Стратегический план предприятия (на примере ОАО «Комитекс»)

МИНОБРНАУКИ РОССИИ Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«ЮЖНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Экономический факультет Кафедра «Финансы и кредит»

Проектная работа № 1

по дисциплине: «Финансовое планирование и прогнозирование»

на тему: «Стратегический план предприятия (на примере ОАО „Комитекс“)»

Студентки 4 курса 71 группы Фернандеш Преподаватель:

Дёмина Е.В.

г.Ростов-на-Дону

2014 г Введение Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в нашей стране, можно отметить, что стратегическое планирование становится все более актуальным для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями.

В понятие «планирование» входит определение целей и путей их достижения. На Западе планирование деятельности предприятий осуществляется по таким важным направлениям, как сбыт, финансы, производство и закупки. При этом, конечно, все частные планы взаимоувязаны между собой.

1. Теоретические основы процесса стратегического планирования Стратегическое планирование — это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов.

Схема 1 Процесс стратегического планирования

ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ (ПРЕДПРИЯТИЯ)

Первым и, может быть самым существенным решением при планировании будет выбор целей предприятия. Здесь необходимо подчеркнуть, что те предприятия, которые, вследствие своего размера, испытывают необходимость в многоуровневых системах, нуждаются также в нескольких широко сформулированных целях, также как и в более частных целях, связанных с общими целями организации.

Миссия предприятия

Одним из самых существенных решений при планировании является выбор цели организации. Основная общая цель организации обозначается как миссия, и все остальные цели вырабатываются для ее осуществления. Значение миссии невозможно преувеличить. Выработанные цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если же руководители не знают основной цели организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. В качестве основы могли бы служить лишь индивидуальные ценности руководителя, что привело бы к разбросу усилий и нечеткости целей. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития. Формирование миссии включает в себя:

* выяснение какой предпринимательской деятельностью занимается фирма;

* определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды;

* выявление культуры фирмы.

В миссию фирмы также входит задача определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения для создания клиентуры в поддержку фирмы в будущем.

Часто руководители фирм считают, что их основная миссия — получение прибыли. Действительно, удовлетворяя какую-то внутреннюю потребность, фирма в конечном счете сможет выжить. Но, чтобы заработать прибыль, фирме необходимо следить за средой своей деятельности, учитывая при этом ценностные подходы к понятию рынка. Миссия представляет чрезвычайное значение для организации, нельзя забывать о ценностях и целях высшего руководства. Ценности, формируемые нашим опытом, направляют или ориентируют руководителей, когда они сталкиваются с необходимостью принятия критических решений. Западные ученые установили шесть ценностных ориентаций, которые оказывают воздействие на принятие управленческих решений, и связали эти ориентации со специфическими типами целевых предпочтений.

Обще фирменные цели формируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство.

Конкретные и измеримые цели (это позволяет создать четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы).

Ориентация целей во времени (здесь необходимо уяснить не только, что фирма хочет осуществить, но также когда должен быть достигнут результат).

Достижение цели (служит повышению эффективности организации); установление же трудно достижимой цели может привести к катастрофическим результатам.

Взаимно поддерживающие цели (действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей).

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, эффективно институционализирует, проинформирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации.

Основная общая цель предприятия — четко выраженная причина его существования — обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

ОЦЕНКА И АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

После установления своей миссии и целей руководство предприятия начинает диагностический этап процесса стратегического планирования. На этом пути первым шагом является исследование внешней среды:

* оценка изменений, воздействующих на различные аспекты текущей стратегии;

* определение факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии фирмы; контроль и анализ деятельности конкурентов;

* определение факторов, представляющих больше возможности для достижения общефирменных целей путем корректировки планов.

Анализ внешней среды помогает контролировать внешние по отношению к фирме факторы, получить важные результаты (время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств и время на разработку стратегий). Для этого необходимо выяснить, где находится организация, где она должна находиться в будущем и что для этого должно сделать руководство. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается фирма, можно выделить в семь областей:

1. Экономические факторы. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться, т.к. состояние экономики влияет на цели фирмы. Это темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости и т. д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия.

