Обоснование и проектирование организации по производству товаров (работ, услуг)

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ ГОСУДАРСТВЕНННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ, МЕХАНИКИ И ОПТИКИ ФАКУЛЬТЕТ ГУМАНИТАРНЫЙ КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА Направление (специальность) — 80 507.65 Менеджмент организации Специализация — 80 507.65.11 Производственный менеджмент

КУРСОВАЯ РАБОТА

ТЕМА: ОБОСНОВАНИЕ И ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ ПО ПРОИЗВОДСТВУ ТОВАРОВ (РАБОТ, УСЛУГ)

Студент группы 4051

Ким О.Ю.

№ группы подпись, дата И.О.Фамилия

Руководитель Прохоров Ю.К.

САНКТ-ПЕТЕРБУРГ

2010 г.

• 1. Формирование стратегии организации
• 1.1 Определение миссии и целей работы организации
• 1.2 Определение товарной стратегии организации
• 1.2.1 Стратегическая сегментация внешней и внутренней среды организации
• 1.2.2 Выбор стратегических зон хозяйствования
• 1.2.3 Прогноз объема продаж
• 1.3 Состав стратегических ресурсов и выбор системы стратегического управления организацией
• 1.3.1 Определение состава необходимых стратегических ресурсов организации
• 1.3.2 Определение уровня нестабильности внешней среды
• 2. Планирование работы организации
• 2.1 Формирование годового плана деятельности организации
• 2.2 Определение норм затрат ресурсов
• 2.3 Определение производственной мощности организации
• 2.3.1 Понятие производственной мощности
• 2.3.2 Расчет производственной мощности
• 2.4 Расчет потребности в основных производственных фондах
• 2.4.1 Экономическая сущность основных фондов
• 2.4.2 Расчет потребности в технологическом оборудовании
• 2.4.3 Расчет потребности в производственных площадях
• 2.4.4 Определение стоимости основных производственных фондов
• 2.5 Расчет численности производственных рабочих
• 2.6 Анализ изменения параметров организации по годам планового периода
• 3. Проектирование структуры организации
• 3.1 Проектирование производственной структуры организации
• 3.2 Проектирование структуры управления и персонала организации
• 4. Экономическое обоснование проекта
• 4.1 Расчет затрат на производство и реализацию продукции
• 4.2 Расчет себестоимости продукции
• 4.3 Анализ безубыточности производства
• 4.4 Расчет результирующих технико-экономических показателей

1. Формирование стратегии организации

1.1 Определение миссии и целей работы организации Предприятие ООО"Станкозавод — «ДеКО» относится к отрасли машиностроения.

Выписка из Единого государственного реестра юридических лиц ООО «Станкозавод — «ДеКО»

Основной государственный регистрационный номер 1 021 000 514 820 включённый в Единый государственный реестр юридических лиц по месту нахождения данного юридического лица по следующим показателям:

Сведения об адресе юридического лица:

1.Вид адреса: адрес постоянно действующего исполнительного органа

2.Наименование органа: директор Адрес юридического лица:

1.Субъект РФ: Республика Карелия

2.Город: Петрозаводск

3.Улица: Южная промзона

4.Квартира (офис): 401

Способ образования юридического лица:

1.Способ образования: регистрация юридического лица до 05.12.2009 года при создании

2.Дата регистрации: 01.03.2009 года

3.Регистрационный номер юридического лица: 1 001 101 950

4.Наименование органа, зарегистрировавшего создание юридического лица: Управление Министерства юстиций Российской Федерации по Республике Карелия.

Сведения о количестве учредителе (участников) юридического лица:

1.Количество учредителей всего: 2

в том числе:

юридических лиц: 2

физических лиц: 0

НАПРАВЛЕНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ В настоящее время главное требование в комплексном использовании древесины — обязательная, повсеместная и экономически выгодная окорка перерабатываемого сырья. Окорке подлежит деловая древесина: пиловочник (перерабатывается на пиломатериалы), рудстойка (направляется горнякам), балансы (идут на экспорт), шпальный кряж. Перечисленное древесное сырьё должно подвергаться индивидуальной окорке. Кроме деловой древесины возникает большое количество низкокачественной древесины с большим содержанием гнили, сучков, с большой кривизной, наростами, дуплами, пасынками, тонкая древесина и т. д. Наиболее полно требованиям для индивидуальной окорки удовлетворяют роторные окорочные станки.

ООО «Станкозавод — «ДеКО» специализируется на производстве такого деревообрабатывающего оборудования (однои двухроторные окорочные станки).

ОСНОВНЫЕ ЦЕЛИ РАБОТЫ ПРЕДПРИЯТИЯ (НА БЛИЖАЙШИЕ 5 ЛЕТ) На первый год работы: так как в первый год работы предприятие не может работать на полную мощность, произведём загрузку оборудования 55%.

На второй год: основной целью является постепенное завоевание рынка спроса в стране (о какойто доле рынка не возможно в данном случае говорить, так как продукция ориентирована только на одного потребителя — деревообрабатывающие предприятия).

На третий год: увеличение производительности труда за счёт интенсификации производства, постепенного внедрения автоматизированного производства, нового оборудования; сокращения потерь рабочего времени, за счёт улучшения организации производства, материально-технического снабжения; на данный период времени также возможно постепенное увеличение загрузки мощностей до 60%.

На четвёртый год: основной целью будет являться сокращение длительности производственного цикла, за счёт постепенного внедрения нового оборудования, инструментов, средств технического оснащения; многофункциональности персонала (постепенно вводить новую систему, предполагающую обучение рабочих нескольким специальностям (рабочие многостаночники), это позволит работать более эффективно, рабочие смогут в случае непредвиденных ситуаций (невыход на работу сотрудника и другие) быстро перейти на другое рабочее место или даже участок. А также для более полноценной и эффективной работы потребуется набор нового персонала (предприятие требует большой физической силы для работы со станками, и в первую очередь умственной).

На пятый год: когда предприятие уже в некоторой степени укрепило свои позиции, возможно получение прибыли организации, можно говорить уже о постепенном вложении средств в развитие и внедрение новых технологий. А также на данном этапе возможен постепенный выход на зарубежные рынки спроса, что в последующие годы буде широко развиваться.

МИССИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

«Качество продукции — залог успеха и развития предприятия. Главная задача нашей организации — поставлять продукцию необходимую, удовлетворяющую всем требованиям потребителей (качественные, усовершенствованные станки, которые работали бы в различных климатических условиях; позволяющие обрабатывать как подготовленную древесину, так и мёрзлую)».

1.2. Определение товарной стратегии организации стратегический управление затраты

1.2.1 Стратегическая сегментация внешней и внутренней среды организации Для выбора стратегических позиций производственной системы целесообразно использовать концепции стратегических зон хозяйствования. Стратегическая зона хозяйствования — это отдельный сегмент внешней среды ПС, на который имеет или хочет иметь выход.

