Основные элементы концепции Кайдзен

Хочу обратить внимание, что основная проблема в принятие подхода Гемба Кайдзен в Росси заключается в преодолении стереотипа мышления, согласно которому менеджмент первичен, а «место где реально создаются продукты и услуги вторично», служит для реализации его целей. Глубокое понимание того, что потребитель основной источник денег, ещё не свойственно многим российским компаниям. А ближе всего к потребителю именно «гемба» те рабочие места в компании, где реально создаются продукты и оказываются услуги. Обслуживание «гемба» — таково основное предназначение менеджмента, которое будет нелегко принять и привыкнуть российским менеджерам.

Многое потребуется переосмыслить. Даже такое, казалось бы, распространенное понятие, как потери, имеет привычный для нас смысл, спрятанный за термином «муда». Наш традиционный взгляд на этот вопрос позволяет существовать такому понятию, как «технологически неизбежные потери». «Муда» как и любое действие, которое добавляет ценность, не может и не должно быть неизбежными, а значит, они должны непрерывно устраняться. Преодолеть сложившуюся терпимость к потерям персонала в масштабах компании — только на первый взгляд простая задача. «Более высокое качество — это более высокие затраты, а значит более высокая цена» — эта точка зрения до сих пор доминирует в сознании менеджеров. Доктор Э. Деминг в своей знаменитой «цепной реакции» и японские компании доказали, что это не так. Можно добиться повышение качества при низких затратах, просто этим надо заниматься.

• 14 принципов Эдвардса Деминга
• 1. Постоянство цели. Поддерживайте постоянство целей для стабильного совершенствования процессов производства товаров и оказания услуг.
• 2. Новая философия. Примите новую философию. Мы живем в новую экономическую эпоху, основы которой были заложены в Японии.
• 3. Снижайте зависимость от инспекции. Устраните потребность в большом объеме контроля как способе достижения качества.
• 4. Прекратите практику заключения контрактов по самым низким ценам. Не практикуйте ведение бизнеса, основываясь исключительно на цене.
• 5. Совершенствуйте все процессы в организации. Постоянно совершенствуйте каждый процесс с точки зрения планирования, производства и обслуживания.
• 6. Введите обучение на работе.
• 7. Установите благоприятный стиль руководства. Утверждайте стиль руководства, направленный на то, чтобы помочь людям лучше выполнять свою работу.
• 8. Поощряйте эффективные двусторонние коммуникации и другие способы, позволяющие избавиться от страха в организации.
• 9. Разрушайте барьеры между отделами и людьми.
• 10. Исключите использование лозунгов, плакатов и призывов.
• 11. Устраните цифровые показатели, по которым выносится суждение. Откажитесь от стандартов выполнения работы, которые предписывают рабочим достижение определенных норм в цифровом выражении и управленческому персоналу — цифровых показателей. Предложите вместо этого поддержку и помощь наставников.
• 12. Гордитесь мастерством.
• 13. Поощряйте образование.
• 14. Приверженность высшего руководства. Добейтесь четкой приверженности высшего руководства идее постоянного улучшения качества и производительности.

Управление качеством продукции — это целенаправленный процесс воздействия на объекты управления, осуществляемый при создании и использовании продукции, в целях установления, обеспечения и поддержания необходимого ее уровня качества, удовлетворяющего требованиям потребителей.

Ещё одна не простая для решения проблема связана с ролью стандартов в жизни предприятия. Трудно улучшать, то, что не стандартизировано, — это утверждение лежит в основе «кайдзен». В большинстве российских компаний, как правило, корпоративные стандарты не описывают существующую реальную практику работы. Они чаще разрабатываются как модель «идеальной» деятельности вне зависимости от возможности её осуществления. А разве можно улучшить идеальное? В таких случаях обычной практикой является прямое или косвенное принуждение персонала исполнение «идеальных» стандартов. Поэтому они не изменяются годами или даже десятилетиями, а следствием является ничтожные успехи в вовлечении персонала в процесс непрерывного совершенствования. Для того что бы полностью понять принципы действия японской концепции качества нам необходимо будет рассмотреть и проанализировать основные постулаты и системы, на которых и была выстроена модель Гемба Кайдзен.

Менеджмент должен использовать следующие основные постулаты концепции, чтобы в полной мере реализовать стратегию Кайдзен:

• ? Понятие Менеджмент в системе Кайдзен.
• ? Концентрация управленческих и производственных сил на процесс, а не на результат.
• ? Производственные циклы PDCA/SDCA.
• ? «Качество — прежде всего».
• ? «Говори, используя данные».
• ? Аксиома Кайдзен: «Каждый следующий процесс — это потребитель предыдущего».

Мы должны четко понимать, что такое менеджмент, его функции в системе Кайдзен. В контексте кайдзен у менеджмента есть две главных функции: поддержание и совершенствование (см. рис.1).

Рис. 1. Японское восприятие должностных функций

Поддержание — это действия, направленные на обеспечение имеющихся технологических, организационных и операционных стандартов, и поддержку таких стандартов за счет обучения и дисциплины. В рамках функции поддержания менеджмент исполняет свои задачи таким образом, чтобы каждый мог следовать требованиям стандартных рабочих процедур (standard operating procedure, SOP). Совершенствование же — это все, что направлено на улучшение существующих стандартов. Японское представление о менеджменте, таким образом, сводится к одному предписанию: поддерживайте и улучшайте стандарты.

