Методы влияния в общении

Контрольная работа Методы влияния в общении

1. Роль аттракции в управленческом общении

2. Приемы формирования аттракции

3. Компетентная критика

4. Мотивационный менеджмент в общении

4.1 Потребности как основа мотивации

4.2 Мотивирующее общение

5. Процесс слушания

5.1 Роль слушания в общении менеджера

5.2 Барьеры слушания. Способы улучшения способности слушать

5.3 Типы слушания Литература

1. Роль аттракции в управленческом общении Управленческое общение — это общение с целью руководить людьми, т. е. изменять их деятельность в определенном направлении, поддерживать в заданном или формировать в необходимом направлении.

В межличностных отношениях, в том числе в отношениях, связанных с управлением людьми, важно формировать аттракцию, т. е. притяжение, симпатию. И мы уже затронули с вами тему симпатии, когда говорили о комплиментах, так как это один из эффективных способов формирования симпатии.

Область исследований, связанных с выявлением механизмов образования различных эмоциональных отношений к воспринимаемому человеку, получила название исследования аттракции. Буквально аттракция — привлечение, но специфический оттенок в значении этого слова в русском языке не передает всего содержания понятия «аттракция». Процесс аттракции есть возникновение положительного эмоционального отношения при восприятии другого человека. Но аттракция — это не только процесс формирования привлекательности какого-то человека для воспринимающего, но и продукт этого процесса, т. е. некоторое качество отношения /1/.

Выделены различные уровни аттракции: симпатия, дружба, любовь. Формирование и развитие деловых отношений не требует дружбы или любви. Наоборот, слишком выраженная вовлеченность в отношения, может мешать эффективному решению деловых вопросов. Однако решение таких вопросов облегчается, если человек умеет вызывать симпатию, т. е. эмоциональную расположенность к себе.

У людей часто возникает вопрос, зачем, собственно, стремиться к симпатии со стороны достаточно чужих людей, не принадлежащих к кругу близких знакомых? Симпатия — хороший фундамент, как для межличностных, так и для официальных отношений. Симпатия помогает преодолеть мелкие трудности даже с очень сухими людьми, становится базой для доверия и взаимопонимания. Кроме того, симпатия образует тот путь, который ведет от функциональных отношений к отношениям межличностным. Поскольку разрушение межличностных отношений и их формализация происходят достаточно быстро, то умение вызвать симпатию просто необходимо для восстановления добрых взаимоотношений.

Официальные Межличностные

отношения отношения

Симпатия Данный рисунок показывает, что существует прямой путь от межличностных отношений к официальным, т. е. межличностные отношения легко утрачиваются, формализуются. Одновременно с этим не возможен прямой путь от официальных отношений к межличностным. Данный путь «пролегает» только через формирование симпатии.

Известная мудрость «По одежке встречают» указывает на то, что процесс влияния на другого человека начинается с создания образа. В межличностное восприятие включено эмоциональное специфическое регулирование. Люди не просто воспринимают друг друга, но формируют друг по отношению к другу определенные отношения. На основе сделанных оценок рождается разнообразная гамма чувств — от неприятия того или иного человека до симпатии, даже любви к нему.

Когда руководитель отдает распоряжение или что-то рекомендует подчиненному, то эту распорядительную информацию подчиненный воспринимает не абстрактно от него. В любом сообщении, которое адресуется партнеру по общению, имеется текстовая информация (это то, что говорящий намеревается передать) и персонифицированная (т. е. информация о коммуникаторе, которая включается в сообщение всегда помимо воли автора сообщения).

Функция управленческого общения — выдача распорядительной информации — не только наиболее часто осуществляется по сравнению с другими функциями, но и оказывает наибольшее влияние на эффективность деятельности организации. Возможна такая ситуация, когда у подчиненного давно уже сформировано негативное отношение к руководителю. И вот этот руководитель дает ему разумную рекомендацию или распоряжение. В данном случае персонифицированная информация отрицательная, а текстовая — положительная (поскольку его рекомендации все-таки имеют какое-то значение для подчиненных). Но первое может оказаться сильнее второго, в результате сообщение может также оказаться не принятым. Вероятнее всего подчиненный последует рекомендации такого руководителя, но ему придется при этом преодолеть некий психологический барьер.

Когда руководитель отдает распоряжение, он желает, чтобы подчиненный сделал так, как он говорит. Но практически любое дело можно выполнить плохо, удовлетворительно, хорошо и отлично. В описанной выше ситуации рекомендация будет исполнена удовлетворительно или плохо, но никак не отлично. Отлично может быть выполнено только то действие, которое делается с удовольствием. Здесь же об удовольствии речи идти не может, ведь подчиненный выполняет рекомендацию руководителя преодолевая себя.

Поэтому располагать к себе подчиненных — это служебная обязанность руководителей, продиктованная не инструкцией, а экономической необходимостью, следовательно, использовать приемы для формирования аттракции — это тоже служебная обязанность руководителя.

Важно понимать, что подчиненные всегда как-то относятся к руководителю. Одни с очень большой симпатией, другие — с не очень, но все-таки с симпатией, третьи — возможно, прохладно, четвертые — может быть, и негативно…

Для наглядной демонстрации сказанного построим шкалу отношений, на которой отразим эмоционально положительное или эмоционально отрицательное отношение подчиненных к руководителю.

— +

— - + +

— - - + + +

——————————-;

А Б В Г Д Е

Точка «Е» символизирует подчиненного, который практически боготворит руководителя. Точка «А» символизирует его антипода, т. е. человека, у которого резко негативное отношение к нему. Точка «Д» — подчиненного, который настолько хорошо к относится к руководителю, что его смело можно назвать единомышленником. Точка «Г» — подчиненного, который относится к нему неплохо. Точка «Б» — подчиненного, который испытывает к руководителю явную антипатию. Правда, не настолько, как «А», но недолюбливает его. Точка «В» — подчиненного, который относится к руководителю скорее отрицательно, чем положительно, но он не настолько агрессивен по отношению к нему как «Б» или тем более «А». Остается незанятой середина шкалы, которая должна символизировать подчиненного, относящегося к руководителю нейтрально. Но так к нему могут относиться только те, кто его совсем не знает. Только новый подчиненный и только в первые дни работы может занимать эту среднюю точку, а затем, когда он хотя бы немного его узнает, он обязательно переместится либо влево, либо вправо.

При прочих равных условиях (образование, интеллект, пол, возраст и т. п.) руководителю легче работать с теми, кого можно отнести к правой зоне шкалы. Среди них больше единомышленников, с ними проще найти общий язык, они быстрее понимают суть дела, с ними реже возникают конфликты. Они реже спорят по пустякам, на ровном месте.

2. Приемы формирования аттракции Часто полагают, что приемы формирования симпатии влияют непосредственно на сознательное отношение работника к своим обязанностям. Однако непосредственная сфера их приложения находится в сфере бессознательного. «Минуя» сознание, которое в этот момент может быть занято другим сигналом, эмоционально значимый сигнал остается в сфере бессознательного и оттуда оказывает свое влияние, которое проявляется в виде эмоционального отношения.

Приемы формирования аттракции — это индуцирование партнеру сигналов, которые им не осознаются, но которые имеют для него эмоционально положительное значение, так как удовлетворяют значимые потребности.

Человек не всегда осознает (по крайней мере, до специального анализа) причин своего эмоционального отношения и поведения. А если в процессе общения посылать партнеру сигналы таким образом, чтобы, во-первых, сигнал имел для партнера достаточно эмоциональное значение, во-вторых, чтобы это значение было для него положительным, а в-третьих, чтобы партнер не осознавал этот сигнал, то он будет утверждать, что «чем-то это общение было приятное», «что-то в нем есть располагающее». Если это делать с данным партнером не один раз, то у него выработается достаточно стойкое эмоционально положительное отношение.

Расположив подчиненного к себе, т. е. сформировав аттракцию, руководитель теперь с большей вероятностью добьется принятия им своей позиции, его внутреннего согласия с ней.

Чтобы вызвать симпатию у другого человека надо знать, что приятно большинству людей. Перечислим приемы, формирующие симпатию, и определим механизмы их воздействия на бессознательную сферу другого человека.

1. обращение по имени;

2. улыбка;

3. разговор о том, что нравится в другом (и когда и в каких количествах);

4. внимание, выслушивание партнера;

подчеркивание того, что объединяет;

подчеркивание статуса;

соглашение с мнением;

8. разговор на интересную для партнера тему;

9. просьба совета;

подарки;

помощь в преодолении трудностей.

Разберем первый прием — обращение по имени. Звук собственного имени вызывает у человека не всегда осознаваемое им чувство приятного. Как писал Д. Карнеги, звучание собственного имени для слуха человека — самая приятная мелодия. Действительно, человек не осознает, приятно это или нет, когда, разговаривая с ним, произносят вслух его имя (имя-отчество). И «ощущает холодок» только тогда, когда имя не назвали. И все это потому, что данный прием, как и другие, о которых речь впереди, воздействует не на сознание человека, а на сферу бессознательного.

Имя и личность неразрывны. Если нас интересует данная личность, именно личность, а не социальная функция этого человека, то нас интересует и имя этой личности (хотя эту связь мы не всегда осознаем). Если человек тотчас же после знакомства с нами забыл (или перепутал) наше имя, можно смело утверждать, что как личность мы его интересуем мало.

А. Ю. Панасюк назвал целый ряд причин, запускающих психологический механизм приема /32/.

1. Имя, присвоенное данной личности, сопровождает ее от первых дней жизни и до последних. Имя и личность неразделимы.

2. Когда к человеку обращаются, не называя его по имени, — это «обезличенное» обращение. В этом случае говорящего интересует человек не как личность, а лишь как носитель определенных служебных функций. Когда же к человеку обращаются и при этом произносят его имя, а имя — символ личности, то таким образом вольно или невольно показывают внимание к данной личности.

3. Внимание к личности — это и утверждение данной личности. Каждый человек претендует на то, что он — личность. И когда наша претензия не удовлетворяется, когда кто-то ущемляет нас как личность, мы, конечно, это чувствуем.

4. Если человек получает подтверждение, что он — личность, то это не может не вызвать у него чувства удовлетворения.

5. Чувство удовлетворения всегда сопровождается положительными эмоциями, которые не обязательно осознаются человеком.

6. Человек всегда стремится к тому, что (кто) вызывает у него положительные эмоции.

7. Если некто вызывает у нас положительные эмоции, то он вольно или невольно притягивает к себе, располагает, т. е. формирует аттракцию (притяжение, привлечение).

Таким образом, выделяется следующий механизм психологического влияния приема: обращение к человеку по имени свидетельствует о внимании к личности, утверждении человека как личности; в результате удовлетворяется потребность утверждаться как личность; удовлетворение потребности закономерно приводит к образованию положительных эмоций; как следствие формируется расположенность к источнику эмоций.

Второй прием — улыбка. Любой человек знает, что чаще нам улыбаются те, кто относится к нам симпатией. Некоторые утверждают, что улыбка — это пароль для друзей. Действительно, мягкая, добрая улыбка обладает способностью чаще притягивать к себе, чем отталкивать. Каждый из нас, скорее всего, заговорит с улыбчивым человеком, а не с тем, у кого «каменное лицо».

Психологический механизм воздействия улыбки на подсознание состоит в том, что большинство людей искренне и по-доброму улыбаются своим друзьям, а не своим врагам. Если при общении с нами у человека, как правило, доброе и приятное выражение лица, мягкая приветливая улыбка, то, скорее всего это сигнал: «Я — ваш друг». Друг в прямом смысле этого слова — это единомышленник в каких-то значимых для нас вопросах, делах, или, по С. И. Ожегову, «сторонник», «защитник». Между тем, одной из ведущих потребностей человека является потребность в безопасности, в защищенности. Друг же — это тот человек, который повышает защищенность, т. е. удовлетворяет одну из важнейших потребностей. Как следствие, чувство удовлетворенности вызывает у человека положительные эмоции. А любой человек всегда стремится к тому, что (кто) вызывает у него положительные эмоции. Если некто вызывает положительные эмоции, то он вольно или невольно формирует аттракцию.

Конечно же, не стоит заблуждаться, полагая, что, если мы улыбнулись человеку, он тотчас же выполнит любое наше указание. Однако сопротивлений, конфликтов, которые отнимают у вас так много сил и энергии, будет меньше.

Третий прием — говорить о том, что нравится в другом (и когда и в каких количествах). Здесь речь снова будет идти о комплиментах. Когда человек слышит комплимент в свой адрес, то у него, как правило, возникают положительные эмоции.

Комплименты — это слова, содержащие небольшое преувеличение положительных качеств человека /32/.

В основе механизма действия комплиментов лежит психологический феномен внушения. Действительно, если постоянно несколько преувеличивать заслуги или качества человека, то через некоторое время человек действительно поверит в эти «способности» и будет стремиться полнее реализовать имеющийся потенциал.

В эффекте внушения происходит как бы «заочное» удовлетворение мечты, желания или потребности человека в совершенствовании какой-то своей черты. Фактически потребность при этом не будет полностью удовлетворяться, но реальным будет ощущение ее удовлетворения и возникновение на этой почве положительных эмоций. Конечно же, для того, чтобы комплимент был эффективным необходимо знать актуальные потребности собеседников.

Психологический механизм приема состоит в том, что человек слышит в свой адрес приятные слова, представляющие небольшое преувеличение каких-то его положительных качеств. Если комплимент сделан по всем правилам, то возникает эффект внушения. Как следствие внушения — «заочное» удовлетворение потребности «выглядеть» в этом вопросе лучше. В результате удовлетворения потребности — образование положительных эмоций. Поскольку положительные эмоции вызваны нами, то это по общему механизму формирования аттракции обусловливает расположенность собеседника к нам со всеми благоприятными последствиями.

Четвертый прием — внимание, выслушивание партнера.

Чтобы терпеливо и внимательно выслушивать других людей, необходимо время, иногда немалое, так как не каждый умеет, сжато и четко излагать свои мысли. Кроме того, случаются высказывания не по существу вопроса, иногда просто для того, чтобы «излиться», отвести душу, найти в другом своеобразный громоотвод.

Возникает вопрос, целесообразно ли тратить время на выслушивание, вместо того чтобы все-таки дозвониться на базу и попытаться решить вопрос о новой технике. Однако если выслушать человека, то он удовлетворит свою потребность, получит положительные эмоции. Связав это помимо своей воли с нами, он, естественно, станет более внимательно прислушиваться к нашим словам.

