Организация внутрифирменного обучения персонала в организации

http://

http://

Организация внутрифирменного обучения персонала в организации

Введение

персонал обучение профессиональный Понимание необходимости постоянного обучения персонала в организации возникает у руководства по мере развития бизнеса. Постоянно меняющаяся внешняя среда и внутренние преобразования в организации требуют постоянного совершенствования деятельности сотрудников, а для этого работникам необходимо получать новые знания, приобретать навыки и умения, повышать свой профессионализм.

Актуальность темы

исследования определяется тем, что для успешного ведения своей деятельности, организациям, необходимо наличие высококвалифицированных кадров, обладающих широким объёмом профессиональных знаний, умений и навыков в конкретных сферах профессиональной деятельности. По этой причине проблема обучения и подготовки персонала является одной из важнейших в современной теории менеджмента и занимает ведущее место в кадровой политике большинства современных компаний.

Высокая степень компьютеризации в деятельности организационной деятельности и постоянная необходимость обновления персоналом своих теоретической подготовки и профессиональных знаний, полученных в учебных заведениях, требуют системного пересмотра, многократного обучения и переобучения работника на протяжении всей его трудовой деятельности. Помимо этого, разница между классическим образованием, которое, зачастую предоставляет лишь теоретические знания, и требованиями практических умений и навыков, которые необходимы работникам для выполнения своих должностных обязанностей, слишком велика. Поэтому современная рыночная инфраструктура предполагает новые требования к обучению персонала — оно должно быстро реагировать на меняющиеся потребности в квалификации кадров, стать мобильным и более гибким, совмещать в себе потребности бизнеса и общества. Таким образом, проблема формирования высококвалифицированного трудового коллектива переходит в новую плоскость — комплексной и систематической подготовки работающего в организации персонала.

Рынок постоянно ищет новый продукт, который отличался бы от всего остального. Почти в каждой сфере продукт постоянно меняется, совершенствуется, модифицируется, предвосхищая запросы пользователей и опережая рынок в целом. Бизнес постоянно борется за внимание своих потребителей, предлагая одну новинку за другой. Таким образом, персонал который непосредственно общается с клиентом и продает ему товары и услуги, постоянно должен изучать продукт, его отличительные черты, преимущества, функции.

Поэтому в любой серьёзной, нацеленной на перспективу организации должна функционировать такая система обучении персонала, которая смогла бы обеспечить ей необходимый уровень конкурентоспособности и устойчивости на рынке. Для выполнения данной цели, наиболее эффективным способом является организация внутрифирменного обучения персонала, которая будет направлена на удовлетворение стратегических задач организации и удовлетворению потребностей потребителей.

Проблемы необходимости и формирования системы внутрифирменного обучения персонала, наиболее глубоко, рассматривались такими учеными, как Магура М. И., Моргунов Е. Б., Погодина Г. В и др. Для изучения данных проблем, также были использованы работы следующих ученых: Добровинский А. П., Кибанов А. Я., Савина Е. П., и др.

Объект исследования — ООО «Центр мебели».

Предметом исследования являются организационные и социально-экономические отношения, складывающиеся при организации и развитии внутрифирменного обучения персонала.

Цель данной дипломной работы — проанализировать существующую в ООО «Центр мебели» систему внутрифирменного обучения персоналом и предложить рекомендации по повышению её эффективности.

Для достижения поставленной цели были определены следующие задачи:

· осветить теоретические основы системы внутрифирменного обучения персонала;

· выявить сущность и этапы построения системы обучения персонала как составляющей системы его развития;

· определить основные направления деятельности службы персонала в ООО «Центр Мебели»;

· провести анализ существующей системы внутрифирменного обучения, подготовки и переподготовки персонала в ООО «Центр Мебели»;

· разработать рекомендации по организации внутрифирменного обучения персонала в ООО «Центр Мебели»;

Методологическую и теоретическую основу дипломной работы составили фундаментальные концепции и разработки отечественных и зарубежных ученых-экономистов, специалистов в области менеджмента и управления персоналом, исследования отечественных и зарубежных ученых по вопросам внутрифирменного обучения персонала, а также другие исследования из области менеджмента организации.

Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка используемых источников и приложения.

В рамках «Введения» обоснована актуальность темы исследования, дана краткая характеристика степени разработанности проблемы. Сформулированы цель и задачи исследования, определен объект и предмет исследования.

В первой главе «Теоретические основы системы внутрифирменного обучения персонала» раскрыто понятие системы управления персоналом, охарактеризованы составные элементы эффективной системы управления персоналом, выявлена сущность и этапы построения системы обучения персонала как составляющей системы его развития, изучена организация системы внутрифирменного обучения персонала для повышения эффективности его использования в организации.