Как показано на рис. 2, совершенствование может классифицироваться как кайдзен или как «инновация» .

Рис. 2. Место инновации и кайдзен в процессе совершенствования

Кайдзен — это небольшие усовершенствования в результате постоянных усилий. Инновация предполагает резкое улучшение в результате значительных вложений средств в новые технологии или оборудование. (Если для вас деньги — ключевой фактор, учтите: инновации обходятся дороже.) В силу своего пристрастия к инновациям западные менеджеры упускают долгосрочные выгоды кайдзен. Эта стратегия делает упор на человеческие усилия, мораль, коммуникацию, обучение, командную работу, вовлечение и самодисциплину — здравый и недорогой подход к совершенствованию. Что является принципиальным отличием от Западного подхода к формированию системы качества.

Важным элементом Кайдзен является концентрация управленческих и производственных сил на процесс, а не на результат. Кайдзен ставит во главу угла мышление, ориентированное на процесс, поскольку для того, чтобы улучшить результаты, надо улучшать процессы.

Сбой в достижении запланированных результатов указывает на сбой в процессе. Менеджмент должен идентифицировать и исправлять такие процессные ошибки. Кайдзен сосредотачивается на человеческих усилиях, что резко контрастирует с принятым на Западе образом мышления, ориентированным на результат.

Ориентированный на процесс подход следует также использовать при внедрении различных инструментов кайдзен: цикла «планируй-делай-проверяй-воздействуй» (PDCA); цикла «стандартизуй-делай-проверяй-воздействуй», «всеобщий менеджмент на основе качества» (TQM); «точно вовремя», «всеобщий уход за оборудованием» (TPM).

Инструменты кайдзен не дали результата во многих компаниях просто потому, что те игнорировали процесс.

Самый критичный элемент в процессе кайдзен — приверженность и вовлеченность высшего руководства.

Чтобы обеспечить успех, это отношение надо продемонстрировать сразу и последовательно выполнять.

Первое, что нужно сделать в процессе кайдзен, это ввести цикл планируй-делай-проверяй-воздействуй (PDCA) в качестве механизма, который обеспечивает непрерывность кайдзен в достижении политики поддержания и совершенствования стандартов.

Это — один из самых важных моментов процесса (см. рис. 3).

Рис. 3. Цикл «планируй-делай-проверяй-воздействуй» (PDCA)

Цикл PDCA постоянно возобновляется: как только происходит улучшение, результат процесса превращается в объект дальнейшего совершенствования.

Внедрение PDCA означает: «никогда не удовлетворяться существующим положением вещей». Поскольку люди предпочитают сохранять статус-кво и зачастую уклоняются от инициирования улучшений, менеджмент должен подталкивать их, постоянно устанавливая стимулирующие цели.

Любой новый рабочий процесс сначала нестабилен. Перед тем как начать применение PDCA, каждый текущий процесс надо стабилизировать с помощью цикла «стандартизуй-делай-проверяй-воздействуй» (SDCA), (см. рис. 4.).

Рис. 4. Цикл «стандартизуй-делай-проверяй-воздействуй» (SDCA)

Всякий раз, когда в текущем процессе появляются отклонения, надо задать следующие вопросы.

Только после того, как стандарт установлен, а его требования выполняются, стоит, стабилизируя текущий процесс, перейти к использованию PDCA.

SDCA стандартизирует и стабилизирует текущие процессы, в то время как PDCA улучшает их. SDCA относится к поддержанию, а PDCA — к совершенствованию, а вместе они становятся двумя главными задачами менеджмента.

Среди первоочередных целей (качество, затраты, поставка) в трактовке японской концепции качеству всегда следует придавать высший приоритет. Независимо от того, насколько привлекательны цена и условия поставки, предлагаемые потребителю, компания не сможет конкурировать, если продукция или услуга будут недостаточно качественными. Кредо «качество — прежде всего» требует приверженности руководства, потому что менеджеры, стремясь удовлетворить требования к поставке или сокращению расходов, часто склонны к компромиссам. При этом они могут принести в жертву не только качество, но и жизнеспособность всего бизнеса.

Кайдзен — процесс решения проблем. Чтобы они были правильно поняты и решены, их надо выявить, а затем собрать и проанализировать соответствующие данные. Попытка решить проблему без проверенных фактов равносильна тому, чтобы жить догадками и чувствами — т. е. применять не совсем научный или объективный подход. Сбор сведений о текущей ситуации поможет понять, на чем нужно сосредоточиться; это служит отправной точкой для совершенствования. Поэтому говори, используя данные!

Любая работа представляет собой цепочку процессов, и каждый из них имеет как своего поставщика, так и потребителя. Материал или порция информации, полученные процессом «А» (поставщик), обрабатываются и улучшаются в процессе «B», а затем посылаются процессу «C». Последующий процесс всегда рассматривается как потребитель предыдущего. Аксиома, согласно которой последующий процесс — потребитель, действует на уровне потребителей двух типов: внутренних (в пределах компании) и внешних (на рынке).

Большинство людей, работающих в организации, имеют дело с внутренними потребителями. Реализация аксиомы должна привести к обязательству: никогда не передавать дефектные детали или неточную информацию в последующий процесс. При условии, что каждый сотрудник следует такому правилу, внешний потребитель на рынке получает высококачественную продукцию или услугу. Реальная система обеспечения качества предполагает, что все в организации привержены этой аксиоме и применяют ее на практике.