2. Политические факторы. Активное участие предпринимательских фирм в политическом процессе является указанием на важность государственной политики для организации; следовательно, государство должно следить за нормативными документами местных органов, властей субъектов государства и федерального правительства.

3. Рыночные факторы. Рыночная среда представляет собой постоянную опасность для фирмы. К факторам, воздействующим на успехи и провалы организации, относятся распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли, изменяющиеся демографические условия, легкость проникновения на рынок. стратегический план альтернатива

4. Технологические факторы. Анализ технологической среды может по меньшей мере учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Руководитель любой фирмы должен следить за тем, чтобы не подвергнуться «шоку будущего», разрушающего организацию.

5. Факторы конкуренции. Любая организация должна исследовать действия своих конкурентов: анализ будущих целей и оценка текущей стратегии конкурентов, обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

6. Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества (роль предпринимательства, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, движение в защиту интересов потребителей).

7. Международные факторы. Руководство фирм, действующих на международном рынке, должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде.

Т.о. анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Для успешного же планирования руководство должно иметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации.

После установления своей миссии и целей руководство должно начать диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней среды. Руководители оценивают внешнюю среду по трем параметрам:

1. Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии

2. Определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии фирмы.

3. Определить, какие факторы представляют больше возможностей для достижения общефирменных целей путем корректировки плана.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к предприятию факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:

1. Где сейчас находится предприятие?

2.Где, по мнению высшего руководства, должно находится предприятие в будущем?

3. Что должно сделать руководство, чтобы предприятие переместилось из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где его хочет видеть руководство?

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается предприятие, обычно можно выделить в семь областей.

Схема 2 Воздействие внешней среды

УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ОБСЛЕДОВАНИЕ ВНУТРЕННИХ СИЛЬНЫХ И СЛАБЫХ СТОРОН ПРЕДПРИЯТИЯ

Руководство фирмы должно выяснить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, и существуют ли у нее слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Этот процесс называется управленческим обследованием. Оно представляет собой методическую оценку функциональных зон фирмы, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В обследование входят такие функции, как маркетинг, бухгалтерский учет, операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ корпорации. При обследовании функции маркетинга необходимо обратить внимание на семь областей анализа:

конкурентоспособность и желаемая доля рынка в процентах к его общей емкости, являющаяся существенной целью для компании;

разнообразие и качество ассортимента изделий, которые постоянно контролируются и оцениваются высшим руководством;

рыночная демографическая статистика, контроль за изменениями на рынках и в интересах потребителей;

рыночные исследования и разработки новых товаров и услуг;

предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов, являющееся одним из слабых мест в предпринимательстве;

эффективный сбыт, реклама и продвижение товара (агрессивная, компетентная группа сбытовиков может оказаться самым ценным состоянием фирмы; творчески направленная реклама и продвижение товара служит хорошим дополнением к ассортименту изделий);

прибыль (ничто, даже самое лучшее, не окажется стоящим, если в результате отсутствует прибыль).

Анализ финансового состояния может принести пользу фирме

выявить уже имеющиеся потенциальные внутренние слабости организации по сравнению с ее конкурентами.

Весьма важным для длительного выживания предприятия является непрерывный анализ управления операциями. Приведу некоторые ключевые вопросы, на которые необходимо ответить в ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями.

1. Можем ли мы производить наши товары или услуги по более низкой цене, чем наши конкуренты? Если нет, то почему?

2. Какой доступ мы имеем к новым материалам? Зависим ли мы от единственного поставщика или ограниченного количества поставщиков?

3. Является ли наше оборудование современным, и хорошо ли оно обслуживается?

4. Рассчитаны ли закупки на снижение величины материальных запасов и времени реализации заказа? Существуют ли адекватные механизмы контроля над входящими материалами и выходящими изделиями?

