Технологический аудит как метод оценки состояния и перспектив организации

Важным методом оценки перспектив инновационного развития организации, ее текущего технологического состояния и здоровья является технологический аудит.

В общем смысле аудит — это процесс накопления и оценивания информации, относящейся к определенной хозяйственной системе, с целью сопоставления ее с установленными критериями.

Технологический аудит является разновидностью операционного аудита и представляет собой проверку технологических процессов, методов, приемов и процедур, используемых в организации, с целью оценки их производительности и эффективности.

Технологический аудит в разрезе операционного аудита в определенной степени похож на консалтинг администрации компании. Так, основной целью проведения технологического аудита является оценка эффективности производственных и управленческих технологий; данный вид аудита касается перспектив хозяйственной деятельности ориентирован на будущее хозяйствующего субъекта; технологическое аудиторское заключение предназначается в первую очередь менеджерам (администрации) организации.

Прояснить суть технологического аудита помогает его сравнение с аудитом финансовой отчетности по ряду характеристик. Так, при аудите финансовой отчетности аудитор основное внимание уделяет тому, правильно ли хозяйственные операции отражены в финансовой отчетности; при технологическом же аудите упор делается на эффективности и производительности технологий. Если аудит финансовой отчетности ориентирован на прошлое (имеет ретроспективный характер), то технологический аудит касается перспектив хозяйственной деятельности, ориентирован на будущее организации. При аудите финансовой отчетности заключение аудитора, как правило, поступает ко многим пользователям (акционерам, банкирам), в то время как технологическое аудиторское заключение предназначается в первую очередь менеджерам (администрации) организации.

В последние годы, которые характеризуются бурным развитием технологий, имеющим характер социотехнической революции, роль технологического аудита в деятельности любой организации существенно возросла.

В процессе проведения технологического аудита в организации выделяют три основных этапа:

• — первый этап — обзор тех технологий, которые используются в организации, и оценка ее позиций в отношении применения этих технологий.
• — второй этап — обзор технологий, применяемых в других организациях, в первую очередь у конкурентов, и выявление технологических эталонов, т. е. наилучшей практически используемой технологии. Основным управленческим инструментом решения этих задач является бэнчмаркинг (от англ. «benchmarking» — выявление эталона, проверка по эталонному тесту).
• — третий этап — сопоставление используемых в организации технологий с выявленными технологическими эталонами для оценки их относительной эффективности, а значит, перспективности. Основными управленческим инструментом решения задач данного этапа является анализ технологического портфеля организации.

На первом этапе технологического аудита для обзора используемых в организации технологий и оценки реального положения формируется аудит-группа, в которую могут входить как сотрудники, непосредственно вовлеченные в реализацию данной технологии и разработку потенциального технологического проекта, так и те, кого они непосредственно не затрагивают. Данной группе представляются основные стратегические технологические цели организации, намеченные направления технологического развития, выделенные ключевые технологии, что помогает оценить позиции различных технологий в организации.

Важным инструментом на первом этапе технологического аудита организации являются опросы ее работников, поставщиков, потребителей, отраслевых и других экспертов с целью получения оценки применяемых в организации технологий.

Основные методы проведения опросов можно разбить на три основные группы:

1. интервьюирование — устный опрос экспертов. Основная цель интервьюирования — получение суждений эксперта относительно применяемой технологии. При технологическом аудите проводятся как формальные, структурированные интервью, так и интервью в форме свободного обмена мнениями.

Учитывая ограниченность знаний любого человека и возможные пристрастия отдельных экспертов, как правило, необходимо провести и обобщить результаты нескольких интервью (иногда их число достаточно велико).

При проведении интервью в ходе технологического аудита часто полезно предварительно сориентировать интервьюируемого, например, заранее послав ему письмо с указанием целей интервью. Часто при этом сообщаются некоторые ориентировочные вопросы. В процессе интервью как в строгом эксперименте необходимо стремиться к беспристрастному сбору информации, не искаженному влиянием интервьюера, т. е. того, кто проводит интервью.

В процессе интервью, как в строгом эксперименте, необходимо стремиться к беспристрастному сбору информации, не искаженному влиянием интервьюера, т. е. того, кто проводит интервью.