Психологический механизм приема состоит в том, что терпеливое и внимательное выслушивание приводит к удовлетворению одной из самых важных потребностей любого человека — потребности в самовыражении. Ее удовлетворение, естественно, ведет к образованию положительных эмоций. А поскольку фактическим источником этих эмоций явились мы, то они и будут нам «возвращены» в виде небольшого усиления симпатии к нам, т. е. в виде возникающей или усиливающейся аттракции.

Пятый прием — подчеркивать, что объединяет.

Данный прием является одним из мощнейших способов, вызывающих положительные чувства, расположенность, доверие. Именно данный прием позволяет наиболее быстро переводить отношения из формальных, т. е. безразличных, в неформальные. Если во время вынужденного контакта, например, на вечеринке, конференции, в процессе вынужденного совместного ожидания, столь частого не только в обыденной, но и деловой жизни, удается найти нечто, что объединяет нас с другим человеком, сразу же возникает желание и готовность продолжать беседу. Тут же возникает неподдельный интерес к человеку и стремление больше узнать о нем. Причина в том, что как только мы находим нечто, что нас объединяет, вместо дискомфортного и защитного состояния «мы — чужие» возникает приятное чувство и ощущение — «мы — свои». Поиск общего удовлетворяет сразу две потребности — в безопасности (свой защитит) и принадлежности. Вот почему подчеркивание того, что объединяет, так быстро вызывает положительные эмоции и, как следствие, расположенность к источнику их вызвавшему.

Шестой прием — подчеркивание статуса. Если мы подчеркиваем статус собеседника, то показываем ему свое уважение и признание, тем самым, удовлетворяя его потребность самоутверждении. Далее работает известный механизм: удовлетворение потребности — положительные эмоции — аттракция.

Седьмой способ — соглашаться с мнением. Умение согласиться с мнением собеседника создает у него ощущение принятия. Поскольку источником принятия являемся мы, у него возникают положительные эмоции и симпатия по отношению к нам. Кроме того, выслушивание расслабляет собеседника, снимает возникшее напряжение, вслед за чем он с большей готовностью выслушает то, что нам необходимо ему сообщить.

Восьмой прием — говорить на интересную для партнера тему.

Если с человеком повести разговор в русле его выраженного личного интереса, то это, как правило, вызывает у него повышенную вербальную активность, сопровождаемую положительными эмоциями, так как удовлетворяет актуальную потребность в близости к тому, что ценно и значимо.

Девятый способ — просьба совета, также как подчеркивание статуса, удовлетворяет потребность в самоутверждении, ведь совет просят только у тех людей, кого уважают, мнение которых рассматривают как значимое. Конечно же, не следует напрямую пользоваться полученными советами, не переосмыслив и не оценив их соответствие собственным целям и пригодность для собственной личности.

Следующий прием — подарки Подарок — мощнейшее средство влияния не только на сознательную, но и на бессознательную сферу человека. Роль подарка нельзя переоценить. Даже в священных библейских текстах упоминаются подарки, дары. Когда волхвы принесли дары новорожденному мессии, они тем самым выразили то, насколько он ценен для них и для мира. Также каждый человек, получая подарок, ощущает свою значимость, ценность для дарителя. Для того чтобы вызвать симпатию другого человека вовсе необязательно дарить дорогие подарки, не зря, в народе говорят, что дорог не подарок, дорого внимание. А внимательны мы к тем, кого ценим, кем дорожим. Поэтому небольшая открытка, конфета, закладка для книги многое скажут другому человеку. Такие подарки, не требующие существенных расходов, способны сотворить настоящее чудо, например, расположить к себе даже незнакомого или практически незнакомого человека.

И, наконец, помощь в преодолении трудностей является более непосредственным методом влияния, так как прямо воздействует на потребность в поддержке со стороны других людей. Каждый нормальный человек, получая поддержку и помощь, испытывает благодарность и ряд других положительных эмоций по отношению к человеку ее оказавшему.

3. Компетентная критика Очень важно в своем поведенческом репертуаре иметь навыки выражения своей критики. Это дает возможность влиять на других так, чтобы они двигались в желаемом для вас направлении. Кроме того, критика дает выход вашим чувствам и позволяет прояснить отношения.

Некоторые люди имеют весьма небольшой опыт выражения своей критики. Они затрудняются критиковать других, потому что боятся вызвать их неприязнь или спровоцировать возможную агрессию, с которой они вряд ли смогут справиться.

Способность критиковать очень важна, если вы развиваете, поддерживаете социальные контакты, а тем более, когда вы управляете людьми и должны добиваться от них желаемого поведения. Тот, кто не способен выражать критику, едва ли сможет управлять поведением других людей, более того, велика вероятность, что у него будет накапливаться не отреагированное раздражение, которое приведет к разрыву отношений, социальной изоляции.

Умение выражать критику — весьма непростой социальный навык. Критика должна быть выражена в компетентной форме, только тогда критикующий добьется поставленной цели. Иначе, как мы уже упоминали, он может вызвать защитные реакции: отрицание, оправдание, либо ответную критику. Все это вызывает напряжение и дискомфорт и еще больше осложняет отношения.

Когда перед нами стоит задача — выразить критику и при этом добиться того, чтобы она была услышана, понята, воспринята и вызвала желание изменить свое поведение, важно помнить следующие принципы:

Критиковать надо не человека, а его поведение, иначе мы вызовем защитные реакции. Если мы критикуем человека, то у него возникает впечатление, что мы его отвергаем, не понимаем, нападаем на него. Каждый человек стремится сохранить свою целостность, защитить и укрепить свое «Я». Кроме того, надо помнить, что изменить самого человека нельзя и никому еще не удавалось, можно лишь при определенном правильном и целенаправленном подходе изменить чье-либо поведение;

Критика должна быть конкретной, т. е. описывать конкретную ситуацию. Это описание должно быть как в фотообъективе, касаться только того, что достоверно проявилось в поступках человека. Необходимо избегать обобщений и субъективных оценок. Конструктивная критика требует уточнений. Кроме того, конкретизация — это хороший способ убрать агрессивность и свою неуверенность;

За один раз не следует критиковать более одной позиции. Нельзя вспоминать ситуации, которые случались ранее. Необходимо говорить только о том, что было накануне. Если кошка сделала лужу, а мы начинаем толочь ее носом в «место преступления» через неделю, она не поймет нас;

Не следует использовать слова, которые могут ослабить критику, действительно, возможно, немного, лучше;

Необходимо предлагать альтернативные пути решения проблемы;

Важно предоставлять собеседнику возможность реагировать на критику.

В производственных отношениях можно пользоваться алгоритмом выражения негативных чувств, особенно в ситуации критики отдельного работника и желания наладить с ним отношения. Когда же руководителю необходимо выразить критику одновременно нескольким людям или группе людей, причем сделать это более или менее быстро, так как решение вопроса не терпит отлагательства и требуется, чтобы работники быстро скорректировали свое поведение, эффективен другой вариант конструктивной критики для руководителей.

Ситуация (объективное описание, а не обобщение) Чувства, мысли (я, мне, меня) Просьба, требование, решение Положительное общее подкрепление Несмотря на важность конструктивной критики в руководящей деятельности, важно ограничить место критики в управленческом общении менеджера, иначе может возникнуть искушение пользоваться ею в тех ситуациях, где она безрезультатна или даже вредна.

Для этого введем два критерия, являющиеся условием эффективной деятельности работников. Это их мотивация к деятельности и компетентность. Мотивация и компетентность могут иметься, либо отсутствовать у работников. Учитывая эти критерии можно выделить четыре категории работников.

Из схемы видно, что критика может быть полезной только в одном случае, если у человека есть мотивация, но нет компетентности, навыков выполнения работы. Во всех остальных случаях критика бесполезна или даже вредна. Нельзя критиковать того, у кого нет мотивации, Часто человек ошибочно думает, что критика может создать мотивацию. Однако это не так, скорее, в такой ситуации критика создаст обратный эффект, вызовет негативизм и сопротивление. В данном случае нужна не критика, а мотивация.

Мотивация предшествует компетентности. Поэтому вначале необходимо мотивировать и формировать цели, согласовывать их, а затем уже можно и в случае необходимости критиковать.

4. Мотивационный менеджмент в общении

4.1 Потребности как основа мотивации Менеджеру приходится побуждать других людей к выполнению определенной деятельности, приводить направленность их побуждений в соответствие с задачами организации, ориентировать их на достижение определенного результата, воодушевлять, поддерживать их энергию и настойчивость, помогать им преодолеть апатию и усталость. Поэтому обратимся к теме мотивации и определим, что же надо делать, чтобы нам не отказывали.

Известно, что одно и то же обращение, но сказанное разными словами, т. е. преподнесенное в разной форме оказывает разное воздействие на собеседника и соответственно по разному сказывается на успешности общения.

Едва ли надо доказывать, что собеседник, считающийся с нами, для нас приятнее, чем собеседник, которому важно лишь удовлетворение его личных потребностей. Приведем два примера обращения. А Вы подумайте, в каком случае Вы почувствовали, что с вами считаются.

1 ситуация: Один приятель, назовем его, А говорит другому Б: Послушай, что со мной сегодня было! Вхожу я в кабинет шефа, а тут он мне говорит… Да ты же меня совсем не слушаешь?!

2 ситуация: А говорит Б: Послушай, я хотел бы знать твое мнение об одном деле. У тебя найдется минутка свободного времени?

Действительно, реакция и общение во втором случае будут лучше, потому что:

собеседник считается с потребностями того, к кому он обращается.

Дело в том, что, А поинтересовался мнением Б, что косвенно означает: «Я о тебе высокого мнения». Человека не особенно интересует мнение людей, о которых он сам сами невысокого мнения. Тем самым, А учитывает потребность Б в признании и уважении.

А спросил Б, есть ли у него свободное время. Это означает, что Б сам волен решать, выслушать ему, А или нет.

Принятие во внимание потребностей других людей, в конечном счете, приносит пользу нам самим. Чем больше мы принимаем во внимание потребности своего собеседника, тем больше будет он (автоматически) удовлетворять наши собственные потребности.

Любое поведение возникает по воздействием мотивов. Всякий мотив вытекает из определенной потребности, а всякая потребность имеет своей целью собственное удовлетворение. Всякое поведение, любой образ действий, осуществляемых под влиянием того или иного мотива, направлены, следовательно, на то, чтобы привести организм к достижению его цели. Без мотива, таким образом, нет и действия. А без неудовлетворенной потребности нет мотива.

Потребность — мотив — поведение — цель

Для того чтобы принимать во внимание потребности других людей, надо знать эти потребности. Приступим к изучению потребностей. Применительно к управлению хозяйственной деятельностью впервые проблема мотивов и стимулов была поставлена А. Смитом, который считал, что людьми управляют эгоистические мотивы, постоянное и неистребимое стремление людей улучшать свое материальное положение. Но А. Смит разумел, прежде всего, мотивацию предпринимателя, что же касается мотивации рабочих, то она его не интересовала совсем.

Этот пробел был восполнен американским теоретиком организации Ф. У. Тейлором. Создатель научной организации труда (НОТ) утверждал, что рабочими управляют только инстинкты удовлетворения потребностей физиологического уровня, поэтому их можно «приводить в действие» с помощью элементарных стимулов.

Наиболее популярной теорией мотивации (не только в психологии, но и в среде менеджеров) является концепция американского психолога А. Маслоу.

А. Маслоу предложил классификацию потребностей и взаимосвязей между ними /30/. Он считал, что все потребности образуют иерархическую структуру, которая как доминанта определяет поведение человека. Построенная им иерархия носит название пирамида потребностей.

Все человеческие потребности можно разделить на пять ступеней. Каждая ступень описывает определенную категорию потребностей, неудовлетворение которых всегда сопряжено с недовольством.

Самоактуализация Самоутверждение Социальные потребности Потребность в безопасности Физиологические потребности Рассмотрим каждую из ступеней, а также те их особенности, которые необходимо учитывать в общении.

Как онтогенетическое, так филогенетическое развитие потребностной сферы шло в направлении от базовых, физиологических потребностей к высшим потребностям. Сначала человек был занят преимущественно тем, что удовлетворял потребности первой ступени: днем он добывал пропитание, а ночами спал. На это у человека уходило столько времени и сил, что их уже не оставалось, чтобы даже помышлять о чем-то большем.

1 ступень — основные физиологические (первичные) потребности. Это потребности в пище, воде, отдыхе, сне, жилище, мускульной активности, сексуальном удовлетворении. Сейчас важнейший стимул к их удовлетворению — деньги, т. е. перспектива экономической состоятельности, жизни без материальных лишений. Сейчас для многих значимо материальное стимулирование — высокий заработок, который должен обеспечить достойное человеческое существование.

Учитывая данный уровень потребностей важно помнить, что не следует выбившегося из сил человека, усталого, голодного партнера, знакомого или гостя, кого бы то ни было, у кого болит голова или желудок, прямо сейчас, сию минуту заставлять общаться с вами. Только когда фундамент снова будет обеспечен (после еды или отдыха), у человека появится желание и найдутся силы для общения.

2 ступень — потребность в безопасности: безопасность + защищенность (речь идет о чувстве «внутренней безопасности»).

Медленно, но надежно улучшались условия охоты людей на животных, служивших людям добычей. Совершенствовались орудия охоты, люди стали охотиться не в одиночку, а группами, что способствовало успешной охоте. Вследствие этого у человека появились свободное время и возможность заняться удовлетворением потребностей 2-й ступени. Человек начал укреплять свое жилище и создавать специальные защитные сооружения.

Сегодня для удовлетворения этой потребности мы покупаем квартиры и заключаем договоры о страховании жизни. Потребностям второго уровня отвечают такие стимулы, как гарантированная работа, социальное страхование, пенсионное обеспечение, возможность безбоязненно размещать деньги, ценные бумаги в банках, инвестиционных учреждениях и т. д. Люди по-разному достигают ощущения «внутренней безопасности». Одни приходят к нему благодаря финансовому обеспечению, другие — через вступление в брак, третьи — достигая высокого служебного положения. Дефицит «внутренней безопасности» порождает попытки компенсировать его, удовлетворяя потребности 4-й ступени.

Необходимо знать, что если человек озабочен своей безопасностью, потому что видит опасностъ, угрожающую его работе, жилищу, доходам, сбережениям, то с этим человеком можно продуктивно говорить о других вещах только тогда, когда его потребности 2-й ступени будут удовлетворены или ему покажется, что они удовлетворены.

Этим объяснятся, почему граждане, озабоченные личной безопасностью, почти не обращают внимания на разумные аргументы тех или иных политических партий. В таких случаях для них важен только один вопрос: «Сумеют ли эти политики гарантировать мне личную безопасность»? (Сопоставьте с этим вопросом лозунг: «Никаких экспериментов! Эксперименты могут угрожать существующей безопасности!»)

