Анализ и стратегическое планирование на предприятии

КУРСОВАЯ РАБОТА

Анализ и стратегическое планирование на предприятии

стратегический планирование экономический

В 1970;х годах, когда экономика перестала развиваться поступательно, компании столкнулись с тем, что долгосрочное планирование перестало работать. Возросла неопределённость и непредсказуемость будущего компаний, что являлось большой проблемой для их развития. Больше внимания стало уделяться не проработке планов развития компании, а её позиционированию на рынке в сравнении с конкурентами, что послужило созданию системы стратегического планирования.

Актуальность курсовой работы заключается в том, что современные экономические условия вынуждают компании своевременно реагировать на изменения внешней среды для обеспечения функционирования предприятия в стратегически необходимом русле. Благодаря стратегическому планированию управленческие решения принимаются в зависимости от миссии, целей, задач, стратегии компании, что способствует эффективному развитию предприятия.

Целью курсовой работы является изучение стратегического планирования на примере «ОАО Сбербанк России». Для достижения этой цели сформулированы следующие задачи:

1) дать понятие термину «стратегическое планирование»;

2) оценить значимость стратегического планирования для компании;

3) сформулировать принципы стратегического планирования;

4) сформулировать условия, необходимые для эффективной реализации стратегического планирования;

5) описать процесс совершенствования стратегического планирования;

6) охарактеризовать деятельность «ОАО Сбербанк России;

7) перечислить и проанализировать основные экономические показатели деятельности «ОАО Сбербанк России»;

8) проанализировать стратегическое планирование на предприятии «ОАО Сбербанк России»;

9) дать рекомендации для совершенствования системы стратегического планирования Сбербанка и его функционирования.

Объектом исследования в курсовой работе является деятельность компании «ОАО Сбербанк России», а предметом исследования — стратегическое планирование банка.

Теоретическую основу курсовой работы представляют работы отечественных и зарубежных авторов и учебная литература в областях менеджмента, стратегического менеджмента и планирования.

При написании курсовой работы использовались такие методические основы, как сравнительный и статистический анализ, метод синтеза, библиографический метод.

Информационной базой работы стали Стратегия развития Сбербанка до 2014 года и Стратегия развития Сбербанка на период 2014;2018, а так же экономические показатели деятельности Сбербанка.

1. Теоретические аспекты стратегического планирования

1.1 Сущность стратегического планирования

Стратегическим планированием называют фазу, на которой формируется совокупность предпосылок к обеспечению движения предприятия в стратегически нужном направлении. Все решения, которые подготавливаются и принимаются на этом этапе, не могут быть однозначными и окончательными, руководство компаний должно быть готовым к их пересмотру и уточнению. [22]

В системе стратегического планирования большое внимание уделяется анализу внешних конкурентных сил и поиску способов для использования внешних возможностей с учётом специфики работы компании.

При стратегическом планировании целью является комплексное научное исследование возможностей и угроз внешней среды, сильных и слабых сторон компании, проблем, которые в будущем могут помешать функционированию организации. Горизонт планирования чётко не определён, в отличие от долгосрочного планирования, где планы составляются на три — пять лет. [27]

Стратегическим планированием называют особый вид практической деятельности, которая состоит в разработке решений, обеспечивающих эффективное функционирование объекта управления в долгосрочной перспективе и его гибкость относительно условиям внешней среды. [13]

Чтобы полноценно сформировать понятие о стратегическом планировании на предприятии необходимо рассмотреть основные термины, связанные со стратегическим планированием.

Для разработки и реализации стратегических планов необходимо увидеть ситуацию, в которой компания находится на данном этапе развития и затем увидеть свою организацию в перспективе. Для этого существует видение — представление о том, какой организация должна стать и чего намерена достичь в будущем. Видение определяет то, чем компания будет заниматься и каковы долгосрочные перспективы её развития.

Видение перспективы демонстрирует ту картину, к которой устремлены владельцы организации или её высшее руководство. Видение развития организации строится на основе самых благоприятных сценариев развития. Видением называют мысленную модель, идеальный образ возможного состояния организации в перспективе.

Стратегическим видением называют направление будущего развития организации: перспективные технологии, целевые аудитории, товарные и географические рынки, образ компании (будущее состояние организации). [28]

Таким образом, стратегическим видением необходимо пользоваться руководству организаций для уменьшения неопределённости в будущих перспективах компании. Видение формируется на основе различной информации о внешней среде и внутренних возможностях организации, на основе амбиций руководство и их устремлений. Благодаря видению приобретает смысл труд, осуществляемый работниками компании, видение мотивирует персонал и объединяет их деятельность в одном направлении. Видение не имеет финишной границы и поэтому стимулирует постоянный прогресс в организации.

Также развитию компании способствует миссия организации. Миссией называют маркетинговый инструмент коммуникации предприятия с различными заинтересованными группами, отражающий философию деятельности фирмы и её предназначение.

Миссия компании включает в себя сообщения о смысле деятельности предприятия. Другими словами, миссия определяет то, чем действительно занимается фирма, а именно сущность компании, масштабы, возможности для роста, отличительные черты. Формулирование миссии очень тесно связано с маркетингом, так как миссия отражает этические ценности компании, обращает на себя внимание потребителей и формирует в их сознании понятие об организации.

Миссия — яркая, краткая, запоминающаяся конструкция, которая легко запоминается и отражает два основных аспекта: удовлетворяемые потребности; преимущества продукции и её характеристика.

Специалисты по стратегическому менеджменту включают следующие компоненты в желательную структуру корпоративной миссии компании: продукты или услуги, философия бизнеса, ценности, целевые потребители, целевые рынки, технология, приоритеты выживания и роста, конкурентные преимущества, публичный имидж компании, отношение к работникам. [37]

Миссия рассматривается с двух точек зрения. Внутреннее значение миссии позволяет менеджерам и другим работникам лучше понять деятельность компании, делает процесс коммуникации внутри организации более эффективным. Это, в первую очередь, необходимо для руководителей среднего звена и функциональных менеджеров, а также для персонала, который не участвует в совещаниях, на которых разрабатываются стратегические планы компании. Миссию называют поведенческим кодексом, сводом правил и норм, которые должны соблюдать все работники организации. Миссия компании, хорошо сформулированная, понятная работникам и разделяемая ими, содействует интеграции подразделений и филиалов, мотивирует персонал к лучшему взаимодействию на разных иерархических уровнях. Принятие управленческих решений при чётко сформулированной миссии даётся менеджерам гораздо легче, чем когда миссия отсутствует или непонятна для сотрудников.

Кроме внутреннего значения миссии для организации существует внешнее значение. Оно заключается в доведение информации о стратегических намерениях и ценностях организации до её инвесторов, партнёров, потребителей, конкурентов, всего общества в целом. [28]

Одним из основных элементов стратегического планирования является стратегия. Стратегией называют модель, которая интегрирует основные цели компании, её политику и действия в единое целое.