5. Подвержена ли наша продукция сезонным колебаниям спроса, что вынуждает прибегать к временному увольнению работающих? Если это так, то как можно исправить данную ситуацию?

6. Можем ли мы обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать наши конкуренты?

7. Обладаем ли мы эффективной и результативной системой контроля качества?

8. Насколько эффективно мы спланировали и спроектировали процесс производства? Может ли он быть улучшен?

Человеческие ресурсы

Истоки большинства проблем в организациях могут быть в конечном итоге обнаружены в людях. Если организация обладает квалифицированными сотрудниками и руководителями с хорошо мотивированными целями, она в состоянии следовать различным альтернативным стратегиям. В противном случае следует добиваться улучшения работы, потому что данная слабость с наибольшей вероятностью будет подвергать опасности будущую деятельность организации.

Культура и образ предприятия

Культура и образ предприятия подкрепляются или ослабляются репутацией компании. Хорошая ли репутация у фирмы в отношении достижения ею своих целей? Была ли она последовательна в своей деятельности? Каково это предприятие по сравнению с другими в этой отрасли?

ИЗУЧЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬТЕРНАТИВ

Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении вышеописанных задач. На этой стадии принятия решения менеджеру необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей. На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом, рекомендация новых стратегий развития, формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования, разработка стратегических планов и их контроль. Стратегический менеджмент предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Перед фирмой стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих стратегий. Ограниченного роста придерживаются большинство организации в развитых странах. Для него характерно установление целей от достигнутого, скорректированных объединений фирм в никак не связанных отраслях. Реже всего руководители выбирают стратегию сокращения. В ней уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Для многих фирм сокращение может означать путь рационализации и переориентации операций. В этом случае возможны несколько вариантов:

ликвидация (полная распродажа материальных запасов и активов организации);

отчисление лишнего (отделение фирмами некоторых своих подразделений или видов деятельности);

сокращение и переориентация (сокращение части своей деятельности в попытке увеличить прибыли).

К стратегии сокращения прибегают чаще всего в том случае, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации. Стратегии сочетания всех альтернатив будут придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

Выбрав определенную стратегическую альтернативу, руководство должно обратиться к конкретной стратегии. Главная цель — выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Для этого руководители должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Приверженность кого-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергаться тщательному исследованию и оценке. На стратегический выбор влияют разнообразные факторы: риск (фактор жизни фирмы); знание прошлых стратегий; реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководств при выборе стратегии; фактор времени, зависящий от выбора нужного момента. Принятие решений по стратегическим вопросам может осуществляться по разным направлениям: «снизу вверх», «сверху вниз», во взаимодействии двух вышеназванных направлений (стратегия разрабатывается в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановой службой и оперативными подразделениями).

Формирование стратегии фирмы в целом приобретает все большее значение. Это касается приоритетности решаемых проблем, определения структуры фирмы, обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий.

В распоряжении предприятия имеются четыре стратегических альтернативы — ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих вариантов.

Ограниченный рост.

Стратегической альтернативой, которой придерживаются большинство организаций, является ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в целом удовлетворена своим положением.

Рост

Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями.

Сокращение

Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов:

1. Ликвидация

2. Отсечение лишнего

3. Сокращение и переориентация

Сочетание

Стратегии сочетания всех альтернатив будут скорее всего придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой сочетание любой из трех упомянутых стратегий.

На стратегический выбор, осуществляемый руководителями влияют разнообразные факторы. Вот некоторые из них:

1. Риск

2. Знание прошлых стратегий

3. Реакция на владельцев

4. Фактор времени

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И УСПЕХ ПРЕДПРИЯТИЯ

Некоторые организации и предприятия могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не обеспечивает успеха. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации.

Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях предприятия или о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации. Сегодня в промышленности стратегическое планирование становится скорее правилом, чем исключением.

Реализация стратегического плана.

Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется.

