Система организационного консультирования: методы, виды, формы, классификация организационного консультирования в образовательных организациях

Организационное консультирование — это вид интеллектуальной профессиональной деятельности, в процессе которого квалифицированный консультант предоставляет объективные и независимые советы, способствующие успешному управлению организацией — клиентом.

Во-первых, консультанты оказывают профессиональную помощь руководящим работникам. Опытные консультанты проходят через многие организации и учатся использовать приобретенный опыт, оказывая помощь новым и старым клиентам в различных ситуациях. Следовательно, они умеют распознавать общие тенденции и обычные причины проблем. Более того, профессиональные консультанты постоянно следят за литературой по проблемам управления и за развитием теорий методов и систем управления, также за ситуацией на рынке. Таким образом, они действуют как связующее звено между теорией и практикой управления.

Во-вторых, консультанты в основном дают советы. Это означает, что они — только советники и не обладают непосредственной властью принимать решения об изменениях и претворять их в жизнь. Консультанты отвечают за качество и законченность совета.

В-третьих, консультирование — это независимая служба. Консультант оценивает ситуацию, предлагает рекомендации относительно того, что делать клиенту, не задумываясь о том, как это могло бы повлиять на его собственные интересы. Консультант должен обладать такими видами независимости: финансовой, административной, политической, эмоциональной. Все это предъявляет высокие требования к качеству и эффективности консалтинговых услуг и вызывает их ориентированность на интересы клиента. Конечной целью консультирования является помощь клиенту осуществить прогрессивные изменения в его организации. Консультант помогает выявлять и решать специфические технические проблемы, касаясь, в то же время, человеческих проблем и аспектов организационных изменений. Основной задачей организационного консультирования является идентификация и нахождение путей решения имеющихся проблем.

В странах с развитой рыночной экономикой приглашение профессиональных консультантов является свидетельством того, что фирма обладает достаточной деловой культурой, чтобы использовать предлагаемый рынком интеллектуальный капитал в области менеджмента.

Консалтинговые услуги осуществляются как в форме разовых консультаций, но чаще в форме консалтинговых проектов. Любой организационное консультирование включает в себя следующие основные этапы:

• · диагностика (выявление проблем);
• · разработка решений;
• · внедрение решений.

Консалтинговый проект может занимать от нескольких дней до нескольких месяцев, а иногда несколько лет. При решении проблем применяется комплексный подход, при котором учитывается взаимосвязь различных аспектов деятельности предприятия. Для достижения максимальной эффективности при выполнении консалтинговых проектов создается команда проекта, в состав которой входят эксперты в различных предметных областях и менеджеры, управляющие ходом проекта. При принятии решений, диагностике проблем и выработке рекомендаций широко применяются методы организации коллективной работы команды проекта.

Главной задачей организационного консультирования является достижение максимально высокого качества решения проблемы при соблюдении финансовых и временных ограничений. Консультирование процесса представляет собой метод развития и изменения организаций. Целью применения данного метода является повышение производительности или улучшение психологического климата в организации, достигаемое при участии независимого, внешнего консультанта. В центре внимания стоит не только решение актуальных проблем организации, но и приобретение навыков анализа, оценки и решения проблем клиента. В этом смысле консультант должен выполнить две задачи: с одной стороны — следить за решением существующих проблем, с другой — показать пути организации самостоятельно решать насущные вопросы в будущем. Соизмеряя затраты времени персонала клиента и результаты работы консультанта, можно определить необходимую степень вовлеченности персонала в деятельность консультанта. Эффективность работы консультанта будет минимальной, если клиент вообще не участвует в ней. Далее эта эффективность растет по мере увеличения вовлеченности клиента и после достижения оптимальной точки эффективность начинает падать, следовательно, клиент начинает выполнять за консультанта его работу.

При экспертном консультировании клиент предоставляет консультанту информацию, контролирует его деятельность, усваивает его рекомендации и принимает соответствующие управленческие решения. При процессном — клиент помимо вышеуказанного принимает участие в разработке рекомендаций и, при обучающем — персонал клиента тратит дополнительное время на учебные занятия. В конкретных проектах или на их различных стадиях могут применяться комбинации всех трех перечисленных видов консультирования, и тогда оно становится экспертно — процессным, процессно-обучающим, экспертно — обучающим и т. д. Работа консультанта начинается с того, что какое-то условие признается неудовлетворительным и имеется возможность его исправить. Заканчивается такая работа, когда в этом условии произошло изменение, которое можно рассматривать как улучшение.

Работа консультанта включает в себя взаимодействие различных видов деловой активности, затрагивает технологические, экономические, финансовые, юридические, политические и другие аспекты деятельности организации. Все изменения, задуманные и осуществленные при помощи консультанта, должны способствовать улучшению качества руководства и повышению эффективности работы организации.