Стратегия фирмы — высшая школа предпринимательского искусства. Она включает в себя вопросы теории и практики подготовки компании к ведению бизнеса, изучает закономерности внешней и внутренней среды, разрабатывает способы и форму подготовки и реализации стратегических действий, формулирует цели и задачи перед подразделениями, распределяет ресурсы по стратегическим зонам хозяйствования. Правильно сформулированная стратегия упорядочивает и распределяет ограниченные ресурсы компании наиболее эффективным образом, учитывая изменения внешней и внутренней среды. Благодаря стратегии достигаются поставленные цели. Стратегия организации — модель управления компанией, которая формирует образ мышления персонала и потребителей. [6]

Понятие стратегии формулирует через комбинацию пяти «П»:

· стратегия — план действий;

· стратегия — прикрытие (совокупность действий, которые помогают обойти конкурентов);

· стратегия — порядок действий;

· стратегия — позиция в окружающей среде (взаимодействие с внешней средой);

· стратегия — перспектива (видение состояния, к которому стоит стремиться при функционировании организации).

Стратегия является комбинацией из запланированных действий и быстрых решений для адаптации фирмы к новым условиям, возможностям, угрозам.

Стратегия объединяет различные аспекты функционирования организации и находит своё выражение в жизнедеятельности компании. Комплекс мероприятий по достижению намеченных целей, уточнённых через правила и действия определяют сущность стратегии организации.

Серьёзные долгосрочные последствия для будущего компании имеют стратегические решения — важные управленческие решения. К стратегическим решениям можно отнести:

· реструктуризацию компании;

· внедрение технологических и продуктовых инноваций;

· реконфигурацию цепочки создания ценности;

· слияние компаний и т. д. [34]

Стратегические управленческие решения являются особым типом решений и имеют ряд особенностей:

1) Инновационность стратегических решений — постоянный поиск уникальных преимуществ, постоянная инновационная деятельность, благодаря которой развивается продуктовое предложение, совершенствуются технологии производства и цепочка развития бизнеса.

2) Ориентированность на будущее.

3) Учёт неконтролируемых внешних факторов, которые влияют на развитие компании.

4) Использование значительных ресурсов и необратимость по своей природе. [21]

Важнейшими компонентами успешных стратегических решений являются интуиция и креативность руководителя. Эти качества развиваются с опытом и навыками, которые приобретают топ-менеджеры. Принимая решения, руководители должны сформировать определённые шаблоны и накопить опыт. Для важных стратегических решений необходимо использовать коллективное обсуждение, которое способствует избежать необъективности и предубеждений.

Стратегические решения формируются для реализации стратегических целей. Стратегическими целями называют важные стратегические вехи, определяющие конкретное желаемое состояние компании и её отдельных подсистем. Стратегические цели формируются на основе видения будущего развития компании. Целями называют обозначение конкретных ориентиров, достигаемых организацией за определённый период времени. [14]

Видение перспектив развития компании, чётко сформулированные цели и пути их достижения объединяются в комплексный документ, который называют стратегическим планом. При его создании обычно придерживаются годового цикла планирования, так как такой подход делает стратегический процесс более ясным и ритмичным.

Стратегические планы разрабатывают на конкретное число лет, ежегодно корректируют их и расширяют горизонт планирования на следующий год.

Корректировку стратегического плана необходимо производить своевременно. Необходимость в этом наступает при различных «стратегических неожиданностях», к которым можно отнести существенный шаг конкурентов в развитии их компании, технологическую новинку или возникновение кризиса. Корректировка производится путём принятия менеджерами в короткие сроки контрмер и пересмотра стратегии организации. [3]

Ситуация на рынке, на котором функционирует компания, может очень резко меняться, поэтому принятие стратегических решений должно быть не только на основе регулярного цикла планирования — стратегию необходимо обновлять. Так стратегическое планирование переходит к стратегическому менеджменту.

Стратегическим менеджментом называют комплекс стратегических управленческих решений, который дополнен совокупностью действий, обеспечивающих быстрое реагирование компании на изменение внешней конъюнктуры и способствующих корректировке стратегии. [9]

Эффективное функционирование компаний в современных условиях зависит от того, какие общие ориентиры развития организации будут установлены руководством и насколько гибкими будут управленческие решения на пути движения к поставленным целям.

Также существуют базовые принципы, которые определяют отличительные черты, стиль внутренней жизнедеятельности, имидж компании, создаваемые менеджментом и поддерживающиеся персоналом организации.

Ценности играют важную роль в стратегическом управлении, определяя стратегические возможности развития компании. Ценности сопровождают компанию на пути всего жизненного цикла организации и не изменяются, если даже пересматривается стратегия, меняется руководство или появляются новые технологические изменения. [30]

Таким образом, стратегическое планирование является очень важным процессом для будущего компании, сложным термином, включающим в себя большое количество понятий, которые помогают понять сущность и роль стратегического планирования.

стратегический планирование экономический

1.2 Значение и принципы стратегического планирования

Стратегическое планирование осуществляется в постоянно изменяющихся условиях. Менеджерам необходимо определять стратегические и оперативные цели в их взаимосвязи, выявлять возможности и угрозы, которые исходят из внешней среды.

Планирование является неотъемлемой частью управленческой деятельности компании. В процессе планирования определяются количественно стоящие перед фирмой задачи, пути их достижения и необходимость в ресурсах. Планированием называют процесс, с помощью которого организация приспосабливает свои ресурсы к изменениям внутри организации и во внешней среде.

Планированию предписывают ряд характерных черт, а именно предварительность, системность, стадийность, непрерывность. Процесс планирования помогает компании достичь такого состояния, которое само по себе не способно возникнуть. [18]

Процесс планирования должен осуществляться в соответствии со следующими принципами.

Принцип единства предполагает, что планирование в организации является системой, которая состоит из элементов, а именно из объектов и субъектов планирования, реализующих функцию планирования как для компании, так и для отдельных структурных единиц. Объектами планирования называют в целом компанию, подразделения организации, рабочие места. Субъекты планирования обычно объединяются в плановый отдел как самостоятельное функциональное подразделение или входят в состав объектов планирования.

Принцип непрерывности подразумевает, что процесс создания планов — это не одномоментная деятельность, а непрерывный регулярный процесс, который повторяется через установленные периоды времени и корректируется при выполнении предыдущих планов, учитывая изменения внешней среды.

Принцип гибкости основан не необходимости в каждом плане присутствия резервов, которые будут способны снизить возможные риски компании при возникновении непредвиденных проблем.

Принцип обоснованности планов реализуется с помощью применения различных методов или их совокупности в зависимости от объекта планирования. Чтобы данный принцип осуществлялся в компании, необходимо обеспечивать процесс планирования актуальной информацией и подходить к разработке плановых документов профессионально. [25, 33]

Стратегическое же планирование может быть успешным при выполнении следующих условий — объективная оценка перспектив компании и взвешенное отношение к принципам стратегического планирования.

Во-первых, стратегическим планированием принято считать не только заранее составленный план, но и тип (и / или модель) поведения организации. Стратегии разрабатываются постепенно и поэтапно, по мере того как происходит обучение персонала стратегического управления и отклоняются идеи, которые не оправдывают себя.

Во-вторых, высшее руководство компании обязательно должно участвовать в создании стратегии. Принцип заключается в выполнении функций стратегического планирования топ-менеджментом. При стратегическом планировании профессиональные плановики не более чем просто помощники. Одной из самых серьёзных проблем стратегического планирования является то, что очень трудно создать такой механизм, при котором плановики-профессионалы и высшее руководство ответственно участвовали бы в процессе планирования стратегии.