Продукция предприятия «Станкозавод — «ДеКО» рассчитаны на двух потребителей — деревообрабатывающие предприятия и малогабаритные и удобные в применении станки для окорки древесины, для частного применения (например: если человек строит дом (дачу) и сам занимается и заготовкой древесины, окоркой и другое). В зависимости от этого можно выделить две СЗХ: деревообрабатывающие предприятия — СЗХ 1 и частное применение станков СЗХ 2.

Перспективы роста:

Для СЗХ-1 характерен постоянный рост количества потенциальных клиентов, а также рост объема продаж у большинства из этих потенциальных клиентов. Для СЗХ-2 перспективы роста выглядят туманнее. Это связано с тем, что деревообрабатывающих предприятий значительно больше и спрос с их стороны значительно выше.

Перспективы рентабельности:

Перспективы высокой реализации продукции в СЗХ-1 достаточно высоки, а реализация продукции в СЗХ 2 будет значительна мала. Это связано с той же причиной, что и перспективы роста.

Ожидаемый уровень нестабильности внешней среды:

В СЗХ-1 ожидаемый уровень нестабильности внешней среды низок. Это означает, что ожидаемые перспективы роста объема продаж и рентабельности практически не могут измениться.

В СЗХ-2 ожидаемый уровень нестабильности внешней среды выше чем в первом случае. Это вызвано возможным влиянием финансового кризиса на благосостояние населения и следовательно на их покупательную способность.

Главные факторы успешной конкуренции в будущем:

Использование нового более совершенного оборудования, высокое качество товара обеспечат предприятию высокую конкурентоспособность в будущем.

Для оценки привлекательности СЗХ необходим анализ факторов, определяющих спрос и оценку возможных изменений в сложившихся тенденциях спроса.

Оценка изменений в прогнозируемом росте СЗХ 1 и СЗХ 2

С помощью анализа степени конкурентного давления и экстраполяции данных о рентабельности даётся оценка возможных изменений в тенденциях рентабельности.

Оценка изменений рентабельности СЗХ 1 и СЗХ 2

Оценку будущей привлекательности можно произвести по следующей зависимости:

Пр.сзх1=*ПР+*Р-x*Н+z*Б=0,3*6+0,3*13−0,2*2+0,2*3=5,9,

где =0,3 Б=+3

=0,3 Н=+2

x=0,2 ПР=+6

z=0,2 Р=+13

В зависимости от расчётного значения привлекательности СЗХ вводится размерный коэффициент Кр. Так как Пр. сзх1,то Кр=0,1

Тогда принимаемое значение Пприн. сзх 1определяется по зависимости:

Пприн.сзх1=Кр*Пр.сзх1=0,1*5,9=0,59

Пр.сзх2=*ПР+*Р-x*Н+z*Б=0,3*3+0,3*10−0,2*1+0,2*2=4,1,

где =0,3 Б=+2

=0,3 Н=+1

x=0,2 ПР=+3

z=0,2 Р=+10

В зависимости от расчётного значения привлекательности СЗХ вводится размерный коэффициент Кр. Так как Пр. сзх2,то Кр=0,1

Тогда принимаемое значение Пприн. сзх 1определяется по зависимости:

Пприн.сзх2=Кр*Пр.сзх2=0,1*4,1=0,41

ОПРЕДЕЛЕНИЕ КОНКУРЕНТНОГО СТАТУСА ОРГАНИЗАЦИИ

Известны различные подходы к определению понятия и оценке конкурентного статуса организации. И. Ансофф трактует понятие как позицию организации в конкуренции, как своеобразный «измеритель положения организации на рынке».

Определить КСО можно по зависимости:

КСО 1=((Кс-Кк)/(Ко-Кк))*(Sg/So)*(Сф/Со)=((0,7−0,2)/

(0,8−0,2))*(0,6/0,7)*(0,5/07)=0,51,

где Кс=0,7 Sg=0,6 Со=0,7

Кк=0,2 So=0,7

Ко=0,8 Сф=0,5

КСО 2=((Кс-Кк)/(Ко-Кк))*(Sg/So)*(Сф/Со)=((0,6−0,2)/

(0,7−0,2))*(0,5/0,7)*(0,5/07)=0,4,

где Кс=0,6 Sg=0,5 Со=0,7

Кк=0,2 So=0,7

Ко=0,8 Сф=0,5

Так как КСО1 находится в промежутке от 0,4 до 0,7, предприятие занимает среднюю позицию в отношении конкурентного статуса. Это говорит о том, что в дальнейшем предприятие, применяя правильную стратегию, может ещё лучше развиваться (увеличивая свои показатели) и улучшать свои конкурентные позиции.

Так как КСО2 занимает позицию от 0 до 0,4(включительно), это говорит о слабой позиции организации.

1.2.2 Выбор стратегических зон хозяйствования Для сопоставления СЗХ применяют различные подходы. Наиболее приемлемым является подход «Матрица Мак-Кинзи». Суть подхода «Мак-Кинзи» заключается в определении с помощью матрицы соотношения показателя Псзх и КСО.

При построении матрицы Мак-Кинзи видно, что очевидное преимущество имеет СЗХ1 (максимальное Псзх и КСО), значит для дальнейших расчетов и исследований выбираем именно эту стратегическую зону хозяйствования.

1.2.3 Прогноз объема продаж Итоговым результатом маркетинговых исследований является формирование стратегического плана деятельности организации. Этот план должен отражать динамику изменений объёмов деятельности по каждой основополагающей номенклатурной позиции, по годам планового периода.

Так на основе анализа рынка, его динамики, прогнозируемых тенденций развития, а именно:

можно составить прогноз объёмов продаж ООО"Станкозавод — «ДеКО» на ближайшие 5 лет (с 2010 по 2014 год).

Таблица 1.3. Стратегический план деятельности организации на период 2010;2014 гг.

Планируемый объём продаж сравнительно невысокий, так как:

1.на изготовление станка требуется достаточно длительное время

2. предприятие на начальных этапах своего существования не может производить большое количество продукции, в связи с ограниченностью финансовых и кадровых ресурсов на её изготовление (предприятие не имеет прибыли, которую можно было бы вложить в расширение производства и необходимого количества работников, которые сократили бы в значительной мере сроки изготовления станка).

1.3 Состав стратегических ресурсов и выбор системы стратегического управления организацией

1.3.1 Определение состава необходимых стратегических ресурсов организации В состав системы любого уровня иерархии (организация или её составные части) обычно включаются следующие стратегические ресурсы: технические ресурсы, технологические, кадровые, пространственные, ресурс организационной структуры системы управления, информационные, финансовые.

