование ценностно-ориентационного единства. Мотивирование отдельных работников, а также всей группы. Участие в выполнении всех функций управления. Борьба с конфликтам.

Низовой уровень управления Оперативное управление функционирование производства. Непосредственный контакт с каждым членом рабочей группы. Осуществление индивидуального мотивирования каждого работника. Постоянное общение с членами группы. Организация деятельности исполнителей. Контроль за выполнением заданий. Разрешение деловых и межличностных конфликтов. Решение текущих задач управления. Осуществление обратной связи с персоналом.

Пояснения:

В данной таблице представлены необходимые и нежелательные качества для руководителей.

Способность создать ближайшее окружение, это является умение вести себя согласно ситуации, создавать при помощи общения, наиболее благоприятствующую атмосферу.

А так же для руководителя важно:

· Субъективное восприятие себя, своих возможностей и навыков.

· Иметь высокую психологическую подвижность

· Эмоциональная устойчивость и способность владеть собой в критических ситуациях.

В нежелательный стоит отметить:

· Вспыльчивость

· Неуправляемость

· Суетливость

· Предвзятость Профессионально важные качества руководителя

Исходя из основных задач управления, можно определить наиболее значимые черты и свойства успешного руководителя. Профессионально важными из них для управленца являются:

1. Способность к стратегическому планированию, гибкость и интуиция, лежащие в основе формирования стратегии развития организации, ее экономической политики, а следовательно, и методов управления персоналом;

2. Способность полностью реализовывать возможности сотрудников с помощью правильной расстановки кадров и справедливых санкций, учитывая необходимость удовлетворения потребности в признании, поддерживать и способствовать развитию и самореализации сотрудников;

3. Способность формировать коллектив и психологическую атмосферу в нем, адекватную профессиональной ситуации;

4. Выработка организаторских и коммуникативных свойств в связи с особенностями профессиональной деятельности. К ним относятся: уверенность в себе, инициативность, воля и решительность, готовность выслушивать мнения других, коммуникабельность и коммуникативная компетентность.

5. Важное значение для успешного руководителя имеет стремление к саморазвитию в контактах и общении и любознательность. Самосовершенствование и творческий рост — залог успеха руководителя в организации и окружающем мире, в которых непрерывно меняются как сами люди, так и условия их деятельности;

6. Развитие самообладания и самоконтроля. Члены коллектива (подчиненные, коллеги) неодинаково воспринимают ситуацию, в которой они оказываются и где по-разному удовлетворяются их потребности и ожидания. Различия могут привести к противоречиям, несогласию между людьми, возникновению конфликтной ситуации. В этом случае руководителю необходимы самообладание и самоконтроль, т.к. согласно своей роли он находится обычно в центре конфликта.

7. Требовательность — способность предъявлять адекватные требования в зависимости от особенностей ситуации;

8. Критичность — способность обнаружить и выразить значимые для данной деятельности отклонения от условий, диктуемых поставленной задачей.

9. Целеустремленность — это способность человека подчинять свои действия целям, которые необходимо достигнуть за счет мобилизации сил на правильное определение путей, средств, способов и приемов своей деятельности.

10. Самообладание характерно для людей, которые произвольно управляют своими мыслями и чувствами, действиями и поступками. Личности, которым свойственно самообладание, уравновешенны и последовательны.

11. Самостоятельность рассматривается, как способность человека не поддаваться влиянию различных сил, могущих отвлечь его от достижения поставленной цели.

12. Решительность — волевое качество человека, благодаря которому он способен принимать своевременные, обоснованные и твердые решения в различных условиях жизни и деятельности, характеризующихся наличием определенных противоречий.

13. Настойчивость является качеством личности, благодаря которому человек может мобилизовать свои силы для относительно длительной и сложной борьбы с препятствиями и трудностями, встречающимися в его деятельности на пути достижения достаточно отдаленных целей. Управленец, достигший заметных ус? ехов в своей деятельности, отличается четкой ориентацией в жизни, решительностью, способностью? ереломить неблагоприятный ход событий, выйти из ситуации, вмешаться в качестве активной действующей силы в происходящее с ним. А это обес? ечивает внутренняя свобода человека.

14. Ответственность выступает как предпосылка внутренней свободы, поскольку, лишь осознавая возможность активного изменения ситуации и его цену, человек может предпринять попытку такого изменения. Особой чертой ответственности являются возможность и способность личности признавать свои ошибки и брать на себя вину в случае неудач и неус? еха. 7].

Руководитель среднего звена

Руководитель среднего звена — координируют и контролируют работу младших начальников. Этот организационный уровень — наиболее многочисленный в системе управления, иногда возникает необходимость разделить данную группу на два уровня: верхний средний и низший средний.

Характер работы руководителей среднего уровня в большей степени определяется содержанием работы подразделения, чем организации в целом. Например, деятельность начальника производства в промышленной фирме в основном включает координирование и управление работой руководителей низового звена, анализ данных о производительности труда и взаимодействия с инженерами по разработке новой продукции. Руководитель отдела по внешним связям на той же фирме проводит основную часть своего времени, подготавливая бумаги, за чтением, в разговорах и беседах, а также на заседаниях различных комитетов.

В основном, однако, руководители среднего звена являются буфером между руководителями высшего и низового звеньев. Они готовят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего звена и передают эти решения обычно после трансформации их в технологически удобной форме, в виде спецификаций и конкретных заданий низовым линейным руководителям. Хотя существуют вариации, большая часть общения у руководителей среднего звена проходит в форме бесед с другими руководителями среднего и низового звеньев.

Этапы в процессе управления:

· Прогнозирование

· Планирование

· Организация

· Координация

· Стимулирование (мотивация)

· Учет и контроль

· Анализ Прогнозирование — заключается в систематическом поиске возможностей действовать и в прогнозировании последствий этих действий в заданных условиях Планирование — это определение целей и задач предприятия на определенную перспективу, анализ способов их реализации и ресурсного обеспечения.

Организация — это деятельность, направленная на создание или развитие структуры хозяйственной системы. В зависимости от объекта различают организацию производства, труда и управления. Организация управления включает регламентацию отдельных элементов процесса управления (стадий управленческого цикла, процедур и операций управления), установление времени выполнения работ, состава исполнителей, прав, ответственности, технического и информационного обеспечения и т. п.

Координация — заключается в обеспечении необходимой (предусмотренной проектом организации) согласованности действий работников. Цель координации — устранить параллелизм и дублирование в работе.

Учет — процесс получения объективной информации о складывающейся на объекте ситуации путем сбора фактических значений параметров и их обработки по заданным алгоритмам. После доведения планов до исполнителя, часто оказывается, что предприятие отклоняется от плана. Причины могут быть разными: влияние среды, неточность и неверность исполнения, несовершенство самого планирования. Для того, чтобы вывести предприятие на плановую траекторию, нужно регулировать его деятельность.

А для этого нужно собрать данные о работе этого предприятия.