В-третьих, важным принципом является соблюдение баланса между стабильным состоянием компании и масштабными переменами. Топ-менеджмент организации обязан поддерживать равновесие, обеспечивая эффективность компании, но также заниматься созданием чего-то нового в организации, реформировать организационную структуру предприятия, обучаться, реагировать, адаптироваться. Разработка и реализация стратегий помогают организации обеспечивать устойчивость и постоянство компании.

В-четвертых, необходимо стабилизировать затраты на формирование стратегических планов. Они должны быть достаточными, но и не превышать необходимый уровень.

В-пятых, стратегические планы компании должны быть в большей мере качественными, а не количественными. Необходимо прибегать к разработке сценариев будущего развития. Это будет способствовать к снижению риска возникновения непонятных ситуаций и предоставлять дополнительные возможности для принятия необходимых управленческих решений в условиях возникновения неопределённостей. [21]

Стратегический менеджмент реализуется на основе принципа «от будущего к настоящему» и представляет собой более полный способ управления бизнесом, рассматривая не только рынки и принятие управленческих решений, но и социальное развитие, освоение инноваций, соответствие стратегии организации организационной структуре.

1.3 Процесс совершенствования стратегического планирования

Процесс стратегического планирования в компании состоит из следующих этапов:

1) Формирование миссии и целей компании.

2) Анализ внутренней и внешней среды организации.

3) Создание стратегии, её реализация и контроль выполнения.

Рассмотрим подробно каждый из этапов.

Существует два подхода к формированию миссии. Первый подход — широкий. При широком подходе определяют миссию организации в общих терминах, не фокусируясь на каком-то конкретном виде продукции, сегменте рынка, потребителе, технологии. Такой подход повышает гибкость компании, создаёт стратегический потенциал для маневрирования и управления организацией. Но зачастую ошибочно при таком подходе миссией компании становится обычный слоган, который не отражает специфики деятельность предприятия.

Второй подход к формированию миссии называют узким. При узком подходе компания ориентируется на производство какого-либо конкретного вида продукции, затрудняется последующая возможность для развития организации. [25]

Существование стратегической миссии и её форма зависят от конкретных условий функционирования предприятия. К факторам, которые усиливают потребность в создании миссии, можно отнести значительный размер организации, необходимость в координации различных структурных подразделений, наличие опыта стратегического планирования. Крупные диверсифицированные компании формулируют миссию в общем виде. Они используют миссию в качестве общих принципов поведения предприятия на рынке, ценностей по отношению к персоналу, потребителям, акционерам. На основании этой общей миссии структурные единицы формулируют свои миссии, в которых делают акцент на целевых потребителях, продуктах и услугах, конкурентных преимуществах. Зачастую миссия формулируется в формальном документе, но не реализуется на практике. Процесс формирования и реализации миссии очень важен и требует квалифицированности кадров и нацеленности менеджеров на реализацию миссии.

Исторически эффективность деятельности компании определял размер прибыли. В современных условиях считается, что организации должны также ориентироваться и на развитие общепринятых ценностей. Поэтому цели компании вытекают из баланса интересов руководителей, персонала, поставщиков, потребителей. Прибыль стала не главной целью, а одной из важнейших целей. При развитии организаций приветствуется многоцелевой характер компаний, согласно которому выделяют восемь направлений целей:

1) Финансы — уровень прибыли, рентабельности, дохода и т. д.

2) Клиенты и положении фирмы на рынке — лидерство в определённом сегменте рынка, увеличение доли компании и т. д.

3) Инновации — производство новых товаров, применение новых технологий и т. д.

4) Процессы/эффективность — применение меньшего количества ресурсов, производительность труда и т. д.

5) Ресурсы — расширение или сокращение ресурсной базы фирмы.

6) Управленческие аспекты — организация эффективного менеджмента.

7) Персонал — сохранение рабочих мест, мотивация труда, обучение работников, улучшение условий труда и т. д.

8) Социальная ответственность — формирование благоприятного имиджа компании, участие в социальных программах, благотворительность и т. д. [15]

В зависимости от стадии жизненного цикла организации распределяются и цели компании. На стадии входа на рынок целью может выступать доля рынка или увеличение числа продаж.

На поздних этапах жизненного цикла компании целями организации могут стать снижение издержек и повышение эффективности предприятия.

Существуют критерии качества поставленных целей (SMART):

1) Конкретность.

2) Измеримость.

3) Приемлемость.

4) Реалистичность.

5) Ограниченность во времени. [20]

Компании нуждаются как в долгосрочных, так и в краткосрочных целях. Достижение долгосрочных целей обеспечивает развитие организации в долгосрочной перспективе. При достижении краткосрочных целей детализируются результаты, которые необходимо достичь как можно быстрее. Данные цели определяют уровень показателей в конкретный период и скорость развития компании.

Цели являются важнейшей частью процесса стратегического планирования, играя роль ориентиров развития. Поэтому высшему руководству крайне важно правильно формулировать цели, сообщать о них персоналу и мотивировать работников достигать их. [33]

Наиболее известным и распространённым способом проведения стратегического анализа в современных условиях является использование SWOT-модели, основная идея которой заключается в комплексном рассмотрении внешних и внутренних стратегических факторов, влияющих на деятельность организации и на генерацию стратегических альтернатив.

SWOT-анализ привлекателен и популярен, так как, с одной стороны, прост, универсален и доступен, с другой — позволяет комплексно взглянуть на организацию.

Аббревиатура SWOT расшифровывается следующим образом:

· strenghts — силы (сильные стороны);

· weaknesses — слабости (слабые стороны);

· opportunities — возможности;

· threats — угрозы. [5]

SWOT обозначает стратегические факторы внешней и внутренней среды компании. Сильные и слабые стороны характеризуют внутреннюю среду компании, а возможности и угрозы — внешние.

Планомерный подход к разработке SWOT-модели помогает сделать процесс генерации стратегических альтернатив системным и комплексным. Масштаб и периодичность проведения SWOT-анализа зависят от условий функционирования организации, а именно: отраслевая принадлежность компании, выработанные процедуры и стиль управления, сложившиеся особенности корпоративной культуры компании и другие.

Крупные компании разрабатывают стратегию на трёх организационных уровнях — корпоративном, деловом (на уровне бизнес — единицы), функциональном (на уровне подразделения), на основании чего выстраивается стратегическая пирамида. [приложение 1]

Корпоративная (портфельная) стратегия — такая стратегия, которая определяет масштабы деятельности компании, формулирует общие направления развития организации и важнейшие направления деятельности предприятия. Бывает так, что корпоративный уровень отсутствует, тогда стратегическая пирамида включает в себя только два уровня — деловой и функциональный.

К элементам корпоративной стратегии можно отнести:

· формулирование миссии и стратегических целей компании;

· определение ключевых направлений деятельности;

· распределение ресурсов между структурными единицами предприятия;

· решения, которые связаны с расширением бизнеса или продажей существующего, с интеграцией с другими организациями, вхождением в финансово-промышленные группы;

Деловая стратегия — такая стратегия, которая обеспечивает долгосрочные конкурентные преимущества структурных единиц компании. Главная задача менеджеров при формировании деловой стратегия — переработать информацию о целях, которые сформулированы на корпоративном уровне, в конкретные стратегии развития.

