Круговая обратная связь (обратная связь-360)

Это особая разновидность обратной связи (ее называют также системой «360 градусов»). Принцип круговой обратной связи — получение мнений от всех основных сотрудников, с которыми работает человек, во многих случаях информация запрашивается и от клиентов организации (рис. 33).

Рис. 33. Источники круговой обратной связи (360°) в организации

Форма сбора данных — устная (интервью) или письменная (опросник). Обычно применяют компьютерную программу опроса. После сбора и систематизации данных их предъявляют субъектам оценки, которые могут сравнить собственные представления о себе (особенностях взаимодействия с сотрудниками, своем стиле руководства и т. д.) с представлениями окружающих. Результаты сообщаются конфиденциально каждому сотруднику, выдаются в виде текста, цифровых данных и визуализируются в виде графика (рис. 34). Обязательное требование к круговой обратной связи — конфиденциальность.

Рис. 34. Данные оценки круговой обратной связи (360°) но корпоративным компетенциям организации, А для руководителя В.

В организациях круговая обратная связь обычно проводится на основе корпоративных компетенций (см. Компетенции) в формализованном виде, с использованием компьютерной программы.

В работе с группой (тренинговых программах или в групповом коучинге) круговая обратная связь может выступать как способ сбора предварительной информации, которая затем используется в ходе групповой работы. Каждый участник получает данные только о себе. Ведущий (тренер, групповой коуч) может давать лишь общие, усредненные комментарии о типичных вариантах обратной связи, тактично подбирая их описания.

Пример. Обратная связь для начинающих менеджеров

Руководство быстро растущей компании направило группу «свежеиспеченных» менеджеров на тренинг по основам лидерства. Одной из задач тренинга было: показать, как работа менеджера отличается от работы специалиста. Обратная связь вошла в число основных тем. В ходе тренинга участники провели серию ролевых игр на взаимодействие с сотрудниками. После одного из раундов ролевых игр тренеры дали участникам задание: прокомментировать действия своих коллег, используя все правила обратной связи.

«Раньше я думал, что побеседовать с сотрудником — дело нехитрое. Теперь вижу, насколько все непросто… хорошо, что я еще не успел начать работать с новой командой, а то наломал бы дров…» — признался в конце дня один из участников. «Только па тренинге, в такой безопасной обстановке и можно было попрактиковаться в этом навыке», — сказал другой. «Если бы этим владело еще и высшее руководство!..» — воскликнул третий. — Интересно, они этому учились?..".

В программах индивидуальной коучинговой поддержки данные обратной связи — материал для внимательного прочтения и обсуждения с коучем. Эти данные служат отправной точкой для развития навыков, профессиональной самооценки, выработки индивидуальных планов профессионального развития.

Пример. Сверхсамокритичный руководитель

Директор крупной производственной компании поставил перед руководителем среднего звена Игорем задачу повысить вовлеченность сотрудников. Работая с Игорем над данными круговой обратной связи, коуч заметил, что данные его самооценки почти по всем компетенциям, заметно ниже оценок от его подчиненных и сотрудников (такого расхождения не было только по компетенции «работа с людьми», которую подчиненные оценили, как самую низкую). Коуч попросил Игоря прокомментировать это устойчивое расхождение. Игорь ответил, что еще в школе установил для себя принцип: предъявлять к себе самые высокие требования, никогда не удовлетворяться достигнутым, не быть довольным собой, и это стало одним из источников его успеха. Коуч спросил, относится ли этот принцип и к оценке работы сотрудников. Игорь подтвердил это предположение. Коуч заинтересовался тем, как высокая критичность Игоря может сказываться на работе с сотрудниками. Игорь вспомнил, что сотрудники не раз говорили, что от пего «слова доброго не услышать» и обратил внимание на самую низкую оценку компетенции «работа с людьми», которую дали его подчиненные.

Обращаясь к задаче «повысить вовлеченность сотрудников», Игорь наметил для себя конкретный шаг — ввести в свой управленческий обиход фокусировку внимания на успешных действиях и позитивных результатах своих подчиненных, сформулировал план действий, в который входили позитивные, поощрительные высказывания об успешных действиях сотрудников. Через два месяца Игорь с удовлетворением отметил, что обстановка в коллективе начала заметно меняться к лучшему. Начало этих изменений он видел в работе над данными обратной связи.