Применительно к данной организации ресурсы выглядят следующим образом:

1.Технические ресурсы

Наименование Количество (шт) Цена (руб)

1.Фрезерные станки 300 10 000

2.Фрезерно-сверлильные станки 300 5500

3.Токарные станки 200 7600

4.Отрезные станки 300 1300

5.Настольные токарные станки 100 1000

6.Сверлильные 150 3500

7.металорежущие инструменты:

7.1 резцы

· Расточные 1500 160

· Отрезные 1000 78

· Подрезные 2000 75

7.2 фрезы

· Отрезные 2000 29

· Торцевые 1200 885

7.3 ножи с торцовой насадкой для фрез 2000 69

8. Измерительные инструменты:

8.1 микрометры

· Гладкий 500 680

· Зубомерный 500 3590

8.2 штангенциркуль

· ШТ-1−125−01 600 170

9 Оснастки и приспособления:

9.1 втулки переходные для сверл 1000 1780

9.2 патроны сверлильные

· ПС 13 В12 1500 150

· ПС 10 В16 1500 140

9.3 патроны быстросменные 1000 980

10 Головки торцовые сменные

· 7 мм 800 17

· 20 мм 1000 23

· 50 мм 800 204

11 Ключи

11.1комбинированные 1000 25

11.2разводные 1200 180

12.Организационная техника

12.1 Компьютеры

· Мониторы 10 8400

· Процессор 10 9600

· Устройства ввода клавиатура 10 2800

мышь 10 500

· Кабели, переходники 20 90

12.2 Принтеры 10 8700

12.3 Сканеры 10 2800

12.4 Факсы 10 3400

12.5 Телефон 20 1050

12.6 дыроколы 30 200

степлеры 30 36

2 Технологические ресурсы

Организацией разработаны и освоены все необходимые для производства окорочных станков технологии, имеются прогрессивные технологические и организационные идеи, а также научные заделы.

3. Кадровые ресурсы

1.Директор Директор предприятия назначается на должность и освобождается от должности в установленном порядке по решению учредительного собрания. Квалификационные требования: высшее профессиональное (техническое или инженерно-экономическое) образование и стаж работы на руководящих должностях в соответствующей профилю предприятия отрасли не менее 5 лет. Обязанности: организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений, цехов и производственных единиц.

2.1Начальник коммерческого отдела Начальник коммерческого отдела назначается на должность и освобождается от должности в установленном, действующим трудовым законодательством порядке, приказом директора предприятия. Функциональные обязанности: 1. Осуществляет руководство деятельностью коммерческого отдела в области материально — технического обеспечения, заготовки, учёта, хранения, использования сырья, полуфабрикатов и комплектующих изделий; организует и проводит подготовительную работу по заключению договоров с поставщиками материалов и комплектующих изделий. Осуществляет контроль за их рациональным использованием и своевременным пополнением нормативных остатков. 2. Руководит работой по изучению рынка сбыта продукции основного производства и товаров народного потребления. На основе результатов маркетинговых исследований вносит предложения по формированию производственного плана предприятия, расширению номенклатуры выпускаемой продукции, а также прекращению производства товаров, не имеющих спроса.

2.2 Ведущий менеджер по маркетингу и сбыту продукции Ведущий менеджер по маркетингу и сбыту продукции подчиняется непосредственно начальнику коммерческого отдела. Задачи: организация и совершенствование системы и методов сбыта продукции, обеспечение реализации продукции предприятия. Обязанности: выявляет существующий и потенциальный спрос покупателей на производимую предприятием продукцию, путём комплексного изучения состояния отечественного рынка, перспектив его развития.

2.3 Ведущий инженер по комплектации Ведущий инженер по комплектации подчиняется непосредственно начальнику коммерческого отдела. Задачи: организация своевременного обеспечения производства материалами, комплектующими и полуфабрикатами согласно производственному плану. Обязанности: Осуществляет связь с поставщиками, анализирует предложения поставщиков, цены на предлагаемую продукцию.

2.4 Заведующий центральным складом Заведующий центральным складом подчиняется непосредственно начальнику коммерческого отдела. Задачи: организация работы складского хозяйства, обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей. Обязанности: 1. руководит работой склада по приёму, хранению и отпуску приобретаемых товарно-материальных ценностей и готовой продукции собственного производства, по их размещению с учётом наиболее рационального использования складских помещений. 2. принимает готовую продукцию то цехов по количеству, качеству и номенклатуре, ведёт оперативный учёт движения готовой продукции. 3. оформляет документы по приёму, списанию на производство и отгрузке приобретаемых товарно-материальных ценностей и готовой продукции собственного производства, обеспечивает выполнение правил оформления и сдачи приходно-расходных документов.

3. Главный экономист Главный экономист подчиняется непосредственно директору предприятия. Задачи: руководство организацией и совершенствованием экономической деятельности предприятия, направленной на достижение небольших результатов при наименьших затратах материальных, трудовых и финансовых ресурсов, ускорение темпов роста производительности труда, повышение рентабельности производства и снижение себестоимости продукции. Обязанности: осуществляет методическое руководство и координацию деятельности всех структурных подразделений предприятия по разработке мероприятий по выявлению и использованию внутрихозяйственных резервов; осуществляет методическое руководство разработкой бизнес-планов предприятия, согласование и взаимоувязывание всех его разделов.

Начальник сварочно-заготовительного цеха Начальник цеха подчиняется непосредственно директору. Задачи: обеспечение выполнения графиков производства продукции в установленные сроки; обеспечение качества выпускаемой продукции. Обязанности: осуществляет руководство производственно-хозяйственной деятельностью цеха; обеспечивает выполнение плановых заданий, повседневное регулирование хода производства, ритмичный выпуск продукции высокого качества; координирует работу производственных участков и цеховых служб, выполнение работ в строгом соответствии с чертежом, технологическими процессами, техническими условиями; обеспечивает эффективное использование производственных мощностей, технологически правильную эксплуатацию и сохранность оборудования, инструмента, технологической оснастки, зданий и сооружений цеха.

4.2 Машинист крана (крановщик) Характеристика работ: управление мостовыми и шлюзовыми кранами, оснащёнными различными грузозахватными приспособлениями, грузоподъёмностью свыше 25 т при выполнении работ средней сложности по погрузке, разгрузке, перегрузке и транспортировке лесных и других аналогичных грузов; установка деталей, изделий и узлов на станок; перемещение подмостей и других монтажных приспособлений и механизмов.

5.1 Начальник механосборочного цеха Начальник цеха подчиняется непосредственно директору. Задачи: обеспечение выполнения графиков производства продукции в установленные сроки; обеспечение качества выпускаемой продукции. Обязанности: осуществляет руководство производственно-хозяйственной деятельностью цеха; обеспечивает выполнение плановых заданий, повседневное регулирование хода производства, ритмичный выпуск продукции высокого качества; координирует работу производственных участков и цеховых служб, выполнение работ в строгом соответствии с чертежом, технологическими процессами, техническими условиями; обеспечивает эффективное использование производственных мощностей, технологически правильную эксплуатацию и сохранность оборудования, инструмента, технологической оснастки, зданий и сооружений цеха.

5.2 Мастер механосборочного цеха Обязанности: выполнение участком установленных плановых заданий, которые выдаются в работу накануне, за подписью диспетчера, технолога, нормировщика и утверждается начальником цеха; рациональную загрузку оборудования, производственных мощностей и безопасную эксплуатацию закреплённого оборудования; участвует в обеспечении своевременной подготовки производства материалами, полуфабрикатами, инструментом, приспособлениями и необходимой технической документацией.