Сбором данных для формирования, отчетности занимается фаза учета. Учет использования ресурсов, учет выпускаемой продукции, учет выполнения внешних заказов, учет финансов и многие другие.

Контроль — это сравнение фактического состояния объекта с желаемым. На предприятии могут применяться следующие типы контроля.

Типы контроля:

организационные решения — связаны с реорганизацией предприятия, бизнес процесса. характерны тем, что происходят в течение долгого времени, достаточного для привлечения собственных экспертов и результаты обуславливают эффективность деятельности предприятия в целом.

решение по планированию — эти решения принимаются чаще, чем организационные. Должны учитывать сложившуюся организацию бизнес процессов на предприятии. И во многом определяют те решения, которые будут приниматься на следующих уровнях.

оперативные управленческие — в основном применяются для воздействия на объект управления с целью удерживания плановых показателей. Эти решения принимаются чаще.

Мотивация — это процесс стимулирования кого-либо (отдельного человека или группы людей) к деятельности, направленной на достижение целей организации. Мотивация необходима для продуктивного выполнения принятых решений и намеченных работ.

Анализ — процесс генерирования альтернатив на основании складывающейся на объекте ситуации и желаемых значений параметров, задаваемых на фазе «Планирование», с одной стороны, и постановка диагноза и выявление причин отклонения движения системы от заданной траектории, с другой стороны. На основе учтенных данных формулируются выводы о различных сторонах работы предприятия. После проведения анализа ситуации выявляются проблемы и свободные ресурсы. При составлении планов проблемы лягут в основу целей, а свободные ресурсы послужат средством к достижению этих целей.

Кopпopaтивнoe yпpaвлeниe — этo кoмплeкc пpaвил, кyльтypa, oбecпeчивaющaя тaкoe yпpaвлeниe кopпopaциeй и кoнтpoль нaд нeй, пpи кoтopыx oнa дeйcтвyeт cтpoгo в интepecax aкциoнepoв и дpyгиx зaинтepecoвaнныx cтopoн: coтpyдникoв, нaceлeния близлeжaщиx нaceлeнныx пyнктoв, клиeнтoв и пocтaвщикoв.

Корпоративное управление настраивает механизмы работы организации. Нормализует все процессы, протекающие внутри фирмы, обеспечивая фирме стабильность, функциональность, уверенность в завтрашнем дне. Корпоративное управление делает фирму прозрачной и привлекательной для крупных инвесторов и, как следствие, выводит фирму на качественно новый уровень развития и финансирования.

Управление процессом — то совокупность отдельных видов деятельности, направленных на упорядочение и координацию функционирования и развития организации и ее элементов в интересах достижения стоящих перед ними целей.

Управления по результатам — это совокупная система управления, мышления и развития, с помощью, которой достигаются цели, определенные и согласованные всеми членами организации.

Принципы управления по целям формулируются исходя из следующих предпосылок:

— система управления должна обеспечивать достижение всех целей и задач организации;

— каждый руководитель, от высшего до первого уровня, должен иметь четкие цели в рамках, возложенных на него обязанностей;

— цели и задачи всех менеджеров согласуются, и в соответствии с этим организуется работа по их выполнению;

— менеджеры и исполнители совместно формируют функции и добиваются их выполнения путем взаимных консультаций; в идеальном случаи формируется иерархия целей, конкретизируется на каждом последующем уровне при движении сверху вниз.

Этапы процесса управления по целям Этап № 1. Анализ работником совместно с непосредственным начальником содержания своих функциональных обязанностей.

Этап № 2. Составление работником списка целей, благодаря достижению которых могут быть получены наилучшие производственные результаты. Цели должны быть и общие для компании и личные, включая план саморазвития оцениваемого.

Этап № 3. Обсуждение выбранных целей с руководством, их корректировка и утверждение в окончательном варианте. Руководитель при этом консультирует, а не оценивает.

Этап № 4. Совместное определение стандартов, необходимых и планируемых к использованию в процессе достижения утвержденных целей.

Этап № 5. Контролирование степени эффективности работы оцениваемого на основе сопоставления рабочих показателей с утвержденными целями.

Этап № 6. Подведение итогов, итоговая оценка результатов, достигнутых оцениваемым сотрудником. При этом каждому результату присваивают свой ВЕС. На последней стадии оценки руководитель должен провести оценочное собеседование с сотрудником.

Традиционно наиболее важными этапами данного метода считаются этапы № 2 и № 6.

После прохождения всех этапов начинается новый 6-этапный цикл, ставятся новые цели, разрабатываются новые стандарты и пр.

Таким образом, если целеполагание — это начало всякой управленческой деятельности, то ее обязательным продолжением является определение видов работ, которые нужны для достижения целей.

Типы контрактов В процессе взаимодействия собеседника могут занимать разные позиции:

1) позиция «верхушка» — авторитарная, доминирующая

2) позиция «подчинение» — подчиненная

3) позиция «на равных» — партнерская Стиль руководства Методы искусства управления эффективно применяются в таком важном аспекте управленческой деятельности, как стиль руководства. В том, как он обычно говорит, слушает других людей, как он реализует управленческие решения заложено и то, как подчиненные относятся к руководителю, и, соответственно, то, насколько эффективна работа коллектива. Стиль руководства — привычная для конкретного руководителя система методов, реакций на возникающие ситуации, используемая им в своей практической деятельности.

Выделяются 4 основных стиля управления: авторитарный (диркутиный); демократический (коллегиальный); либеральный (попустительский) и ситуационный.

Так, например, в экстремальных ситуациях, требующих немедленного решения, наиболее адекватно выбрать авторитарный стиль управления. В других ситуациях, например, поиска новых идей, направлений развития компании, более эффективен демократический стиль, при котором снижается риск принятия неверного решения, появляются альтернативы, в ходе обсуждения появляются новые варианты решения, невозможные при индивидуальном анализе, появляются возможность учесть позиции и интересы каждого и.т.д. В ситуациях, касающихся развития корпоративной культуры, проведения праздников, дней рождений, неформальных мероприятий можно выбрать демократический, а иногда и либеральный стиль управления, предоставляя свободу для проявления творчества подчиненных.

Занимаясь управлением, руководитель использует целый набор разного рода методов — начиная с материальных и заканчивая нематериальными (приказы, просьба, собрание, совещания, индивидуальные беседы и т. д.). Какие-то из них работникам нравятся больше, какие-то меньше. Эти предпочтения во многом определяются стилем руководства.

Методы управления — это совокупность способов, приемов, с помощью которых осуществляется воздействие на объект управления, выполняются разнообразные функции управления организацией.

Различают:

— экономические;

— административно-правовыми;

— социально-психологические методы управления, которые отличаются способами и результативностью воздействия на персонал.