Главное задачей при осуществлении деловой стратегии является достижение успеха в конкурентной борьбе, используя конкурентные преимущества предприятия, которые способствуют эффективному функционированию компании.

Функциональная стратегия — такая стратегия, которая способствует развитию функциональных сфер и структурных единиц компании, благодаря конкретизации корпоративной и деловой стратегии. Включает в себя необходимые поэтапные действия по управлению отдельными функциями и направлениями деятельности организации. Такие стратегии часто называют программами. Функциональные стратегии используются в следующих направлениях: НИОКР, производство, маркетинг, обслуживание потребителей, управление качеством, финансы, персонал и т. д. Функциональные стратегии компаний должны быть взаимосвязаны между собой и согласовываться с корпоративной и деловой стратегией. [31]

Стратегическая пирамида выстраивается по-разному. Выделяют стратегическое планирование «сверху вниз». При таком подходе процесс формирования стратегии начинается с топ-менеджеров, которые дают поручения структурным единицам и функциональным подразделениям разрабатывать собственные стратегии для реализации корпоративной стратегии.

При стратегическом планировании «снизу вверх» процесс формирования стратегия стимулируется предложениями структурных единиц и функциональных подразделений.

Процесс согласования стратегических решений на различных уровнях является важным моментом при стратегическом планировании.

Выделяют основные факторы формирования стратегии:

· социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы;

· привлекательность отрасли и условия конкуренции;

· специфические рыночные возможности и угрозы;

· личные амбиции и воззрения менеджеров;

· ценности и культура компании.

Анализ внешней и внутренней среды организации способствует оценке стратегии, которую компания принимала в прошлом, и стратегии, которая реализуется в настоящем, а также выявлению сильных и слабых сторон организации, её возможностей и угроз. Следующим шагом стратегического анализа является разработка рекомендаций по созданию стратегии, которую компании необходимо будет реализовывать в будущем. Сложность разработки стратегии зависит от положения, которое фирма занимает на рынке.

Для процветающей компании разрабатывать стратегию довольно-таки просто, так как основной задачей при разработке стратегии будет являться корректировка поведения фирмы на рынке, учитывая тенденции изменения внешней среды.

Если компания переживает тяжёлые времена, показатели её деятельности ухудшаются, а отрасль, в которой функционирует предприятие, переживает кризис или застой, то разработка стратегии становится очень сложной задачей. Но эту задачу необходимо выполнить, так как организация, которая невосприимчива к необходимости изменений, может прекратить своё существование. [36]

Высшему руководству принадлежит решающая роль в организации выполнения стратегии. Эту деятельность можно представить в виде пяти шагов.

Первый шаг состоит в углубленном изучении состояния среды, целей и разработанных стратегий. На этом этапе решаются следующие задачи:

· окончательное формулирование целей, стратегий, определение их соответствия друг другу и состоянию среды. После этого окончательно одобряется реализация стратегий, но возможны корректировки, если изменяется среда или обнаружены недочёты в проведённом ранее анализе;

· доведение идей стратегий и смысла целей до персонала для того, чтобы сотрудники были вовлечены в процесс реализации стратегий.

Второй шаг — принятие высшим руководством решений по эффективному использованию ресурсов компании. На этом этапе оцениваются ресурсы, принимаются решения по их распределению, так же, как и при первом шаге, вовлекаются сотрудники в процесс реализации стратегий. Создаются специальные программы, способствующие приведению ресурсов в соответствие с реализуемыми стратегиями, получению дополнительных ресурсов и развитию уже имеющихся.

Третий шаг — принятие решений высшим руководством по поводу организационной структуры компании. Исследуется её соответствие стратегии, если необходимо, то вносятся изменения в организационную структуру.

При выполнении четвёртого шага в компании проводятся необходимые изменения, которые нужны для реализации стратегии. Этот процесс очень важный и сложный, ошибки при реализации изменений могут быть крайне болезненными для будущего компании. Проведение изменений в организации может занять несколько лет.

Пятый шаг состоит в пересмотре плана осуществления стратегии высшим руководством, если это необходимо из-за возникших обстоятельств. Но необходимо оценивать затраты, которые могут потребоваться на проведение корректировки стратегического плана, и выгоду, которую могут принести эти изменения. Только при возможности получения выгоды стоит принимать новый план. [17]

Стратегический план должен включать в себя выявленные на этапе анализа организационной среды благоприятные возможности. Это может быть благодаря объединению их в следующие группы:

· возможности, позволяющие использовать сильные стороны компании. К таким возможностям можно отнести различные альтернативы, как, например, продвижение существующего или нового продукты или услуги;

· возможности, позволяющие преодолеть слабые стороны компании. Необходимо определять последствия, которые могут нести слабые стороны и способы их ликвидации;

· возможности, позволяющие предотвратить угрозы со стороны организационного окружения. Например, создание альянсов может препятствовать нежелательным действиям со стороны конкурентов.

В контроле над осуществлением стратегии могут помочь следующие вопросы:

· имеются ли необходимое количество организационных ресурсов (капиталы, люди, технологии, время) для осуществления стратегии?

· если нет, то какими путями компания может их получить?

· способствует ли организационная структура осуществлению стратегии компании?

· сколько нужно времени для осуществления стратегического плана?

· что необходимо сделать менеджерам за ближайший месяц, квартал, год?

· какие промежуточные цели способствуют осуществлению стратегии компании?

· какие существуют прогнозы относительно внешней среды организации? [16]

Ответы на поставленные вопросы и последующие действия руководства компании обеспечат эффективное функционирование предприятия в соответствии с созданной стратегией фирмы.

Таким образом, процесс стратегического планирования является очень сложной деятельностью, осуществляемой высшим руководством компании, но крайне важным и необходимым для эффективного функционирования фирмы в будущем.

2. Стратегическое планирование «ОАО Сбербанк России»

2.1 Общая характеристика деятельности «ОАО Сбербанк России»

Сбербанк России является коммерческим банком, международной финансовой группой. Полное название — Открытое акционерное общество «Сбербанк России». Сбербанк предоставляет широкий спектр услуг как частным, так и юридическим лицам, а также корпоративным клиентам не только на территории России, но и за рубежом, где есть его подразделения. Сбербанк был основан в 1991 году, но начало деятельности банка связывают с указом Николая I в 1841 году об учреждении в России сберегательных касс. Два небольших отделения в Москве и Санкт-Петербурге со временем разрослись в сеть сберегательных касс по всей стране, оказывая помощь российской экономике. В советское время их преобразовали в систему Государственных трудовых сберегательных касс. Сейчас же Сбербанк является старейшим и крупнейшим банком нашей страны, а также имеет подразделения более чем в 20 странах мира.