3 ступень — социальные потребности (потребность в признании определенной группой, положение в обществе, дружба, любовь).

После того как проблема пропитания решена и человек обезопасил свое существование, возникли семьи, роды, кланы, племена, народности. Каждый человек хотел принадлежать к определенной группе и тем самым обособиться от тех, кто к этой группе не принадлежит.

Это желание принадлежать к определенной группе людей называется социальной потребностью. В настоящее время удовлетворение этой потребности находит отражение в таких словах, как моя семья, моя фирма, мои друзья, мой клуб, моя страна, мои братья по вере и т. д. Человеку свойственно желание постоянно ощущать контакт с себе подобными. Люди нуждаются в эмоциональной привязанности, любви, поддержке. Известно, какие деформации происходят в личности после долгого пребывания в статусе безработного, когда человек оторван от коллектива. Тяжело переносят уход на пенсию, отрыв от своего коллектива ветераны труда, инвалиды.

Учитывая важность этой группы потребностей необходимо формировать субъективное чувство престижности принадлежать именно к данной компании, быть членом именно этой команды сотрудников. Кроме того, следует помнить, что неэффективно ставить под сомнение достоинства той группы, к которой принадлежит человек. Люди не способны нормально общаться с теми, кто критикует их группу.

4 ступень — Я-потребности (внешние: статус, сила, престиж, влияние, значимость, уважение; внутренние: самоуважение, уверенность в себе, свобода).

Все предшествующее развитие можно назвать простым или примитивным, так как любой примитивный первобытный народ достиг в своем развитии, по меньшей мере, удовлетворения потребностей 3-й ступени. В современном цивилизованном обществе с развитой 4-й ступенью потребностей, символом социального статуса стали деньги, титул или власть.

Эта группа потребностей называется «Я-потребностями», так как их удовлетворение способствует повышению роли «Я».

Для современного человека недостаточно чувствовать собственную нужность для организации, ему важно, чтобы в своей среде его принимали и воспринимали как уважаемую, уникальную личность. Менеджер мирового уровня глава знаменитой японской фирмы «Сони» Акио Морита в своей книге «Сделано в Японии» /29/ писал: «Мы поняли, что люди трудятся не только ради денег, и что если вы хотите их стимулировать, надо сделать их членами семьи и обращаться с ними как с уважаемыми членами.

Поскольку человеку необходимо ощущать чувство собственного достоинства, это означает, что чем больше признания и уважения мы можем проявить к собеседнику, тем увереннее он будет себя чувствовать (т.к. при этом будут удовлетворены потребности 4 ступени), как следствие, у него будет больше энергии у него для успешного общения с нами. И наоборот, если потребности 3 и 4 ступеней не удовлетворяются, то таким образом можно систематически разрушать личность человека. Собеседник, ощущающий психологический дискомфорт, часто не воспринимает рациональные аргументы. Человек, ведущий борьбу за удовлетворение потребностей первых четырех ступеней, реагирует как животное, почуявшее внезапную опасность.

Поэтому насмешки и издевки над группой, к которой принадлежит тот или иной человек, отказ в признании этого человека, ущемление его чувства собственного достоинства могут вызвать «примитивные» реакции, носящие название «защитные маневры» и разрушающие общение. Наоборот, поддержка и признание собеседника делают его более открытым по отношению к нам.

Поддержка, которую мы можем оказать собеседнику с целью восстановления или поддержания общения, выражается в форме похвалы или так называемого поглаживания.

Все поведение человека находится под очень сильным влиянием единиц поглаживания. С помощью поглаживания можно влиять на все поведение человека, модифицировать это поведение и даже подавлять. Вспомните мультфильм под названием «Влюбчивая ворона». С помощью психологических поглаживаний вороне удалось в корне переориентировать намерения и поведение других зверей: из безразличных и даже агрессивно настроенных они превращались в ее влюбленных поклонников.

Наряду с позитивными существуют и негативные единицы поглаживания. Необходимо помнить, что негативная единица поглаживания — это тоже признание личности. Для организма важен принцип: лучше негативная ласка, чем полное отсутствие какой бы то ни было ласки. Между тем, доказано, что и негативные единицы ласки обеспечивают выживание. А если организм не получает вообще никаких единиц ласки, он погибает.

Для человека лучше негативное признание, чем никакого. Э. Берн в своем сочинении о психологических играх /8/ обращает внимание читателя на ритуал под названием «Бей меня» («Наu-mich»). «Игрок» ведет себя таким образом, что навлекает на себя возмущение, гнев, ненависть, ярость окружающих. Например, он ведет себя бестолково, грешит частой непунктуальностью, бывает чересчур хвастлив или лжив, не выполняет своих обещаний, нарушает табу и т. д. Такие люди испытывают дефицит похвалы, то есть страдают оттого, что окружающие обращают на них мало внимания. Таким образом, они пытаются заставить окружающих реагировать на них.

Нередко если менеджер не доволен работой какого-то сотрудника, он начинает упрекать, критиковать его. Но тем самым он лишь подкрепляет нежелательное поведение. Изменить поведение сотрудника можно лишь обращением на него внимания, положительными единицами похвалы, признанием.

5 ступень — самоактуализация (полная реализация потенциала, творчество) Под самоактуализацией А. Маслоу понимает «труд ради того, чтобы сделать хорошо то, что человек хочет сделать. Стать второстепенным врачом — это неподходящий путь к самоактуализации. Человек всегда хочет быть первоклассным или настолько хорошим, насколько он может быть» /24/.

Более широко эта потребность понимается как потребность в творчестве. Предполагается, что каждый человек стремится реализовать свой потенциал, постоянно самосовершенствоваться, найти свое место в жизни. А. Маслоу подчеркивал, что «всякий раз, когда человек берет на себя ответственность, он самореализуется» /24/. Кроме этого самоактуализирующаяся личность — это личность независимая, нонконформистская, она не завершает свое совершенствование, все время, реализуя свои способности.

Учитывая актуальные потребности человека и принцип пирамиды потребностей, можно полностью переориентировать поведение человека, добиться казалось бы невозможного. Однако не стоит переоценивать значение этой концепции и возводить ее в ранг панацеи. Она имеет и определенные недостатки. Так, правило последовательного перехода от низших уровней иерархии к высшим не получило эмпирического подтверждения. Более того, в результате исследований возникли вопросы: 1) действительно ли удовлетворенные потребности перестают быть активными; 2) действительно ли удовлетворение потребностей одного уровня активизирует потребности следующего уровня; 3) не могут ли люди мотивироваться одновременно потребностями нескольких уровней, например, социальными потребностями, потребности уважения и самоактуализации.

На третий из этих вопросов позже ответил сам А. Маслоу: «Практически любой поведенческий акт детерминирован множеством детерминант или множеством мотивов». Концепция А. Маслоу не подтверждена экспериментально. Однако подход А. Маслоу весьма распространен и поразительно влиятелен в среде менеджеров. Концепция работает, за это ее, и любят люди бизнеса.

4.2 Мотивирующее общение От изучения потребностей, являющихся основой мотивации перейдем к исследованию общения, мотивирующего наших собеседников. Мотивирующее общение можно назвать искусством позволять другим людям делать по-нашему.

Вначале необходимо изучить, что же такое мотив и мотивация.

Во многих отечественных определениях мотива в качестве ключевого момента подчеркивается его осознанность. Мотив трактуется как осознанное (сознательное) побуждение для определенного действия, ставшее непосредственной причиной действий человека во внешнем мире (С.Л. Рубинштейн, В. И. Селиванов, В.И. Ковалев). Между тем мотивы, так же как и потребности, могут характеризоваться разной степенью осознанности, что признают не только зарубежные, но и отечественные авторы (К.Н. Корнилов, Е. Т. Соколова, H. Murray, K. Madsen). Это означает, что тот, кто действует, может сознательно двигаться к цели, но может и не знать, что побуждает его поступать и действовать определенным образом (во втором случае это «что» было бы неосознанным мотивом).

Мотивация — одна из важнейших проблем современной психологии, и одна из самых интригующих и загадочных ее областей.

Термином мотивация могут обозначаться две группы явлений: индивидуальная система мотивов и система действий по побуждению других сделать что-либо, которая часто обозначается термином «мотивирование», а нами будет обозначаться как мотивационный менеджмент. Не только наши истинные мотивы могут быть в значительной степени неосознаваемыми, но и наши действия по мотивированию других также не осознаваемы, а зачастую и несознательны, т. е. плохо понимаемы нами самими и безответственны.

Мотивацию можно сравнить с айсбергом. Известно, что лишь 10% общего объема айсберга находится над водой, а остальные 90% скрыты.

Мы не используем около 90% естественной, стихийной энергии мотивации. 10% энергии мотивации определяется факторами общественного договора: расчета, обмена и обязательств. Но если мы будем действовать прямолинейно, то не сможем использовать ни 90% стихийной, ни 10% упорядоченной энергии.

Как сила ветра может быть преобразована в движение жерновов мельницы, в стремительный ход парусника, в кипение воды над костром, так природная, органически присущая человеку, естественная мотивация может быть преобразована в увеличение объема продаж, повышение качества продукта, совершенствование работы офиса, создание новых проектов.

Замыкаясь в рамках представлений об обязанностях, договоренностях, компенсации усилий и т. п., большинство руководителей пытаются создать движение ветра в замкнутом пространстве. Рассчитывая развить мотивацию, они апеллируют к рациональному сознательному началу в человеке. Между тем мотивация во многом является иррациональной и бессознательной.

Чтобы создать высокую мотивацию, надо создать условия для удовлетворения потребностей. Нужно превратить работу из занятия по производству продукции в занятие по реализации потребностей работника.

Создание мотивации означает организацию такой бизнес-среды, в которой у человека активизируются важные для работы его собственные мотивы. Усиление мотивации означает создание таких условий, в которых возрастает энергия активизированных мотивов.

Наша задача — расширить зону осознанных действий по активизации мотивов определенного человека, превратить полуосознанное «мотивирование» в мотивационный менеджмент.

Два основных вопроса мотивационного менеджмента:

К чему побуждать (вопрос направленности) Как побуждать (вопрос способов) Вначале сконцентрируем свое внимание на вопросе направленности. Будем рассматривать только те виды направленности, которые имеют прямое отношение к работе, к деятельности человека на рабочем месте.

В психологии выделяют три вида направленности: на себя, на других и на задачу. Направленность на себя — это, прежде всего направленность на удовлетворение собственных потребностей.

Примером человека, сочетающего в себе два вида направленности — на себя и на задачу является Ван-Гог. Известно, что он был очень беден, так как смог продать при жизни всего лишь несколько своих картин. Иногда ему помогал деньгами его родственник. И когда приходили деньги, то подруга Ван-Гога требовала, чтобы эти деньги пошли не на покупку красок, а на продукты и вообще на жизнь. На что Ван-Гог отвечал… покупкой новых красок.

Считается, что непосредственные исполнители должны быть ориентированы, прежде всего, на задачу. Если говорить о руководителях 21 века, то они должны сосредоточить в себе направленность на задачу с направленностью на людей. Люди — главный ресурс организации. Фактически, ни одна задача не может быть выполнена без людей.

Перейдем ко второму основному вопросу мотивационного менеджмента: «Как побуждать?».

Активация общение мотивация аттракция Активация — вся совокупность факторов, влияющих на уровень возбуждения и тонус нервной системы.

Стимуляция — предъявление внешнего фактора с целью пробуждения, усиления и ускорения мыслительных, эмоциональных и поведенческих реакций. Первоначальное значение — специальная палочка, которой подгоняли домашних животных.

Манипуляция — скрытое побуждение другого человека к переживанию определенных состояний, принятию решений и выполнению действий, необходимых для достижения инициатором своих собственных целей.

Мотивация или мотивационный менеджмент — система действий по активизации мотивов другого человека.

Как видно из рисунка твердо констатировать можно лишь одно: понятие активации шире всех остальных понятий и является родовым по отношению к ним. Действительно, активация нервной системы может происходить даже под влиянием погодных условий или гормональных перестроек организма, которые с трудом поддаются регистрации, а уж тем более регуляции. Сомнения начинают возникать, когда мы пытаемся разграничить понятия стимуляции и мотивации, с одной стороны, и мотивации и манипуляции — с другой. Ведь все эти понятия предполагают учет потребностей и ориентацию на них.

Манипуляция способна в корне переориентировать поведение человека. Однако человек всегда впоследствии сожалеет, когда идет на поводу у манипулирующего его потребностями /41/.

Сегодня многие виды манипуляций осуществляются под видом «мотивации». Примером такой манипуляции является реклама. Один из наиболее видных представителей торгового мира Америки Элмер Уилер в учебном пособии по методам торговли писал: «Надо продавать не бифштекс, надо продавать его шипение на сковороде»

«Шипение бифштекса на сковороде» связано с приятным запахом, от которого у многих «слюнки текут». От этого запаха пробуждается желание съесть бифштекс. В свободном переводе английская фраза «Don't sell the steak» — sell the sizzle" могла бы звучать так: «Продавай не бифштекс — продавай его запах».

Если критически рассмотреть самые ходовые рекламные девизы, то можно заметить, что большинство из них предлагает именно «запах», «шипение на сковороде», а не сам продукт. Реклама какой-нибудь марки сигарет, например, предлагает почувствовать себя «частью огромного мира». Реклама стирального порошка предлагает надежду, что супруг похвалит за чистую рубашку.

В случае манипулирования очень хорошо работает пирамида Маслоу. Именно на его теорию опираются создатели рекламы.

Манипулятивное поведение, учитывающие классические потребности, является привычным типом поведения. Примеры такого поведения можно найти даже древних писаниях, например в Ветхом Завете. Приведем классический библейский пример, взятый из первой книги Моисея, для того, чтобы показать, насколько работающей является манипуляция, основанная на учете иерархии потребностей.

Отличие мотивации от манипуляции в том, что манипулятор удовлетворяет исключительно собственные потребности, так как желания других людей ему безразличны. Манипулятор едва ли станет искать положительные формулировки, потому что он не готов вникать в потребности собеседника.

Жертва манипуляции чувствует себя после этого (и отнюдь не без оснований) обманутой, потому что в результате манипуляции оказываются удовлетворенными лишь потребности манипулятора, в то время как потребности жертвы манипуляции остаются проигнорированными. В конечном счете, довольным остается лишь манипулятор.

Мотивированное же поведение совершается под влиянием определенной индивидуальной потребности, а не под влиянием стимула или манипулятивного «удара» по слабым струнам. Мотивированное поведение — это всегда результат выбора, осознанного или неосознанного, а не механическое следствие подталкивания палочкой-стимулом.