Экономические методы управления представляют собой совокупность стоимостных инструментов воздействия на управляемый объект в целях обеспечения наибольшей экономической эффективности деятельности организации с наименьшими затратами. Они включают:

· планирование экономических результатов деятельности как способ установления целей, пропорций развития, сроков выполнения тех или иных задач;

· материальное стимулирование в форме заработной платы, премий, а также санкций за несоответствующее качество или количество труда;

· нормирование экономических показателей деятельности предприятия как базу для планирования, материального стимулирования и контроля;

· контроль экономических показателей деятельности как метод сбора аналитической информации.

Организационно-распорядительные методы управления представляют собой совокупность приемов и средств прямого (административного) воздействия на объект управления для выполнения закрепленных за ним функций. Организационно-распорядительные методы управления подразделяются на две группы: методы организационного и распорядительного воздействия.

Организационное воздействие проявляется в формах:

· организационного регламентирования,

· организационного нормирования

· организационного инструктирования.

Распорядительное воздействие направляется на контроль и регулирование деятельности посредством приказов, распоряжений, постановлений и указаний.

Правовые методы управления — это совокупность способов воздействия субъекта управления на объект управления посредством правовых норм, правовых отношений и правовых актов.

Социально-психологические методы управления представляют собой совокупность приемов и способов социального и психологического воздействия на коллектив и отдельные личности для повышения их трудовой и творческой активности.

В систему социально-психологических методов входят:

· методы социального воздействия,

· методы управления коллективной деятельностью работников,

· методы управления индивидуальным поведением работника.

Главная роль в рассмотрении жизнедеятельности персонала в структуре организации принадлежит науке об управлении. Комплексное решение проблем организации требует учитывать, что в ее состав входят объекты двоякой природы:

— факторы, определяющие социально-психологическую структуру организации (персонал с совокупностью индивидуальных способностей, интересов, мотивов поведения, неформальных отношений т.д.);

— факторы производственной структуры (предметы и орудия труда, технологические нормативы и т. п.);

Целевой задачей теории управления является изучение влияния индивидуального и группового поведения на функционирование организации.

Психология изучает и прогнозирует поведение индивида, возможности изменения поведения личности, выявляет условия, мешающие или способствующие рациональным действиям или поступкам людей. Современная психология делает акцент на приемы восприятия, обучения и тренировки, выявление нужд и разработку мотивационных методов, оценку степени удовлетворенности работой психологические аспекты процессов принятия решений. Исследования в области социологии расширяют представления о персонале, как социальной системе, где индивиды исполняют свои роли и вступают в определенные взаимоотношения. Существенным является изучение группового поведения, актуальными становятся социологические выводы, и рекомендации в части групповой динамики, процессов самореализации, коммуникаций, статуса и власти. Вопросы причинно-следственных связей в групповой деятельности персонала изучает социальная психология. Для оценки эффективности групповой деятельности исключительно важным является анализ изменений позиций людей, форм коммуникаций, путей удовлетворения индивидуальных потребностей через групповую деятельность. Управление осуществляется через взаимодействие людей и руководителю в своей деятельности необходимо учитывать законы динамики психологических процессов, межличностных отношений, группового поведения.

Пояснения:

Аргументы — ясная и открытая формулировка цели своего влияния собеседнику Самопродвижение — раскрытие своих личных целей и возможностей. Формулирование своих запросов и условий.

Манипуляция — нарушение личного пространства, выражающееся в слишком тесном приближении или даже касании. Поддразнивающие высказывания.

Внушение — личный авторитет. Уверенность вербального и невербального поведения. Отчетливая, размеренная речь.

Заражение — высокая энергетика собственного поведения. Артистизм в исполнении действий.

Пробуждение импульса к подражанию — публичная известность. Демонстрация высоких образцов мастерства. Явление примера доблести, милосердия, суждения идее.

Формирование благосклонности — проявления инициатором собственной незаурядности и привлекательности. Высказывание благоприятных суждений об адресате. Подражание адресату. Оказание ему услуги.

Просьба — ясные и вежливые формулировки. Проявление уважения к праву адресата отказать в просьбе, если ее выполнение неудобно ему или противоречит его собственным целям Игнорирование — демонстративное пропускание слов партнера «мимо ушей». Невербальное поведение, указывающее на то, что присутствие партнера не замечается.

Принуждение — объявление жестко определенных сроков или способов выполнения работы без каких-либо объяснений или обоснований.

Нападение — характеризуется высокой степенью психологического давления на человека. Выражается в таких методах как шантаж, оскорбление, деструктивная неаргументированная критика.

Мечта руководителя — когда между понятиями «коллектив» и «команд»

Можно поставить знак равенства. Команда воспринимается как панацея от всех бед и обязательное условие достижения быстрого успеха в деятельности. Но такой подход не всегда оправдан. Чтобы выбрать оптимальную форму взаимодействия сотрудников, руководителю необходимо четко представлять отличия коллектива и команды.

Коллектив (от лат, «собирательный») можно считать — большинство рабочих групп со своими традициями, правилами, устоявшимся составом.

Обычно члены коллектива связаны общими интересами и личными отношениями, однако общей цели у них может и не быть — каждый работает над своей задачей.

Например, группа менеджеров по продажам, работающих в одном офисе, со сложившимися традициями и ритуалами, совместными праздниками и т. п. без сомнения является коллективном, но не командой, поскольку каждый сотрудник имеет свой индивидуальный план продаж, а в ходе работы менеджеры практически не взаимодействуют, ограничиваясь обменом информацией.

Главный отличительный признак команды — существование общей цели, которая разделяется всеми участниками процесса и каждый несет ответственность за ее достижение. На определенном этапе наступает «момент истины», успех всей команды становится для участников важнее их личных интересов.

В центре коллектива находятся высокие индивидуальные показатели, в центре внимания деятельности команд — высокие коллективные показатели.

Команда «живет» для выполнения коллективной задачи, после ее достижения она распадается.

Неформальные лидеры имеют не меньшее влияние в коллективах, хотя используют при этом, в основном свои личностные, индивидуальные качества и делают ставку на людей, их взаимоотношения. Известно также, что для коллектива характерна постоянная смена лидеров в зависимости от смены деятельности, ситуации и т. д.

В трудовом коллективе может быть несколько типов лидеров:

— деловой лидер (тот, кто лучше других представляет себе суть дела и имеет опыт в решении основных задач, стоящих перед группой);

— эмоциональный лидер (обладающий наибольшей притягательностью, вызывающий симпатию);

— может быть ситуативный лидер, человек, который более других способен в какой-то небольшой промежуток времени повести за собой коллектив.

Однако в любой общности людей обязательно появляется своц неформальный лидер, человек, пользующийся в своей группе высоким авторитетом и общим признанием. Он необходим как основа единения, как справедливый арбитр при возникновении конфликтов внутри группы или с администрацией, ему доступна информация, важная для управления. Такой авторитетный член коллектива обладает обычно талантом эффективного общения — легко и непринужденно вступает в контакты с другими людьми и может существенно влиять на моральный климат в коллективе.