5.3 Инженер-технолог механосборочного цеха Инженер-технолог подчиняется непосредственно начальнику цеха. Обязанности: внедрять разработанные техпроцессы и запроектированную оргоснастку по заготовительному, сварочному и механосборочному переделам; внедрять на участке, вместе с нормировщиками и экономистом, технически обоснованные нормы выработки, изучать вместе с ними потери времени и разрабатывать мероприятия по их сокращению; контролировать обеспеченность цеха необходимой конструкторской и технологической документацией и своевременно вносить в неё необходимые изменения; контролировать обеспечение цеха оснасткой и приспособлениями, а также следить за её исправностью и своевременной сдачей в ремонт, разрабатывать графики проверки оснастки и приспособлений.

5.4 Заведующий центральным инструментальным складом — технолог по инструменту Задачи: организация своевременного обеспечения производства качественными инструментами и оснасткой согласно производственному плану. Обязанности: организует работу по обеспечению подразделений предприятия необходимым инструментом, технологической оснасткой; определяет потребность подразделений в инструменте; ведёт заключение договоров на поставку инструмента.

6.1 Начальник отдела технического контроля Начальник отдела технического контроля подчиняется непосредственно директору. Обязанности: организует проведение работ по контролю качества выпускаемой предприятием продукции, выполнения работ в соответствии с требованиями стандартов и технических условий; участвует в планировании повышения качества продукции, отвечающих по своим технико-экономическим показателям уровню развития науки и техники, потребностям народного хозяйства, населения страны, экспортным требованиям; обеспечивает проверку поступающих на предприятие материальных ресурсов; руководит разработкой и проведением мероприятий по повышению качества продукции.

6.2 Мастер отдела технического контроля Обязанности: выполняет работу контролёра качества продукции и услуг, комплексности выпускаемых изделий на закреплённом участке производства в соответствии с утверждёнными образцами, стандартами, техническими условиями; принимает меры по предупреждению производства и предотвращению выпуска продукции, не соответствующей установленным требованиям, выявляет причины и виновников брака; участвует в работе по оформлению технической документации, удостоверяющей качество и комплектность выпускаемых или поставляемых изделий; принимает участие в сдаче готовой продукции, выполненных работ заказчикам.

7.1 Главный бухгалтер Главный бухгалтер подчиняется непосредственно директору предприятия. Задачи: обеспечение организации бухгалтерского учёта на предприятии; контроль за рациональным, экономным использованием материальных и финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия.

7.1 Бухгалтер материальной группы Заместитель главного бухгалтера подчиняется непосредственно главному бухгалтеру. Задачи: обеспечение качественного учёта движения товарно-материальных ценностей на предприятии, качественного отражения затрат на производство продукции. Обязанности: ведёт учёт сырья, основных и вспомогательных материалов, комплектующих изделий, топлива, запасных частей, отражает

7.2 Бухгалтер по заработной плате Бухгалтер по заработной плате подчиняется непосредственно главному бухгалтеру предприятия. Задачи: обеспечение качественного начисления и учёта заработной платы.

7.3 Бухгалтер, выполняющий обязанности кассира Бухгалтер, выполняющий обязанности кассира подчиняется непосредственно главному бухгалтеру. Задачи: организация учёта финансово-хозяйственной деятельности предприятия на вверенном участке.

8.1 Главный инженер Главный инженер подчиняется непосредственно директору предприятия. На должность главного инженера назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование и стаж работы по специальности на руководящих должностях в соответствующей профилю предприятия отрасли хозяйства не менее 5 лет.

8.2 Главный энергетик Главный энергетик подчиняется непосредственно главному инженеру предприятия. На должность главного энергетика назначается лицо, имеющее высшее техническое образование и стаж работы по специальности не менее 5 лет. Главный энергетик является уполномоченным руководителем энерго-механической службы, а также ремонтно-механического участка, энергоучастка и транспортного участка.

8.2.1 Заместитель главного энергетика Заместитель главного энергетика подчиняется непосредственно главному энергетику. Обязанности: организует технически правильную эксплуатацию и своевременный ремонт энергетического и природоохранного оборудования и энергосистем, бесперебойное обеспечение производства электроэнергии, водой и другими видами энергии; организует контроль за рациональным использованием энергетических ресурсов на предприятии; организует разработку мероприятий по повышению эффективности использования топливно-энергетических ресурсов; обеспечивает бесперебойную и технически правильную эксплуатацию и надёжную работу оборудования, содержание в работоспособном состоянии на требуемом уровне точности.

8.2.2 Инженер-механик энерго-механической службы Инженер-механик подчиняется непосредственно главному энергетику. Задачи: организация бесперебойной, грамотной эксплуатации и технического обслуживания производственного оборудования; организация качественного обслуживания транспортными средствами структурных подразделений предприятия, поддерживания транспортных средств в технически исправном состоянии.

8.3 Главный конструктор Главный конструктор подчиняется непосредственно главному инженеру предприятия. Главный конструктор является полноправным руководителем технического отдела.

8.3.1 Экономист-нормировщик Экономист-нормировщик подчиняется непосредственно главному конструктору. Задачи: совершенствование экономической деятельности предприятия, направленной на достижение наибольших результатов при наименьших затратах материальных, трудовых и финансовых ресурсов, ускорение темпов роста производительности труда, повышение рентабельности производства и снижение себестоимости продукции; организация конечного нормирования, обеспечивающего рост производительности труда.

8.3.2 Ведущий инженер-конструктор по электрооборудованию Ведущий инженер-конструктор по электрооборудованию подчиняется непосредственно главному конструктору. Задачи: обеспечение конструкторской подготовки основного производства. Обязанности: разрабатывает эскизные, технические и рабочие проекты, рабочие чертежи, обеспечивает соответствие разрабатываемых конструкций техническим заданиям. Стандартам, нормам техники безопасности.

8.3.3 Ведущий инженер по стандартизации Ведущий инженер по стандартизации подчиняется непосредственно главному конструктору. Задачи: осуществление контроля за соответствием выпускаемой предприятием продукции действующим стандартам; организация работы по внедрению стандартов и технических условий.

8.3.4 Ведущий инженер-программист Ведущий инженер-программист подчиняется непосредственно главному конструктору. Задачи: разработка и внедрение управляющих программ.

4.Пространственные ресурсы Помещение под производственное предприятие арендуемое. Здание включает в себя помещение по офис и под производство.

5.Финансовые ресурсы Организация имеет необходимый, но недостаточный объем собственных средств для самофинансирования, поэтому предприятие имеет возможность получить долгосрочны кредит в нескольких банках города.

6.Информационные ресурсы

Основная информация об организации (новости, прайс-листы, услуги, контакты, каталог продукции) будет находиться на сайте www. stankozavod-deko.ru.

7.Организационная структура управления

Планируется построение организации с линейной структурой управления. В ближайшие годы проектируемая фирма не планирует вносить серьезные коррективы в сложившуюся организационную структуру управления, но в будущем рост и развитие производства потребуют измнения в кадровом составе, увеличив его.