Центральный банк Российской Федерации является основным акционером и учредителем ОАО «Сбербанк России», владея 50% уставного капитала и одной голосующей акцией (владелец голосующей акции имеет право голосовать на общем собрании акционеров). Также международные и российские инвесторы являются акционерами Сбербанка. [40]

Услугами Сбербанка пользуются более 70% жителей нашей страны. Некоторые услуги, которые предоставляет банк для частных лиц:

· предоставление кредитов на различные цели;

· размещение депозитов;

· совершение операций по конвертации валют;

· возможность совершения денежных переводов;

· совершение оплаты коммунальных услуг и других платежей;

· возможность приобретения монет и слитков из драгоценных металлов;

· аренда банковских ячеек, сейфов;

· получение заработной платы через банк.

Некоторые виды услуг для юридических лиц:

· рассчётно-кассовое обслуживание;

· размещение депозитов;

· услуги инкассации;

· операции по счетам;

· предоставление кредитов юридическим лицам;

· помощь в проведении операций с ценными бумагами;

· возможность приобретения ценных металлов и монет;

· аренда сейфов;

· торговое финансирование. [42]

Ради комфортного пользования своими услугами разработана и успешно функционирует система удалённых каналов обслуживания, что позволяет клиентам дистанционно управлять своими счетами. К этой системе относятся онлайн-банкинг «Сбербанк Онлайн», мобильные приложения «Сбербанк Онлайн» для смартфонов, SMS-сервис «Мобильный банк», одна из крупнейших в мире сеть банкоматов и терминалов самообслуживания.

Сбербанк России за последние 20 лет превратился в современный конкурентоспособный банк, использующий технологические новинки и учитывающий тенденции рынка. На сегодняшний день Сбербанк насчитывает 16 территориальных и более 17 000 отделений в 83 субъектах Российской Федерации.

Международное присутствие банка стремительно расширяется. Сбербанк предоставляет свои услуги в Казахстане, Белоруссии, Словакии, Чехии, Венгрии, Словении, Хорватии, Боснии и Герцеговине, Сербии, Германии, Польше, Украине, Турции, Швейцарии, Австрии, Индии и Китае. [41]

2.2 Основные экономические показатели деятельности «ОАО Сбербанк России»

Экономическая ситуация в Российской Федерации в течение 2014 года оставалась под воздействием негативных факторов, вызванных событиями в Украине. Некоторые европейские страны и США ввели ряд экономических санкций, направленных на ослабление российской экономики. Для компаний и банков, которые оказались под санкциями, был закрыт доступ на глобальные рынки капитала. Также негативное воздействие на российскую экономику оказало снижение цен на нефть, которое послужило причиной для ослабления курса рубля по отношению к доллару и евро.

В июле и сентябре 2014 года Европейский Союз применил санкции, согласно которым резидентам ЕС запрещается прямо или косвенно приобретать, продавать, предоставлять брокерские услуги или оказывать содействие в выпуске, или иным образом осуществлять предоставление финансирования, сделки с облигациями, долевыми или аналогичными финансовыми инструментами, со сроком погашения более 90 дней, выпущенными компаниями, находящимися под санкциями, в период с 1 августа по 12 сентября 2014 года, и более 30 дней, выпущенными после 12 сентября 2014 года. В сентябре Сбербанк попал в список компаний, на которых распространяются санкции западных государств. Руководство компании учитывает санкции при осуществлении своей деятельности, проводя мониторинг и анализируя их воздействие на финансовое положение и результаты деятельности банка.

Также на перспективы российской экономики повлияло ухудшение настроение иностранных и внутренних инвесторов. В результате этого с января по сентябрь 2014 года отток капитала составил 85 миллионов долларов США, снизился приток прямых иностранных инвестиций и упала внутренняя инвестиционная активность в стране.

Сбербанк на сегодняшний день составляет третью часть от банковской системы российской экономики. Банк предоставляет работу и является источником дохода для каждой 150-й семьи в России. Сбербанк является большой командой, успешность которой в сентябре 2014 года обеспечивало более 321 100 квалифицированных кадров, что больше почти на 5% показателей на конец 2013 года (306 100 человек).

На 1 августа 2014 года на долю Сбербанка по общему объёму активов приходится 29,4% совокупных банковских активов. На рынке вкладов Сбербанк России занимает крупнейшую долю, являясь основным кредитором экономики России. Сбербанк хранит 46,4% вкладов населения страны, 34,7% физических лиц и 33,9% юридических лиц пользуются кредитами Сбербанка. Больше половины населения России, а именно 110 миллионов человек, пользуются услугами Сбербанка, за рубежом — 11 миллионов. «Сбербанк Онлайн» используют более 13 миллионов пользователей, мобильные приложения дл смартфонов — более 1 миллиона человек, SMS-сервис «Мобильный банк» — более 17 миллионов активных пользователей, сеть банкоматов и терминалов самообслуживания насчитывает более 90 000 устройств. [40]

В России зарегистрировано около 4,5 миллионов юридических лиц, из них более 1 миллиона предприятий — клиенты Сбербанка. Банк занимается кредитованием как малых и средних предприятий, так и крупных и крупнейших компаний.

Единственным российским банком, который входит в топ-50 крупнейших банков мира, является именно Сбербанк. В 2014 году журнал The Banker опубликовал рейтинг топ-1000 крупнейших банков мира по капиталу (Top 1000 World Banks). Сбербанк, по сравнению с 2013 годом, поднялся на 15 строчек и занял 34-ую позицию. Этот же рейтинг ставит Сбербанк на 1-ое место в мире по рентабельности активов (ROA), на 1-ое место в мире по рентабельности собственного капитала (ROE), на 5-ое место в мире по соотношению «капитал к активам». [41]

Консалтинговая компания Brand Finance в 2013 году опубликовала рейтинг самых дорогих брендов мира, согласно которому Сбербанк занял 63-е место. Консалтинговая компания оценила стоимость российского банка в $ 14,16 миллиардов. В 2014 году стоимость Сбербанка выросла почти на $ 3,4 миллиарда. Таким образом, Сбербанк стал самым дорогим брендом нашей страны.

Чистая прибыль Группы Сбербанка (филиалы и подразделения как в России, так и за рубежом) за 9 месяц 2014 года (по 31 сентября) составила 241,3 миллиарда рублей, что меньше чистой прибыли за этот же период в 2013 году (чистая прибыль за 9 месяцев в 2013 году составила 268,3 миллиарда рублей).

Рентабельность собственных средств осталась на высоком уровне и составила 16,6% за 9 месяцев 2014 года в сравнении с 20,9% за девять месяцев 2013 года.

Активы Группы к 31 сентября 2014 года выросли на 13,6% и составили 20 678,9 миллиардов рублей. Основные источники роста — кредиты и авансы клиентам банка. [40]

2.3 Разработка и реализация стратегического планирования «ОАО Сбербанк России»

Сбербанк России активно развивается, удовлетворяет потребности клиентов и, будучи коммерческим банком, имеет хорошие показатели рентабельности и чистой прибыли. Банку не удалось бы этого достичь без системы стратегического планирования, которая осуществляется в компании на протяжении долгих лет.

Высшим органом управления Сбербанка является Общее собрание акционеров. Общее руководство деятельностью Сбербанка, за исключением вопросов, решение которых согласно Уставу Банка относится к компетенции Общего собрания акционеров, осуществляет Наблюдательный совет. Он выполняет множество функций, в том числе определяет приоритетные направление деятельности Сбербанка и утверждает Стратегию развития.