С таким неформальным лидером необходимо считаться, так как его влияние на коллектив может быть не только положительным, направленным на достижение общих целей, но и отрицательным, разрушительным. Ведь не секрет, что не только руководитель обладает властью, но его подчиненные: ведь они могут выполнять свои функции, а могут и саботировать их, могут преднамеренно скрывать или искажать низовую информацию, содействовать или мешать установлению неформальных отношений между начальником и сотрудниками.

Выбор управленческого решения неоднозначен и во многом зависит от влияния различных факторов на этот процесс. Что необходимо учитывать при принятии решения? Основные факторы, которые влияют на процесс принятия управленческих решений:

— значимость решения;

— взаимозависимость решений;

— временные ограничения;

— личностные оценки руководителя;

— ситуация принятия решения;

— информационные ограничения;

— перспективность действия решения.

Значимость решения — это реакция органа управления, направленная на эффективное достижение результата. Необходимость в решении возникает всегда при наличии проблемы. Проблема — сложная теоретическая или практическая ситуация, требующая изучения, исследования, разрешения. Она отражает разницу между существующим и желаемым состоянием системы, между существующим и желаемым выходом системы. Состояние и выход организационной системы характеризуются с помощью показателей, обычно отражающихся в названии проблемы, например проблемы рентабельности, производительности труда, текучести кадров, где имеется в виду необходимость изменения этих показателей.

Взаимозависимость решенийвесомые решения имеют последствия для организации в целом, а не только для отдельного подразделения (например: если организация приобретает новое высокопроизводительное оборудование, то нужно сразу же искать средства для с увеличение сбыта продукции-задачи для отдела маркетинга, Сбыта). Руководители, которые находятся на нижних ступенях власти, но способны видеть такую: взаимозависимость решений, т. е. видят «всю картину», очень часто становятся кандидатами на повышение.

Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не только для сегмента, непосредственно затрагиваемого тем или иным решением. Если производственная фирма решает приобрести новое и более производительно оборудование для завода, она должна также найти способ увеличения сбыта продукции. Таким образом, закупка нового оборудования должна отразиться не только на производственном отделе, но также решающим образом на отделах сбыта и маркетинга.

Принятия управленческих решений:

— поведение менеджера (привычки, психология, лояльность и т. п.);

— возможность применения современных технических средств;

— наличие эффективных коммуникаций;

— соответствие структуры управления целям и миссии организации Анализ влияния факторов на принятие управленческих решений позволяет представить, их в виде взаимосвязанной системы Временные ограничения — ход времени обычно обусловливает изменение ситуации. Если они значительны, ситуация может преобразиться настолько, что критерии для принятия решения станут недействительными. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основано решение, остаются релевантными и точными. Часто это затруднительно, поскольку время между принятием решения и началом действия велико. Например, фирме «Дюпон» для создания нейлона как промышленного продукта потребовалось 25 лет. Кроме того, здравый смысл подсказывает, что решение следует принимать достаточно быстро для того, чтобы желательное действие сохранило свое значение. Мало проку искать наилучший способ добывания денег на будущие месяцы, если нет денег на ближайшую неделю. Поэтому учет фактора времени иногда заставляет руководителей опираться на суждение или даже интуицию, тогда как в нормальных обстоятельствах они предпочли бы рациональный анализ.

Подобным образом следует учитывать вероятность опережения решением своего времени. Многие компании вкладывали миллионы долларов в новые проекты, надеясь опередить конкурентов на рынке, и обнаруживали, что припозднившиеся и решившие подождать оказывались в выигрыше. Фирма «Миннесота Майнинг энд Мэнюфэкчуринг» разработала процесс цветного копирования в 1961 г., а фирма «Ксерокс» первый удачный образец цветного копировального аппарата выбросила на рынок лишь в 1975 г. Фирма «Беркли Фото» и ряд других компаний затеяли производство карманных калькуляторов и понесли огромные убытки, в то время как усовершенствованная технология позволила новичкам на рынке наладить выпуск калькуляторов с меньшими, чем за год до того, издержками.

Личностные оценки руководителя — среда принятия решений характеризуется большей или меньшей неопределенностью. При принятии решений всегда надо учитывать риск. Риск относится к уровню неопределенности, с которым можно прогноза Уват результате принятого решения.

В отношении принятия решений оценки выступают в качестве компаса, указывающего человеку желательное направление, когда приходится выбирать между альтернативами действий. Важно подчеркнуть, что все управленческие решения, а не только связанные с вопросами социальной ответственности и этики построены на фундаменте чьей-то системы ценностей.

Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения. Например, вы можете считать неправильным придерживать информацию, с помощью которой коллега мог бы улучшить проект, над которым он трудится. Несмотря даже на то, что этот работник может быть вашим главным конкурентом на пути должностного продвижения, ценность, которую вы придаете лояльности и открытости, заставляет вас принять решение о передаче информации коллеге. С другой стороны, вы можете решить уволить работника, который все время работает плохо. Хотя вы придаете большое значение лояльности, ваше представление о равенстве подсказывает, что нужно уволить плохого работника, потому что он не дает организации столько же, сколько другие.

Исследования подтверждают, что ценностные ориентации влияют на способ, которым принимаются решения. Одно из первых исследований, посвящен ценностям американских управляющих, показало — в их системе ценностей явный перекос в сторону экономики, политики и науки в противовес социальным, религиозным и эстетическим аспектам. Согласно исследованию Джорджа Ингленда, руководитель, ставящий на первое место максимизацию прибыли, скорее всего, не вложит средств в реконструкцию кафетерия и комнат отдыха для рабочих. Руководитель, для которого главное — сострадание к людям, скорее пойдет на справедливое повышение заработной платы, чем на ее сокращение ради высвобождения средств на финансирование научно-исследовательских проектов.

Ситуация принятия решения — принятие решений зависит не только от психологических особенностей ЛПР, но также от ситуационных факторов, т. е. конкретных обстоятельств, в которых принимается управленческое решение. Эта группа включает в себя факторы внешней и внутренней среды организации, которые влияют на разработку, оценивание, выбор и реализацию альтернатив. Рассмотрим их более подробно.

Информационные ограничения. Информация — это данные, просеянные для конкретных людей, проблем, целей и ситуаций. Информация необходима для рационального решения проблем. Порой, однако, необходимая, принятия хорошего решения информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информации следует включить время руководителей и подчинен затраченное на ее сбор, а также фактические издержки, например, связанная с анализом рынка, оплатой машинного времени, использованием услуг консультантов и т. п. Поэтому руководитель должен решить, существенна ли выгода от дополнительной информации, насколько само по себе важно решение, связано ли оно со значительной долей ресурсов организации или с незначительной денежной суммой.

Если информацию получить по приемлемой цене непросто, но такая возможность скоро появится, самое правильное для руководителя — отложить принятие решения. Здесь, правда, сделано допущение, что время не является критическим фактором и потери от задержки будут более чем перекрыты выгодой от более качественного решения на основе дополнительной информации. Выгода издержки по большей части субъективно оцениваются руководителем, что в особенности относится к оценке руководителем стоимости собственного времени и ожидаемых в результате принятия решения улучшений.