Идея мотивационного менеджмента (Е.В. Сидоренко, 2001) постулирует значение внутренних, имманентно присущих человеку, движущих сил. Поэтому мотивация подразумевает создание условий, в которых у человека пробуждаются его собственные мотивы. Мотивация как система действий, или «мотивирование» — это, в сущности, создание обогащенной стимулами и возможностями среды, в которой каждый человек актуализирует свои мотивы.

Тогда задача менеджера — овладеть методами активизации (актуализации) мотивов человека и использования энергии актуально действующих (или актуализированных) мотивов. Ему необходимо помнить, что главные мотиваторы — в душе человека, а не вне ее и научиться понимать эти силы и помогать пробуждаться тем из них, которые могут привести к эффективному результату. Использовать внутреннюю энергетику, а не сооружать хитроумные внешние рычаги — в этом сущность предлагаемого подхода.

Существует золотое правило мотивации: критерий оптимальности мотивации состоит в том, что потом оба партнера оказываются довольными, так как происходит удовлетворение потребностей их обоих /10/.

Следовательно, мотивировать кого-то означает побудить его удовлетворить и наши потребности. Поэтому в определение мотивации следует включить и такое: мотивировать кого-либо — это значит побудить его вести себя так, как хотим того мы.

Например, А хотел, чтобы Б выслушал его. Если бы, А не мотивировал Б, то его поведение было бы нацелено на то, чтобы удовлетворить какую-то специфическую потребность (например, отдохнуть после работы). Но, А мотивирует Б, то есть побуждает его направить свое поведение на удовлетворение какой-то из своих потребностей (например, потребности в признании, относящейся к 4-й ступени).

Таким образом, если мы назовем поведение человека без мотивации со стороны собеседника старым поведением, а поведение, возникшее под влиянием мотивации со стороны собеседника, — новым поведением, то получим следующее определение «мотивации»:

мотивировать кого-либо — это значит побудить его отказаться от старого типа поведения в пользу нового /10/.

В мотивирующем общении существует следующий закон: мотивировать другого человека можно, затрагивая в общении одну из его неудовлетворенных потребностей и показывая ему, какими действиями он мог бы удовлетворить эту потребность (помогая ему удовлетворять его потребность). Чем лучше собеседник представляет себе целевую ситуацию, тем сильнее его мотивация.

Алгоритм мотивации:

Первый шаг: распознавание потребностей собеседника;.

Второй шаг: определение в качестве цели удовлетворения потребности;

Третий шаг: внушение поведения, которое приведет собеседника к цели, или, соответственно, такое точное описание (реклама) цели, что собеседник, безусловно, станет вести себя и действовать так, что придет к этой цели.

Учитывая, что мотивация влечет изменение поведения, изменение образа действий, непосредственно обратимся к принципам мотивации.

При мотивации необходимо понимать, что:

оказать влияние можно только на поведение в данный момент. (А хотел, чтобы Б выслушал его сейчас же, в данный момент);

всякий размеренный образ действий, регулярное поведение возникает в результате процесса обучения. (На своей прежней фирме рабочий усвоил, что не имеет смысла работать аккуратно, потому что никто все равно усилий и старания не признает);

всякое изменение регулярного, привычного поведения требует нового процесса обучения;

всякий процесс обучения протекает во времени.

Если руководитель надеется, что тот или иной сотрудник откажется от своего старого (и давно уже прочно усвоенного) поведения за один день, то ему надо проделать следующий эксперимент.

Измените в чем-то свое привычное поведение, например, начиная с завтрашнего утра, надевайте сначала обувь, которую раньше вы надевали лишь во вторую очередь. Или берите отныне телефонную трубку не в ту руку, в какую брали всегда, скажем, вместо левой в правую. Тогда и номер вы будете набирать не привычной рукой, а другой: вместо правой эту операцию будет проделывать левая рука.

В этой связи речь идет вот о чем: не важно, как настойчиво вы будете стараться не делать ошибок, то есть не вести себя по-старому. Вам понадобятся недели, пока вы научитесь, вести себя по-новому, без досадных промахов (рецидивов прежнего поведения), пока это новое поведение не станет привычным.

Процесс обучения может быть сокращен благодаря признанию новых достижений и успехов (единицы похвалы, получаемые от окружающих). Но как бы там ни было, одними сутками тут не обойтись, потому что каждый процесс обучения требует определенного времени.

Продумать свое поведение, рационально оценить его и затем перенести в повседневную жизнь — это два различных процесса. Каждое новое поведение, новый образ действий нуждается в изучении и тренировке. Сказанное особенно справедливо в отношении общения.

Обратимся, к примеру, /10/. У бригадира на фабрике проблема с новым рабочим. Это не очень аккуратный рабочий, он действует так небрежно, что 20% его продукции оказывается бракованной. А если еще прибавить к этому брак, образующийся не по его вине, то общая доля бракованной продукции становится непомерно велика.

Если бы бригадир сумел правильно мотивировать рабочего, то его прежние (небрежные) действия сменились бы новыми (аккуратными).

Приведем возможный образец мотивации, основанный на алгоритме и принципах эффективной мотивации. Итак, бригадир установил, что новый рабочий неаккуратно вкладывает в формы заготовки. Ему необходимо отказаться от старого способа действий в пользу нового.

Первый шаг: вникнуть в потребности рабочего.

Бригадир беседует с рабочим. При этом некоторые замечания рабочего обращают на себя особое внимание бригадира:

— Как ни старайся работать, все равно никто тебе спасибо не скажет.

— Как только что-нибудь не так, вы тут как тут.

— Если бы за хорошую работу больше платили, все было бы иначе! Да только здесь этого не дождешься!

Бригадиру становится ясно, что рабочему хотелось бы, помимо материального вознаграждения, чтобы его признали и уважали бы за производственные успехи (4-я ступень пирамиды А. Маслоу)

Второй шаг: определение удовлетворения потребностей как цели.

Выслушав последнее замечание рабочего, бригадир находит, что настал подходящий момент для возражений.

Рабочий: Если бы за хорошую работу больше платили, все было бы иначе! Да только здесь этого не дождешься!

Бригадир: Значит, вы полагаете, что более высокая плата за хорошую работу была бы для вас хорошим стимулом?

Р: Разумеется!

Б: Вам известно о нашем участии в прибыли?

Р: Да, знаю, что в конце года каждый получает какие-то жалкие гроши.

Б: Конечно, дело обстоит следующим образом: чем больше прибыли получает фирма, тем выше ваши дивиденды!

Р: Да?

Б: Да. И чем больше брака допускает кто-то в своей работе, тем меньше прибыли получает фирма. Брак обходится очень дорого, убыток от бракованного изделия вчетверо превышает доход от стандартного изделия.

Р: Неужели вчетверо?

Б: Во-первых, даром пропадает сырье. Следовательно, происходит потеря сырья и материалов. Во-вторых, чтобы компенсировать брак, надо изготовить новое изделие, для чего приходится повторять весь производственный цикл. Из-за этого растут издержки производства. В-третьих, брак необходимо обнаружить (а это дополнительные трудозатраты в отделе технического контроля) и, в-четвертых, его надо упаковать и уничтожить. А это значит, что фирма вынуждена платить кому-то, кто заберет и увезет бракованные изделия. Так как заказчик за это расходов не несет, они ложатся нелегким бременем на нашу фирму, приносят ей убытки. А то, что приносит нам убытки, в конечном счете, оборачивается убытками и для вас.

Р: Но вы же включаете все эти расходы в ту цену, которую платит фирме заказчик!

Б: Убытки, которые приносит брак, превышающий допустимые пределы, в цену изделия не включаются. Такой брак обходится чрезвычайно дорого. И это деньги из вашего кармана.

Для более ясного и понятного определения цели бригадир производит расчет, показывающий работнику, какая сумма сформируется в конце года, если брак будет сведен к минимуму. В заключение он также дает понять, что большый доход можно получить без дополнительных затрат рабочего времени.

К этому моменту бригадир уже, по существу, приступил к тому, что предусматривает очередной шаг.

Третий шаг: внушение поведения, которое приведет работника к цели.

Бригадир констатирует, что речь идет лишь о том, чтобы делать нечто другое, а не дополнительное (или делать чего-то больше, чем раньше). Так как работник согласился на новую цель, это означает, что бригадир заменил его старый мотив на новый. Поскольку всякому мотиву соответствует его специфическая цель, то изменилась и она.

Если собеседник принял этот новый мотив и соответствующую ему целевую установку, то за этим автоматически последует новое поведение, потому что только оно может привести к достижению новой цели.

Конечно же, выслушав нас, собеседник может не принять новую цель. Например, в данной ситуации некоторое увеличение дивидендов в конце года не обязательно выступит для подчиненного значимым стимулом к изменению регулярного поведения. Он может сказать: «Подумаешь, несколько лишних рублей в моих дивидендах!».

Возможность услышать подобную негативную реакцию собеседника в ответ на наши усилия по изменению его поведения посредством мотивирующего общения подводят нас к теме типов мотивации.

Существует два типа или способа мотивации: позитивная и негативная мотивация.

Пример о бригадире и рабочем, когда выявляются потребности мотивируемого и создаются условия для их актуализации, является примером позитивной мотивации. Такой вид мотивации означает, что мы показываем другому человеку, как сумеет он удовлетворить свои потребности, стремясь к достижению нашей цели.

Если позитивная мотивация оказывается неудачной можно прибегнуть к негативной мотивации. Как это обычно выглядит в действительности? «Не хочешь по-хорошему, пеняй на себя», — часто говорят в таких случаях. Эта речь является одним из примеров негативной мотивации.

Негативная мотивация означает, что с помощью давления и (или) угрозы наказанием другой человек принуждается двигаться к той или иной цели. Этот метод соответствует «методу кнута». Процесс же преследования цели с позитивной мотивацией можно сравнить с «методом пряника». Негативная мотивация означает, что мы заставляем другого человека двигаться к цели, в то время как под влиянием позитивной мотивации он сам двигается в том же направлении.

Позитивная и негативная мотивация проявляются в нашей речи, в построении фраз. Следующие слова «Если то-то и то-то не будет сделано так-то и так-то, то… (угроза)!» являются примером негативной мотивации. Слова «Если будут соблюдены такие-то и такие-то условия, тогда… (конфета)!» — это пример позитивной мотивации. Негативная мотивация: «Если ты не выполнишь проект к назначенному сроку, ты больше не получишь ни одного перспективного и денежного задания!» Позитивная мотивация: «Если ты выполнишь проект в срок, то мы впредь обеспечим тебя перспективными высокооплачиваемыми заказами».

Для того чтобы четко определять, какой тип мотивации стоит применить в той или иной ситуации, а также, с целью сделать выбор ответственным, когда осознаются все его последствия, определим слабые и сильные стороны позитивного и негативного типа мотивации.

Поскольку в случае негативной мотивации работник мотивирован с помощью принуждения, это принуждение никогда не должно ослабевать, и контроль тоже должен быть постоянным. Причина в том, что как только работник поймет, что за ним не следят, и он предоставлен сам себе, как тут же вернется к старому поведению. Это абсолютно очевидно, ведь старый мотив должен привести его, как и прежде, к старой цели — отработать как-нибудь очередной день, а там «хоть трава не расти». Старое поведение возвращается неизбежно, как только он подумает, что может позволить себе такую «роскошь» (поскольку нет ни принуждения, ни контроля). Таким образом, негативная мотивация неизбежно сопряжена с постоянным принуждением и строгим контролем, поскольку едва лишь ослабевает принуждение, как тут же бледнеют успехи в продвижении к цели.

Вместе с тем некоторые руководители, прибегая к негативной мотивации, жалуются: «Чуть отвернешься, как тут же начинает твориться неизвестно что!». Такие замечания свидетельствуют о том, что эти руководители пока еще не научились позитивно мотивировать своих подчиненных. Они еще не уяснили себе, что негативная мотивация без постоянного принуждения и строгого контроля неизбежно окажется безуспешной.

Прибегать к негативной мотивации и одновременно жаловаться на то, что люди в случае ослабления контроля становятся снова «немотивированными», не только некорректно, но и непрактично.

Привлекательность негативной мотивации состоит в том, что ею пользоваться гораздо проще, чем позитивной. Когда мы прибегаем к негативной мотивации, нам достаточно думать лишь о собственных потребностях, в то время как положительная мотивация требует принятия во внимание требований и желаний наших собеседников.

Так как при негативной мотивации не учитываются потребности мотивируемого, она вызывает негативные эмоции и желание прекратить поведение, на которое была нацелена. Наоборот, позитивная мотивация вызывает у мотивируемого человека позитивные эмоции и желание продлить новое поведение, так, как ориентирована, учитывать потребности другого человека.

Возможно, концентрация на потребностях собеседника покажется немного затруднительной. Если бы руководитель постоянно вынужден был уделять время работнику, чтобы выяснять его потребности, с помощью которых он потом мог бы позитивно его мотивировать, то у него просто не осталось бы времени ни на какие другие дела. Кроме того, некоторые проблемы в повседневной жизни забирают столько энергии и времени, что оптимальное решение этих проблем не окупает понесенных затрат.

Действительно, спорной или слабой стороной позитивной мотивации является ее трудоемкость на первом этапе, т. е. на этапе выявления потребностей другого человека и построения убеждающих бесед, учитывающих выявленные потребности. Вместе с тем, положительная мотивация не нуждается в принуждении (следовательно, экономит затраты энергии и времени) и требует лишь минимального контроля.

После того как работник осознал, в чем его выгода, руководитель может позволить ему свободные действия, без посторонней помощи и контроля. Время от времени понадобится лишь признание его успехов. Энергия руководителя освобождается для занятий более важными для компании делами, чем постоянный контроль подчиненных, ведь он знает, что работники будут отдавать себя работе и тогда, когда никто не станет наблюдать за ними из-за их плеч (ведь теперь у них имеется позитивная мотивация).

Кроме того, не следует забывать, что поведение других людей (которое необходимо изменить) сложилось под влиянием их собственных мотивов. Но эти его мотивы пробудились под действием их собственных потребностей. Следовательно, в конечном счете, переориентировать поведение собеседника удастся легче и быстрее, если с помощью его же потребностей доказать, почему ему самому было бы лучше делать то, чего мы от него добиваемся.

Здесь обнаруживается, что руководителю выгодно вникать в потребности своего сотрудника, чтобы лучше удовлетворять собственные потребности. Например, в вышеприведенном примере бригадир хочет мотивировать работника потому, что он тем самым желает удовлетворить и свои потребности. Бригадир, хочет упрочить свое собственное положение на фабрике (хочет признания его успехов, 4-я ступень), так как в его цехе будет меньше брака, чем в других цехах.

