Разработка стратегии ООО «ТриэС»

Курсовая работа по стратегическому менеджменту на тему:

«Разработка стратегии ООО „ТриэС“»

Введение

Ни одно предприятие не может достичь превосходства над конкурентами по всем коммерческим характеристикам товара и средствам его продвижения на рынке. Необходим выбор приоритетов и выработка стратегии, в наибольшей степени соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации и наилучшим способом использующей сильные стороны деятельности предприятия. В отличие от тактических действий на рынке стратегия конкуренции должна быть направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в долгосрочной перспективе, оцениваемой в 3−5 лет.

Экономическая стратегия предприятия должна вырабатывать преимущественно экономические средства достижения стратегических целей предприятия, то есть средства, побуждающие всех участников производственного процесса — от исследователей рынка до обслуживающего персонала — заинтересованно выполнять свои роли в обеспечении процветания предприятия.

Стратегия — это детальный, всесторонний, комплексный план, который разрабатывается высшим руководством, а реализуется всеми уровнями управления. Стратегия разрабатывается с точки зрения развития всего предприятия на основе исследований и фактических данных.

Теория стратегического планирования насчитывает достаточное число стратегий, которые стали основой для вывода из кризиса или его предотвращения на отдельных предприятиях, в отраслях производства, в целых странах. Авторы этих стратегий являются всемирно известными теоретиками и практиками в области стратегического планирования и управления.

Наиболее распространенные, выверенные практикой стратегии развития бизнеса обычно называются базисными или эталонными. В целом они отражают четыре различных подхода к росту предприятия и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение предприятия внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.

Стратегическая проблема, которая решается в данной курсовой работе, возникла у предприятия, относящегося к лесной отрасли. ООО «ТриэС» является конкурентоспособным на своем сегменте рынка, но правила бизнеса диктуют всегда «находиться в движении». Поэтому для того, что бы расширить сегмент покупателей, а так же закрепить свои позиции рассматривается проблема создания комплексной услугидоставки готовой продукции до покупателя.

Основными этапами работы будут являться: обоснование объекта исследования; комплексная диагностика организации и оценка изменений внешней конкурентной среды; разработка проблемной матрицы и формулировка стратегических проблем; определение миссии, целей, стратегических альтернатив и их оценка; формулировка стратегии организации и оценка уровня ресурсного обеспечения; стратегический контроль и стратегический бюджет.

1. Обоснование объекта исследования

1.1 История создания и описание фирмы ООО «ТриэС» — это молодая, динамично развивающаяся компания. Она появилась на российском рынке в области лесозаготовки и деревообработки в октябре 2003 года.

ООО «ТриэС» в соответствии с Федеральным законом «О государственной регистрации юридических лиц» имеет Свидетельство о регистрации и внесении в единый государственный реестр юридических лиц серии 29, № 978 828, а так же свидетельство о постановке на учет в налоговом органе серии 29, № 960 897. Основным учредительным документом, регламентирующим работу ООО «ТриэС» является устав.

Предприятие располагается в п. Березник Виноградовского района в 270 км. от г. Архангельска. Для удобства осуществления деятельности организация имеет офис, расположенный по адресу: 163 000, г. Архангельск, Окружное шоссе, 5а.

ООО «ТриэС» занимает территорию площадью 2,8 га. На участке, помимо непосредственно здания конторы организации, располагаются: цеха по производству пиломатериалов и оцилиндрованного бревна, сортировочная площадка для круглого леса, сушильные камеры, склад для готовой продукции (пиломатериалов и оцилиндрованного бревна), а также здание РММ (ремонтно-механической мастерской) с прилегающей стоянкой для автомашин.

В течение июня — сентября 2003 г. собственными силами проводился восстановительный ремонт и подготовка к производству территории, производственных и административно-бытовых помещений. С октября 2003 г. начато производство сухих строганых пиломатериалов по заказам предприятий и частных лиц. Численность работников на 01.08.05 г. составила 42 человек, в том числе основное производство — 35 человек. Размер уставного капитала — 0,9 миллионов рублей. Стоимость основных средств — 1,15 млн. рублей, стоимость оборотных средств — 1,65 млн. рублей.

В настоящее время ООО «ТриэС» динамично развивается, растут производственные возможности фирмы. В будущем планируется расширение ассортимента предлагаемой продукции.

Комплексный подход к решению возникающих в ходе деятельности проблем, опыт и профессионализм сотрудников, а главное забота о потребителе делают ООО «ТриэС» надежным и перспективным деловым партнером.