Сбербанк в ходе своей деятельности реализует свою миссию, которая определяет смысл и содержание деятельности банка, делая акцент на важнейшей роли компании в экономике Российской Федерации. В основу своей деятельности Сбербанк ставит клиентов, их желания, мечты и цели. Миссия Сбербанка устанавливает цель компании — занять место одной из лучших финансовых компаний в мире, не забывая о своих сотрудниках и подчёркивая, что реализация их профессиональных и личных целей ведёт к достижению цели компании.

Миссия Сбербанка выглядит следующим образом: «Мы даём людям уверенность и надёжность, мы делаем их жизнь лучше, помогая реализовывать устремления и мечты.» [40]

Цель банка может быть достигнута только командой единомышленников, которых, в свою очередь, должна объединять общая система ценностей. Ценности Сбербанка можно разделить на три направления (ориентира). Первым ориентиром является формулировка «Я — лидер». В эту краткую фразу закладываются следующие правила работы сотрудников:

· быть ответственным за себя и за то, что происходит вокруг;

· делать лучшее, на что способен;

· непрерывно развиваться и совершенствоваться самому, улучшать банк и окружение;

· быть честным к себе, к другим сотрудникам и к клиентам.

Другим ориентиром для сотрудников Сбербанка является формулировка «Мы — команда». Она подразумевает следующие правила:

· помогать друг другу ради общего результата;

· быть открытым и доверять коллегам;

· уважать окружающих;

· помогать развиваться другим сотрудникам.

Третий и последний ориентир для сотрудников банка гласит «Всё — для клиента». Руководствуясь этой фразой, сотрудникам необходимо:

· выстраивать деятельность ради интересов потребителей услуг банка;

· приятно удивлять клиентов качеством оказываемых услуг;

· превосходить ожидания клиентов.

В рамках ценностей Сбербанка разработаны Правила банка:

· быть больше, чем просто банк;

· проявлять внимание к каждому клиенту, приоритет его потребностей;

· строить отношения, а не заниматься продажей продукта;

· ежедневно улучшать себя и своё окружение;

· не пользоваться слабостями конкурентов;

· соблюдать не только букву, но и дух требований закона;

· каждый сотрудник является лицом Сбербанка;

· преданность банку, работа в команде, общий успех являются успехом каждого.

Сбербанк выглядит по-разному, в зависимости от того, с кем имеет отношения — с клиентами, с сотрудниками, с акционерами, с инвесторами или с обществом в целом.

Для клиентов Сбербанк является лучшим банком на рынке. Сбербанк является партнёром для каждого клиента и готов помочь во всех вопросах, связанных с финансами. Банк стремится выстраивать доверительные отношения с потребителями — быть стабильным, устойчивым, не обманывать клиентов. Сбербанк предлагает выгодные условия, приятное обслуживание, помогает клиентам в принятии решений, связанных с финансовыми вопросами, опираясь на интересы потребителей. Сбербанк для клиентов — это банк, который не стоит на месте. Он всегда развивается, совершенствуется и улучшает свою работу.

Для сотрудников Сбербанк — банк, который заботится о своих сотрудниках и ценит их. Он предоставляет своим работникам условия для развития, личностного и профессионального роста. В сбербанке создаются такие условия для сотрудников, чтобы они чувствовали свою роль в функционировании компании. Сбербанк для сотрудников — предмет гордости, место, где интересно и место, обеспечивающее достойный материальный достаток каждому сотруднику.

Для акционеров и инвесторов Сбербанк является банком-лидером в стране по рентабельности капитала и доходности акционеров, банком, который строит свою работу на принципах открытости, прозрачности и предсказуемости и в котором внедряются высокие стандарты социальной ответственности.

Для общества Сбербанк является активным участником экономического и социального развития каждого региона и города. Так же банком-опорой финансовой системы страны, так как больше половины жителей России пользуются в различной степени услугами Сбербанка. [42]

В системе стратегического планирования крайне важную роль играет анализ внешней среды организации. Влияние макроэкономической ситуации на развитие Сбербанка определяет Центр макроэкономических исследований (ЦМИ), созданный в 2008 году. Этот Центр производит независимую оценку состояния российской и глобальной экономики, выпускает еженедельные и ежемесячные аналитические обзоры, такие, как «Новости глобальной экономики». В этом обзоре даётся характеристика текущей экономической ситуации в мире и России с прогнозами основных макроэкономических показателей. Обзор «Новости глобальной экономики» содержит в себе раздел «Индекс финансовых настроений Сбербанка», в котором даётся оценка финансовых настроений в обществе.

Также ЦМИ проводит макроэкономические обзоры (специальные тематические экономические обзоры) и совместные исследования с ведущими научными институтами. Центр макроэкономических исследований консультирует подразделения Сбербанка по макроэкономическим вопросам, готовит доклады и участвует в конференциях и различных презентациях по профилю Центра.

Самым важным этапом системы стратегического планирования является создание, реализация и контроль соблюдения стратегии компании. 21 октября 2008 года Наблюдательным советом Сбербанка России единогласно была одобрена Стратегия развития Сбербанка до 2014 года.

Были определены следующие основные направления преобразований:

· максимально ориентироваться на клиента и превращать Сбербанк в «сервисную» компанию по обслуживанию индивидуальных и корпоративных клиентов;

· осуществить технологическое обновление банка и провести «индустриализацию» систем и процессов;

· повысить операционную эффективность Сбербанка, используя современные технологии, методы управления, оптимизацию и рационализацию деятельности по всем направлениям, благодаря внедрению Производственной Системы Сбербанка;

· развивать операции на международных рынках, прежде всего в странах СНГ.

В соответствии со Стратегией развития Сбербанка до 2014 года, Сбербанк должен стать одним из ведущих финансовых институтов мира. С точки зрения финансовых результатов деятельности, по сравнению с 2007 годом чистая прибыль должна увеличиться в 2,5−3 раза, операционные затраты должны быть снижены по отношению к чистому операционному доходу на 5% до 40%, рентабельность капитала должна составить не менее 20%, количество сотрудников должно составлять 200 000 — 220 000 человек.

Также целями данной стратегии являются следующие пункты:

· чистая прибыль, обеспеченная международным бизнесом, должна составлять 5−7%;

· увеличение присутствия на финансовых рынках Китая и Индии;

· целевая доля на рынках стран СНГ должна составлять не менее 5%;

· сохранение высокого количества вкладов физических лиц в РФ;

· сохранение доли в активах российской банковской системы на уровне 25−30%;

· достижение лучшего уровня работы с клиентами в России, лидерство по качеству обслуживания и построение современной системы управления рисками;

· построение корпоративной культуры, которая будет нацелена на самосовершенствование, рост профессионализма и заинтересованности персонала;

· процессы должны соответствовать лучшим показателям в мире в сфере операционной и управленческой системы.

В целом, данная стратегия была реализована, что позволило Сбербанку занять лидирующую позицию на российском рынке банковских услуг, встать в один ряд с мировыми финансовыми институтами. [40]

Существует Стратегия развития Сбербанка на период 2014;2018. Эта стратегия была разработана благодаря механизму краудсорсинга, то есть использованию сил добровольцев в процессе поиска решения различных задач. Участники краудсорсинг программы образовали сообщество людей различной профессиональной, возрастной и статусной принадлежности, которое путём обсуждения отбирало наиболее удачные решения.