После выбора основополагающей общей стратегии ее необходимо реализовать, объединив с другими организационными функциями.

Важным механизмом увязки стратегии является разработка планов и ориентиров: тактики, политики, процедур и правил.

Тактика представляет собой конкретные краткосрочные стратегии. Политика представляет общие ориентиры для действий и принятия решений. Процедуры предписывают действия, которые должны быть предприняты в конкретной ситуации. Правила точно указывают, что следует делать в конкретной ситуации.

Оценка стратегического плана.

Разработка и последующая реализация стратегического плана кажется простым процессом. К сожалению, слишком многие организации применяют метод «внедрить немедленно» по отношению к планированию и катастрофически проваливаются. Непрерывная оценка стратегического плана имеет чрезвычайное значение для долгосрочного успеха плана.

Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. Надлежащим образом разработанный процесс должен охватывать все уровни — сверху вниз. При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов:

1. Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?

2. Предпологает ли стратегия допустимую степень риска?

3. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?

4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

5. Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?

Для предприятия любой формы собственности и любых масштабов хозяйственной деятельности существенно управление хозяйственной деятельностью, определение стратегии, а так же планирование. В настоящее время руководители российских предприятий вынуждены принимать хозяйственные решения в условиях неопределенности последствий таких решений, к тому же при недостатке экономических, коммерческих знаний и практического опыта работы в новых условиях.

Многие хозяйственные зоны, в которых работают предприятия, характеризуются повышенным риском, т.к. нет достаточного знания о поведении потребителей, позиции конкурентов, о правильном выборе партнеров, нет надежных источников получения коммерческой и иной информации. Кроме того у российских менеджеров нет опыта в управлении фирмами в рыночных условиях. В сбытовой деятельности предприятий России существует множество проблем. Руководители предприятий, производящих конечную или промежуточную продукцию, чувствуют ограничения со стороны платежеспособного спроса населения и предприятий-потребителей. Вопрос сбыта вошел в сферу непосредственного контроля руководства предприятий. Как правило, госпредприятия не имели и не имеют квалифицированных работников службы сбыта. Сейчас почти все предприятий осознали важность сбытовой программы. Большинству из них приходится решать тактические вопросы, т.к. многие уже столкнулись с проблемой затоваривания складов своей продукцией и резкого падения спроса на нее. Осталась неясна стратегия сбыта продукции на рынке. Пытаясь менять ассортимент, многие предприятия, производившие продукты производственного назначения, начинают переходить на потребительские товары. Если же выпускается продукция производственного назначения, то в некоторых случаях предприятия развивают и подразделения, потребляющие эту продукцию. Перестраивая ассортимент, предприятия стали заранее прогнозировать сбыт и находить потребителей своей продукции.

Руководители при выборе потребителей учитывают: непосредственный контакт, связь с конечным потребителем, платежеспособность заказчика. Весьма актуальным для предприятия стал поиск новых потребителей, освоение новых рынков (часть руководителей ищет новых потребителей самостоятельно).

Также замечено новое явление — взаимоотношения предприятий с новыми коммерческими структурами, которые часто занимаются реализацией части продукции предприятия, а остальная часть сбывается по старым каналам. К тому же предприятие может обратиться к фирме по всем сложным вопросам обеспечения производства. Одной из тактик обеспечения сбыта продукции в современной российской действительности, в условиях, когда внутренний платежеспособный спрос на продукцию ограничен, стал выход на международный рынок. Однако это возможно только для предприятий с высоким уровнем технологии производства, обеспечивающим конкурентоспособность их товаров.

2. Разработка стратегического плана на примере ОАО «Комитекс»

1) Характеристика предприятия Предприятие «Комитекс» представляет собой открытое акционерное общество со 100% частным капиталом. ОАО «Комитекс» находится в городе Сыктывкаре, столице Республики Коми, на северо-востоке европейской части Российской Федерации. Компания была создана в 1979 году и в настоящее время в ней работает около 900 человек.