Определяя ресурсы как возможность достижения целей, необходимо, прежде всего, раскрыть само понятие этих возможностей. Возможность — это средство, условие, обстоятельство для существования чего-нибудь. Иметь возможность означает располагать необходимыми условиями, средствами. Эти условия могут быть сведены в матрицу, в которой реализована ресурсная концепция организации.

Матрица стратегических ресурсов организации

1.3.2 Определение уровня нестабильности внешней среды Все факторы, воздействующие на организацию, можно выделить в следующие группы:

1) Факторы товарных рынков

2) Факторы географического характера

3) Факторы внутреннего для предприятия характера

4) Внешние общественно-политические условия.

К группе 1 относятся: стратегические неожиданности; потеря контроля над внешней средой организации; воздействие общества и политических сил на рыночное поведение организации; ограничение роста; ограничение ресурсов.

К группе 2 относятся: удаленность рынков; увеличение разрыва между нагрузками на системы управления и их возможностями.

К группе 3 относятся: изменения в кадровом потенциале; участие в принятии стратегических решений; управление на основе власти и влияния.

К группе 4 относятся: новый смысл миссии организации; политическая система.

Совокупность действий всех указанных групп факторов формирует тот или иной уровень нестабильности внешней среды и, как следствие — целесообразность применения в организации той или иной системы управления.

Степень нестабильности внешней среды должна оцениваться для того, чтобы при выборе системы управления представлять себе, какого рода перемены ожидают организацию в будущем. Оценка нестабильности проводится на основе шкалы И. Ансоффа.

Оценка нестабильности внешней среды организации

Теперь необходимо определить среднее значение по каждому параметру:

привычность событий:

темпы изменений:

предсказуемость будущего:

Далее определяем общий средний показатель нестабильности внешней среды по трём параметрам:

Так как показатель нестабильности находится в интервале от 0 до 3, в этом случае может применяться система управления на основе экстраполяции (долгосрочное планирование), то есть можно сказать, что среда является более или менее стабильной, и легче предугадать, что будет через год, два, три и так далее.

2. Планирование работы организации

2.1 Формирование годового плана деятельности организации Формирование годового плана деятельности организации осуществляется на базовый (стартовый) год стратегического плана Процедура формирования этого плана делится на два этапа. На первом этапе формируется портфель заказов организации. Базой для его формирования служат маркетинговые исследования по более широкому ассортименту видов продукции, входящей в позиции стратегического плана.

Таблица 2.1. Портфель заказов организации на 2010 г.

На начальном этапе своего существования выбранный ассортимент продукции сравнительно небольшой, в связи с ограниченностью финансовых и трудовых ресурсов. Но в дальнейшем предприятие планирует расширять ассортимент продукции, удовлетворяющий требованиям своих клиентов.

На втором этапе разрабатывается конкретный годовой план деятельности организации. В его состав включаются позиции номенклатуры по договорам с потребителями, а также те позиции неудовлетворенного спроса, которые по критериям эффективности и оценки возможностей организации целесообразны к включению в план деятельности.

Таблица 2.2. Годовой план деятельности организации на 2010 г.

2.2 Определение норм затрат ресурсов Под нормой затрат ресурса понимается экономически обоснованное его количество (в принятых единицах измерения), которое необходимо затратить на производство единицы продукции (на выполнение работ, оказание услуг).

В качестве нормы ресурса могут рассматриваться: затраты труда (трудоемкость); норма расхода материла; норма обслуживания и др.

Наиболее значимыми при проектировании и планировании деятельности организации являются нормы времени на выполнение конкретного технологического процесса производства (на выполнение работ, оказание услуг).

Технологический процесс — это последовательность операций (действий), выполнение которых приводит к получению готового продукта (результата).

Операция — это часть технологического процесса, представляющая собой совокупность действий, выполняемых рабочим или бригадой над одним или несколькими предметами труда на одном рабочем месте, на одном виде оборудования без его переналадки.

Технологический процесс изготовления изделия Краткое описание:

В состав токарно-винторезных1 операций входит: подрезать торец, выдерживая размеры у деталей; точить острую кромку на поверхности деталей. В состав токарно-винторезных2: пример на детали ось (устанавливать деталь в патроне и закрепить, поджать задним центром). В состав зуборезной: нарезать резьбу. Вертикально-фрезерная: на примере детали ось (установить деталь в патроне и закрепить, фрезеровать квадрат, выдерживая размеры). Слесарная: отпиливание острых кромок. Маркирование деталей: процесс нанесения на объект идентификационных символов соответствующей информации в виде знаков, отражающих отличительные признаки детали, сборочной единицы или изделия в целом (в данном случае маркирование деталей производится с помощью самоклеящегося гравировального двухслойного пластика).

Необходимо отметить, что по конструкции окорочные станки марки ОК примерно схожи (отличия лишь в габаритных размерах, массе, по количеству роторов и некоторых других характеристиках, которые не значительно влияют на технологический процесс), поэтому данная схема технологического процесса применима для всех станков марки ОК.

Трудоёмкость по каждой технологической операции складывается из трудоёмкости изготовления каждой детали (а таких деталей значительно много), поэтому значения трудоёмкости получаются большие. И операции 2, 10, 12, 13 не требуют использования оборудования.

Таблица 2.3. Нормы времени на производство продукции

Таблица 2.4. Определение потребностей в материальных ресурсах

Следующим этапом нормирования является установление норм расхода материальных ресурсов (сырья, материалов, покупных комплектующих изделий и полуфабрикатов) и определение потребности этих ресурсов в натуральном и стоимостном выражении.

2.3 Определение производственной мощности организации

2.3.1 Понятие производственной мощности Производственная мощность предприятия — максимально возможный выпуск продукции в номенклатуре и ассортименте, установленных планом (проектом плана), при полном использовании оборудования, производственных площадей и трудовых ресурсов, с учетом применения передовой технологии, улучшении организации производства и труда.

Производственная мощность предприятия определяется по мощности ведущих подразделений производства.

Понятие производственной мощности неразрывно связано с понятием основных производственных фондов (ОПФ), так как они, в первую очередь, определяют возможности предприятия производить тот или иной объем товарной продукции. Главенствующая роль, естественно, принадлежит активной части фондов (основному технологическому оборудованию). Пассивная же часть основных промышленно-производственных фондов формирует мощности предприятия только для цехов и участков ручной работы (слесарно-сборочные, малярные и др.).

В зависимости от выбранной формы воспроизводства ОПФ расчет производственной мощности предприятия осуществляется по различным схемам.

Для вновь создаваемых предприятий мощность определяется по проектным параметрам. Это объясняется тем, что возможность предприятия (пропускная способность) рассчитывается по исходным данным, заданным планом производства (объемы производства, трудоемкость продукции).

В условиях многономенклатурного производства расчет мощности целесообразно производить по укрупненной номенклатуре. В этом случае изделия объединяются в группы с выделением для каждой базового изделия-представителя.

При этом должны быть выполнены следующие условия:

1) Приведение к изделию-представителю возможно при конструктивно-технологической однородности изделий.

2) Структура трудоемкости производимого изделия должна быть, возможно, ближе к трудоемкости изделия-представителя.