На основе пяти стратегических тем сформировалось видение Сбербанка в 2018 году. Эти пять направлений выглядят следующим образом:

· с клиентом — на всю жизнь: стремления стать незаметной и неотъемлемой частью жизни потребителей банковских услуг компании;

· команда и культура: превращение корпоративной культуры и высококвалифицированного персонала в конкурентное преимущество;

· технологический прорыв: продолжение технологической модернизации и интеграция самых современных технологий в работу компании;

· финансовая результативность: повышение финансовой отдачи с помощью эффективного управления расходами и соотношения риска и доходности;

· зрелая организация: формирование организационных и управленческих навыков, создание процессов, которые будут соответствовать амбициям компании. [40]

Стратегия развития Сбербанка на период 2014;2018 позволит Сбербанку укрепить свои позиции как одного из ведущих и стабильных финансовых институтов мира.

2.4 Совершенствование системы стратегического планирования на предприятии «ОАО Сбербанк России»

Успех компании в настоящем и будущем связаны с решением стратегических проблем, среди которых следует выделить проблему реализации действующей стратегии и возникающие проблемы.

Ключевыми факторами успешного функционирования компании принято считать наличие стратегии, единые взгляды в команде управления в вопросе реализации стратегии и наличие необходимых ресурсов для её реализации. Существует множество других факторов, влияющих на эффективность функционирования, но эти — ключевые.

Эффективность действующей стратегии определяется качественными и количественными результатами деятельности организации. Системность стратегии Сбербанка, её обоснованность и соответствие реальной ситуации в стране свидетельствует о высокой оценке стратегии с качественной точки зрения.

Эффективность стратегии с точки зрения количественных показателей свидетельствует то, что Сбербанк на рынке вкладов России занимает крупнейшую долю, являясь основным кредитором экономики России (Сбербанк хранит 46,4% вкладов населения страны, 34,7% физических лиц и 33,9% юридических лиц пользуются кредитами Сбербанка).

Сбербанк обладает отличным имиджем в глазах потребителей, но клиенты иногда делают выбор в пользу банков-конкурентов при выборе в какой банк положить деньги под процент. Так как другие банки принято считать менее надёжными, то они предлагают своим клиентам более высокие проценты, что может быть определяющим для вкладчика при выборе банка для сохранности своих средств.

4 декабря 2014 года Сбербанк повысил процентные ставки по вкладам и сберегательным сертификатам для физических лиц. До этого вкладчики снимали свои деньги со счетов, так как процент по вкладам был немного больше инфляции в нашей стране (Росстат: годовая инфляция в 2014 году составила 6,5%). Сейчас, например, максимальная ставка по сберегательному сертификату составляет 12% годовых. Для сравнения, в начале 2014 года ставка по сберегательному сертификату была чуть более 6% годовых. По возможности Сбербанку нужно повышать процент по вкладам физических и юридических лиц — это увеличит число потребителей банковских услуг компании и повысит конкурентоспособность Сбербанка по сравнению с другими банками нашей страны.

Миссия Сбербанка выглядит следующим образом: «Мы даём людям уверенность и надёжность, мы делаем их жизнь лучше, помогая реализовывать устремления и мечты». Формулировку такой миссии принято называть широкой, так как миссия сформулирована в общих терминах, без фокусирования на конкретном виде продукции, сегменте рынка, потребителе или технологии. Такой подход повышает гибкость компании, создаёт стратегический потенциал для маневрирования и управления организацией, но при этом подходе не отражается специфика деятельности предприятия. Можно было бы немного изменить формулировку миссии, чтобы связать её с предоставлением банковских услуг физическим и юридическим лицам.

Сбербанк является крупной компанией и, что свойственно для крупной компании, разрабатывает стратегию на корпоративном уровне (Стратегия развития Сбербанка 2014 и Стратегия развития Сбербанка на период 2014;2018). Существует стратегия, которой придерживаются абсолютно все бизнес-единицы банка и их подразделения по всей стране и за её пределами. Но для повышения эффективности функционирования компании можно было бы также разрабатывать стратегию для каждой бизнес-единицы (деловой уровень) и каждого подразделения (функциональный уровень). Разработка стратегии, конечно же, очень трудоёмкий процесс, но он крайне важен, и, на мой взгляд, создание трёхуровневой стратегии никак не повредило бы Сбербанку, а, наоборот, только улучшило бы позицию компании на рынке банковских услуг как в России, так и за рубежом.

Так как Сбербанк не переживает трудные времена, то не стоит полностью менять поведение компании на рынке, следует лишь немного корректировать стратегию на основе изменений внешней среды, что собственно и было сделано при создании Стратегии развития Сбербанка на период 2014;1018.

В 2014 году важным событием во внешней среде можно назвать санкции Запада в отношении некоторых российских банков, согласно которым крупнейшие мировые платёжные системы Visa и MasterCard (доля платёжной системы Visa на российском рынке достигает 60%, MasterCard — 35%) заблокировали операции клиентов банков. Вопрос был решён, но стало понятно, что существует угроза финансовой стабильности страны и необходимо разрабатывать Национальную платёжную систему (НПС). При её создании Сбербанк может существенно укрепить свои позиции на рынке банковских услуг России, так как было предложено разрабатывать НПС на основе существующей платёжной системы «Универсальная электронная карта» (УЭК), для которой Сбербанк является расчётным центром.

При разработке Стратегии развития Сбербанка на период 2014;2018 руководством использовался механизм краудсорсинга. Такую форму взаимодействия с инвесторами, сотрудниками и клиентами руководству необходимо продолжать, так как она практически гарантирует адекватное решение различных проблем и задач за счёт того, что представители внутренней и внешней среды компании находят решения совместно.

Для ещё большего количества привлечённых потребителей Сбербанку необходимо продолжать заключать договора с различными организациями (в том числе бюджетными) на начисление заработных плат сотрудникам, увеличивать количество услуг, которые можно было бы оплачивать в подразделениях и банкоматах Сбербанка. Улучшение мобильных приложений, а именно их функциональность, так же повысит число клиентов банка. Разработчикам можно было бы продумать безопасную схему покупки любых товаров и оплату услуг без использования карточек, чтобы клиент банка, пользуясь только мобильным приложением, мог оплатить, например, любую покупку в магазине одежды.

В целом, Сбербанк идёт в ногу со временем и не уступает конкурентам на российском рынке по качеству предоставления услуг и по их количеству. Сбербанк занимает лидирующие позиции в нашей стране во многом благодаря успешной разработке и реализации стратегии развития предприятия, что является крайне тяжёлой работой, но эффективно влияющей на функционирование компании. Небольшие корректировки стратегии и поведения на рынке лишь упрочат лидерство «ОАО Сбербанк России» на рынке банковских услуг не только в нашей стране, но и за рубежом.

Заключение

Роль стратегического планирования в современных условиях имеет огромное значение для каждого предприятия любой отрасли экономики. Стратегическое планирования тесно взаимодействует с такими понятиями, как видение, миссия, ценности, цели, стратегия. Понятия «стратегическое планирование» часто ассоциируется с термином «стратегия». Стратегией называют взаимосвязь долгосрочных мер, совокупность правил для принятия управленческих решений, которые способствуют эффективной жизнедеятельности организации в сравнении с её конкурентами.