При этом следует признать, что не каждого сотрудника можно позитивно мотивировать. По крайней мере, не каждого можно позитивно мотивировать без дополнительных затрат, не сопоставимых с ситуацией. Однако никогда не поздно прибегнуть к отрицательной мотивации, если позитивная мотивация не сработала (или оказалась слишком затруднительной).

Например, если бы бригадиру не удалось позитивно мотивировать работника, он прибег бы к негативной мотивации и, возможно, сказал бы: «Ну что ж, раз вы не хотите улучшить свою работу ради дополнительного дохода, тогда сделайте это хотя бы ради того, чтобы вас не уволили».

Уяснив выгоды и преимущества позитивной мотивации, проясним, каковы основные возможные причины ее неуспеха.

В.Ф. Биркенбиль /10/ выделила три наиболее частые причины этих неудач, причем первые две связаны исключительно с плохим общением, то есть устранимы.

Причины неудач позитивной мотивации:

1. отсутствие похвалы Люди склонны придавать очень большое значение тем целям, которые они ставят перед собой. И если они не получают похвал, то для них это значит, что они зря работали. Тогда могут возникнуть проблемы с их мотивацией. Следовательно, люди не создадут для нас мотивационных проблем, если мы будем признавать их успехи, то есть хвалить их за их дела. Похвала обеспечивает ощущение психологического комфорта, в возобновлении которого человек постоянно нуждается.

2. фальшивая похвала

Похвала выполняет чрезвычайно важную конструктивную функцию. Однако мало внимания обращается на то, что хвалить человека надо правильно. Если раздавать лицемерные позитивные единицы похвалы, то каждая такая единица похвалы равна трем негативным, потому что у собеседника возникает мысль об изъяне, поскольку о нем не могут искренне сказать ничего хорошего.

В этой связи необходимо, прежде всего, знать потребности человека и его ориентацию на жизнь как таковую или на дела. Если кто-то старается удовлетворить свои потребности 4-й ступени (статус, влияние, значимость и признание окружающими) с помощью особенно элегантной или модной одежды, то для такого человека очень много значит, когда хвалят его гардероб (или внешний вид этого человека), а вот похвала его пунктуальности для этого человека менее значительна.

Чтобы хорошо понимать, чувствовать, какой вид похвал лучше всего «подходит» людям, необходимо научиться разбираться в том, какие потребности у большинства людей еще недостаточно удовлетворены. Такое чувство есть у каждой хорошей матери, у каждой любимой детьми учительницы, у каждого умелого продавца, шефа, партнера. На этом основывается их успех.

3. психика того человека, которого необходимо мотивировать

Хотя компетентный менеджер должен уметь распознавать потребности окружающих и вникать в суть этих потребностей, однако, не всегда это возможно. Для этого необходимы время, владение методикой, а также познания в области психологии. Такие затраты энергии и времени иногда в целом не сопоставимы с ситуацией. Существуют люди, которых мотивировать очень нелегко. И даже если понятна причина, возможно ощущение бессилия перед данной проблемой. В таких случаях следует обращаться к негативной мотивации, так как хороший руководитель хотя и делает все возможное, чтобы вникнуть в потребности человека, которого намерен мотивировать, но в то же время отдает себе отчет в том, что в его задачу не входит играть роль психиатра.

Необходимо признать, что, к сожалению, существуют люди, с которыми можно достичь чего-то лишь с помощью негативной мотивации, следовательно, с помощью принуждения и постоянного контроля.

Вместе с тем важно принимать во внимание то, что если мы устраним наши ошибки в общении, связанные с похвалой (особенно с похвалой тех, кто ориентирован преимущественно на дела), то сумеем позитивно мотивировать ряд людей. И даже если придется некоторых мотивировать негативно, наш общий баланс станет гораздо более благоприятным. Необходимо стремиться отнюдь не к совершенству, но к успеху, обеспечиваемому оптимальным общением. Не всякую проблему можно решить оптимально (в данное время и применительно к конкретному человеку). Если, однако, пытаться оптимально решать проблемы, удачное решение которых в наших силах, можно ждать успеха в делах и в жизни.

Чтобы закрепить изученную тему и потренироваться в обращении к позитивной или негативной мотивации предлагаем выполнить упражнение по формулированию

Разбейте страницу на две колонки. В первой колонке запишите те примеры негативной мотивации, которые приведены ниже. Затем каждое негативное выражение переформулируйте в положительное. Запишите его в правую колонку. Далее честно ответьте на вопрос, какая из формулировок вам больше нравится.

Примеры негативной мотивации

Если не будете успевать выполнять дневную норму, вылетите отсюда!

Либо вы продаете необходимое количество абонементов в неделю, либо не получите ни рубля премии!

Пока вы не сделаете того, что должны, я исключаю вас из списка на вознаграждение!

Если вы еще раз скажете клиенту такую глупость, как в прошлый раз, я отправлю вас в бухгалтерию. Там вы сможете получить свой последний чек!

Или вы будете работать аккуратно, или вы будете работать где-нибудь в другом месте!

Если вы не получите этого полиса, у вас не будет никакой защиты!

Возможно, это упражнение потребовало некоторых усилий, поскольку обычно человек не привык уделять должного внимания потребностям и желаниям других людей. Но в основе нашего безразличия к другим людям лежит их безразличие к нам. Поэтому важно исследовать способы, позволяющие понять потребности собеседников.

Существует два способа, позволяющие узнать потребности других людей:

1. классифицировать все потребности на несколько категорий, с тем, чтобы быстро и легко, практически автоматически определять категории потребностей собеседника.

2. узнать у самого человека о его потребностях, т. е. узнать, чего же хочет этот конкретно взятый человек.

Как показано выше, классификация потребностей (пирамида А. Маслоу) — действенный инструмент для воздействия на других людей. Однако это воздействие носит манипулятивный характер, поскольку опирается не на личные потребности человека, а на общие, т. е. те, которые могут влиять на поведение, но оставляют при этом нереализованными главные, т. е. истинные его потребности. Поэтому следует запомнить, что мотивация нуждается в личной беседе с человеком, проясняющей его индивидуальные, уникальные потребности. И главным навыком в этой беседе является навык слушания.

5. Процесс слушания

5.1 Роль слушания в общении менеджера От темы мотивации перейдем к очень тесно связанной с ней теме слушания. Прибегая к данной теме необходимо поставить перед собой 3 цели:

осознать важность слушания;

2. получить ясное представление о том, что такое слушание;

ознакомиться с практическими приемами слушания.

Большинство людей не представляют, какова роль слушания, какой огромной мощью оно обладает. Настало время, когда информация стала превращаться во власть, поэтому можно говорить, что человек, умеющий слушать, обладает властью. Более того, истинной властью обладает только тот человек, который умеет слушать.

Из всего взрослого населения Земли лишь 5% когда-либо обучались навыкам слушания /21/. Однако менеджер, т. е. человек, играющий во взаимодействии роль инициатора, непременно должен обладать умением слушать. Не случайно одним из направлений повышения квалификации менеджеров в США, Японии и ФРГ являются курсы «Эффективного слушания». Особо подчеркнем, что это курсы по слушанию, а не отдельная небольшая лекция, в которой говорится о важности этого умения. За рубежом давно осознали, что плохое слушание ведет к плохим отношениям и плохим результатам. А самые успешные и влиятельные люди во всех сферах жизни являются лучшими слушателями.

Предлагаем с помощью примеров разобрать, что же такое эффективное слушание. Представьте, что вы оказались в определенных психологических ситуациях, которые мы сейчас опишем. Подумайте, какая из 3 предложенных реакций окажется наиболее приемлемой и явится результатом эффективного слушания.

Ребенок порезал палец и плачет.

А) «Ну это же совсем не страшно!»

Б) «Перестань хныкать! Ты же не умираешь!»

В) Дорогой, я понимаю, тебе сейчас так больно!

Приятель говорит вам: «Мой начальник сказал, что я мало работаю и, если я не исправлюсь, он меня уволит».

А) «Похоже, тебе придется засучить рукава!»

Б) «Ты не должен позволять ему унижать тебя. Ты всегда найдешь себе новое место.»

В) Кажется, эта работа очень важна для тебя и тебе не хочется потерять ее.

Если выбрать реакцию А) или Б) мы тем самым диктуем собеседнику, как он должен поступать или чувствовать, то есть, выражаем одобрение или неодобрение, симпатию или неприятие. Подобные реакции редко помогают или удовлетворяют нашего собеседника. Скорее наоборот, он начинает чувствовать, что нас не интересуют его чувства, мы не воспринимаем их всерьез, а возможно, и не верим в его способность самостоятельно справиться с собственными проблемами.

Третья реакция является примером эффективного слушания. Она наверняка приведет к совершенно другому результату. Здесь мы отражаем эмоции партнера по общению. О навыке отражения эмоций другого человека говорилось, как об одном из четырех навыков, необходимых для эффективного межличностного общения. Поощряя собеседника выражать свои эмоции свободно и полно, мы, тем самым, помогаем ему расслабиться и почувствовать себя комфортно. Давая понять, что нам близки и небезразличны проблемы собеседника, но в то же время, не вмешиваясь в процесс принятия решения, мы показываем ему, что мы верим в его способности принимать собственные решения. Для человека очень важно быть выслушанным, понятым и не раскритикованным.

Американский психолог, руководитель «Центра слушания» Кей Линдал предлагает три определения слушания, каждое из которых является самостоятельной концепцией /21/.

Согласно первой концепции, слушание — это наш выбор. Решая, слушать кого-либо или нет, мы делаем выбор. Слушание — это не пассивная деятельность, не соблюдение тишины и даже не прослушивание слов. Это — действие, требующее от нас энергетических затрат.

Вторая концепция основывается на том, что слушание — это дар или, точнее, подарок. Автор утверждает, что если мы хотим преподнести человеку лучший, изысканный подарок — необходимо выслушать его с полным вниманием.

С точки зрения третьей концепции слушание — это искусство. Следовательно, необходимо постоянно упражняться в слушании, развивая свои способности. Необходимо довести навыки слушания до автоматизма, до уровня рефлекса.

Концепции, приведенные К. Линдал показывают, что тот, кто умеет слушать является активной, творческой личностью, вызывающей у окружающим симпатию.

Роль слушания в бизнесе проявляется в том, что, если мы умеем слушать собеседника (партнера или клиента), то он не застанет нас врасплох. Аллан Пиз однажды попал в такую ситуацию, когда его медлительный собеседник спросил его: «Мне повторить последнюю часть, Аллан?» Пиз спохватился: «Какую часть?» И собеседник убийственным тоном произнес: «Ту, что следовала за словами: «Доброе утро, Аллан, рад видеть вас!».

В бизнесе наш оппонент может простить нас, если подобное случилось впервые. Однако второй раз уже непростителен. Человек просто утратит доверие к нам и предпочтет выбрать другого партнера.

В любой беседе молчание — это золото, потому что любой собеседник гораздо больше заинтересован в себе, чем в вас. Он предпочитает слушать то, что говорит сам, а от вас ожидает лишь благожелательного восприятия /4/. Поэтому, чтобы завоевать полное доверие и симпатию собеседника, создайте у него ощущение, что вы исключительно внимательно слушаете его. После этого он почувствует ощущение собственной значимости.

Более того, слушание — отличный прием для того, чтобы окружающие захотели поговорить с нами. Интерес, который мы проявляем, ведет к тому, что собеседник хочет нам рассказать больше и больше. А то, что мы не стремимся критиковать его мысли и чувства, помогает ему чувствовать себя комфортно и раскрыться гораздо глубже.

Причина важности этой темы не только в том, что каждый человек хочет видеть в своем собеседнике внимательного и дружески настроенного слушателя. И не только в том, что менеджер, который не умеет быть внимательным к другим, никогда не завоюет любовь и уважение подчиненных. Главная сила слушания в том, что оно — ключ мотивации /6/. Слушание является наиболее важным этапом в процессе эффективной мотивации, т. е. мотивации, в результате которой удовлетворяют свои потребности и остаются довольными обе стороны, как мотивирующая, так и мотивируемая. С помощью знания пирамиды потребностей мы можем управлять людьми, но, как мы видели, в основе такого управления лежит скорее манипуляция, а не мотивация. Ведь, зная, в общем, теоретически, какие у любого человека имеются потребности, мы используем эти потребности как ниточки, за которые можно дергать. Но по настоящему, накладывая на конкретного человека схему, мы не можем удовлетворить его реальных потребностей, так как их знает только он сам. Мы же можем узнать их не из теории, даже если это теория таких корифеев, как А. Маслоу,

Г. Мюррей, Х. Хекхаузен, а только слушая того конкретного человека, который перед нами.

Главной задачей в бизнесе считается наилучшим образом отрекомендовать себя, а затем свое предложение, продукт, услугу или идею. Один знакомый нам бизнесмен отметил: «Однажды я понял, что массу времени трачу на подготовку речи. Но никогда я не готовил себя к тому, чтобы кого-то выслушать».

Мы все живем в обществе ораторов. Мы привыкли верить, что наиболее влиятельные руководители, великолепные продавцы и яркие личности, лучшие ораторы, т. е. полагаем, что говорение, а не слушание является ключом к мотивации. Но это далеко не так. Подумайте о том, какие люди привлекает вас больше, которые говорят очень много или люди, которые слушают хорошо. Вы предпочли бы следовать за лидером, который всегда говорит или который слушает вас и отвечает вам. У кого вы предпочли бы покупать, у продавца болтуна или у того, кто выслушает все ваши нужды и желания? Что бы вы хотели от вашего партнера больше всего? От вашего начальника? Мы все жаждем, чтобы кто — то нас слушал, выслушал на самом деле. Почему это так? Известный американский психолог Вильям Джеймс сказал: «Величайшая потребность человеческой души — это потребность признания, потребность почувствовать себя значимым». Слушая, мы проявляем заботу. Мы можем, заботится о ком-либо или говорить, что мы о них заботимся, но они никогда не узнают этого пока мы не выслушаем их.

Когда люди знают, что мы заботимся о них и их мечтах, а не только о своей выгоде, то мы можем получить то, что хотим, но только тогда, когда поможем им обрести то, что они хотят. Именно поэтому даже в торговле первым и наиболее важным этапом любой продажи является то, что называют «этапом слушания» /7/.

Сначала необходимо расспросить потенциального покупателя о том, что ему нужно. Выслушав ответы, нужно постараться извлечь из них информацию, которая будет полезна при продаже, т. е. будет рассказывать о его потребностях. Усвоив полученную информацию, нужно представить себя покупателю наилучшим образом, иными словами, замотивировать. Таким образом, способность слушать самым тесным образом связана с успехом бизнеса. Наибольшего успеха в продажах достигают люди, умеющие внимательно слушать собеседника.

