Управление реализацией стратегии

Организационные изменения как часть процесса реализации стратегии

Проведение организационных изменений в современных условиях становится сутью менеджмента, а если точнее — стратегического менеджмента, конечным продуктом которого является организационный потенциал, обеспечивающий своевременную реакцию фирмы на внешние изменения.

Организационные изменения — это, прежде всего, решения руководства фирмы о переменах в одной или нескольких взаимосвязанных подсистемах и элементах организации. Эти перемены могут носить масштабный характер, например связанный с изменением стратегических целей и, соответственно организационной структуры, выпуском новой продукции, коренным изменениям технологии и т. п. Радикальные изменения целей влияют на все внутренние ситуационные факторы организации, а необходимость менять цели устанавливается с помощью системы стратегического контроля [2].

Большинство фирм не нуждается в радикальных изменениях существующих стратегий; сам факт их существования говорит о том, что проводится правильная политика. Но есть большая разница между простым существованием и успешной деятельностью фирмы, и нет гарантии ее присутствия на рынке, допустим, через пять лет.

Не менее важно проведение очень нужных «мелких изменений» в методах работы, процедурах и операциях, кадровых вопросах и т. п. Такие изменения могут не иметь большого значения для фирмы в целом, но они чрезвычайно важны для конкретных людей, которых они непосредственно касаются. Поскольку «менеджмент — это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект и мотивы поведения других людей», то необходимо учитывать их потенциальную реакцию на изменения.

Целью организационных изменений является решение проблемы разрыва между стратегией и возможностями фирмы. Это предполагает приведение внутренних элементов организационной системы и потенциала фирмы в соответствие с изменчивостью окружающей среды. Для решения данной проблемы может быть использована системная модели McKinsey «7S» .

Модель McKinsey «7S» .

Основная идея модели заключается в том, что эффективная организация формируется на базе семи взаимосвязанных внутренних элементов (стратегия, навыки и ресурсы (сумма навыков), культура (совместные ценности), структура, системы, персонал (состав работников), стиль), изменение каждой из которых требует соответствующего изменения остальных. Внутренние элементы делятся на «жесткие» и «мягкие» .

К «жестким» элементам относятся: стратегия, состав работников и системы. К «мягким» элементам: стиль, сумма навыков и структура. Совместные ценности не относятся ни к «мягким», ни к «жестким» элементам, а выполняют роль связующего звена.

Такой подход определяет последовательность внутренних изменений в организации после выбора определенной стратегии и позволяет осмыслить внутренние элементы организации, оказывающие влияние на ее будущее и на успех реализации выбранной стратегии. В частности, помогает ответить на вопросы:

какие требуются опыт и ресурсы;

какие необходимы структура и система организации;

какие кадры и какой стиль руководства могут обеспечить эффективность реализации стратегии;

какая организационная культура в большей степени соответствует выбранной стратегии?

После выбора стратегии следующим шагом является определение того, какие навыки и ресурсы потребуются для осуществления стратегии, какие навыки и ресурсы надо развивать или приобрести, чтобы реализовать стратегию. Эти навыки представляют связь между стратегией и новым обликом организации и в то же время определяют те изменения, которые должны произойти в других внутренних элементax: структуре, системах, кадрах, стиле.

В таблице 10 проведен сравнительный анализ необходимых навыков и ресурсов для реализации таких противоположных базовых конкурентных стратегий, как лидерство по издержкам и дифференциация.

Таблица 10. Сравнительная характеристика навыков и ресурсов базовых деловых стратегий.