Большое место среди перечисленных факторов уделяется проблеме надёжности информации, организации коммуникации, помехам, возникающим в ходе передачи информации. В числе последних большое место уделяется положениям, связанным со спецификой ролевой позиции и интересов тех, кто перерабатывает информацию в процессе её прохождения от нижних уровней управления организации до субъекта решения.

Перспективность действия решения — поскольку любой вариант решения наряду с позитивными не исключает и негативных последствий, то необходимо, чтобы позитивные преобладали и способствовали развитию фирмы, выходу ее на более высокий уровень.

Каждый человек в своей жизни принимал решение, о котором сожалел. Рассмотрим наиболее распространенные ошибки, которые совершаются при принятии различных решений.

1. Решение самых легких задач

Часто мы совершаем такую ошибку, так как мы люди ищем всегда легкие пути решения. Стараясь обходить сложные задачи. И абстрагироваться от сложных решений. Но, не смотря на, это наша практика решений легких задач, порой помогает нам собраться с силами для возникновении сложных решений.

2. Откладывание решения

Часто мы откладываем свои решение, и беремся за другие, и когда нам нужно будет вернуться и решить ту задачу, нам на нее не хватит время и сил.

3. Поспешность в решении Поспешные решение могут привести не к лучшему решению, но иногда и поспешные решение могут привести к хорошим результатам.

4. Тратите слишком много энергии Иногда на принятие решение у нас уходит много сил и энергии. Разумеется нежелательно тратит много времени и сил, но если решения очень важное, то потраченная энергия компенсирует всё.

В большинстве случаев проблема кроется в чем-то другом. Можете ли вы вообще позволить себе такие «завышенные расходы? Любое решение обладает собственной экономикой: расходы на него должны разумно согласоваться с его значением. Каждое решение конкурирует с другими решениями, которые вы также должны принять. Нередко случается, что какой-нибудь несущественный вопрос, который даже не стоит на повестке дня, прорабатывается очень подробно, а на другие, действительно важные и актуальные проблемы ресурсов уже не хватает.

Одним из шагов для того, чтобы предотвратить ошибку, является оценка принятого решения для последующей его корректировки и изменения.

Описываются следующие критерии оценки эффективности решений:

— единство целей;

— обоснованность;

— решение должно быть реальным;

— своевременность;

— гибкость;

— ясность формулировок;

— объективность;

— возможность контроля.

Корпоративное управление — система взаимодействия между акционерами и руководством компании (акционерного общества, корпорации), включая её совет директоров, а также с другими заинтересованными лицами, с помощью, которой реализуются права акционеров, комплекс механизмов, позволяющих акционерам (инвесторам) контролировать деятельность руководителей компании и разрешать возникающие проблемы с прочими группами влияния. Деятельность каждой компании, независимо от направления работы или ее масштабности, должна развиваться, учитывая нормы так называемой корпоративной культуры. Как показывает практика, именно следование таким нормам делает любой бизнес успешным и процветающим.

3. Оценка динамики корпоративного развития Wait Disney

1. История развития компании.

История масштабной компании, которая перевернула весь мир, начиналась с того, как Уолт Дисней приехал летом в Калифорнию в 1923 года, у него не было ничего, кроме энтузиазма и больших надежд. В Канзас-Сити он сделал мультфильм под названием «Алиса в стране чудес». И решил, что может использовать его в качестве пробного фильма комедийного сериала об Алисе для продажи владельцу кинопрокатной компании. 16 октября 1923 года нью-йоркский кинопрокатчик М.Дж. Уинклер заключил с ним контракт на создание серии мультфильмов об Алисе. Этот день считается датой основания компании The Walt Disney Company. Первоначально компания называлась «Мультипликационная студия братьев Дисней». Владельцами являлись в равной доле сам Уолт Дисней, и его брат Рой, однако вскоре, по предложению Роя, название компании было изменено на «Студия Уолта Диснея».

Спустя пять лет Уолт придумал нового персонажа, который запомнился на весь мир и по сей день радует детей и взрослых. Он создал Микки Мауса. Вместе со своим главным художником-мультипликатором Абом Айверксом, Уолт нарисовал знаменитого мышонка и наделил его неповторимой индивидуальностью. Аб и Уолт сделали два мультфильма о Микки Маусе, но продать их не удалось из-за того, что они были «немые», а как раз в это время в киноиндустрию пришел звук. Третий мультфильм о Микки Маусе был полностью озвучен, и 18 ноября 1928 года в кинотеатре Colony Theatre в Нью-Йорке мультфильм «Пароходик Вилли» (Steamboat Willie) был показан критикам. Этот день стал днем рождения новой звезды мультипликационных фильмов.

Через 9 лет был снят первый полнометражный мультфильм студии — «Белоснежка и семь гномов», а в годы Второй мировой войны на экраны вышли «Пиноккио», «Фантазия», «Дамбо» и «Бэмби».

В 1950 год был ознаменован выпуском ряда успешных проектов: первого игрового фильма компании Disney «Остров сокровищ», мультфильма «Золушка», а также первого рождественского телешоу Уолта Диснея. Позднее появилась передача под названием «Клуб Микки Мауса», которая быстро превратилась в одну из самых популярных детских телепрограмм.

Уолт Дисней никогда не останавливался на достигнутом. Когда художественные фильмы и телевизионные программы компании получили широкую популярность, Уолт почувствовал желание начать новое дело. Уолт Дисней являлся отцом двух дочерей, он часто ходил с детьми в зоопарк, на карнавалы и в другие развекательные для детей места. Оно сидел на лавочке и ждал их, пока они бегали, смотрели и развлекались, он. В те моменты он начал задумываться о том, что нужно создать такое место, где дети и взрослые могли отдохнуть вместе. К нему пришла мысль о создания парка, это идея привела его к созданию Диснейленда. Открытие нового парка, на планирование и строительство которого ушло несколько лет, состоялось 17 июля 1955 года.

В последующие годы, стремительно развиваясь и используя достижения науки и техники, компания Disney открывает новые развлекательные парки, а также создает замечательные фильмы «Мэри Поппинс», «Книга джунглей», «Кто подставил кролика Роджера», «Доброе утро, Вьетнам», «Дик Трейси», «Красотка» и другие.

15 декабря 1966 года Уолт Дисней ушел из жизни. Его смерть ознаменовала собой конец целой эпохи в истории кино. Оставленные Уолтом Диснеем планы на протяжении нескольких лет способствовали развитию компании, руководство которой взял на себя Рой Дисней.

В начале 1980;х годов индустрия кино в США претерпевала изменения. Сокращалась аудитория семейных фильмов, на производстве которых компания специализировалась многие годы, росла конкуренция со стороны кинокомпаний, производящих фильмы для подростков и взрослой публики. С целью изменить данную тенденцию The Walt Disney Company учредила новую киностудию — Touchstone Pictures, которая в 1984 году выпустила фильм «Всплеск».