Во второй главе «Анализ системы внутрифирменного обучения и подготовки персонала в ООО «Центр Мебели» приведены основные организационно-экономические характеристики ООО «Центр Мебели», как объекта исследования, проведён анализ экономического и финансового состояния изучаемой организации, и анализ существующей системы внутрифирменного обучения, подготовки и переподготовки персонала в ООО «Центр Мебели».

В третьей главе «Разработка рекомендаций по организации внутрифирменного обучения персонала в ООО «Центр Мебели» автором были разработаны мероприятия по совершенствованию системы внутрифирменного обучения в организации и проведён расчет затрат на внедрение предложенных мероприятий по организации внутрифирменного обучения в исследуемой организации.

В заключительной части работы «Заключении» представлены выводы автора работы по повышению эффективности системы внутрифирменного обучения персонала в ООО «Центр мебели», позволяющие устранить имеющиеся проблемы с внутрифирменным обучением персонала, а так же приобщить к процессу внутрифирменного обучения должности, внимание к которым раньше отсутствовало.

Список использованных источников

включает свыше 50 наименований.

Глава 1. Теоретические основы системы внутрифирменного обучения персонала.

1.1 Система управления персоналом организации: понятие и подходы Персонал является одним из наиболее трудных объектов управления для любой организации, в отличие от других, требуемых воздействия ресурсов и факторов производства, так как он обладает способностью самостоятельно принимать решения и имеет чёткое мнение по поводу возлагаемых на него задач и требований.

Система управления персоналом — это совокупность методов, приемов, процедур и технологий работы с кадрами организации. В наши дни существует большое множество различных моделей построения системы управления персоналом и применение той или иной модели зависит, в первую очередь, от организационной структуры управления организации [5, 112 с.].

Организационная структура — это разделение организации на функциональные отделы и подразделения, цехи и участки, с целью упорядочения управления, налаживания взаимодействия звеньев, установления подчиненности, соподчиненности и ответственности [8, 670 с.]. Организационная структура системы управления персоналом представляет собой множество связанных друг с другом подразделений этой системы и должностных лиц, выполняющих различные функции, которые в совокупности образуют службу управления персоналом.

Роль и направление развития системы управления персонала определяются параметрами её основных факторов: целей, функций и структуры системы, её объектом и субъектом.

Объекты системы управления персоналом [11, 125 с.] :

· отдельные работники;

· группа работников;

· весь трудовой коллектив;

Субъекты системы управления персоналом:

· функциональные и линейные менеджеры отдела по управлению персоналом (кадровой службы);

Современные организации, желающие, чтобы функции управления персоналом были реализованы эффективно, включают в систему управления персоналом ряд функциональных подсистем, например, подсистемы подготовки, обучения и найма персонала [13, 53 с.]. В такой сложной системе происходит постоянное взаимодействие её подсистем и элементов, обеспечивающее формирование конечных целей управления персоналом для организации.

Начальным этапом создания системы управления персоналом компании является формулирование её конкретных целей. В зависимости от сферы деятельности, стратегии и масштабов организации цели системы управления персоналом для организаций могут меняться.

Однако, существует общая цель системы управления персоналом для всех организаций, которую можно сформулировать так: удовлетворение потребности организации в трудовых ресурсах, повышение эффективности их дальнейшего использования и развитие персонала [16, 342 с.]. Структура целей системы управления персоналом отображена на Рисунке 1.

Анализируя иерархию целей системы управления персоналом, стоит выделить следующие категории:

· экономические (цели, направленные на достижение заданных показателей прибыли);

· коммерческие (цели связанные с выполнением заданных объёмов производства и реализации продукции);

· научно-технические (цели направленные на обеспечение желаемого научно-технического уровня продукции и совершенствование технологической базы);

· социальные (цели направленные на создание комфортных условий для работников и повышения их уровня удовлетворённости);

Рисунок 1- Иерархия целей системы управления персоналом организации. [17, 45 с.].

Социальные цели принято рассматривать с двух позиций, с точки зрения самих работников и с позиции интересов администрации [30, 37 с.]. В понимании кадров, социально направленные цели системы управления персоналом обуславливаются тем, в какой мере выполнения функций системы способствуют удовлетворению потребности работников. На рисунке 2 представлена иерархия целей персонала.

Рисунок 2- Иерархия социальных целей системы управления персоналом с точки зрения работников организации [31, 43 с.].

Со стороны управляющих должностей социально направленные цели системы управления персоналом, в первую очередь, соотносятся с экономическими целями, а именно, с получением прибыли. Иерархия социальных целей системы управления персоналом с точки зрения администрации организации представлена на Рисунке 3.

С учётом того, что социальные цели администрации и работников организации не исключают друг друга, это является эффективной основой к взаимодействию этих двух элементов.