3) Объем производства изделия-представителя увеличивается на объемы производства всех изделий, вошедших в группу, по соотношению их трудоемкости и трудоемкости изделия-представителя.

Все сказанное выше справедливо для понятия расчетной мощности (Мр). На практике большее значение имеет фактическая мощность (Мф), которая превышает значение расчетной мощности на величину резерва мощности.

Это объясняется рядом причин:

— при выполнении производственного процесса возможен брак в работе;

— возможны отклонения в объемах деятельности;

— расчет потребных ресурсов осуществляется в статическом режиме, который предусматривает непрерывную занятость рабочих и оборудования. Однако в динамике имеют место простои оборудования, либо пролеживание предметов труда в ожидании освобождения от занятости следующих стадий производственного процесса.

Поэтому при расчете фактической мощности организации ее расчетная мощность корректируется с учетом указанных выше факторов.

При этом рассчитываются коэффициенты корректировки, а именно:

— коэффициент, учитывающий потери от брака (Кб), принимается по статистическим данным;

— коэффициент отклонений в объемах деятельности (Кn) также принимается по результатам прошлых периодов;

— коэффициент, учитывающий динамику процесса (Кд), определяется как отношение фактического времени на выполнение сменного задания (можно определить моделированием, либо построением календарного плана — графика на смену) к суммарной трудоемкости этого задания.

Таким образом, фактическая мощность будет равна:

2.3.2 Расчет производственной мощности В соответствии с годовым планом деятельности организации определим величину расчетной и фактической мощности организации.

Для упрощения расчетов определение мощностей выполняется по изделию-представителю. В качестве изделия-представителя принимается продукция с максимальной трудоемкостью, либо продукция с трудоемкостью, близкой к средневзвешенной величине по всем номенклатурным позициям.

Для использования последнего метода найдем средневзвешенную величину трудоемкости:

NA1, NБ1,…, NK2 — годовой объем деятельности организации по позициям номенклатурного плана.

tштA1, tштБ1,…, tштK2 — трудоемкости единиц продукции.

нормо-ч.

В качестве изделия-представителя принимаем Модель ОК63−1, так как ее трудоемкость самая близкая к средневзвешенной.

Для определения мощности предприятия в стоимостном выражении необходимо определить средневзвешенную цену изделия-представителя.

Расчет осуществляется аналогично средневзвешенной трудоемкости, только вместо трудоемкости номенклатурных позиций принимается рыночная цена этих позиций:

1 615 714,2 руб.

Таблица 2.5. Расчет производственной мощности организации

2.4 Расчет потребности в основных производственных фондах

2.4.1 Экономическая сущность основных фондов К основным производственным фондам относятся те средства труда, которые, находясь в сфере производства, непосредственно участвуют в изготовлении продукции предприятия (машины, оборудование и т. п.), создают условия для осуществления производственного процесса (производственные здания, сооружения, электросети, трубопроводы и др.), служат для хранения и перемещения предметов труда.

Основные производственные фонды — это средства труда, которые участвуют во многих производственных циклах, сохраняя при этом свою натуральную форму, а их стоимость переносится на стоимость изготовляемой продукции частями по мере их износа. Величина восстановления стоимости ОПФ определяется амортизационными отчислениями.

Амортизация — это плановое погашение стоимости основных фондов (по мере их износа) путем ее перенесения на изготовляемую продукцию. Она выполняет следующие основные задачи:

— позволяет определить совокупные издержки производства;

— характеризует в обобщенной форме степень износа фондов, что необходимо для планирования процесса их воспроизводства;

— создает денежный фонд для замены износившихся средств труда и их капитального ремонта.

Амортизационные отчисления определяются на основе норм амортизации, которые устанавливаются по каждому виду фондов.

Основные производственные фонды классифицируются по следующим основным группам:

1) Здания;

2) Сооружения;

3) Передаточные устройства;

4) Рабочие и силовые машины и оборудование;

5) Измерительные и регулирующие приборы и устройства, лабораторное оборудование;

6) Вычислительная техника;

7) Транспортные средства;

8) Инструмент, производственный и хозяйственный инвентарь.

2.4.2 Расчет потребности в технологическом оборудовании При проектировании нового предприятия необходимо определить потребное количество технологического оборудования, способного выполнить планируемые объемы работы.

Базой для проведения этих расчетов служат объемы производства продукции и трудоемкости выполнения технологических операций по номенклатуре производства.

Расчеты потребного количества оборудования по операциям осуществляются по формуле:

Spj — расчетное количество оборудования по j-ой операции технологического процесса;

Knзj — коэффициент, учитывающий затраты времени на подготовительнозаключительные работы (Knзj=1,01);

Nзi — программа запуска i-го изделия (годовой объем производства);

tштij — трудоемкость выполнения j-ой операции по i-му изделию;

Fэj — годовой эффективный фонд времени работы единицы оборудования, выполняющего j-ую операцию;

Kвj — коэффициент выполнения норм по j-ой операции (Kвj =1,1).

D — количество рабочих дней в году;

f — продолжительность смены;

Cj — сменность работы рассматриваемой группы оборудования;

Kpj — коэффициент, учитывающий потери времени на ремонт оборудования (Kpj=0,90).

ч.

Таблица 2.6

Потребное количество технологического оборудования

Принятое количество оборудования — 9 шт.

Средний коэффициент загрузки оборудования — 0,76

По расчетному количеству оборудования устанавливается его потребное количество Snpj путем округления полученного значения Spj до целого числа. При этом допустимая перегрузка на единицу оборудования не должна превышать 15%.

Из таблицы видно, что оборудования у предприятия имеется недостаточное количество (это естественно, так как предприятие находится на начальном этапе своего существования и не может приобрести сразу большое количество оборудования, но по мере развития планирует расширять своё производство), это так же в свою очередь и объясняет большую трудоёмкость операций. Надо сказать, что некоторые операции не имеют технологического оборудования, например, маркирование деталей (здесь не требуется никакое оборудование для того чтобы нанести на деталь идентифицированные символы, но, тем не менее, маркирование деталей входит в технологический процесс производства станков) или входной контроль (здесь контролируется то, что предприятие имеется все необходимое сырьё, оборудование и так далее для производства данной детали, а далее и изделия вцелом).

2.4.3 Расчет потребности в производственных площадях Под производственной площадью понимается площадь, необходимая для размещения основного технологического оборудования и для выполнения ручных работ в соответствии с технологическим процессом.

Площадь, используемая для установки оборудования, рассчитывается по формуле:

м2

Sудj — удельная нормативная площадь на единицу оборудования j-ой группы, обеспечивающая выполнение технологической операции, а также возможности обслуживания этого оборудования.

На практике, площадь, занимаемая технологическим оборудованием, составляет Кисп=0,65 общей производственной площади.

м2

По результатам расчетов определяется общая производственная площадь. 172,9 м²

2.4.4 Определение стоимости основных производственных фондов Определение стоимости основных производственных фондов осуществляется для определения объёмов инвестиций, необходимых для обеспечения деятельности организации.

При этом расчёты потребных капитальных вложений проводятся раздельно для активной части фондов (основное технологическое оборудование) и их пассивной части (здания и сооружения).