Со временем фильмы и мультипликация студии завоевывают все больше и больше поклонников. На экраны выходят «Русалочка», «Красавица и Чудовище», «Аладдин» и «Король Лев», один из самых кассовых фильмов в истории кинематографа. Картина «История игрушек» 1995 года становится первым полнометражным мультфильмом, снятым методом компьютерной анимации.

В 2003 году сразу два фильма Disney принесли кассовые сборы свыше 300 миллионов долларов: «Пираты Карибского моря: Проклятье чёрной жемчужины» и «В поисках Немо». В 2006 году на канале Disney Channel стартовал проект «Классный мюзикл», снискавший феноменальный успех. Летом того же года зрители увидели мультфильм «Тачки», а вышедший в 2007 году анимационный фильм «Рататуй» стал настоящей сенсацией киносезона. На киноэкранах выходят такие игровые ленты, как «Хроники Нарнии», «Сокровища Нации» и «Зачарованная».

За восемь десятилетий компания стала на первом месте в области развлечении, практически во всех семьях. Начав свой путь в качестве крошечной студии мультипликационных фильмов в 1920;х годах, сегодня она выросла до масштаба одной из самых крупных корпораций в мире и продолжает радовать миллионы семей по всему миру. 14].

«Уолт Дисней Компани СНГ» развивает следующие направления: В январе 2007 года Disney и Sony Pictures создали совместное предприятие — ООО «Уолт Дисней Студиос Сони Пикчерс Релизинг» (Walt Disney Studios Sony Pictures Releasing, WDSSPR). До 2010 года называвшееся «Буэна Виста Сони Пикчерс Релизинг СНГ» — для кинотеатральной дистрибуции фильмов компаний.

WDSSPR занимается прокатом и продвижением фильмов таких студий, как Walt Disney Pictures, Walt Disney Animation Studios, Pixar Animation Studios, Touchstone Pictures, с 2012 года — MARVEL Studios. В 2015 году Lucasfilm. Начиная с 2011 года, компания WDSSPR занимается прокатом полнометражных художественных фильмов студии Стивена Спилберга DreamWorks Studios SKG. Кроме того, совместное предприятие является партнером в прокате фильмов российских кинематографических студий, сотрудничая с такими производственными компаниями, как, например, «Базелевс» Тимура Бекмамбетова, Enjoy Movies, ВГТРК/ B-TWEEN, «Марс Медиа» и RUmedia.

Уолт Дисней Компани развивает следующие направления бизнеса:

Кинематограф Эта группа киностудий компаний Уолта Дисней, укоторые включают в себя:

· Walt Disney Pictures

· Disney Nature

· Marvel Studios

· Lucasfilm

· Touchstone Pictures

Визуальные эффекты

· Industrial Light & Magic

Форматы

· Disney Digital 3D

Кинопрокатчики

· WDSSPR (Walt Disney Studios Sony Pictures Releasing)

· BVSPR (Buena Vista Sony Pictures Releasing)

Лейблы звукозаписи

· Buena Vista Music Group

· Walt Disney Records

· Mammoth Records

· Lyric Street Records

· Hollywood Records

· Skywalker Sound

Театр

· Walt Disney Theatrical

· Hyperion Theatrical (не под брендом «Disney»)

Детская продукция

· Disney baby

Мультипликация

· Walt Disney Animation Studios

· Disney Television Animation

· DisneyToon Studios

· Pixar Animation Studios

Передачи

· Disney Channel Gamesl (2006;2008)

Парки и курорты Помимо тематических парков и курортов, данное подразделение включает Disney Regional Entertainment (которому принадлежит сеть спортивных ресторанов ESPN Zone), Walt Disney Imagineering и Walt Disney Creative Entertainment.

Детское телевидение

· Disney XD

· Disney Cinemagic

· Disney Junior

Закрытые каналы

· Toon Disney (закрылся 13 февраля 2009 года)

· Fox Kids (закрылся 31 декабря 2002 года)

· Fox Kids Play (закрылся вслед за каналом Fox Kids)

· Jetix (закрылся 10 августа 2010 года)

· Jetix Play (закрылся 1 августа 2010 года)

· Playhouse Disney (закрылся 1 сентября 2012 года)

· сней (Казахстан) (блок на Первом канале Евразия) Сети телерадиовещания

· Disney Television Animation

· Touchstone Television

· ABC Entertainment

· ABC Television Network

· Buena Vista Television

· ESPN

· SOAPnet

· Lifetime Television. 16].

3. Структура корпоративного управления.

Глава компании Walt Disney — Майкл Эйзнер Совет директоров:

Роберт А. Айгер — председатель и главный исполнительный директор Директора:

Сьюзан Арнольд

Джек Дорси

Джон С. Чен

Джек Дорси

Фред Х. Langhammer

Эйлвин Б. Льюис

Моника С. Лозано Роберт Matschullat

Шерил Сандберг Орин С. Смит

Совет директоров

· Члены Правления

· Комитет Правления яхт

· Общение с Советом Руководящими документами

· Регистрационное свидетельство

· Устав

· Руководящие принципы корпоративного управления Дисней Кодексы поведения

· Кодекс делового поведения и этики для директоров

· Стандарты делового поведения.

Функции совета директоров

Ответственность Совета директоров является контроль и направлять руководство деятельностью Общества в интересах и на благо акционеров Общества. Для этого, Совет директоров, действуя непосредственно или через комитетов, имеют следующие обязанности:

Надзор за ведение бизнеса компании, чтобы оценить, бизнес должным образом управлять;

Обзор и, в случае необходимости, одобрение крупных финансовых целей компании, планов и мер;

Обзор и, в случае необходимости, одобрение крупных изменений, в и определения других основных вопросов, уважение, соответствующие аудиторские и бухгалтерские принципы и методы, которые будут использоваться при подготовке финансовой отчетности Общества;

Оценка основных факторов риска, связанных с компанией и ее производительности, а также обзор мер по устранению и смягчению таких рисков;

Регулярно оценки эффективности и утверждения компенсацию главного исполнительного директора и с учетом рекомендаций главного исполнительного директора, регулярной оценки эффективности основных руководителей; и Планирование преемственности по отношению к должности главного исполнительного директора и мониторинга планирование преемственности руководства для других ключевых руководителей.

Совет директоров делегировал главного исполнительного директора, работая с другими исполнительными должностными лицами Общества и его филиалов, полномочий и ответственности по управлению бизнес Общества в соответствии со стандартами компании, и в соответствии с любыми конкретными планами, инструкции или указания Совета.

Главный исполнительный директор должен обратиться за консультацией и, в надлежащих случаях, одобрения Совета в отношении чрезвычайных мер, которые будут осуществляться компанией, в том числе, что бы сделать значительные изменения в финансовой структуре или контроля Общества, приобретение или отчуждение любого значительного бизнеса или выход компании в крупный новой линии бизнеса.

5. Финансовые показатели деятельности компании.

