Рекомендации и предложения по решению выявленных проблем

На предприятии «Р» встречается различное множество систем премирования, стремящихся наиболее справедливо оценить труд персонала, учесть специфику работы, цели и принципы организации и стимулировать повышение эффективности, качества или производительности труда. Однако не все решения бывают удачны. Иногда встречается премирование всех или большинства работников в прямой зависимости от конечных результатов деятельности организации и в одинаковом размере, что существенно ослабляет личную заинтересованность в достижении положительных результатов собственного труда и порождает уравниловку в худшем ее проявлении.

С целью более эффективного стимулирования работников на предприятии «Р» необходимо внести следующие изменения. Заработанная плата работников должна состоять из нескольких частей:

• -во-первых, в магазине ООО «Р» необходимо установить базовые ставки на основе состояния рынка труда. Каждый продавец должен иметь у себя не только описание своих функций, но и соответствующее описание для более высокого должностного уровня;
• -во-вторых, необходимо ввести дополнительные выплаты, прямо увязанные с достижением плановых показателей по сбыту (целевых ориентиров) В этом и состоит принцип стимулирования работников, когда увеличение оплаты труда возможно только при увеличении эффективности производства и, наоборот, увеличение эффективности производства ведет к увеличению оплаты работников. Таким образом, руководители

ООО «Р» увеличат свою прибыль, а работник увеличит свое материальное положение;

— в-третьих, можно ввести специальные бонусы и комиссионные доплаты. Все это необходимо дополнять ускоряющими коэффициентами (акселераторами) по отдельным продуктовым направлениям.

Можно предположить, что если ООО «Р» внедрить децентрализованную политику вознаграждения, внедрить альтернативные формы поощрения, усложнить маркетинговые цели, то благодаря эффективной политике стимулирования можно добиться наилучших результатов, повысить прибыль предприятия.

Также в ООО «Р» необходимо внести изменения в систему стимулирования высшего звена организационной структуры.

В ООО «Р» к этому уровню можно отнести:

• -главного бухгалтера;
• -управляющего сбытом;
• -менеджера по рекламе;
• -менеджеров по оптовой и по розничной торговле.

Оплата работников, руководящих должностей должна, осуществляется в соответствии с несколько иными принципами, чем система стимулирования для рядовых работников.

Во-первых, для них трудно бывает определить конкретные результаты деятельности, а, следовательно, основания для дополнительного вознаграждения должны быть другими по сравнению с рядовыми работниками.

Во-вторых, решающей для управленцев является не постоянная, а переменная часть вознаграждения, причем, чем выше должность, тем меньшую величину составляет доля твердого оклада.

В-третьих, рост окладов руководителей с их возрастом должен замедляться, так как в начале карьеры нарастание опыта и ответственности, а также потребностей происходит более быстрыми темпами.

Несомненно, данные меры способны оптимизировать систему вознаграждения руководителей и увеличить прибыльность компании.

С целью разработки эффективной системы стимулирования торгового персонала в ООО «Р» планируется создать комитет по администрированию программы вознаграждения сотрудников, который будет состоять как из сотрудников компании, так и из привлеченных специалистов. Данным комитетом, будет разрабатываться предложение о снижении доли долгосрочной программы премирования в объеме оплаты труда управленцев на 20%, которое, как ожидается, будет принято на заседании собрания акционеров компании в июне 2013 года.

Окончательно же оценить эффективность предлагаемых мер представляется возможным лишь по результатам деятельности компании за отчетный период, следующий за периодом их принятия.