Консультанты по вопросам управления могут быть разделены как минимум на две группы: специалисты или универсалы. Специалисты предлагают новшества. Они держат себя в курсе всех новинок в конкретной области знаний. Универсалы предлагают методы. Они имеют дело с несколькими областями управления и основное внимание уделяют их взаимодействию, координации и интеграции.

В «ценностном» консультировании консультанты — специалисты «прививают» организации — клиенту новые ценностные ориентации через обучение, социально — психологические тренинги, переговорные технологии, работу в группах. Это консультирование бывает при участии консультантов в работе над «тотальным» качеством, в управлении, ориентацией организации на клиента.

Универсалы осуществляют проблемное консультирование процесса либо проекта. Они обычно занимаются предварительной организационной диагностикой, переговорами с клиентами, планированием и координацией выполнения заданий, выработкой заключений, представлением окончательных предложений клиентам и т. д. Универсалы выполняют контролирующие и управленческие функции. При консультировании проекта консультант проводит диагностику проблем и предлагает свои решения.

Универсалы проводят консультирование по: целям организации, стратегии организации, организационной структуре, организационной культуре, типу развития организации, лидерству, конфликтам и др. В управленческом консультировании универсал создает ситуацию для персонала организации, который сам выявляет свое состояние, а, осознав его, находит пути решения своей проблемы, трудности, идеи. Однако, суть не в противопоставлении универсалов и специалистов, а в комбинировании их навыков и умений для достижения большего суммарного эффекта. Во многих консалтинговых фирмах имеются как специалисты, так и универсалы, между которыми имеется определенное разделение труда.

Существует также разделение на внешних и внутренних консультантов:

• 1) внешних (приглашенных) консультантов;
• 2) внутренних консультантов.

Внешние консультанты (приглашенные) — это могут быть специальные консультационные службы, специализированные институты, а также коллеги-руководители из других организаций — характеризуются следующим: они менее зависимы от руководства, более объективны, могут шире взглянуть на проблему, имеют опыт работы с разными организациями, но при этом хуже знают особенности данной организации — нужно время для понимания сути проблемы.

Внутренние консультанты — это могут быть сотрудники разных служб и отделов (в том числе и психологи) — характеризуются тем, что они более зависимы от руководства, но при этом лучше знают специфику проблем данной организации.

Ниже изложены основные методы организационного консультирования, используемые на разных этапах работы с заказчиком.

Методы диагностики организации:

• 1) методы сбора информации: анализ документации (нормативные документы, планы развития организации и т. п.); наблюдение (например, поведение руководителей на совещаниях, поведение секретарей, сотрудников во время перерывов и в рабочее время); анкетирование; экспертные оценки (специально организованные); индивидуальные беседы с персоналом;
• 2) методы обработки и анализа информации:
  • — метод анализа проблем — по следующим позициям: кто или что является причиной проблем; где локализована проблема; когда проявляется (или возникла) проблема; в какой степени проблема опасна, т. е. интенсивность проблемы;
  • — метод анализа сил воздействия (например, путем соотнесения отрицательных и положительных эффектов воздействия);
  • — метод анализа возможного влияния (цель — выяснение степени влияния на проблему различных факторов и выделение наиболее существенных факторов);
  • — метод сравнения (например, сравнение со стандартами работы в данной отрасли или по данной профессии).

Методы определения приоритетов проблем:

• 1) метод дерева целей (позволяет наглядно представить соотношение и взаимообусловленность различных целей и задач организации);
• 2) метод графа проблем. Сначала строится матрица проблем, которая оценивается экспертами. Затем определяются причинно-следственные связи между проблемами. Далее строится (рисуется) «граф» проблем: кружочком обозначена проблема (ее величина показывает значимость данной проблемы) и стрелочками обозначаются связи между проблемами.

Методы разработки решений в процессе управленческого консультирования:

• 1) основные методологические подходы к разработке решений:
  • — устранение узких мест (т.е. факторов, негативно влияющих на работу организации);
  • — концепция «идеальной системы». Выделяют следующие уровни рассмотрения такой идеальной системы: теоретическая система (выпуск продукции не лимитирован ни рынком, ни ресурсами, ни другими ограничениями) — реально такой системы быть не может, но для осмысления возможностей это полезно; идеальная система в перспективе (предполагается, что при определенных усилиях к такому «идеалу» можно прийти); технически возможный вариант улучшения организации; конкретные рекомендации по внедрению инноваций — четвертый уровень.

В целом можно обозначить следующие основные направления разработки управленческих решений:

• 1) стимулирование индивидуального творческого мышления работников и руководителей;
• 2) организация групповой работы (например, работы творческих рабочих групп на основе совершенствования взаимодействия между коллегами);
• 3) разработка методов оценки вариантов управленческих решений;
• 4) разработка методов анализа потенциальных проблем.

система организационное консультирование.