Таблица 2.7. Стоимость активной части основных производственных фондов

Величина амортизационных отчислений рассчитывается по формуле:

руб.

Нам — годовая норма амортизации (10%);

Цоб — рыночная цена оборудования;

tp — период работы оборудования в годах.

Определение стоимости пассивной части основных фондов осуществляется в зависимости от формы их воспроизводства.

Это может быть:

— ввод производственных площадей за счет нового строительства;

— за счет расширения имеющихся площадей;

— за счет реконструкции действующего предприятия.

Расчет стоимости пассивной части фондов осуществляется через удельные капитальные вложения в строительно-монтажные работы (СМР), т. е. стоимость 1 м² вводимой площади.

Таблица 2.8.

Стоимость пассивной части основных фондов

Общая стоимость основных производственных фондов складывается из активной (Фа) и пассивной (Фп) частей фондов:

руб.

2.5 Расчет численности производственных рабочих Расчету подлежит численность основных, вспомогательных и обслуживающих рабочих.

Категорию основных производственных рабочих составляют рабочие (исполнители), непосредственно участвующие в производственном процессе организации.

Их численность определяется по формуле:

Чт.о. — рабочие, использующие технологическое оборудование;

Чр.р. — рабочие, обслуживающие места ручной работы (В нашем случае равно нулю, так как производство максимально автоматизировано и оснащено современным оборудованием).

Количество рабочих, использующих технологическое оборудование, определяется по принятому количеству технологического оборудования с учетом организации рабочих мест.

В нашем случае все оборудование является современным и обладает индивидуальной формой обслуживания.

чел.

Sпр — принятое количество технологического оборудования;

С — сменность.

Количество вспомогательных рабочих принимается соотношением к основным производственным рабочим:

чел.

Количество обслуживающих рабочих принимается от суммы от суммы основных и вспомогательных рабочих:

чел.

2.6 Анализ изменения параметров организации по годам планового периода Для реализации стратегического плана организации необходимо учитывать наличие изменений в объемах производства продукции по годам планового периода, а также наличие структурных изменений номенклатурного плана. Эти изменения повлекут за собой изменения потребности в материальных ресурсах, а также изменения параметров организации (основного технологического оборудования, площадей, численности работающих).

Поэтому стратегия организации должна предусмотреть все возможные отклонения в поведении производственной системы и определить пути локализации этих отклонений.

Пересчет всех необходимых параметров для учета возможных изменений будет вестись по прогнозируемым данным на 2011 год.

Предполагаемый план деятельности организации на 2011 год:

Таблица 2.1.(2). Портфель заказов организации на 2011 г.

Таблица 2.2.(2). Годовой план деятельности организации на 2011 г.

Таблица 2.4.(2)

Определение потребностей в материальных ресурсах

нормо-час.

В качестве изделия-представителя принимаем Модель 2ОК63−1, так как трудоемкость ее изготовления самая близкая к средневзвешенной.

руб.

Таблица 2.5(2). Расчет производственной мощности организации

Таблица 2.9. Потребное количество оборудования на 2011 год

Принятое количество оборудования — 13 шт.

Средний коэффициент загрузки оборудования — 0,73

м2

м2

м2

Таблица 2.7.(2). Стоимость активной части основных производственных фондов

Таблица 2.8.(2). Стоимость пассивной части основных фондов

руб.

чел.

чел.

чел.

Таблица 2.10. Баланс потребности организации в ресурсах на 2011 год

3. Проектирование структуры организации

3.1 Проектирование производственной структуры организации Под производственной структурой организации (предприятия) понимается состав её производственных подразделений, формы их специализации и взаимосвязей. Производственная структура оказывает большое влияние на формы организации производственного процесса в пространстве, т. е. на распределение процесса производства основной и вспомогательной продукции между соответствующими подразделениями предприятия. Она предопределяет структуру органов управления предприятием и его подразделениями, а также существенно воздействует на технико-экономические показатели работы подразделений и предприятия в целом.

Названия образующих производственную структуру производственных подразделений могут быть различными в зависимости от вида деятельности организации и от её организационного построения.

Производственная структура может иметь различное количество уровней.

Производственные структуры организаций отличаются большим разнообразием и зависят от следующих основных факторов: сложности продукции, технологии ее изготовления, номенклатуры, объема выпуска и трудоемкости продукции, форм специализации и уровня кооперирования производственных подразделений.

Чем сложнее конструкция и технология изготовления изделий, разнообразнее номенклатура, больше объёмы выпуска и трудоёмкость изготовления продукции, тем больше количество производственных подразделений, связей между ними, сложнее производственная структура.

Применительно к ООО «Станкозавод — «ДеКО» производственная структура организации выглядит таким образом.

3.2 Проектирование структуры управления и персонала организации Структура управления — это состав и взаимосвязи управленческих подразделений и отдельных должностей, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Проектирование структуры управления представляет собой одну из наиболее важных частей процесса создания организации, поскольку именно подразделения и работники аппарата управления являются главными связующими звеньями между всеми производственными подразделениями, генераторами и проводниками решений, оформителями результатов деятельности. Структура управления должна соответствовать производственной структуре организации.

Таблица 3.1. Персонал организации

4. Экономическое обоснование проекта

4.1 Расчет затрат на производство и реализацию продукции Затраты на производство и реализацию годового объёма продукции определяются путём составления сметы затрат по экономическим элементам. Расчёт осуществляется следующим образом:

1. Затраты на сырьё и материалы.

Определяются исходя из потребного количества конкретных видов сырья и материалов на годовой выпуск продукции и их покупных цен.

Таблица 4.1. Затраты на сырье и материалы

2. Затраты на покупные комплектующие изделия, полуфабрикаты, производственные услуги сторонних организаций.

3. Затраты на оплату труда.

Определяются исходя из состава и численности штатных работников организации и их месячной заработной платы.

Таблица 4.3. Затраты на оплату труда работников организации

4. Отчисления в социальные фонды.

Отчисления в государственные социальные фонды (пенсионный, социального страхования, обязательного медицинского страхования) с заработной платы работников организации осуществляются по ставке единого социального налога.

Расчёты производятся раздельно по категориям работников.

;

ЗсфI и ЗсфII — отчисления в социальные фонды для I и II категорий работников;

ЗотI и ЗотII — затраты на оплату труда работников I и II категорий;

Кесн — ставка единого социального налога (0,26).

руб.

руб.

5. Амортизация основных фондов.

В этом элементе отражается сумма амортизационных отчислений на полное восстановление основных производственных фондов, исчисленных исходя из балансовой стоимости ОПФ и установленных норм, включая ускоренную амортизацию их активной части, производимую в соответствии с законодательством.

Таблица 4.4. Амортизация основных фондов

6. Арендная плата.

Если организация для своей деятельности арендует помещения (производственные, складские, офисные), оборудование или другое имущество, то размер арендной платы рассчитывается исходя из количества арендуемых объектов и соответствующих ставок.

Таблица 4.6. Арендная плата

7. Прочие общепроизводственные и общехозяйственные расходы.