С момента образования и до настоящего времени деятельность компании вполне можно назвать успешной. Благодаря квалифицированной команде управления предприятию удалось за два года работы не только окупить средства, вложенные в приобретение оборудования и складского комплекса, на базе которого расположилось предприятие, но и получить дополнительный чистый доход. Объем производства за два с половиной года вырос почти в два раза.

1.2 Отраслевая принадлежность, целевое назначение и виды деятельности Рассматриваемое предприятие относится к лесозаготовительной и деревообрабатывающей отрасли, функционирующем на рынке г. Архангельска и Архангельской области.

К основным видам деятельности, осуществляемыми ООО «ТриэС» относятся:

Лесозаготовка;

Производство пиломатериалов ;

Производство оцилиндрованного бревна и продукции из него.

Основной целью создания и работы данного предприятия является производство высококачественной продукции, удовлетворяющей потребности покупателей, а также получение максимально возможной прибыли.

1.3 Ассортимент и номенклатура выпускаемой продукции Основными направлениями деятельности ООО «ТриэС» являются:

— производство пиломатериалов (пиломатериалы хвойные (сосна, ель) по ГОСТ 26 002–83 (1−3; 4 и 5 сортов) и ГОСТ 8486–86 (4 сорт).);

— выпуск домов из оцилиндрованного бревна (дома для семейного проживания, дома по индивидуальной проектировке по желанию заказчика, охотничьи домики, срубы бань).

Основными покупателями пиломатериалов являются производители высококачественной мебели, дверных и оконных блоков Вологодской, Ярославской, Московской областях.

конкурентный бюджет стратегический матрица

2. Комплексная диагностика организации и оценка изменений внешней конкурентной среды

2.1 Метод Spaceанализ Данный метод используется для определения наиболее выгодного стратегического положения фирмы и для ее отдельных областей деятельности. Основывается на экспертных оценок.

Таблица 1. Факторы, определяющие конкурентное преимущество фирмы

Таблица 2. Факторы, определяющие финансовое положение фирмы

Таблица 3. Факторы, определяющие привлекательность (силу) отрасли

Таблица 4. Факторы, определяющие стабильность экономической среды

Рисунок 1. Положение фирмы в рыночном «пространстве»

Согласно методу SPACE ООО «ТриэС» занимает конкурентную позицию в рыночном «пространстве». На данном этапе своей деятельности ООО «ТриэС» имеет хорошее конкурентное преимущество, так как конкуренты фирмы географически располагаются в Вологодской, Ярославской и Московской областях, которые используют в основном привозное сырье, что значительно увеличивает цену реализуемой продукции. Поэтому ООО «ТриэС», благодаря наличию собственной лесосеки, может позволить себе занизить цену продукции, не снижая качество. Но следует предпринять мероприятия по защите и сохранению конкурентного преимущества. Так как ООО «ТриэС» имеет отдаленность от своих потребителей, что значительно затрудняет реализацию пиломатериалов, то стоит создать новую услугу, как доставка пиломатериалов до потребителя.

2.2 Анализ стратегических групп Для начало надо отметить, что потребителями пиломатериалов ООО «ТриэС» являются фирмы Вологодской, Ярославской, Московской областей, занимающиеся строительством оконных блоков, мебельных блоков и домостроительством.

Для определения стратегических групп, выберем следующие критерии:

— ценовая политика (низкая, средняя, высокая цена)

— уровень и тип обслуживания потребителей (наличие доставки до покупателя (да, нет))

Критерий наличия доставки до покупателя был выбран для разбивки лесопильных комбинатов на стратегические группы как основополагающий, так как расстояния между поставщиком и потребителем достаточно велико и чаще всего простота получения продукции (при равных ценах и качестве пиломатериалов) влияют на выбор потребителя поставщика.

Рисунок 2. Карта стратегических групп конкурентов в лесной отрасли Можно выделить следующие 3 группы предприятий с учетом критериев цены и наличием доставки продукции:

В первую группу попадают предприятия, у которых цена продукции высокая из-за высокой себестоимости пиломатериалов и наличием доставки. Они являются в основном поставщиками для крупных комбинатов, для которых главноеэто вовремя доставленные пиломатериалы. В основном, они приобретают статус постоянного клиента.

Во вторую группу попадают фирмы, имеющие цену, колеблющеюся между средней и высокой ценой пиломатериалов, и не имеющие доставку. Средняя цена обусловлена наличием своего лесосечного фонда, что позволяет снизить себестоимость товара. Клиентами данной группы являются мелкие и средние предприятия, они всегда готовы сменить поставщика в зависимости от стоимости предлагаемых пиломатериалов.