Итак, что же такое слушание? Слушать — это как срывать плод с дерева. Иногда мы получаем плохой плод, иногда — средний, иногда нам достается самый сочный, самый спелый плод. Но мы получим хороший плод только тогда, когда вы сорвем его сами. Если мы не сорвем никакого плода, у нас не будет ни хорошего, ни плохого. Когда мы перебиваем собеседника, заканчиваем за него предложение, говорим очень много или отвечаем очень быстро, тем самым мы срываем цветок на дереве, прежде чем он произвел плод. Однако если мы слушаем собеседника внимательно, прилагая усилия, чтобы понять, кто он есть, то, в конце концов, получим спелый плод. Кое-что из того, что говорят, может показаться неуместным, неправильным или быть заблуждением (как гнилой плод). Но из этого можно найти ключ, чтобы мотивировать и вдохновлять человека к действию. Например, в ходе разговора он может сказать: «Я всегда мечтал заниматься интересным делом». Это спелый плод, так как данную информацию можно использовать для мотивации.

Нельзя узнать, что висит на дереве, если очень много говорить или слушать невнимательно. При этом прекрасный плод останется висеть на дереве, если не знать, как его сорвать. Но лучший способ, чтобы взять плод — это слушать. Просто скажите: «Вы всегда мечтали заниматься интересным делом. Вы можете мне рассказать больше об этом?» Задавая вопросы и слушая, мы даем возможность плоду созреть прямо у нас на глазах, пока, в конце концов, он не упадет готовый прямо нам в руки. Мастера торгового мира формулируют более просто: «говоря не замотивируешь (не продашь)».

Стив Шапиро, оратор, консультант сетевых дистрибьюторских компаний, который на протяжении 15 лет сам занимался продажами, овладев опытом, понял, что чем больше он говорит, тем меньше продает. Дело в том, что когда мы говорим, мы ничего не узнаем о своих клиентах. Каковы их мечты? Каковы их цели? Какие у них сокровенные желания? Где их боль? Как мы можем показать им способ излечить их боль? Если мы будем говорить очень много, мы не сможем узнать важную информацию о человеке, на которого мы хотим оказать влияние.

Мастерство слушания считается самым важным знанием для достижения успеха в тех сферах бизнеса, где особую важность имеет мотивация людей (как покупателей, так и партнеров), например в сетевом маркетинге. Чтобы добиться успеха, надо установить личную связь с людьми, и самое сильное звено в этой цепи, соединяющий нас с людьми — это искусство слушать. Слушание — это самая мощная вещь, которую мы можем делать, когда кто — то возражает нам. Так, в сетевом бизнесе считается, что для того чтобы рекрутировать, спонсировать и растить людей, т. е. управлять ими, необходимо совершенствовать искусство слушать. Когда мы слушаем, мы начинаем понимать, что именно мотивирует другого человека. Вот почему слушание — это ключ, который открывает двери человеческой мотивации.

Мы не можем мотивировать человека сделать то, что он не хочет. Человек, убежденный против своей воли, все равно остаётся при своём мнении. Мы можем заставить его сделать что-то, можем заплатить ему, чтобы он сделал то, что нужно нам. Но когда мы заставляем, принуждаем и платим, мотивация не формируется. Люди могут быть мотивированы делать вещи только те, которые они хотят, так как мотивация находится внутри человека.

Мы не сможем найти партнера, если будем только говорить. Не важно насколько мы будем убедительными, мы не сможем заставить человека сделать что-то такое, чего он сам не хочет. Не важно, как много хороших причин мы приведем — финансовая свобода, свободное время, отпуска, быть самому себе начальником. Но все эти причины наши, не его. Поэтому можно констатировать, что самая большая слабость людей — это то, что они говорят очень много и при этом не умеют слушать.

Если мы говорим, мы не узнаем ничего нового о других людях. Мы не знаем, что они хотят, что им нужно, что их мучает и что важно для них. Мы можем знать только то, что важно для нас. И они тоже знают, что важно для нас. Разговаривая много, мы доказываем, что самое важное для нас — убедить их вне зависимости от того, хотят они этого или нет.

Обратимся к примерам из сетевого бизнеса, так как именно этот бизнес предъявляет особые требования к коммуникативным способностям, умению мотивировать.

Представим ситуацию, что нам как дистрибьюторам необходимо рекрутировать нового кандидата. Однако он отвечает нам: «Но я не хочу продавать моим друзьям».

В такой ситуации большинство людей отреагируют попытками разъяснять кандидату преимущество своего предложения. Диалог может быть примерно следующим:

Дистрибьютор: «Тебе не нужно продавать твоим друзьям. Это как если бы ты порекомендовал им кино или ресторан. Если ты захочешь, чтобы они посмотрели, ты скажешь им об этом. Здесь точно также»

Кандидат: «Да, но они мне не дают денег»

Дистрибьютор: «Вообще-то большая часть твоего бизнеса не будет состоять из твоих друзей, поэтому тебе не нужно будет продавать именно своим друзьям»

Кандидат: «Кому же я должен продавать?»

Дистрибьютор: «Людям, которых ты не знаешь, с которыми ты будешь строить бизнес, например твой парикмахер. Или людям, которых ты встречаешь на вечеринках и деловых встречах»

Кандидат: «Но мне не нравиться продавать»

В данном примере дистрибьютор не добился успеха, потому что он говорил вместо того, чтобы слушать. Это пример разговорного пинг-понга, когда собеседники находятся на противоположных концах стола, и каждый пытается выиграть. Кандидат стоит на своем, дистрибьютор на своем. Никакой реальной беседы не происходит, потому что дистрибьютор не понимает кандидата.

Во втором примере сделаем дистрибьютора лучшим слушателем.

Кандидат: «Но я не хочу продавать моим друзьям»

Дистрибьютор: (пауза) «Да, это интересно, что ты говоришь. Один из моих успешных дистрибьюторов так же сказал мне когда-то такие слова. Ты можешь рассказать мне больше?»

Кандидат: «Я просто не могу выдерживать, когда люди пытаются давить на меня, делая что-то, поэтому и я не хочу давить на людей. Просто я не продавец»

Дистрибьютор: «Как я тебя понял, ты не хочешь чувствовать, что на тебя давят люди: твои друзья или кто-либо еще»

Кандидат: (чувствуя понимание) «Да, я полагаю, что так»

Дистрибьютор: «Когда ты произносишь слово „продавец“, то ты представляешь человека, который оказывает давление, но ведь ты на самом деле не такой?»

Кандидат: «Да, правильно»

Дистрибьютор: «Знаешь ли, почти каждый чувствует так же, как и ты. Это происходит потому, что все мы когда-нибудь имели дело с надоедливыми продавцами. Даже те люди, которые достигают успеха в нашей компании, чувствуют себя вначале так же»

Кандидат: «Неужели? Ну, тогда как же они делают это?»

Дистрибьютор: «Наша компания разработала способы помочь людям, не оказывая давления. Если бы ты захотел взглянуть, как это делается, ты бы смог судить сам»

В данном примере беседа пошла по совершенно другому пути, поскольку дистрибьютор слушал и отвечал кандидату. Он был сотрудничающий, а не конкурирующий, полезный, поддерживающий, а не вредный и подавляющий.

Слушание помогает представить идею собеседнику в позитивном свете. Это лучший способ добиться согласия. Дистрибьютор в этом примере достиг понимания, доверия и взаимопонимания, поскольку узнал об истинном отношении человека к бизнесу и понял, что «продавать своим друзьям» не было настоящим страхом собеседника. Слушая, он понял, что кандидату страшно было стать назойливым продавцом.

В первом примере дистрибьютор вел себя как «назойливый продавец», пытаясь доказать предполагаемому кандидату что, он не должен беспокоиться за то, что будет продавать своим друзьям. При этом дистрибьютор не реагировал на его истинное отношение к делу. Второй пример показал, что слушание противоположно давлению, и оно — лучший способ повлиять на поведение человека.

5.2 Барьеры слушания. Способы улучшения способности слушать Несмотря на всю важность слушания, разговаривая с кем-либо, мы слушаем лишь половину сказанного, слышим лишь половину прослушанного, а запоминаем лишь половину последнего". Человек слышит, когда хочет услышать. 75% информации человек не слышит. Слушать намного тяжелее, чем говорить /7/.

Слышать и слушать — это вовсе не одно и то же. Слышание — это физиологический процесс. Слушание — это ментальный и эмоциональный процесс. Все счастливые обладатели здоровых и работоспособных органов слуха могут слышать, но для того, чтобы научиться слушать, нужна тренировка.

Исследуем барьеры слушания. Выделено четыре типа таких барьеров /33/.

1. Психофизиологические особенности организма человека.

Одна из проблем заключается в том, что наш мозг способен воспринимать речь гораздо быстрее, чем та скорость, с которой обычно говорят люди. Во время обычного разговора человек, как правило, произносит менее 100 слов в минуту, а спешащий комментатор редко превышает уровень 200 слов в минуту. Наш мозг способен воспринимать смысл слов, произносимых со скоростью в 2 раза большей. Из-за этого наше внимание отвлекается. Замедленная речь, повторения, междометия и слова-паразиты заставляют слушателей, за исключением самых опытных, отвлекаться оттого, что им говорят, и переключаться на более интересные мысли.

Понимая важность слушания, преодолеть этот барьер можно, тренируя свое внимание. Такой тренировкой занимаются йоги, и считается, что если йог может в течение 12 секунд концентрировать свое внимание не отвлекаясь, то он достиг высокой степени совершенства.

2. ошибочное мнение, что можно делать два дела одновременно Например, мы работаем над важным проектом, а в это время подходит кто-то из коллег, чтобы обсудить совсем другую проблему. Вместо того чтобы прерваться и переключить внимание на собеседника мы слушаем вполуха, пытаясь продолжить свою работу. Мы время от времени киваем, иногда смотрим в глаза собеседнику и что-то бормочем просто из вежливости. Но внимание наше по-прежнему сосредоточено на проекте, и мы лишь смутно представляем себе, о чем говорит наш коллега.

Зачастую мы видим, что тот, кому адресована реплика, фактически ее не слышит, поскольку в этот момент работает на компьютере, что-то пишет или занят чем-то другим. Кроме того, во время общения человек пытается одновременно вести две беседы: одну с собеседником, а вторую с самим собой.

И вот эта вторая беседа, которая, как правило, состоит из беспокойства за то, как мы выглядим в глазах собеседника, парадоксальным образом снижает эффективность основного разговора. Такое отвлеченное слушание чаще всего имеет место тогда, когда нас знакомят с каким-либо человеком. Вместо того чтобы запоминать его имя и прочие персональные данные, мы отвлекаемся, пытаясь оценить, что это за человек: привлекательная ли у него внешность, может ли он помочь нашей карьере, умен ли он или не очень, интересен или скучен, какое у него сложилось впечатление о нас, привлекаем ли мы его и так далее. Это основная причина трудностей, которые возникают у стольких людей при запоминании имен тех, кому их представили всего несколько секунд назад. А между тем, если бы мы использовали активное слушание, то помнили бы имена многих людей.

Президент Френклин Д. Рузвельт был убежден, что люди никогда не слушают, что он им говорит, а соглашаются с его замечаниями из вежливости. Чтобы проверить свою теорию, он иногда приветствовал гостей фразой: «очень рад вас видеть. Этим утром я убил свою бабушку!» В большинстве случаев гости отвечали вежливо и одобрительно. Рузвельта «поймали» всего один раз, когда женщина, которой он адресовал свое признание, сочувственно кивнула и ответила: «Я уверена, мистер президент, что она этого заслуживала!»

Избежать ловушки рассеянного внимания можно при помощи расстановки приоритетов. Если текущая работа для нас важнее, нужно вежливо, но твердо объяснить коллеге, что в данный момент у нас нет времени его выслушать, и договориться о встрече тогда, когда мы сможем без помех его выслушать. В таком случае он не обидится. Наоборот, ему будет лестно, что мы воспринимаем его всерьез. Если же мы чувствуем, что у собеседника действительно важное сообщение, следует прервать свое занятие, отложить работу в сторону и внимательно выслушать его.

Бессмысленно говорить и слушать одновременно. Между тем, часто в действительности мы именно это и делаем, поскольку, слушая другого переключаемся на себя и свои мысли. В такой ситуации мы пытаемся одновременно говорить и слушать, как в шуточном определении беседы. Беседа — это разговорное состояние, где человек, пытающийся перевести дух, считается слушателем /21/

Чем больше мы прислушиваемся к себе и собственным тревогам, тем меньше внимания можем уделить собеседнику. Сосредоточив внимание на собеседнике, на своем отношении к нему и на его чувствах, а не на самих себе, мы очень скоро обнаружим, что поддерживать беседу стало гораздо легче.

3. сильные эмоции Человек не способен эффективно слушать, если рассержен, встревожен, расстроен или по какой-то другой причине находится в состоянии сильного эмоционального возбуждения. Часто именно сильные эмоции оказываются одной из основных причин непонимания и ошибок при общении людей, имеющих различный социальный статус. Страх общения с тем, кто представляется гораздо более сильным и влиятельным, обычно «связывает язык» и «отключает» слух.

Кроме того, у всех имеется так называемые маленькие красные кнопки. Это взгляды и установки других людей, вызывающие эмоциональную реакцию, причем эта реакция может быть такой сильной, что способна буквально ошеломить нас. Чтобы преодолеть данный барьер, почувствовав, что нашими действиями начинают управлять эмоции, необходимо сделать глубокий вдох, а затем на выдохе медленно досчитать до пяти. Проделав это, надо решительно скомандовать «Стоп!» Если мы по-прежнему слишком расстроены, чтобы объективно слушать доводы собеседника, нужно сделать перерыв в разговоре. Даже короткая пауза может существенным образом повлиять на наше состояние.

4. отсеивание, когда мы заранее решаем, что этот человек не скажет ничего стоящего

Если мы заранее решили, что человек не скажет ничего стоящего, то мы обращаем внимание только на ту информацию, которая подтверждает нашу установку и отбрасывает все остальное как не имеющее отношения к делу или незначительное. Избежать этой ловушки можно только в том случае, если подходить к любой беседе непредвзято, не делая никаких исходных предположений и преждевременных выводов. Предвзятость имеет место тогда, когда человек выносит суждение о чем-либо сообщении еще до того, как оно прозвучало. Риск предвзятого слушания повышается при попытках разделить людей на удобные категории. Например, предположения, что все высокие люди уверены в себе, все тучные непритязательны, рыжие хитры, а люди, носящие очки, отличаются умом, могут оказать существенное влияние на нашу оценку того или иного сообщения. В беседе с человеком, которого мы отнесли к категории очень умных, даже самое обычное замечание будет восприниматься с определенной долей уважения, чего не произойдет при разговоре с тем, у кого, по нашему предположению, довольно низкий коэффициент интеллекта.