К данному элементу относятся расходы на содержание помещений и оборудования (плата за все виды потребляемой энергии, вспомогательные материалы, коммунальные платежи и т. п.), на рекламу, охрану, подготовку кадров, платежи по обязательному страхованию имущества предприятия, по процентам за краткосрочные кредиты банков, оплата работ по сертификации продукции и др.

На практике эти затраты рассчитываются по их планируемому количеству, действующим ставкам и расценкам.

В курсовом проекте величина этих затрат может быть условно принята в размере 5ч10% от суммы предыдущих элементов.

руб.

Таблица 4.7. Смета затрат на производство и реализацию продукции

4.2 Расчет себестоимости продукции Себестоимость продукции — это выраженные в денежной форме текущие затраты предприятия на её производство и реализацию.

Себестоимость — важнейший количественный показатель, отражающий результаты производственно-хозяйственной деятельности предприятия, технико-экономический уровень производства, качество управления. Себестоимость продукции является исходной базой для формирования цен, оказывает непосредственное влияние на величину прибыли и уровень рентабельности производства.

Расчёту подлежит себестоимость единицы изделия (продукции) — представителя, выбранного в разделе 2.

В состав себестоимости единицы продукции включаются следующие калькуляционные статьи затрат:

1. Затраты на сырьё и материалы (Зсм):

Определяются на основании норм расхода конкретных видов сырья и материалов на производство единицы продукции и их покупных цен.

Таблица 4.8. Затраты на сырье и материалы

2. Затраты на покупные комплектующие изделия, полуфабрикаты, производственные услуги сторонних организаций (Зпки):

Таблица 4.9. Затраты на комплектующие изделия, полуфабрикаты

3. Затраты на технологическое топливо и электроэнергию (Зтэ) — принимаются в размере 4% от суммы затрат п.п. 1 и 2:

руб.

4. Основная заработная плата производственных рабочих (Зос):

Таблица 4.10. Основная заработная плата производственных рабочих

5. Дополнительная заработная плата производственных рабочих (Здоп):

руб.

б — норматив затрат на дополнительную зарплату от основной (10%).

6. Отчисления в социальные фонды с заработной платы производственных рабочих (Зсф):

руб.

Ксф — норматив отчислений в социальные фонды (единый социальный налог)=0,26.

7. Расходы на содержание и эксплуатацию оборудования (Зсэо) — принимаются в размере 40% от суммы основной и дополнительной заработной платы производственных рабочих:

руб.

8. Общецеховые расходы (Зоц):

Общая величина этих расходов определяется путём расчёта и составления их сметы. Отнесение величины этих расходов на себестоимость единицы продукции осуществляется по нормативу от суммы основной, дополнительной заработной платы производственных рабочих и расходов на содержание и эксплуатацию оборудования.

руб.

nоц — норматив общецеховых расходов. Значение этого норматива колеблется в широких пределах в зависимости от отраслевых особенностей производства и может быть заимствовано на аналогичных предприятиях.

9. Цеховая себестоимость продукции (Сц). Определяется суммой затрат по всем предыдущим статьям:

руб.

10. Общепроизводственные расходы (Зопр):

Общая величина этих расходов также определяется путем составления их сметы. Отнесение этих расходов на себестоимость единицы продукции может осуществляться по нормативу от цеховой себестоимости.

руб.nопр — норматив общепроизводственных расходов, зависит от отраслевой специфики производства.

11. Производственная себестоимость продукции (Спр):

руб.

12. Внепроизводственные расходы (Звпр) — могут быть приняты в размере 5% от производственной себестоимости:

руб.

13. Полная себестоимость продукции (Сп):

руб.

Таблица 4.11. Калькуляция себестоимости продукции

(Одноразовая пластиковая посуда: тарелка пластиковая d-210)

4.3 Анализ безубыточности производства Анализ безубыточности производства осуществляется путём определения критического объёма выпуска продукции, т. е. такого, при котором поступления денежных средств от продаж покрывают все затраты, связанные с её изготовлением и сбытом.

При многономенклатурном производстве такой анализ производится для изделия-представителя (тарелка пластиковая d-210). В этом случае результаты анализа имеют условный характер, т.к. при этом мы исходим из предположения однономенклатурного производства.

Содержанием анализа является определение величины условно-постоянных затрат на производство и реализацию годового объёма продукции предприятия, переменных затрат на производство единицы изделия-представителя, построение графика безубыточности производства и определение критического объёма безубыточного производства.

1. Величина условно-постоянных затрат (Зу-п) определяется на основании сметы затрат на производство и реализацию годового объёма продукции предприятия путём суммирования значений соответствующих элементов затрат:

=8 194 800+2130624+298 117,5+1 250 000+733369,5=12 606 910 руб

2. Переменные затраты на производство единицы продукции (Зпер) определяются на основании калькуляции её себестоимости, путём суммирования значений соответствующих статей затрат:

86 623,13 руб.

Для анализа безубыточности производства продукции необходимо знать её цену реализации (Ц). В качестве таковой можно принять рыночную цену аналогичной продукции. При отсутствии конкретных данных в качестве цены реализации может быть принята нормативная цена, рассчитываемая по формуле:

руб.

Сп — полная себестоимость продукции;

Нп — условная норма прибыли (20%);

ч — поправка на предпринимательский риск (10%).

Текущие значения выручки и затрат могут быть определены следующим способом:

V — текущий объем продаж продукции.

руб.

руб.

Аналитически критический объем безубыточного производства может быть определен по формуле:

При объеме продаж V меньше Vкр производство убыточно, при V большем Vкр — прибыльно.

Величина валовой прибыли при текущем объеме продаж может быть определена как:

руб.

На основании полученных данных строится график безубыточности производства. По оси абсцисс откладывается объём продукции в натуральных единицах измерения или количество единиц рабочего времени. По оси ординат — суммы выручки и затрат в денежных единицах.

На графике линия В соответствует валовой выручке от продажи соответствующего объёма продукции, Зу-п величине условно-постоянных затрат, Зобщ — совокупным (постоянным и переменным) затратам, П — валовой прибыли от продажи продукции.

Пересечение линий выручки и совокупных затрат даёт «точку безубыточности», которой соответствует критический объём безубыточного производства (Vкр).

По результатам проведённого анализа делаем вывод о том, что предприятие на начальном этапе своего существования убыточное (так как объём текущий меньше объёма критического). Но если предприятие в дальнейшем будет стремиться развиваться, извлекать ошибки из первого года работы (внося возможные коррективы), оно может выйти из положения убыточности и получать прибыль.

4.4 Расчет результирующих технико-экономических показателей Целью расчётов технико-экономических показателей (ТЭП) является характеристика и оценка производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

По способу определения ТЭП делятся на абсолютные и относительные.

Абсолютные ТЭП отображают, как правило, количественную оценку параметров производства. Относительные показатели характеризуют качественную сторону деятельности предприятия и определяются соотношением абсолютных показателей. ТЭП служат базой для проведения анализа производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Таблица 4.12. Абсолютные технико-экономические показатели

Таблица 4.13. Относительные технико-экономические показатели