Эффективность стратегического планирования зависит от того, насколько понятны для руководства и персонала компании сформулированные видение, миссия, ценности, цели и стратегия компании. Если видение, миссия, ценности, и стратегия компании направлены на достижение стратегических целей организации и успешно соблюдаются в ходе практической деятельности организации, то это верный шаг на пути к эффективному функционированию предприятия вне зависимости от отрасли, в которой функционирует компания. Крайне важно учитывать внешние условия той среды, в которой живёт организация, так как от них зависит стиль поведения компании ны рынке.

В ходе курсовой работы были решены 9 задач, определённых при начале исследования, а именно:

1) было дано понятие термину «стратегическое планирование»;

2) оценена значимость стратегического планирования для компании;

3) были сформулированы принципы стратегического планирования;

4) были названы условия, необходимые для эффективной реализации стратегического планирования;

5) был описан процесс совершенствования стратегического планирования;

6) охарактеризована деятельность «ОАО Сбербанк России;

7) были перечислены основные экономические показатели деятельности «ОАО Сбербанк России», которые подверглись анализу;

8) было проанализировано стратегическое планирование на предприятии «ОАО Сбербанк России»;

9) были представлены рекомендации для совершенствования системы стратегического планирования Сбербанка и его функционирования.

Также было изучено стратегического планирование, его разработка, реализация и контроль на примере «ОАО Сбербанк России», что являлось целью курсовой работы.

Список использованных источников

и литературы

1. Аблязова, Н.О., Егоршин, А. П. Управление социальным развитием организации: учебник. — М.: НИЦ Инфра-М, 2013. — 430 с.

2. Алексеева, М. М. Планирование деятельности фирмы. — М.: Финансы и статистика, 2012. — 246 с.

3. Ансофф, И. Стратегическое управление. — СПб.: Питер, 2009.

4. Афитов, Э. А. Планирование на предприятии: учебное пособие. — 2-е изд., перераб. и доп. — Минск: Выш. шк., 2005.

5. Басовский, Л. Е. Менеджмент. — М.: ИНФРА-М, 2006.

6. Боумян, К. Основы стратегического менеджмента. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. — 175 с.

7. Бурков, В.Н., Кондратьев, В. В. Механизмы функционирования организационных систем. — М.: Наука, 2007. — 383 с.

8. Бухалков, М. И. Внутрифирменное планирование: учебник для вузов. — 2-е изд. испр. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2010.

9. Веснин, В. Р. Основы менеджмента. — М.: «ГНОМ-пресс» при сод. Т.Д. «Элит-2000», 2009. — 440 с.

10. Виханский, О.С., Наумов, А. И. Менеджмент: учебник для вузов по экономическим направлениям и специальностям — 5-е изд., перераб. и доп. — М.: Магистр, 2010. — 576 с.

11. Гапоненко, А.Л., Панкрухин, А. П. Стратегическое управление: учебник. — М.: Омега-Л, 2010. — 472 с.

12. Глухов, В. В. Менеджмент: учебник для вузов. 3-е изд. — СПб.: Питер, 2012. — 608 с.

13. Долгов, А.И., Прокопенко, Е. А. Стратегический менеджмент: учебное пособие. — М: Флинта; МПСИ, 2011. — 277 с.

14. Драчева, Е.Л., Юликов, Л. И. Менеджмент: учебное пособие. — М.: Мастерство, 2011. -288 с.

15. Забелин, П.В., Моисеева, Н. К. Основы стратегического управления: учеб. пособие. — М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2012.

16. Зайцев, Л.Г., Соколова, М. И. Стратегический менеджмент: учебник, 2-е изд., переработанное и дополненное. — М.: Машистр, 2010. — 526 с.

17. Идрисов, А. Б. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. — Москва, 2010.

18. Ильин, А. И. Планирование на предприятии: учеб. пособие. — 2-е изд., перераб. — М.: Новое знание, 2005. — 635 с.

19. Исаева, Е. А. Стратегический менеджмент в финансово-кредитных организациях: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям. — М.: КноРус, 2010. — 174 с.

20. Кнышова, Е. Н. Менеджмент. М.: ИД «ФОРУМ» — ИНФРА — М, 2008.

21. Корчагин, А.П., Соловьёв, В.В.: Стратегическое планирование: учебное пособие. — М.: МИИТ, 2011. — 176 с.

22. Кузнецов Б. Т. Стратегический менеджмент: учебное. — М: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. — 623 с.

23. Кузык, Б.Н., Кушлин, В.И., Яковец, Ю. В. Прогнозирование, стратегическое планирование и национальное программирование: учебник. — М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2011.

24. Лапыгин, Ю. Н. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. — М: ИНФРА-М, 2009. — 236 с.

25. Ляско, В. И. Стратегическое планирование развития предприятия: учебное пособие для вузов. — Москва, 2005.

26. Максимцов, М.М., Комаров, М. А. Менеджмент: учебник. — М: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. — 343 с.

27. Маркова, В.Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: курс лекций. — М.: ИНФРА-М, 2011.

28. Маркова, В.Д., Кузнецова, С. А. Стратегический менеджмент: понятия, концепции, инструменты принятия решений. Справочное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2012. — 320 с.

29. Морозова, Т.Г., Пикулькина, А. В. Прогнозирование и планирование в условиях рынка. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.

30. Панов, А. И. Стратегический менеджмент. — М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2004.

31. Попов, С. А. Актуальный стратегический менеджмент: учебно-практическое пособие. — М.: Юрайт, 2010. — 448 с.

32. Пустынникова, Е. В. Основы менеджмента — М.: КНОРУС, 2008.

33. Савкина, Р. В. Планирование на предприятии. — М: «Дашков и Ко», 2013. — 322 с.

34. Томпсон, А. А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: учебник. — М: Издательское объединение «Юнити», 2012. — 577 с.

35. Фомичев, А. Н. Стратегический менеджмент: учебник для вузов. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2013. — 468 с.

36. Фридман, А. М. Финансы организации (предприятия): учебник. — М: «Дашков и Ко», 2013. — 488 с.

37. Хангер, Дж.Д. Основы стратегического менеджмента: учебник. — М: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. — 318 с.

38. Шеметов, П.В., Никифорова, Л.Е., Петухова, С. В. Менеджмент: управление организационными системами: учеб. пособие. — М.: издательство «Омега-Л», 2012.

39. Яськов, Е. Ф. Теория организации: учебное пособие. — М: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. — 271 с.

40. Сбербанк [Электронный ресурс]/ Официальный сайт. — Режим доступа: http://www.sberbank.ru/ (Дата обращения: 24.12.2014 г.)

41. Сберфан [Электронный ресурс]/ - Режим доступа: http://sberfan.ru/ (Дата обращения: 24.12.2014 г.)

42. Блог об услугах Сбербанка России [Электронный ресурс]/ - Режим доступа: http://forumklientov.ru/ (Дата обращения: 24.12.2014 г.)

43. Корпоративный менеджмент [Электронный ресурс]/Библиотека управления. — Режим доступа: http://www.cfin.ru/ (Дата обращения: 23.12.2014 г.)