ОАО «Комитекс» на сегодняшний день является лидером в производстве нетканых материалов в России и успешно конкурирует с зарубежными производителями. Основными направлениями продаж являются пять рынков:

— Рынок основы для линолеума.

— Рынок геотекстильных материалов.

— Автомобильный ассортимент.

— Рынок материалов для кабельной промышленности.

— Рынок полиэстеровой армирующей основы.

Предприятие оснащено современным импортным оборудованием. ОАО «Комитекс» обладает большинством известных в настоящее время в мире технологий производства нетканых материалов «сухим способом».

На предприятии сертифицирована система качества на соответствие требованиям международного стандарта ISO 9001:2000. В настоящее время ассортимент предприятия состоит из более чем 50 видов продукции.

2) Структура миссии Спрос: На качественную продукцию, выпускаемую ОАО «Комитекс»

Миссия: Укрепление и удержание лидирующих позиций в производстве нетканых материалов, удовлетворяя растущие потребности российского и зарубежного рынков.

Сегменты рынка: Регионы РФ, страны Западной Европы, автомобильная промышленность, кабельная промышленность, мебельная промышленность, строительная индустрия, швейная промышленность, сельское хозяйство.

Продукция: полотна для автомобильной, кабельной, швейной, мебельной промышленности; протирочные материалы; ковровое напольное покрытие; полипропиленовое волокно.

Цели:

Предложение конкурентоспособной продукции в соответствии с современными требованиями рынка.

Укрепление репутации социально-ориентированной и надежной компании.

Развитие и поддержание взаимовыгодных отношений с Клиентами.

3) Анализ внешней среды предприятия По степени важности для предприятия проранжируем возможности следующим образом:

рыночные (сокращение предложения нетканой продукции со стороны ряда отечественных производителей).

экономические (увеличение конкуренции между потенциальными работниками позволит набирать более квалифицированных специалистов; повышение чистой прибыли предприятия за счет снижения налогового бремени).

научно-технические (появление современных технологий производства и высокоэффективного оборудования; вложение инвестиций в усовершенствование технологического процесса и модернизацию оборудования).

политические (смягчение неблагоприятного воздействия кризиса).

экологические (рост экологической и социальной ответственности).

Наибольшую опасность для предприятия представляют следующие угрозы:

снижение спроса на продукцию для нефтяной отрасли и автомобилестроения на отечественном рынке.

снижение покупательной способности.

нестабильность цен поставщиков.

высокая конкуренция со стороны известных торговых марок.

ухудшение демографической ситуации в регионе, высокий уровень безработицы.

4) Анализ внутренней среды предприятия Сильные стороны предприятия по степени значимости можно проранжировать следующим образом:

положение в отрасли (30 лет на рынке, положительный имидж, высокая доля рынка).

характеристики продукции (вся продукция сертифицирована в соответствии с международными стандартами; невысокая цена на продукцию).

развитая система маркетинга на предприятии (использование телевизионной рекламы, организация выставок) долгосрочные договоры с поставщиками.

Слабые стороны предприятия по степени влияния на деятельность предприятия проранжированы следующим образом:

увеличиваются затраты на сырье и материалы, а также на оплату труда.

незначительная доля экспортируемой продукции — 0,3%.

удаленность от центральных районов России.

высокие значения коэффициентов оборота кадров.

5) Цели предприятия В своей деятельности предприятие преследует следующие цели.

1. Долгосрочные:

повышение прибыли (на 15%);

рост объёмов производства по всему ассортименту продукции (на 30%).

2. Среднесрочные:

модернизация оборудования основных и вспомогательных цехов (на 15%);

снижение себестоимости за счёт более эффективного использования производственных мощностей (на 8%);

рост объёмов производства по всему ассортименту продукции (на 20%).

3. Краткосрочные:

увеличение загрузки производственных мощностей (на 10%);

достижение основных показателей

сокращение простоев (на 15%).