Этой ловушку можно избежать, используя технику эмпатического слушания. Техника состоит в том, чтобы поставить себя в положение собеседника, взглянуть на ситуацию его глазами и услышать все его ушами.

Каждый человек видит окружающий мир по-своему. Слушаем мы так же, как воспринимаем мир. Если мы начинаем замечать, что услышанное нами отличается от того, что нам действительно хотят сказать, значит, мы — на верном пути к искусству слушания.

Каковы же способы эффективного слушания? Прежде всего, необходимо понять, что слушание затрагивает все бытие человека. Именно поэтому китайцы объединили несколько аспектов слушания в одном иероглифе /21/. Прямоугольники с левой стороны иероглифа — это два уха. Прямоугольники в правом верхнем углу обозначают два глаза. Линия под ними обозначает пристальное внимание. Под линией изображено сердце. Этот иероглиф означает, что слушание — это больше чем простое восприятие слов. В процесс слушания вовлекается слух, зрение, пристальное внимание и сердце, то есть эмоции.

Модель слушания является простой, но не легкой. Если слушать было бы легко или естественно, каждый бы делал это. Однако слушание — это очень тяжелый труд. Сначала надо понять, как нельзя слушать.

Слушать нельзя /4/:

— наполовину (в пол — уха), потому что человек хороший, добрый или милый;

— невнимательно, потому что вы не знаете, как уйти, что бы не обидеть собеседника;

— размышляя, вы заинтересовали собеседника или нет;

— подыскивая слабые места в аргументах оппонента и готовясь к атаке;

— подыскивая какую — то специфическую информацию;

— подготавливая следующий комментарий, пока говорит собеседник;

— молча, не подавая обратной связи об услышанном;

— быть пассивным (слушание это активный процесс);

— ожидая своей очереди говорить.

Чтобы эффективно слушать, прежде всего, надо:

Захотеть услышать. Для этого надо, осознав важность слышания, поставить перед собой цель — услышать то, что мы слышим.

Стать спокойным, не разрешать себе реактивное поведение. Т. е. прежде, чем среагировать — подумать, улучшит ли первая пришедшая в голову реакция ситуацию, или, наоборот, осложнит отношения.

Иногда лучше отложить разговор до тех пор, пока мы не сможем спокойно слушать и воспринимать. Человек склонен слушать меньше, когда ему нужно слушать больше. Злость, обида и разочарование становятся похожими на «эмоциональную пробку» в наших ушах.

Стив Шапиро описывает ситуацию, когда он отдыхал дома со своей невестой. Она поднялась, чтобы забрать почту, а затем сунула письмо ему прямо в лицо и закричала: «Что это?!!». Он крикнул в ответ: «Это письмо. В чем проблема?». «Кто эта женщина?" — она завопила. «Я хочу знать, кто эта женщина?» Он посмотрел на конверт и увидел, что это от одной из его клиенток. Он сообщает, что его немедленной реакцией было желание закричать на невесту за то, что она накинулась на него. Он хотел бросить письмо ей в лицо и закричать: «Это от моей клиентки Сюзаны Смит! Отвяжись». Затем он наполнился бы справедливым негодованием, чувствуя прилив адреналина справедливости, но совсем не чувствуя себя счастливым. И тут он понял, что нужно выслушать или это перерастет в разрушающую все битву. Он понял, что должен применить на практике то, что проповедует — науку слушать. Он хотел отбить атаку со злобой, потому что был зол за то, что его атаковали. Вместо этого он остановился и сделал пару глубоких вздохов (не возможно говорить, пока делаешь медленные, глубокие вдохи). Затем он посмотрел на нее и сказал:

— Ты выглядишь очень расстроенной…

— Ты прав, черт возьми, я расстроена!

— Мне действительно жаль, что ты расстроилась, и я очень хотел знать, что именно тебя расстроило? Этот ответ её полностью обезоружил.

— Мне просто не нравиться это — сказала она все ещё расстроенная, но уже успокаиваясь.

Он сделал паузу и смотрел на неё в течение нескольких секунд, думая о том, что она сказала.

— Ты можешь сказать мне, что именно тебе не нравиться, чтобы я понял?

— Ну, ты очень много путешествуешь в связи со своим бизнесом. Ты останавливаешься в красивых отелях и выступаешь перед всеми этими людьми. Ты встречаешься со многими женщинами, и я не знаю, кто они и что ты с ними делаешь.

— О, я понимаю, похоже, что твое неведение расстраивает тебя.

— Конечно, я чувствую себя неуверенно.

— Похоже, что ты беспокоишься обо мне, когда я встречаюсь с другими женщинами в отъезде.

— Я хочу доверять тебе и нашим отношениям.

— Ты знаешь если бы я был на твоем месте, я бы чувствовал то же самое. Мы можем поговорить об этом…

Значит ли это, что проблема Стива Шапиро и его невесты решилась автоматически. Конечно, нет. Но они предприняли возможность разрешить свой конфликт.

Без слушания человеческие отношения очень редко налаживаться. Можно узнать многое, если слушать. Обычно, когда мы реагируем импульсивно, исходя лишь из своих актуальных чувств и не слыша при этом партнера, мы провоцируем раздражение и гнев. В этом случае сложно прийти к взаимопониманию. Слушая, мы помогаем не только себе понять других, но и им лучше понять самих себя.

Перейдем к вопросу методов эффективного слушания. Вначале определим предмет слушания.

Предметом слушания должны быть:

во-первых, те глубинные, а значит истинные сообщения, которые скрываются за явными;

во-вторых, потребности и мечты собеседников.

Эффективное слушание предполагает умение услышать нечто большее, чем внешнее вербальное сообщение. Слова — только часть сообщения. Истинное сообщение часто скрывается намного глубже, оно где — то между слов. В ситуации, когда вовлечены эмоции, истинное сообщение и послание человека кроется где — то глубоко. Поэтому слушать только слова это как видеть верхушку айсберга и верить, что мы видим целый айсберг. Как девяносто процентов айсберга находится под водой, так и 90% сообщения скрыто между слов.

Таким образом, слышать надо не только слова, но и пространство между слов. В содержание послания необходимо уловить его смысл, а не только его форму.

Подобное слушание позволяет не только понимать других людей в обычных ситуациях, но и преодолевать конфликты /28/. Так, когда возникает конфликт, естественной реакцией общающихся является защита самих себя. Однако если действовать чувствами вместо мудрого решения, это приводит эскалации ссоры. Если же сделать то, что неестественно, начать слушать, то можно понять, что истинная тревога партнера или причина конфликта находится намного глубже, чем мы представляли. Если же слушать только поверхностно, невозможно понять, что волнует наших собеседников.

Прежде чем повести за собой кого-либо туда, куда мы хотим, необходимо стартовать с того места, где сейчас находится партнер по общению. Лучший способ, чтобы сделать это — слушать между строк, т. е. не то, что говорят, а то, что подразумевают.

Популярная формула торгового мира Америки звучит так: «Продай мечту!». Нам следует ответить на вопрос, чью мечту? Если внимательно послушать речь менеджеров по торговле, то станет понятно, с каким энтузиазмом они рассказывает о перспективах, как можно осуществить свои мечты, купив их продукт или присоединившись к сетевой компании. Проблема такого подхода в том, что, не зная каковы мечты предполагаемого клиента, они говорят о своих мечтах. Они не знают желаний клиентов, потому что даже не спрашивают о них, будучи занятыми своей речью.

Вместо того чтобы продавать свою мечту или мечту своей компании, нужно обнаружить мечту потенциального клиента или партнера. То есть сначала необходимо узнать, каковы их мечты, затем показать, как можно осуществить их, используя нашу компанию как средство.

Чтобы преуспеть в любом бизнесе и управлении людьми следует прекратить продавать наши мечты и постараться найти мечты человека, с которым мы говорим. Лучшим средством для этого является задавание вопросов и слушание. Слушание позволяет показать нашим собеседникам, как, будучи нашими партнерами, они могут осуществить свои мечты.

Определив предмет слушания, обратимся к методам или моделям слушания.

Существует двух и многоуровневая модель слушания. Прежде чем перейти к более сложной многоуровневой модели слушания, вначале усвоим двухступенчатую формулу.

Короткая модель слушания имеет два шага:

1. задавание вопросов;

2. выслушивание.

Большинство людей, в том числе управленцев, используют другую формулу. У неё тоже два шага, но они другие: Говори! Говори больше!

Существует социальный миф о том, что другие люди ожидают, что мы будем решать их проблемы и должны помочь другим в беде. В действительности же, большинство хотят и нуждаются в ком-то, кто бы смог выслушать и понять.

Мои клиентки-женщины иногда рассказывают примерно следующие истории: «Когда у меня бывает плохой день, я хочу рассказать об этом моему мужу. Мне нужно, чтобы он выслушал меня, и я могла бы сбросить с себя свое расстройство и злость. Но, как только я заканчиваю рассказывать ему, что случилось, он отвечает мне мгновенным решением. Он говорит: «Завтра, когда ты пойдешь туда, ты должна сделать…». Когда он говорит это, я чувствую себя ещё более расстроенной, поэтому я звоню подруге и рассказываю ей о своих переживаниях. Я чувствую себя намного лучше, когда я слышу, как она говорит: «Боже, похоже на то, что это действительно ранило тебя».

К сожалению редко люди способны слышать, понимать и сопереживать проблеме, чаще хотят попытаться решить её за других. Однако для успешного общения не нужно быть Господином или Госпожой решения проблем. Необходимо сформулировать новую, лучшую привычку — привычку слушать. Это как бросить курить сигареты и заменить их витаминами. Когда мы много говорим, то, как сигаретами вредим своему организму, слушаем — благотворно воздействуем на него витаминами. Одно вызывает болезнь, другое поддерживает здоровье.

Модель многоуровневого слушания включает в себя четыре шага.

1. Концентрация внимания на собеседнике Первый шаг к эффективному слушанию — это быть внимательным. Этот шаг требует практики, тренировки. Внимание человека очень отвлекаемо. Существует два типа отвлечения внимания: внешний и внутренний. Внешний включает в себя шумы, других людей, телефонные звонки или что-то в личности говорящего, его одежда или его манера говорить. Внутренние отвлечение — это отвлечение на собственные мысли о других вещах, о том, что мы собираемся сказать или ответить говорящему.

Многоуровневое слушание требует напряженного внимания. Если что-то мешает концентрировать внимание на говорящем, лучше перенести встречу. Можно сказать собеседнику, что сейчас не лучшее время, потому что мы заняты, и хотим послушать позже, когда сможем уделить ему внимание, которого он заслуживает. Честное признание продуктивнее, чем попытки притворятся слушающим.

Чтобы обрести навык слушания, необходимо научится бороться с тем, что отвлекает и присутствовать сознанием при разговоре.

2. Подтверждение своего внимания

Следующий шаг — это подтверждение того, что мы внимательно слушаем другого человека. Таким образом, мы показываем своё уважение к говорящему. Подтверждение сокращает разногласие и сопротивление, помогает создать климат доверия и взаимопонимания.

Подтверждение можно заменить другим словом — «сопереживание». Мы сопереживаем с говорящим, входя в его положение (как бы поставив себя на его место). Это не обязательно обозначает, что мы согласны с ним. Это значит, что мы пытаемся понять его. Мы начинаем понимать мнение говорящего, а так же чувствуем, что скрывается за этим его мнением. Существует много способов подтверждать то, что мы действительно слышим говорящего. Самый лучшей способ — сделать паузу, когда говорящий закончил. В общении этот маленький нюанс может сыграть большую роль.

Большинство людей начинают говорить сразу, а иногда даже прежде, чем последнее слово слетит с губ собеседника. Случается, что собеседники перебивают друг друга. Но если перебить собеседника, то он поймет, что мы не слушали его, формулируя свой ответ в то время, когда он говорил. Поэтому необходимо остановиться и посмотреть в глаза человека, сделать паузу 2−4 секунды. Таким образом, мы сообщим партнеру, что нам важны его слова, и мы должны поразмышлять, прежде чем дадим ответ. «Я выслушал и сейчас думаю, что ты имел ввиду».

Большинство из нас не привыкли молчать в ходе беседы, поэтому вначале можно чувствовать себя неловко во время пауз. Лучший способ для паузы — просто сделать глубокий вдох, так как невозможно говорить и одновременно делать глубокий вдох.

Другой метод — метод вербальных пауз. Когда партнер заканчивает говорить, можно сказать: «Я понимаю» или «Да, конечно». Этот маленький шаг может совершенно изменить процесс общения, потому что он доказывает собеседнику, что мы его слушаем. Для усовершенствования этого шага, следует попытаться выразить свое подтверждение более эмоционально. Необходимо выразить свои чувства по поводу услышанного. Приведем несколько примеров:

«Это звучит так, что ты на самом деле расстроен по поводу этого»

«Я чувствую какое-то сомнение в твоем ответе»

«Тебе, наверное, больно вспоминать об этом»

«Ты задаешь очень правильный вопрос»

«Я очень рад, что ты коснулся этой темы»

«Наверное, очень неприятно получить такой урок»

«Похоже, вы чувствуете неуверенность по отношению к этому»

Важно подтвердить то, что мы понимаем собеседника. Это дает ему шанс подтвердить или исправить наше восприятие. Происходит процесс сглаживания разногласий и прекращается какое — либо давление.

Если собеседник взволнован, может понадобиться два или три подтверждения, прежде чем он осознает, что его действительно слушают.

Прояснение Чтобы дать человеку эффективный ответ, мы должны прояснить, что он имел ввиду. Прояснить — значит истолковать правильно.

Прояснение происходит посредством задавания открытых вопросов. Открытые вопросы — это ключ к эффективному слушанию. Они предотвращают принятие неэффективных решений. Приведем несколько примеров открытых вопросов:

— Расскажите мне больше об этом.

— Вы можете мне ещё рассказать?

— Что вы имеете ввиду?

— Вы можете мне рассказать о том, что вас волнует (беспокоит)?

— Я бы хотел понять, прежде чем отвечу. Вы можете дополнить (развить мысль)?

— Я бы хотел понять, чем вы расстроены? Что еще беспокоит вас?

— Итак, вас беспокоит…

Поиск разъяснения позволяет достичь понимания, увидеть мир глазами собеседника, почувствовать то, что чувствует он. Если мы сможем увидеть мир глазами Ивана Ивановича, мы сможем изменить его поведение в нужную нам сторону, например, продать то, что Иван Иванович покупает.