У службы управления персоналом существуют чётко определённые функции[39, 110 с.]:

· планирование;

· наём кандидатов;

· учёт персонала;

· обучение персонала и его развитие;

· формирования системы мотивации;

· предоставление социального развития;

· информационное обеспечение;

· обеспечение комфортных условий труда;

Рисунок 3- Иерархия социальных целей системы управления персоналом с точки зрения администрации [35, 195 с.].

Функция планирования персонала, является одной из основополагающих функций системы управления персоналом и реализуется с учётом стратегических задач организации. Важность этой функции состоит в точном определении потребности организации в кадрах, и его количественном и качественном составе. Составляющие функции планирования персонала представлены на Рисунке 4.

Планирование персонала проводится по нескольким направлениям [47, 298 с.]:

· индивидуальное (планирование карьеры отдельно взятого сотрудника);

· коллективное (планирование качественных и количественных характеристик коллектива или отдельных его частей);

· структурное (планирование персонала с учётом системы организационного разделения труда);

Рисунок 4 — Составляющие функции планирования персонала [46, 142 с.].

По отношению к времени, планирование персонала принято разделять на долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное планирование, сроки которых определены в Таблице 1.

Таблица 1. Виды планирования персонала по отношению к времени. 1, 60 с.].

Определив качественную и количественную потребность в кадрах, организация выходит на рынок труда в поисках необходимых сотрудников, которых необходимо привлечь в организацию, с целью последующего отбора кандидатов.

Следующей функцией системы управления персоналом, является наём персонала. Наём персонала — это совокупность действий, которые направлены на эффективную организацию трудового коллектива в соответствии с запросами организации [26, 220 с.]. Эффективный процесс найма персонала должен включать в себя следующие этапы:

· составление должностных инструкций;

· разработка наиболее эффективных способов найма персонала;

· поиск необходимого персонала и передача кандидатам на вакансии основных требований к должности и условий труда в организации;

· подбор и отбор персонала, а так же получение необходимой информации о них;

· адаптация принятых сотрудников;

Так же к функциям системы управления персоналом относят обучение и развитие кадров [27, 216 с.]. Задачей этой функции является поддержание трудового коллектива в наиболее качественном его состоянии, для более эффективного выполнения задач, стоящих перед организацией.

Деятельность отдела по управлению персонала, направленная на его обучение и развитие должна иметь постоянный и системный характер (Рисунок 4) и решать следующие задачи [20, 252 с.]:

· подготовки сотрудников к новым рабочим задачам;

· постоянного обновления накопленных профессиональных знаний и повышения их практического применения;

· выявления скрытых возможностей работников;

· способствовать сплочению трудового коллектива и повышению культурного уровня персонала;

Рисунок 5- Модель систематического обучения персонала.

Мотивация персонала является одним из наиболее значимых и внутрифирменных процессов, поэтому она представляет собой следующую фундаментальную функцию системы управления персоналом [19, 328 с.]. Ведь низкая мотивация или снижение её уровня для работников, может повлечь за собой ухудшение психологического климата в коллективе и, даже снижение конкурентоспособности всей организации.

Мотивация — процесс воздействия на сотрудников организации посредством совмещения их целей и целей организации, для повышения их заинтересованности в эффективном труде. включающий в себя мотивы, потребности и стимулы (Рисунок 6).

Рисунок 6- Системавзаимосвязи мотивов, потребностей и стимулов [32, 273 с.].

Для любой организации система мотивации является сложным механизмом, для постоянного функционирования которого необходимо систематическое проведение исследований, на предмет выявления желаний и потребностей трудового коллектива или его частей. При этом наиболее значимым является выбор правильного подхода к работникам и формированию системы стимулирующих мер. Система стимулов должна быть тщательно проработана в зависимости от качественного состава трудового коллектива и входящих в него работников в отдельности.

Следующая функция системы управления персоналом это создание социальных условий работников, включающее в себя организацию питания в рабочее время, обеспечение охраны здоровья сотрудников и организация их отдыха, социального страхования и физического воспитания и т. д. Главными целями этой функции являются [45, 45 с.]:

· формирование организацией комфортных условий труда и отдыха для работников, входящих в её состав;

· предоставление работникам социальной защиты;

· поддержание благоприятной атмосферы в коллективе;

· социальное и деловое партнёрство с персоналом;

Информационное обеспечение системы управления персоналом — это набор подготовленных и принятых решений по количеству, размещению и способам организации информации, возникающей в отделе управления персоналом во время его деятельности и одна из его функций. Содержание информационного обеспечения подробно представлено на Рисунке 7.

Для более эффективного управления персоналом, информация, циркулирующая в отделе должна быть в первую очередь полной и достоверной, обязана отражать комплекс всех сторон деятельности системы управления персоналом, вход и выход информации должны выполняться оперативно, систематически и, по возможности, без перерыва.

Рисунок 7- Содержание информационного обеспечения системы управления персоналом [38, 82 с.].

