Управление изменениями. 
Управление риском

Главный элемент процесса контроля над риском — управление изменениями. Не каждый пункт проектного плана будет выполняться, как ожидается. Управление проектными изменениями — это вызов для большинства проект-менеджеров. Изменения возникают по многим причинам: из-за действий клиента, владельца, управляющего проектом, членов команды и возникновения рисков. Большинство изменений можно разделить на три категории:

• 1. Изменения в объеме и задачах проекта, иногда в форме дополнений, которые являются большими изменениями; например, заказчик захочет новую функцию или потребует пересмотреть дизайн, чтобы улучшить продукт.
• 2. Изменения в показателях основных затрат и «рабочих» графиков, требуемые при вступлении в силу планов на случай непредвиденных обстоятельств.
• 3. Изменения для улучшения работы, процесса и т. д., предлагаемые членами проектной команды.

Так как изменения неизбежны, то хорошо налаженный процесс анализа и контроля изменений должен вводиться на ранних стадиях цикла планирования проекта.

Как правило, системы управления изменениями включают составление отчетов, контроль и регистрацию изменений по отношению к основному плану. (В некоторых организациях системы контроля над изменениями рассматриваются как часть управления структурой.) На практике большинство систем управления изменениями включают следующие функции:

• 1. Определять предложенные изменения.
• 2. Составлять список всех ожидаемых последствий от предложенных изменений: как они скажутся на графике и бюджете.
• 3. Официально (документально) анализировать, оценивать, взвешивать и одобрять или отклонять изменения.
• 4. Участвовать в переговорах и разрешении конфликтов, возникающих по поводу изменений условий и затрат.
• 5. Сообщать об изменениях тем, кого они касаются.
• 6. Назначать ответственных за осуществление изменений.
• 7. Править мастер-график и бюджет.
• 8. Отслеживать все изменения.

Как часть коммуникационного плана должен быть заранее разработан процесс коммуникации и принятия решений, который будет использоваться при оценке и принятии изменений. Процесс может быть изображен в виде линейной блок-схемы, подобной представленной на рисунке 7.9. На небольших проектах этот процесс может потребовать одобрения маленькой группы заинтересованных лиц. На небольших проектах возможны более сложные процессы принятия решения для различных видов изменений. Например, изменения в требованиях к работе могут потребовать множества санкций, включая спонсора проекта, и заказчика, в то время как за смену поставщиков может отвечать менеджер проекта. Независимо от характера проекта цель состоит в том, чтобы внести необходимые изменения в проект и сделать это своевременно и эффективно.

Особенно важно оценить воздействие изменений на проект. Часто решения возникающих проблем имеют неблагоприятные последствия для других аспектов проекта. Например, для решения проблемы с выхлопной системой гибридного автомобиля инженеры сделали опытный образец чересчур массивным. Важно, чтобы последствия изменений были оценены опытными и умными экспертами. На строительных объектах это ответственность компании-архитектора, а при разработке программного обеспечения эту функцию осуществляют архитекторы ПО.

Для отслеживания предложений по изменениям организации используют формы запроса на изменения и журналы. На рисунке 7.10 показана упрощенная форма запроса на изменения. Обычно в нее входят: описание изменения; информация о том, что будет, если изменение не внести; информация о последствиях изменения дол объема/графика/затрат по проекту и графы для подписей, а также номер для журнала изменений.

Выдержка из журнала изменений для проекта строительства представлена на рисунке 7.11. Такие журналы используются, чтобы отслеживать запросы об изменениях. Журнал, как правило, дает исчерпывающую информацию по всем запросам на изменения, решение по которым еще не принято, а также включает такую полезную информацию, как источник и дату изменения, номер/код документа для ссылки, оценку стоимости и текущий статус запроса.