Прежде чем ответить человеку, необходимо заглянуть в глубь, применяя свое мастерство многоуровневого слушания. Это даст лучший шанс ответить так, как хотел бы собеседник, доказывая этим, что мы думаем о нем, заботимся.

Самые большие ошибки сделанные в деловой сфере, происходят оттого, что люди от вопроса сразу переходят к ответу, минуя необходимые шаги. Например:

Кандидат: «Как долго вы занимаетесь этим бизнесом?»

Консультант: «6 месяцев»

Кандидат: «Нет, спасибо. Я не заинтересовался».

Если посмотреть на модель многоуровневого слушания, то станет видно, что консультант пропустил два важные шага (подтверждение внимания и прояснение) и перешел прямо к ответу. И именно это создало проблему, не позволило повлиять на человека, достигнуть цели.

Рассмотрим другой пример, в котором используются элементы подтверждения и разъяснения.

Кандидат: «Как долго вы занимаетесь этим бизнесом?»

Консультант: «Это интересный вопрос» (подтверждение)

«Вы можете мне сказать, почему это важно для вас?» (разъяснение) Кандидат: «Ну, мне бы не хотелось быть вовлеченным в то, что не надежно»

Консультант: «Я понимаю (подтверждение), вы интересуетесь только такими возможностями, которые были бы доказаны многими (разъяснение)».

Кандидат: «Верно. Я не из тех, кто испытывает на себе все новое».

Консультант: «Что бы вы хотели увидеть, чтобы убедиться, что эта возможность доказана?»

Кандидат: «Ну, я бы хотел встретиться с 5 людьми, которые были успешными в вашей компании по крайне мере уже 2 года»

Консультант: «Великолепно. Я смогу это сделать. Что ещё вас беспокоит?»

В первом примере консультант сразу ответил на вопрос, и сделал, таким образом, свою цель недостижимой. Во втором примере, подтверждая и разъясняя, он услышал главное за исходящим посланием, что действительно беспокоило собеседника. Это позволило ответить таким образом, чтобы получить положительный результат.

Конечно, во втором случае требуется немного больше работы. Нужно задавать интеллигентные вопросы, такие как возможно спросил бы детектив или доктор. Таким образом, слушание — это тяжелая работа, но она всегда очень хорошо оплачивается.

Ответ Если быть не достаточно внимательными, то можно от вопроса или выслушивания сразу перейти к ответу. Быстрый ответ может помешать достижению цели. Когда мы понимаем, что на самом деле думает человек, мы становимся более ответственными и можем дать лучший ответ. Отвечать легко, если мы действительно слушали.

Если можно ответить в 20 слов, не следует использовать 50. Лучше сказать очень мало, чем сказать очень много. Если говорить очень мало, и человек заинтересован, он попросит сказать больше. Когда мы говорим очень много, даже если собеседник заинтересован, мы рискуем потерять его интерес. Мы слышали разговор между покупателем и представителем компании пищевых добавок. Покупатель задал вопрос о продукте, и продавец ответил на него. «Великолепно, я беру его» — сказал покупатель. Но продавец продолжил продавать, и покупатель изменил свое решение.

В заключение следует сказать, что многоуровневая модель слушания особенно хорошо работает, когда необходимо повлиять на собеседника или предотвратить конфликт.

5.3 Типы слушания Существует два типа слушания: активное и пассивное Модель многоуровневого слушания является примером активного слушания. Активное слушание предполагает сосредоточенность внимания на собеседнике, готовность оказать ему поддержку, что проявляется в молчании, поддакивании, эмоциональном отражении и «сопровождении», стремлении убедиться, что мы правильно поняли собеседника, для чего задаются уточняющие, наводящие вопросы, делается парафраз.

Активное слушание позволяет расположить человека, завоевать его доверие, собрать максимально полную информацию о нем и его мнении по интересующему нас вопросу.

Активное слушание позволяет понять мотивы и побуждения собеседников, а также оценить, к каким типам сообщений они окажутся наиболее и наименее восприимчивыми. Кроме того, оно помогает определить, как вам самим следует излагать свои идеи, определив, какой тип общения является наиболее комфортным для того или иного человека.

Барьеры общения преодолеваются именно при помощи активного слушания /11/. Не отвлекаясь от сути того, что говорит собеседник, хорошо мысленно задавать себе вопросы, которые позволят проверить понимание того, что вы слышите, а также облегчат запоминание ключевых положений услышанного.

Кроме того, активное слушание предполагает активное поведение в процессе слушания, когда слушающий использует целый ряд специальных приемов, помогающих говорящему точно высказываться и понимать, как воспринимаются его слова /40/. Важной особенностью активного слушания является наличие обратной связи от слушающего человека к говорящему, т. е. слушатель сообщает о том, что он услышал.

Приемами активного слушания являются следующие:

1. поддержка говорящего с помощью жестов и мимики, например кивания головой, а также специальных слов, таких как «Да», «Конечно», «Я Вас понимаю».

2. Вопрос-эхо. Например:

У меня плохие предчувствия…

У Вас плохие предчувствия?

В процессе использования данного приема важно не переусердствовать. То есть необходимо применять его изредка.

3. Пересказ, т. е. дословное повторение основных положений, высказанных собеседником.

Повторению высказываний должны предшествовать вводные фразы типа: «Насколько я Вас понял…», «Вы считаете, что…»

4. Перефразирование

Суть данного приема состоит в возвращении смысла высказывания собеседника при помощи использования других слов. То есть здесь мы своими словами излагаем то, что сказал собеседник, в начале беседы более полно, далее — выделяя и сохраняя то, что показалось нам главным. Кроме того, данный прием позволяет, в случае необходимости, придать положительный смысл критическим замечаниям собеседника. Перефразирование должно быть кратким и должно ограничиваться теми вещами, которые с нашей точки зрения являются существенными.

Перефразирование должно начинаться со слов: «У меня возникло предположение…», «Я услышал это так…», «Вы хотите сказать, что…», «Иными словами…», «Насколько я понял…», «Похоже на то, что…». Репертуар этих вводных слов может быть разнообразен. Но важно, чтобы они отвечали одной цели — подчеркнуть, что мы не изрекаем объективную истину, а лишь высказываем свое субъективное мнение, которое собеседник может принять, уточнить или отвергнуть".

Уточнение Это обращение с просьбой к собеседнику дополнить, разъяснить что-то из того, что он говорил, для того, чтобы более точно понять его. Например, собеседник говорит нам: «В последнее время наши партнеры ужасно себя ведут». Может последовать уточнение: «Поясните, пожалуйста, что вы понимаете под словами «ужасно себя ведут». Хорошо, когда уточняющему вопросу предшествует перефразирование того, что мы поняли со слов собеседника. Проясняющий вопрос можно также предварить отражением собственных чувств: «Я не уверен, что правильно понял Вас. Могли бы Вы сказать об этом подробнее?». При этом важно, знать, что не следует задавать слишком много проясняющих вопросов.

Цели и функции активного слушания:

1. обеспечивается адекватная обратная связь, у собеседника появляется ощущение, что передаваемая им информация правильно понята;

2. у собеседника появляется возможность поправить высказывание, если мы неправильно его поняли;

3. прослушивание собственной речи, пересказанной другим человеком, позволяет лучше прояснить свои мысли и чувства, утвердиться в них, либо отказаться от них, при понимании неадекватности ситуации. Это похоже на перечитывание какой-то фразы из книги.

4. побуждает человека более подробно раскрыть ситуацию или свое отношение к ней.

5. в случае спутанной речи, сопровождающей эмоциональное возбуждение, помогает обоим собеседникам установить приоритеты — на какие события и проблемы нужно, прежде всего, направить внимание.

6. информирует собеседника о том, что перед ним не ребенок, которому можно указывать, и не «диктофон», в который можно диктовать свои мысли и рассуждения, а равный партнер.

Занятие равной партнерской позиции означает, что оба собеседника должны нести ответственность за каждое свое слово. Это особенно важно в тех случаях, когда мы имеем дело с авторитарным, жестким собеседником, привыкшим общаться с позиции «на пьедестале». Применение навыков активного слушания очень поможет, если вам свойственна позиция «жертвы», так как это применение не только пресекает привычную позицию авторитарного собеседника, но и поднимает вас до уровня равного разговора, дает возможность сосредоточиться на существенных моментах беседы, а не на собственных переживаниях и опасениях.

Активное слушание незаменимо в деловых переговорах, в ситуациях, когда партнер по общению равен вам или сильнее нас, а также в конфликтных ситуациях, когда собеседник ведет себя агрессивно или демонстрирует свое превосходство. Это очень хорошее средство успокоиться и настроиться самому (и настроить собеседника) на деловой лад, если у нас возникает желание надерзить партнеру, развить начавшийся конфликт.

Типичной ошибкой людей при применении активного слушания является чисто формальное следование правилам, без реального отражения содержания разговора. В таких случаях человек задает «нужный» вопрос: «Правильно ли я вас понял, что…», но, не услышав ответа, продолжает развивать свои аргументы в пользу своей собственной точки зрения, игнорируя фактически точку зрения собеседника. Потом такой человек удивляется, что «техника активного слушания» не работает: «Я же сказал: «Если я вас правильно понял, то…», а мы все равно не поняли друг друга, и собеседник стал злиться на меня. Дело в том, что активное слушание, как и всякое слушание, подразумевает постоянное осознание своих «Я-слушаний» и только при наличии фильтра «Я хочу тебя понять» или отсутствии всяких фильтров вообще активное слушание будет работать.

Приемы активного слушания работают только тогда, когда мы учитываем ситуацию, содержание разговора и эмоциональное состояние собеседника. Активное слушание имеет смысл применять только в тех случаях, когда наш партнер, как минимум, равен вам. Бывает, однако, что приходится слушать человека, находящегося в состоянии эмоционального аффекта, в состоянии сильного эмоционального возбуждения. В этом случае приемы активного слушания не эффективны, так как наш собеседник не является в прямом смысле собеседником, он сейчас всего лишь человек, который не контролирует свои эмоции, не способен улавливать содержание разговора. Ему надо только одно — успокоиться, прийти в состояние нормального самоконтроля, только после этого с ним можно общаться «на равных». В таких случаях эффективно работает так называемое пассивное слушание.

При пассивном слушании важно просто слушать человека, просто давать ему понять, что он не один, что мы его слушаем, понимаем и готовы поддержать. Лучше всего при этом действуют так называемые «угу-реакции»: «да-да, угу-угу, ну конечно» и т. п. Дело в том, что эмоциональное состояние человека подобно маятнику. Дойдя до высшей точки эмоционального накала, человек начинает «спускаться», успокаиваться. Затем сила его чувств опять увеличивается, дойдя до высшей точки, она снова падает и т. д. Если не вмешиваться в этот процесс, не «раскачивать» маятник дополнительно, то, выговорившись, человек успокоится и, почувствовав это, мы сможем уже общаться с ним нормально.

В такой ситуации не следует молчать, потому что глухое молчание у любого человека вызывает раздражение, а у возбужденного человека это раздражение будет усилено. Также не нужно задавать ему уточняющих вопросов, потому что вопрос: «Ты хочешь сказать, что она тебе сказала то-то и то-то?», заданный в ответ на реплику «И ты представляешь, тут она мне говорит… а я ей отвечаю!!!», только вызовет взрыв негодования у нашего партнера. Не следует говорить партнеру: «Успокойся, не волнуйся, все уладится». Он этих слов адекватно понять не может, так как они его возмущают. Ему кажется, что его проблему недооценивают, а его не понимают. Иногда в таких случаях полезно «пристроиться» к партнеру: повторять его слова, эмоции, движения, разделять его чувства. Но если для нас это сложно сделать, естественно, лучше и не пытаться повторять действия, слова эмоционального партнера, так как он, заметив нашу неискренность, оценит наши действия как издевательство над его чувствами.

Если эмоции партнера направлены на нас, главная задача — не заразиться от собеседника его эмоциями, которые приведут к бурному конфликту, «выяснению отношений».

Пассивное слушание в действительности требует определенной душевной работы, работы по осознанию своих «Я-слушаний». Приемы пассивного слушания будут действенны только тогда, когда мы предварительно осознаем, какое «Я-слушание» у нас в данный момент, способны ли мы без искажающих фильтров услышать ту эмоцию, которая сейчас доминирует у партнера, не относя ее к себе, не заражаясь ею, не реагируя на нее личностно. Если да, то наше слушание будет успешным, если же нет, то мы всего лишь поддадимся тому эмоциональному состоянию, которое исходит от собеседника, и фактически явимся объектом его манипулирования нами.

1. Атватер И. Я вас слушаю. — М, 2008.

2. Беркли-Ален М. Забытое искусство слушать. — СПб.: Питер, 2007.

3. Биркенбиль В. Ф. Коммуникативный тренинг: Наука общения для всех. М.: ФАИР-ПРЕСС, 2012.

4. Бородин Г. В. Психология делового общения. Уч. пособие — М. Ю 2014

5. Горелик В. А. Горелов А.Ф. Анализ конфликтных ситуаций в системе управления. М, 2001.

6. Гришина Н. В. Обучение психологическому посредничеству в разрешении конфликтов// Омск. психотерапевт. журн. — 2002. — № 2. — С. 145 -160.

7. Дэна Д. Преодоление разногласий. — СПб.: Институт личности, 2004. — С. 17.

8. Ильин В. И. Структура конфликта в организации // Социальный конфликт. 2009, № 3, С.28−29.

9. Корнелиус Х., Фэйер Ш. Выиграть может каждый. Как разрешать конфликты. М., 2002.

10. Линдал К. Изучение искусства слушания: Руководство для желающих наладить свои взаимоотношения с окружающими. — М.: София, 2006.

11. Максвелл Д. С., Дорнан Д. Как стать человеком влияния. Минск, 2003.

12. Маслоу, А Психология бытия. — М.: Рефл-бук, К.: Ваклер, 2007.

13. Мелибруда. Б. Поведение в ситуации конфликта //Хрестоматия по конфликтологии. М., 2005.

14. Моисеев А. А., Завьялова Ж. В, Работа с возражениями и сопротивлениями. СПб, 2014.

15. Мягкова И. Об искусстве маленькой беседы /www.cursus.ru/statya_talk.html

16. Панасюк А. Ю. Управленческое общение. М.: Экономика, 2010.

17. Пантелеева, Е. Л. Деловое общение: теория и практика: Учеб. пособие. — Тверь, 2010.

18. Скотт Д. Г. Способы разрешения конфликтов. — СПб: ВИС. 2004.

19. Фишкова, Л. Б. Технологии управленческой коммуникации: Советы практ. психологии: Учеб. пособие. — Новороссийск, 2011.

20. Шостром Э. Анти-Карнеги, или человек-манипулятор. М., 2004.