Третью группу составляют фирмы, которые предлагают пиломатериалы по высокой цене и не имеющие доставку. Скорее всего, они действуют по принципу «качественные пиломатериалы всегда найдут своего покупателя». Эти предприятия, содержат свои складские помещения, что позволяет хранить запасы пиломатериалов, благодаря чему имеют возможность в короткие сроки обеспечить покупателя продукцией. Клиентами данной группы являются «случайные» покупатели, которым в короткие сроки понадобились пиломатериалы. Конкурентные позиции этой группы намного слабее первых двух.

Проанализировав данные группы, можно сказать, что сейчас ООО «ТриэС» находится во второй группе. Но более привлекательной является группа № 1. Стоит отметить, что первые 2 группы имеют клиентов, разных по своему потребительскому предпочтению. Поэтому, стремясь удовлетворить покупателей из первой группы, следует подумать, как не потерять уже имеющихся покупателей. Так как, создав комплексную услугу (доставку), стоимость продукции возрастет и ООО «ТриэС» рискует потерять свое главное преимущество — качественных пиломатериалов по средней цене.

Модель «пять сил конкуренции» М. Портера Цель: получение разностороннего описания среды, выявление ключевых факторов, определение основы мероприятий против конкурентов.

5 сил:

1. уровень конкурентной борьбы в отрасли Фирмы, производящие пиломатериалы конкурируют между собой не только по цене и степени качества продукции (в чем ООО «ТриэС» является конкурентоспособным), но и так же по предоставлению дополнительных услуг. На данном этапе своей деятельности ООО «ТриэС» не имеет доставки своей продукции до потребителя, в чем проигрывает своим конкурентам.

2. власть покупателей Покупатели продукции ООО «ТриэС» располагаются в других областях страны и поэтому, кроме как качественных пиломатериалов по умеренной цене, они желают получить комплексную услугу в виде доставки. Так как потребители имеют другие альтернативные источники получения продукции, то задачей ООО «ТриэС» является удовлетворить желание своего покупателя.

3. угроза проникновения Угроза для предприятия ООО «ТриэС» в виде проникновения на рынок новых участников незначительна, так как существуют такие барьеры, как эффект масштаба, потребность в достаточно большом капитале для проникновения.

4. угроза заменителей Все фирмы в отрасли конкурируют с отраслями, производящими товары — заменителями. Заменители ограничивают потенциальную прибыльность. Главными заменителями пиломатериалов являются ДВП и ДСП, а так же металлопластиковые конструкции. Они относятся к косвенным направлениям замены. Вероятность замены этими товарами пиломатериалов крайне мала.

5. власть поставщиков Так как лесозавод имеет свою сырьевую базу, то власть поставщиков в данном случаи отсутствует.

Таким образом, на деятельность фирмы наибольшее влияние оказывают конкуренты и покупатели. Но закрепить свои позиции на рынке путем наибольшего удовлетворения желаний потребителя поможет создание собственного транспортного цеха.

Анализ потребительского предпочтения.

Покупателями пиломатериалов ООО «ТриэС» в основном являются фирмы Вологодской, Ярославской, Московской областей, занимающиеся строительством оконных блоков, мебельных блоков и домостроительством Плюсом данных пиломатериалов является то, что они реализуются по сравнительно не высоким ценам высокого качества. Но для потребителя, что, несомненно, это является весомым показателем, при определенной отдаленности от поставщика так же имеет свою значимость наличие, либо отсутствие доставки.

В рамках проведенного маркетингового исследования, цель которого — выяснение потребительских предпочтений к доставке продукции, были опрошены строительные и мебельные фирмы. Они отвечали на следующие вопросы:

— Какие дополнительные услуги Вы бы хотели видеть на нашем предприятии?

— Устраивает ли Вас местоположение лесозавода?

— Что для Вас имеет определяющее значение при покупке пиломатериалов?

А) качество Б) цена Г) доставка Результаты опроса показали, что покупателя интересует не только соотношение цена-качество пиломатериалов, но и наличие/отсутствие доставки. Но так же есть процент фирм, неготовых заплатить за дополнительную услугу. В основном это те фирмы, которые по какой-либо причине вынуждены периодически бывать в нашей области и имеющие свой транспорт, в основном это Вологодские фирмы. Но процент таких фирм невелик.

Почти все опрошенные хотели бы заплатить за доставку по цене, не превышающей 15% от общего объема заказа.

При проведении опроса покупателей выяснилось, что большинство из них не хотят задуматься о том, как им забрать продукцию от продавца.

Таким образом, видим, что необходимо жестко определить наиболее подходящую стоимость доставки, а так же оставить выбор за покупателем: нужна ли она ему или он использует свои силы.

3. Проблемная матрица

Основная проблема в данной матрице: отсутствие доставки продукции до потребителя, будет решаться в данной курсовой работе.