• 2. анкетирование — по существу данная группа методов близка к методам интервьюирования. По сути это те же интервью, но проводимые в виде письменных ответов на поставленные вопросы в отсутствие интервьюера, что позволяет провести более беспристрастный анализ мнений многих людей относительно применяемых технологий. Недостаток анкетирования — структурирование вопросов и ответов в форме анкеты часто мешает людям выразить свое мнение. Нередко проведение анкетирования приводит к существенным затратам времени и средств на сбор и обработку данных. В таких условиях возможная нечеткость вопросов может снизить эффективность анализа. Поэтому желательно проводить «испытание» анкеты на небольшой группе опрашиваемых (так называемый пилотный опрос).
• 3. групповые экспертные методы — альтернатива интервью или анкетированию при проведении технологического аудита. Собранные в группу эксперты выражают свою точку зрения в коллективе, при этом наблюдается полезный синергизм. Для проведения таких групповых опросов требуется наличие специальных навыков организации групповой работы экспертов.

Разработаны следующие групповые экспертные методы:

• — метод Делфи — применяется на этапах формулирования проблемы и оценки различных способов ее решения. Цель метода — получение согласованной информации высокой степени достоверности в процессе анонимного обмена мнениями между участниками группы экспертов для принятия решения. Суть метода Делфи заключается в том, что данный метод — это инструмент, позволяющий учесть независимое мнение всех участников группы экспертов по обсуждаемому вопросу путем последовательного объединения идей, выводов и предложений и прийти к согласию. Метод основан на многократных анонимных групповых интервью;
• — метод генерации идей. Процесс решения проблем тесно связан с направлением мышления. Изобретательность — необходимое условие возникновения новых идей — базируется на различных подходах, основными из которых являются:
• — методы, способствующие выявлению и пониманию проблемы (метод критического инцидента, контрольный листок, анализ коренной причины и др.)
• — методы, предназначенные для генерации идей (метод мозгового штурма, синектический метод; метод фокальных объектов; метод контрольных вопросов; метод инверсии; матричное структурирование проблем; морфологический анализ и синтез; диаграмма причин и результатов (схема Исикавы «рыбий скелет»); диаграмма сродства и др.).

Результативность применения методов определяется четким соблюдением принципов и технологии их реализации.

Приведенные методы и инструменты выявления проблем и генерирования вариантов их решения, а также создания новых продуктов и услуг являются мощным средством для создания стратегий совершенствования и инноваций, которые позволят учесть весь спектр требований заинтересованных сторон и определить приоритеты той области, где требуется улучшение.

— метод номинальных групп — один из способов коллективного принятия решений. По форме МНГ — это тщательно спланированный структурированный групповой процесс. По сути — это стратегия решения проблем или генерирования идей в группе. Этот метод полезен в тех случаях, когда необходимо выявить и сопоставить индивидуальные суждения, с тем чтобы получить решения, к которым один человек прийти не может. Кроме того, во время работы МНГ участники получают друг от друга информацию, которая во время обычных совещаний остается не услышанной.

На втором этапе технологического аудита основным управленческим инструментом для рассмотрения применяемых конкурентами и другими организациями технологий и выявления наилучшей технологической практики является анализ технологических эталонов или бенчмаркинг.

Бенчмаркинг это процесс тщательного измерения вашей производительности через сопоставление с лучшими компаниями и для использования анализа приближения и обгона лучших в классе. За последние десять лет бенчмаркинг стал одним из эффективных и признанных методов совершенствования бизнеса и входит в число самых популярных инструментов управления. Данные различных зарубежных исследований свидетельствуют о вовлечении в процесс эталонного сопоставления от 60 до 90% компаний. Для большинства же руководителей «бенчмаркинг» — это незнакомое слово, а эталонное сопоставление воспринимается не как метод управления, а как обычный анализ конкурентов или маркетинговое исследование. Однако потенциал бенчмаркинга велик, и в ближайшее время эталонное сопоставление займет свое законное место в арсенале менеджеров.

Определение технологических эталонов заключается в выявлении того, насколько хорошо различные организации осуществляют производственные и управленческие технологии, технологические операции и функции, насколько их технологии и бизнес-процессы эффективны. На этом этапе технологического аудита могут рассматриваться вопросы о том, как осуществляются процессы контроля качества, как проводится инвентаризация, каким образом закупаются материалы, как осуществляется расчет с поставщиками, как обучаются служащие, а также прием заказов потребителей и отгрузка, как осуществляется сопровождение продуктов и услуг и т. д.