6) Разработка комплекса стратегий с помощью матрицы SWOTанализа

Матрица СВОТ-анализа WТ-стратегия

1) замена импортного сырья отечественным;

2) в условиях кризиса сохранить квалифицированный кадровый потенциал, используя неполный рабочий день и отпуска без сохранения заработной платы.

SТ-стратегия

1) в условиях кризиса временное снижение объемов производства;

2) повышение качества выпускаемой продукции;

3) проведение эффективной рекламы;

4) приобретение современного высокопроизводительного оборудования, которое позволяло бы производить современную высоколиквидную продукцию.

Угрозы (Т) снижение покупательной способности потребителей;

снижение спроса на продукцию для нефтяной отрасли и автомобилестроения на отечественном рынке;

нестабильность цен поставщиков; большинство поставщиков расположено в других областях, что затрудняет поставки;

возможность переключения потребителей на конкурентов.

WO-стратегия

1) увеличение доли экспорта нетканой продукции;

2) поиск новых рынков сбыта;

3) увеличить сырье собственного производства.

SO-стратегия

1) создание представительств в европейских странах;

2) внедрение новых ресурсосберегающих технологий производства продукции;

3) выпуск высококачественных комплектующих для иностранного автомобильного производства.

Возможности (О) рыночные (сокращение предложения нетканой продукции со стороны ряда отечественных производителей; лидер в производстве нетканых материалов в России);

научно-технические (повышение качества, новые технологии; модернизация оборудования);

экономические (увеличение конкуренции между потенциальными работниками позволит набирать более квалифицированных специалистов; повышение чистой прибыли предприятия за счет снижения налогового бремени);

политические (антикризисные меры Правительства РФ);

Слабые стороны (W)

расположение (удаленность от центральных районов России) характеристики продукции (увеличиваются затраты на сырье и материалы, а также на оплату труда; незначительная доля экспортируемой продукции — 0,3%);

трудовые ресурсы (значительная дифференциация в оплате труда руководителей, рядовых служащих и рабочих);

высокий уровень текучести кадров.

Сильные стороны (S)

трудовые ресурсы (высокий образовательный уровень персонала) характеристики продукции (на предприятии сертифицирована система качества на соответствие требованиям международного стандарта ISO 9001:2000; умеренная цена; гибкая система скидок);

положение в отрасли (30 лет на рынке, положительный имидж, высокая доля рынка);

хорошие отношения с контрагентами (поставщиками, инвесторами).

7) Исходя из соотношения «затраты — эффективность» предложенные стратегии можно расположить следующим образом:

в условиях кризиса временное снижение объемов производства;

увеличить сырье собственного производства.

замена импортного сырья отечественным;

в условиях кризиса сохранить квалифицированный кадровый потенциал, используя неполный рабочий день и отпуска без сохранения заработной платы.

поиск новых рынков сбыта;

повышение качества выпускаемой продукции;

проведение эффективной рекламы.

Неосуществимые на данный момент стратегии:

создание представительств в европейских странах;

внедрение новых ресурсосберегающих технологий производства продукции;

выпуск высококачественных комплектующих для иностранного автомобильного производства.

увеличение доли экспорта нетканой продукции;

приобретение современного высокопроизводительного оборудования, которое позволяло бы производить современную высоколиквидную продукцию.

8) Определение общей (базовой) стратегии развития, конкурентной стратегии и функциональных стратегий организации Базовая стратегия.

В настоящее время в условиях кризиса компания придерживается стратегии сокращения, которая осуществляется путем установления уровня преследуемых целей ниже достигнутого в прошлом. Стратегия реализуется за счет отказа от производства нерентабельных продуктов, от излишней неквалифицированной рабочей силы.

В качестве альтернатив стратегии сокращения могут быть применены следующие стратегические альтернативы:

Организационная санация (совершенствование структуры управления предприятием; оптимизация численности управленческого персонала, путем устранения дублирования управленческих функций; снижение затрат на управление).

Экономическая и финансовая санация (нормализация дебиторской и кредиторской задолженности; продажа излишнего имущества).