4. Определение целей, стратегических альтернатив и их оценка Рис. 3 Дерево целей ООО «ТриэС» и стратегические альтернативы В качестве альтернативы было выбрано организация своей транспортной службы с использованием автотранспорта.

5. Формулировка стратегии организации и оценка уровня ресурсного обеспечения.

Основными аспектами деятельности являются:

1. Клиентская составляющая Целью данного аспекта является привлечение новых покупателей, причиной отказа которых в покупке именно продукции ООО «ТриэС» являлась отдаленность в географическом плане и отсутствие доставки.

Показателями, на которые стоит будет обратить внимание, буду являться прирост доли рынка, а так же увеличение объема продажа.

В данном случае очень важно четко донести до потребителя информацию о возникновении услугидоставки, это и будет являться стратегией.

2. Составляющая бизнес — процессов Этот аспект включает создание собственной сети доставки. Главным показателем будет являться соотношение количества заказов с доставкой и заказов без доставки.

3. Экономический рост и развитие Так как доставка организуется в другие области страны, то кроме того, что необходимо взять на работу водителей категории С, стоит провести с ними инструктаж по расположению покупателей в этих областях. Это позволить снизить в будущем вероятность сбоя в сроках поставки пиломатериалов. Показателем будет количество нанятых водителей индекс удовлетворенности сотрудников.

4. Финансовая составляющая.

Целью данного аспекта будет привлечение денежных средств для закупки грузовой машины. Создание данной услуги повлечет увеличению выручки предприятия, что и будет это являться показателем. На покупку новой машины потребуется взять в кредит 1270 тыс. руб.

Оценка уровня ресурсного обеспечения Исходя из общего объема заказа в месяц, который примерно составляет 1100 м пиломатериалов, и грузовместимости одного Камаза 5410(35 м пиломатериалов), для организации доставки потребуются 2 грузовые машины Камаз 5410. Стоимость одной машины составляет 1270 тыс. руб. На балансе предприятия находится один Камаз 5410, которого возможно без нарушения производственного процесса задействовать в доставке.

Предприятию необходимо взять в кредит 1270 тыс. руб. Для обеспечения кредита будут задействованы основные средства.

Так же необходимо взять на работу 4 водителей и провести инструктаж по местностям Вологодской, Ярославской и Московской областей.

6. Стратегический контроль и стратегический бюджет Стратегическая карта — это документальное изображение стратегии развития соответствующего подразделения, а также основной документ управленческого контроля над реализацией стратегии, фиксирующий цели, ключевые факторы успеха и показатели эффективности.

Таблица 5 Стратегическая карта ООО «ТриэС»

Стратегический бюджет Стратегический бюджет утверждает инициативы необходимые для ликвидации разрыва между стремлением достичь стратегических целей и краткосрочными результатами. Стратегический бюджет определяет, какие необходимо внедрить операции, создать новые возможности, запустить продукты и услуги, каких клиентов следует привлечь, какие рынки и регионы завоевать, какие союзы и совместные предприятия организовать.

Таблица 6 Стратегический бюджет ООО «ТриэС»

При контроле развитии компании следует наибольшее внимание уделить росту числа покупателей, так как цель всей разрабатываемой стратегии направлена именно на это.

Заключение

Объектом исследования было выбрано ООО «ТриэС», расположенного в п. Березник Виноградовского района в 270 км. от г. Архангельска. В данной работе была поставлена проблема: отсутствие доставки до потребителя. Что бы решить ее, были разработаны основные стратегии ее решения, проблемная матрица, а так же стратегическая карта, стратегический бюджет и стратегический контроль.

Данная проблема возникла на основе определенной неудовлетворенности потребителя в наличии доставки.

Главной стратегией решения проблемы было выбрано: создание собственного автотранспортного цеха на предприятии.

В работе были выделены следующие аспекты стратегии:

— клиентская составляющая (цель: привлечение новых покупателей);

— составляющая бизнес — процессов (цель: создание собственной сети доставки);

— экономический рост и развитие (цель: найм 4 водителей и проведение инструктажа);

— финансовая составляющая (цель: привлечение денежных средств для закупки грузовой машины) Решение этой проблемы повлечет за собой увеличение доли рынка, от чего напрямую зависит рост доходности бизнеса.

1. Ватолин В. Б. Методики диагностики стратегии фирмы и выбор стратегических альтернатив: Учебное пособие. — Архангельск: Изд-во АГТУ, 2010. — 90 с.

2. Ватолин В. Б. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. — Архангельск: Изд-во АГТУ, 2012. — 127 с.

3. Пахтусова М. Ю. Стратегический менеджмент: Методические указания к выполнению курсовой работы. — Архангельск: изд-во АГТУ, 2009. — 40 с.

.ur