доход компании растет быстрее, чем её расход. Что для инвестора делает компанию еще более привлекательной. А вот один из самых главных показателей — чистая прибыль «Net Income», сколько же остается в компании после всех растрат:

Чистые доходы Walt Disney во II квартале 2011 года выросла на 21% по сравнению с предыдущим годом и составила 1,143 млрд долл. Об этом говорит пресс-релиз компании.

Проанализировав основные финансовые показатели компании, можно отметить тенденцию к их постоянному увеличению, что делает Walt Disney привлекательным для долгосрочных инвестиций.

6. Динамика стоимости акций за последние пять лет.

Акции компании за последние пять лет: 4 января 2010 г. — акция компании стоит 31.88 $. В этом году компания создает мультфильм «Рапунцель: запутанная история», которая по кассовым сборам обогнала знаменитого «Гарри Поттера». 4 января 2011 г. — цена акции уже составляет 39.45 $. То есть за 2010 год стоимость акций компании выросла на 23.75%. В начале 2012 года 1 акция стоила 39.91 $ Таким образом, за 2011 год акции выросли в цене на 1.45%. %. А в начале 2013 г. цена акции поднялась до отметки 52.19 $. Продемонстрировав рост цены за 2012 год на 30.77%.

Акции Walt Disney Company торгуются на Нью-Йоркской фондовой бирже под тикетом (DIS). Как видим, акции компании неизменно растут в долгосрочной перспективе. На 2013 — 2014 год у Диснея запланировано еще как минимум два многообещающих проекта.

7. Принципы корпоративного управления.

Десять стратегических главных принципов управления компании Walt Disney World:

1. Все без исключения работники одинаково важны! Лидер, который действительно заботится об организации, создает в ней атмосферу дружелюбия и открытости, располагающую к сотрудничеству. Когда каждый сотрудник компании важен и знает об этом, он с радостью идет на работу и работает с полной отдачей. В результате — работа становится более продуктивной, и сотрудники чувствуют себя более удовлетворенными, соответственно — уменьшается количество прогулов и кадровая текучка.

Вот несколько советов, которые помогут вам сделать так, чтобы никто в компании не чувствовал себя ненужным:

— относитесь к каждому человеку как к личности;

— относитесь с уважением к каждому, вне зависимости от обстоятельств;

— находите время для того, чтобы поближе узнать работников;

— проследите за тем, чтобы вы были доступны для каждого из вашей команды;

— давайте возможность высказаться каждому, независимо от его положения в компании.

Станьте новатором! Четкая структура так же важна для компании, как и правильный архитектурный план для здания. Даже самые лучшие работники не смогут полностью отдаваться работе, если отсутствует определенная концепция, структурная основа. Не стоит бояться сломать структуру компании, если вы видите, что она устарела. Даже если вам кажется, что ваша система идеальна, обстоятельства всегда могут измениться, поэтому будьте готовы изменить ее.

Текущая структура вашей компании не нуждается в изменениях, если:

— работа протекает успешно в ваше отсутствие;

— подотчетность, ответственность и полномочия ясны и четко распределены;

— решения принимаются легко и эффективно;

— информация легко достигает всех уровней организации;

— люди быстро получают ответы на свои вопросы.

Текущая структура неэффективна, если:

— люди жалуются на зря потраченное время, непонимание и нечеткое распределение ролей;

— слишком много людей вовлечено в принятие каждого решения;

— те, кто неэффективно работает, могут спрятаться внутри системы;

— на одного руководителя приходится слишком много или слишком мало непосредственных подчиненных;

— совещания слишком частые, долгие и неэффективные.

Ваша команда — это ваш бренд! Вы не сможете достичь настоящего успеха, пока не привлечете, не обучите и не задержите в своей компании талантливых работников. Вот некоторые советы на эту тему:

— убедитесь, что те, кого вы собираетесь нанять на работу, обладают необходимыми техническими, лидерскими и управленческими навыками;

— выбирайте работников по их навыкам, а не по их резюме;

— выбирайте того, кто лучше всего подходит на должность, а не лучшего кандидата из имеющихся;

— учитывайте то, как новичок будет взаимодействовать с коллективом;

— вовлекайте работников всех уровней в процесс собеседования и приема на работу нового человека;

— на собеседовании задавайте вопросы, подразумевающие развернутый ответ;

— будьте готовы уволить сотрудника или назначить его на другую должность, если текущая ему не подходит.

Обучение творит чудеса! Обеспечьте своих работников эффективными обучающими программами. Понимание того, что вы заботитесь об их будущем, обеспечивает приверженность работников. Важно не просто учить людей, как делать работу, но и привить им чувство некоей высшей цели. Это чувство будет мотивировать их преуспеть. Вот некоторые идеи:

— убедитесь в том, что каждый работник в полной мере вовлечен в корпоративную культуру;

— ясно формулируйте ценности и миссию;

— серьезно относитесь к вашим обязанностям учителя, наставника, консультанта;

— учите работников превосходить ожидания потребителей;

— убедитесь, что все понимают, что вы от них ждете;

— периодически проводите тесты, чтобы контролировать навыки и умения работников;

— давайте конструктивные комментарии, советы.

Устраняйте препятствия! Вам как лидеру очень важно уметь вовремя видеть препятствия, которые мешают работе, и устранять их. Не ждите, пока о преграде вам доложат работники. Советы:

— если возникла проблема, ищите ошибку, сбой в процессе, а не виноватого;

— учите работников определять, что мешает их работе;

— опросите потребителей, что им нравится, а что нет в вашей работе;

— используйте в работе последние технологии и результаты исследований;

— отслеживайте все новые процессы в течение трех-шести месяцев, чтобы быть уверенным, что они себя оправдали;

— все время спрашивайте себя, все ли вы делаете правильно;

— удостоверьтесь, что все работники правильно понимают происходящие в компании процессы.

Стремитесь узнать правду! Для выдающихся лидеров правда всегда дороже золота. Поэтому они хорошо понимают, сколь важно постоянно собирать информацию, анализировать данные и оценивать факты. Вот рекомендации Ли Кокерелла в этом отношении:

— регулярно рассматривайте вашу работу с точек зрения потребителя и работника;

— будьте доступны в любое время;

— регулярно встречайтесь со своими непосредственными подчиненными;

— предоставьте своим подчиненным возможность высказывать все то, что они действительно думают о происходящем;

— делайте все возможное, чтобы докопаться до всей правды, ничего кроме нее вас не должно интересовать.

Понимание, признание, воодушевление (в оригинале appreciation, recognition, encouragement). Это формула «топлива», которое обеспечивает движение вашей организации вперед, дает энергию и мотивацию. Источники этого «топлива» скрыты в следующих действиях:

— проводите достаточно времени с работниками;

— приветствуйте всех, с кем работаете, и помните, как зовут этих людей;

— демонстрируйте, подчеркивайте всем значение осуществляемой командой и организацией деятельности;

— публично признавайте достижения;

— давайте людям понять, когда они действуют правильно и хорошо;

— прямо на рабочем месте обучайте людей лучшим практикам.

