Заключение. 
Теории мотивации

Изучив существующий порядок использования мотивационных теорий в практике менеджмента филиала АО «ТрансКонтейнер» мы пришли к следующим выводам.

Лучше всего работают те сотрудники, которым понятны цели и последствия их работы, то есть стимулы и мотивация — это важные условия для эффективного труда в любой организации. Однако создать нужные мотивы и стимулы каждому сотруднику непросто.

Важно, чтобы любое решение в сфере мотивации к труду было гласным, известно из первых рук, понятно и правильно, даже если на первых порах это решение ущемляет чьи-либо интересы.

Основным стимулом для любого работающего человека являются деньги. Однако зависимость повышения оклада и повышения эффективности работы далеко не прямо пропорциональна. Исследования последних лет показывают, что сейчас люди ждут от работы не только денег — недооценивать важность материальных вознаграждений нельзя.

Работать с нематериальной мотивацией сложнее, поскольку ее невозможно стандартизировать, требуется индивидуальный подход. Тут играет роль корпоративная культура и планирование карьеры на длительный период, причем, чем выше статус и квалификация работника, тем важнее для него нематериальное поощрение.

Главное при разработке системы мотивации для сотрудников — реалистичность, справедливость, понятность и ожидаемость. Важно то, что долговременная стратегия компании должна быть прописана в этическом документе, в котором рассматриваются взаимоотношения сотрудников, их обязательства перед коллективом и компанией, вопрос о том, чего от них ожидает руководство. Наличие подобного кодекса порождает чувство общности и движения к одной цели. Кроме того, должно существовать анонимное анкетирование, отражающее удовлетворенность персонала по поводу своего положения и по поводу работы вышестоящих сотрудников, потому как иногда проще уволить одного топ-менеджера ненадлежащего качества, чем искать замену всему отделу.

Все нематериальные мотиваторы стоят организации немалых денег. Некоторые фирмы толком даже не представляют, сколько они на самом деле тратят на мотиваторы. Все затраты размыты, потому что часть может находиться в личном фонде директора, часть — в профсоюзной кассе или отделе по работе с персоналом. Отсюда и возникает проблема эффективности: с одной стороны программа привлечения и удержания кадров важна, с другой — не стоит забывать и об экономической выгоде. Средства на мотивацию должны расходоваться максимально эффективно. Для этого необходимо сформулировать цель, чего хочет компания: привлечь новых работников, удержать и повысить работоспособность старых, остановить текучку.

Основная цель топ-менеджеров филиала АО «ТрансКонтейнер» дать понять своим работникам, на что они каждый день тратят 8 часов (или более, в зависимости от графика) своей жизни. Для каждого работника требуется индивидуальный подход, ведь у каждого человека есть свои цели, как в жизни в целом, так и в профессии. При этом из практики управления видно, что даже самая гениальная идея и сценарий развития компании могут не помочь, если будут проигнорированы интересы ее сотрудников.

Руководитель каждого отдела выбирает из всех материальных стимулов наиболее подходящие и формирует из них оптимальный комплект для своих сотрудников.

Среди нематериальных стимулов основными в филиале являются: понимание работником важности его труда для общества и компании, возможность карьерного роста и профессионального развития, признание результатов работы среди коллег и начальством, ощущение ответственности за свою работу и так далее.

Подбирать мотиваторы для каждого индивидуально, конечно, не просто. Но, если распределить нагрузку по руководителям отделов, то очень даже возможно, так как горизонт управления в данном случае не превышает 10 человек. Это оптимальный вариант, когда управленец может обратить внимание на каждого сотрудника в отдельности.

Не привлекая внимания к мотиваторам, руководители сами обесценивают их. Конечно, это требует отдельного управленческого блока и дополнительных финансовых влияний, которых пока, к сожалению, у филиала нет.