Маркетинговая санация (проведение рыночных исследований в целях увеличения доли продаж на действующих рынках, поиск новых «ниш» и новых рынков сбыта; реорганизация службы маркетинга и активизация ее деятельности).

9) Маркетинговая стратегия (систематическое исследование рынка; формирование ценовой и товарной политики; поиск новых каналов распределения, прежде всего за рубежом; стимулирование сбыта, в том числе проведение выставок ярмарок и пр.).

Финансовая стратегия В целом реализуется довольно успешно. Можно предложить продолжение текущей стратегии с учётом следующих аспектов:

поиск новых источников финансирования, привлечение инвестиций (государственных, иностранных) и корректная оценка инвестиционных проектов;

сокращение уровня кредиторской задолженности за счёт свободных денежных средств.

Стратегия управления персоналом Требуется продолжение мер, направленных на повышение мотивации персонала, регулярные аттестации, повышение квалификации, обучение; поддержание такого количества занятых, которое соответствует эффективному ведению бизнеса.

Стратегия безопасности Необходимо обратить внимание на ряд аспектов экономической (соотношение собственных и заёмных средств) информационную безопасность предприятия (защита от утечки информации).

Производственная стратегия В условиях кризиса главной целью производственной стратегии является уменьшение запасов сырья, материалов, незавершенного производства.

10) Анализ конкурентной среды Главными потенциальными конкурентами Комитекс являются зарубежные производители нетканых материалов. Это фирмы Du Pont и Karl Freudenberg. Они являются мировыми лидерами и присутствуют на Российском рынке с продукцией более широкого ассортимента и высшего качества. Du Pont имеет несколько представительств в России и активно сотрудничает с организациями, занимающимися строительством дорог.

Мировой рынок нетканых материалов характеризуется интенсивной конкуренцией, частично благодаря наличию дешевых заменителей.

43% российского производства нетканых материалов приходится на долю Комитекс. Российские конкуренты Комитекс имеют старое малопроизводительное оборудование, небольшие объемы производства и как результат — большие накладные расходы и неконкурентоспособные цены. Ведущими российскими предприятиями по объему выпуска нетканых материалов являются такие предприятия как ЗАО «Промсинтекс» (г. Оренбург), ОАО «Нипромтекс» (г. Железногорск) и ООО «Номатекс» (пос. Новая Майна, Ульяновская область).

11) Фабрика располагает широким спектром оборудования и способна предложить потребителям комплекс материалов для отделки салона автомобиля, что нельзя сказать о российских конкурентах. По мнению специалистов, Комитекс имеет значительные конкурентные преимущества на этом рынке в России, так как по 3 из 5 основных свойств материалов, необходимых для заказчиков — антистатика, биостойкость, негорючесть, водоотталкивание и грязеотталкивание — только продукция Комитекс соответствует предъявляемым требованиям.

В сравнении с российскими конкурентами Комитекс — предприятие, пользующееся доверием, где процесс производства ни разу не останавливался.

В настоящее время в России нет крупных устойчиво работающих производителей нетканых материалов, но конкуренцию могут составить мелкие производители, выпускающие один или два вида продукции. Кроме того, некоторые крупные потребители нетканых материалов покупают собственные линии по их производству.

Роль предприятия определяется также тем, что оно является единственным производителем нетканных материалов в республике и крупнейшим в России. Комитекс — это лицо республики. Стабильно и эффективно функционируя предприятие создает положительный образ всей республики в целом, что, в свою очередь, способствует активизации товарообмена с российскими регионами, внешнеэкономических связей с государствами ближнего и дальнего зарубежья, привлечению иностранного капитала во все отрасли экономики.

Заключение

Таким образом, менеджмент и стратегическое управление деятельности предприятия необходимы в любой сфере хозяйственной деятельности. Вместе с тем, здесь еще имеется множество проблем и существенных недостатков, требующих скорейшего разрешения, что, в свою очередь, позволит российской экономике достичь стабилизации и поступательного развития.