Мотивация сотрудников. 
Менеджмент

Одно из направлений осуществления мотивации — мотивирующая оценка сотрудников. Эта оценка исходит из того, что собственные потребности побуждают работника к индивидуальным достижениям.

Первый шаг, с которого целесообразно начать осуществлять мотивирующую оценку, — предложить начальникам подразделений с участием его сотрудников проанализировать функции этих сотрудников. Это позволит прояснить: как и почему требования к сотрудникам строятся таким образом. При этом участники данной процедуры уточняют, какие результаты работы данного подразделения они считают особенно важными для организации. Такая оценка будет эффективной, если она проводится регулярно, через равные промежутки времени. Результаты оценки можно вывесить в помещении, где работают оцениваемые и куда не заглядывают внешние потребители.

При этом существуют некоторые аспекты, которые необходимо учитывать при оценке сотрудников: если введение этой методики повышает конфликтность, вводит дезорганизацию, то осуществлять ее не рекомендуется. Также во многих случаях работники болезненно реагируют на демонстративную открытость оценок. Поэтому рекомендуется использовать более щадящие, мягкие варианты, например предъявлять результаты оценки работникам индивидуально — в бумажном или электронном виде. Тогда каждый видит свои баллы в сравнении с другими, но без принудительной публичности. Или работник получает только свои оценки, а остальные предлагаются ему анонимно и только для того, чтобы дать возможность сравнить свои достижения с результатами других.

Мотивирующая оценка сотрудников дает возможность в точной форме довести общефирменные цели до подразделений и работников, а затем поощрить их на достижение этих целей. Таким образом обеспечивается согласованность целевой структуры организации.

Развитие навыков самомотивации предполагает осуществление следующих действий:

• 1. Рефрейминг — формирование положительного восприятия действительности у людей, развитие у них умения видеть другую сторону событий. При этом могут быть использованы следующие приемы (рис. 5.4).
• 2. Развитие навыков решения проблем: склонность человека к самостоятельному, активному и ответственному решению проблем позволяет руководителю в высокой степени оказывать доверие подчиненному. Это свойство личности дополнительно мотивирует самого сотрудника благодаря самостоятельности при достижении результата. Для этого предпринимаются следующие действия:
  • o делегирование подчиненным полномочий, ответственности и контроля их дальнейшей деятельности;
  • o привитие работникам необходимых навыков решения сложных и конфликтных ситуаций;
  • o «привязывание» самостоятельного решения возникающих проблем к мотивам сотрудника;
  • o предложение алгоритма действий.

Рис. 5.4. Приемы, используемые при рефрейминге.

• 3. Преодоление стереотипов и повышение уровня креативности. Этому могут способствовать следующие упражнения:
  • o предложение нескольких вариантов действий при решении задачи;
  • o поиск как можно большего числа противоположных объяснений поступкам других людей;
  • o поиск решения в непривычных плоскостях, сферах деятельности и т. д.

Еще одно направление мотивации — непрерывное обучение — предполагает создание условий для индивидуального образования и осуществление организационного обучения.

Среди подходов, широко применяемых в последние годы для повышения профессиональной подготовки сотрудников, является модульный подход. Оп заключается в следующем: процесс обучения делится на сессии (модули), в ходе проведения которых обучаемые получают необходимые им знания, полезные для решения проблем организации или территориального образования. Количество таких модулей зависит от целей программы обучения, ее сложности и содержания. При этом модульное обучение построено на принципах:

• o ориентации на конкретные результаты обучения;
• o гибкости, обеспечивающей возможность регулирования объема и содержания обучения в зависимости от потребностей пользователей;
• o оптимального соотношения теоретического знания с практическим освоением и формированием навыков;
• o равных возможностей для обучения при помощи преподавателей и самообучения;
• o оперативности в развитии и обновлении программ за счет изменения состава и разработки новых модулей;
• o относительно небольших затрат времени и средств на обучение при высокой стоимости разработки.

Внимание акцентируется на активном участии специалистов по управлению в процессе обучения путем их вовлечения в решение реальных проблем организации. В процессе обучения формируются управленческие команды, члены которых совместно решают актуальные проблемы управления организации.