Цель анализа технологических эталонов — выявление своего рода стандарта, критерия наилучшего способа осуществления определенной деятельности или бизнес-процесса, наилучшей соответствующей технологии, а также определение того, насколько снижаются затраты при переходе к этой технологии. Подобный анализ позволяет оценить привлекательность, эффективность и производительность используемой организацией технологии относительно выявленного эталона.

Фактически впервые широко использовать анализ технологических эталонов начала в 1979 г. американская компания Xerox Strategicmanagement: conceptsandcases. / Thompson A.A., Strickland A.J. / 9th. Ed. — IRWIN, 1996, p.102−104. В то время японские производители начали продавать в США копировальные машины средней мощности по стоимости даже ниже уровня производственных затрат компании Xerox. Несмотря на то, что руководство Xerox подозревало, что такой низкий уровень цен является просто демпингом, все же команда менеджеров этой компании была послана в Японию для изучения технологических процессов и уровня затрат конкурентов. Решить эту задачу помогли партнеры по совместному предприятию в Японии Fuji-Xerox, которые знали местных конкурентов достаточно хорошо.

Команда менеджеров компании Xerox обнаружила, что чрезмерные затраты их компании по сравнению с конкурентами явились причиной общей неэффективности производственных технологических процессов и коммерческой практики их компании. В результате была разработана долгосрочная программа компании Xerox по улучшению 67 ключевых технологических процессов на основе изучения опыта других компаний, достигших наилучших результатов в осуществлении этих видов деятельности.

При этом менеджерам Xerox быстро стало ясно, что свои усилия по выявлению технологических эталонов нельзя ограничивать только конкурентами в области производства офисного оборудования. Они расширили свои поиски, изучая все компании, которые рассматривались как первоклассные в плане осуществления того или иного вида деятельности.

В отношении источников информации для анализа технологических эталонов необходимо отметить, что в качестве таковых могут выступать публикуемые отчеты компаний и отраслевых исследовательских фирм; интервью с отраслевыми аналитиками, потребителями и поставщиками; покупка и анализ продуктов и услуг конкурентов; изучение рекламы конкурентов; посещения торговых выставок и т. д. Однако часто таких источников информации оказывается недостаточно. Как правило, анализ технологических эталонов требует специальных полевых исследований, т. е. поездок на предприятия конкурирующих или неконкурирующих организаций с целью наблюдения и осмысления того, как осуществляются различные виды деятельности. Это позволяет сравнивать практику и ход технологических процессов, обмениваться данными по производительности, уровню квалификации персонала, времени, требуемому для выполнения различных технологических операций, и другим компонентам затрат различных производственных технологий.

Естественно, что такой анализ включает информацию, «чувствительную» к конкурентной борьбе. Поэтому нельзя ожидать, что другие организации будут совершенно открыты в ходе исследования, даже если они согласились на посещение их предприятий и отвечают на вопросы.

Сложность проведения анализа технологических эталонов ведет к тому, что все чаще поставщики, клиенты, партнеры по совместным предприятиям образуют добровольные исследовательские союзы для такого анализа.

В качестве достоинства анализа технологических эталонов можно отметить то, что по своему характеру он является стимулирующим инновационную активность, поскольку выявляет достижения других организаций. Этот анализ позволяет своевременно идентифицировать те технологические прорывы в других отраслях, которые могут быть использованы организацией. Анализ технологических эталонов расширяет базу технологического опыта персонала организации, увеличивает технологические знания работников.

На заключительном этапе технологического аудита организация в качестве базисного инструмента сопоставления применяемых ею технологий с выявленными технологическими эталонами выступает метод, который в инновационном менеджменте имеет название анализ технологического портфеля организации.

Основная цель портфельного анализа — классификация всех используемых в организации технологий для выведения их групп по приоритетности и перспективам дальнейшего развития и использования. Результаты этого анализа должны дать четкое представление о том, какие из технологий, используемых в организации, должны получить дальнейшее развитие, на какие технологии должны выделять дополнительные финансовые, научно-технические и другие ресурсы. Анализ технологического портфеля организации выявляет также те технологии, использование которых должно поддерживаться на существующем уровне, т. е. для которых актуально поддержание статус-кво.