Шагайте в ногу со временем! Мир меняется непрерывно, идет постоянное развитие, и вам нельзя отставать:

— следите за тенденциями в вашей сфере деятельности и вообще в обществе;

— будьте в курсе передовых технологий, продуктов и услуг;

— учитесь у других успешных компаний;

— посещайте нужные мероприятия, знакомьтесь с нужными людьми, читайте нужную литературу;

— ищите способы узнавать, чем живут и руководствуются в жизни ваши потребители;

— вдохновляйте своих работников наблюдать за окружающим миром;

— интересуйтесь, что, по их мнению, может сделать работу компании лучше.

Следите за тем, что вы делаете и говорите! Лидер всегда на виду, в его сторону обращено внимание окружающих:

— всегда проявляйте участие и заинтересованность;

— демонстрируйте, что вам нравится приходить на работу;

— создавайте позитивную атмосферу;

— формируйте прочные партнерские отношения;

— устанавливайте высокие требования и сами всегда их соблюдайте;

— в решении проблем делайте акцент на сотрудничестве, а не на конфликте;

— знайте, когда вам стоит отойти в сторону и позволить остальным руководить;

— не забывайте о том, что за вами постоянно наблюдают.

Работайте над характером!

— знайте, за что вы боретесь и живите согласно этим ценностям;

— всегда говорите правду;

— будьте добры, относитесь с участием к каждому;

— никогда никого не унижайте;

— никогда не делайте того, что понизит чью-то уверенность в себе;

— всегда боритесь за правое дело;

— никогда не делайте ничего незаконного или неэтичного сами и не просите об этом подчиненных. 18].

Система вознаграждения совета директоров и высшего менеджмента.

Общий размер вознаграждения высших руководителей составляет сегодня значительные для компании суммы. В США 12% чистой прибыли тратится на менеджмент Кодекс корпоративного поведения.

The Walt Disney Company:

· стандарт совершенства в каждом аспекте нашей деятельности и в каждом уголке мира;

· этические и ответственному поведению во всех наших операциях;

· уважение прав всех людей;

· уважение к окружающей среде.

Корпоративная социальная ответственность.

Компания несет ответственность перед обществом, в котором он работает, а также своим акционерам. Чтобы разрешить надлежащее рассмотрение Правления и вход, руководство должно подготовить и представить на рассмотрение Совета периодический обзор политики, практики и взносов в выполнении социальных обязанностей Общества. Кроме того, управление ежегодно отчитывается о своих усилиях разнообразия и его результатов.

Уолт Дисней придумал и реализовал империю развлечения. Он создал «волшебный» мир, мир сказок, в реальной жизни. Диснеевский процесс «реализации» фантазий происходил через физическое перевоплощение в персонажи фантазий и процесс «раскадровки», то есть разбивки фантазий на отдельные блоки. Диснеевский процесс критической оценки требовал дистанцироваться от проекта для «повторного взгляда» с большого расстояния или с позиций его зрителей или клиентов.

Карпоративное развитие компание развитие компание в разные ее сферах (кинематографа, парка и т. д.), поднятие сотрудников компании на осознанный уровень.

Walt Disney Company, вместе со своими дочерними и зависимыми обществами, является ведущей диверсифицированной международной семья развлечений и СМИ предприятия с пятью сегментах: сети средств массовой информации, в парках и курортах, студии развлечений, потребительских товаров и интерактивных средств массовой информации. Диснеевская стратегия последовательного циклического прохождения состояний Мечтателя, Реалиста и Критика может явиться надежной основой почти любого творческого или делового предприятия.

Проблема Диснея состоит в том, что сейчас, согласно социологическим исследованиям, мультфильмы Диснея теряют свою публику. Они начинают сильно проигрывать — и с технической, и с идеологической точек зрения — нынешним мультфильмам. Мало кто из из детей уже смотрят Скруджа Макдака. Эти мультфильмы остаются в памяти старшего поколения. Но, не смотря на, забытые мультфильмы, на замену к ним приходят другие.

Заключение

В современном мире корпоративное образование стоит на первых местах в экономике. В своей курсовой работе, в первой части, изучив материал по слиянию и поглощению, я сделала выводы, что классификация слияния и поглощения делятся на 5 типов:

· Горизонтальные

· Вертикальные

· Родственные или концентрические

· Конгломеративные

· Реорганизация ООО, А так же их можно разделить по различным признакам:

· по функциональному;

· по географическому;

· по поведенческому (дружественные и враждебные);

· по способу оплаты (деньгами или обмен акциями).

А во второй части курсовой работы, разобрав анализ теоретических аспектов корпоративного управление в организации, сделала выводы:

Корпоративное управление — взаимодействие множество лиц и организаций, имеющих отношений к разным аспектам функционирования компании. Работа каждой компании, не зависит от работы или ее масштабности, она должна развиваться и учитывать нормы корпоративной культуры. С помощью этих норм, бизнес будет процветать и развиваться.

В третий части своей работы, я рассмотрела оценки динамики корпоративного развития Wait Disney. В ходе исследования этой крупной компании я узнала, что Уолту Диснею для основания Диснейленда пришлось выслушать 303 отказа от различных банков, прежде чем он добился желаемого. Но кроме его упорство, выдержки, и желание открыть что-то новое, в своей работе я показала всю историю развития крупнейший корпорации в индустрии развлечения всего мира. А так же я раскрыла принципы корпоративного управления этой компании. Структуру корпоративного управления, финансовые показатели деятельности компании и динамику стоимости акций за последние пять лет.

Основными функциями корпоративного управления является обеспечением работоспособности компании в интересах акционеров, которые предоставляют финансы для определенной деятельности компании.

1. Рябичева А. В. Методы оценки экономической эффективности слияний и поглощений // Бизнес в законе. 2007. N 4. C. 407

2. Брейли Р. Принципы корпоративных финансов / Р. Брейли, С. Майерс.- М., 2005.

3. Бригхем, Ю. Финансовый менеджмент / Ю. Бригхем, Л. Гапенски. — СПб., 2004.

5. Г. П. Подшиваленко «Инвестиции», КНОРУС, М. 2009;

6. Розанова ВЛ. Психология управления. Ч. I и II. — М.: ЗАО «Бизнес-Школа «Интел-Синтез», 1996/97.

7. Бодров В. А. Психология профессиональной пригодности. Учебное пособие для вузов / В. А. Бодров. — М.: ПЕР СЭ, 2001. — 511 с.

8. Управление и корпоративный контроль в акционерном обществе. Практическое пособие / Под ред. Е. П. Губина. — М.: Юристь, 1999

9. Рачинский А. Корпоративное управление и рыночная стоимость компании. — М.: ЦЭФИР, 2003

10. Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия, — М., Инфра-М, 2006. — 154 с.

11. Гражданский кодекс Российской Федерации, СЗ РФ от 29 января 1996 г. № 5 ст. 410. // Собрание законодательства Российской Федерации, 2004, № 56 ст. 3458.