Разработка системы управления персоналом, это, несомненно сложный и кропотливый процесс, требующий больших усилий руководства компании и её работников, но в результате, позволяющая повысить социально-экономическую эффективность организации.

Таким образом, можно сказать, что в современных рыночных условиях, когда деятельность большинства организаций носит социально-направленный характер, важнейшей составляющей конкурентоспособности становятся работники организации и система управления персоналом.

1.2 Сущность и этапы построения системы обучения персонала как составляющей системы его развития Российский и зарубежный опыт управления персоналом говорит, что одного лишь профессионального образования недостаточно для выполнения специалистами и руководителями своих должностных обязанностей. Новые товары и услуги, технологии, методы продвижения, а также интенсивная интеграция России на мировой рынок требуют от современных специалистов постоянного профессионального развития, повышения своей квалификации, освоения новых методов работы и технологий [4, 85−98 с.].

В таких условиях внутрифирменное обучение представляет особую ценность не только для организации, но и для её работников, которые заинтересованны в повышении уровня своей конкурентоспособности внутри компании и за её пределами.

Обычно выделяют внешнее и внутрифирменное обучение персонала.

Положительные стороны внутрифирменного обучения сотрудников [6]:

· сотрудники организации осознают ее конкурентные преимущества и опыт деятельности на рынке;

· появление возможности определения необходимых компании компетенций сотрудников;

· внутрифирменное обучение вырабатывает стимулы для развития каждого сотрудника и организации в целом, благодаря эффекту групповой синергии;

· обучение внутри организации позволяет сохранить стандарты управления и передать традиции организации;

· важным эффектом обучения внутри организации является уменьшение срока адаптации новых сотрудников;

· относительная однородность состава участников и меньшие расходы на обучение.

Обучение персонала — это развитие профессионального кругозора, навыков и умений сотрудников, необходимых им в выполнении своих рабочих функций, а так же получение ими новых знаний, учитывающее цели соответствующих функциональных подразделений и в целом стратегии организации [15, 89 с.]. Ведь успешная и развивающаяся компания, всегда думает на перспективу, и готова инвестировать в своё будущее.

В зависимости возможностей и целей конкретной организации обучение может быть профессиональным (узкоспециализированным) и корпоративным, проходить в форме тренингов, лекций и семинаров.

Существуют разные варианты организации обучения персонала, через привлечение: менеджеров и специалистов компании, внешних преподавателей и тренеров. В большинстве случаев организации используют смешанные формы обучения, а некоторые, чаще всего крупные организации создают собственные учебные центры внутри организации.

Методы обучения персонала — это механизмы, посредством которых достигается овладение персоналом необходимых знаний, умений и навыков [24, 81 с.].

Профессиональное обучение — процесс формирования у работников необходимых профессиональных навыков, с помощью специально разработанных методов обучения (активных методов).

Активные методы обучения включают в себя приемы и способы, инструменты проведения и совершенствования процесса, которые отвечают основным требованиям [34, 61−62 с.]:

· приоритет профессиональных характеристик, желаний и запросов, индивидуальных различий обучающихся в разработке и организации процесса обучения;

· взаимодействие работников, на которых направлен процесс внутрифирменного обучения, и преподавателя в процессе планировании и реализации всех этапов процесса обучения (от определения целей обучения до оценки уровня их достижения);

· инициативное, активное и творческое участие обучающихся в процессе обучения;

· максимальная практическая направленность обучения, пригодность результатов процесса обучения к практическому использованию после проведения обучения;

· развитие, помимо специфических навыками, приемов эффективного обучения.

В наши дни, когда приобретённые профессиональные навыки сотрудников быстро устаревают и теряют свою эффективность, способность компании организовать для своих работников непрерывное обучение-это один из основных факторов успеха [36, 84 с.].

Нами сформулированы основные причины необходимости обучения персонала для современной организации:

· повышение квалификации;

· мотивация. Работник чувствует заботу со стороны организации и стремится к максимальной профессиональной отдаче;

· специфичность профессии. Характерно для сотрудников, работающих в быстроразвивающихся сферах, которые должны соответствовать уровню прогресса в своих областях;

· соответствие стандартам;

· международное сотрудничество;

· отсутствие специалистов. Иногда обучение работников вызвано отсутствием готовых специалистов на рынке труда;

· стратегия компании.

Процесс обучения персонала в компании включает четыре этапа [44, 14 с.]:

· предварительная оценка. Цель: определить потребность в обучении;

· постановка целей обучения. Цель: уточнить в результаты, которые должны достигнуть работники после проведения обучения;

· непосредственно обучение. Цель: выбрать методы и провести обучение;

· оценка. Цель: сравнить результаты до и после обучения и оценить эффективность программы обучения.

Схематично этот процесс представлен на Рисунке 8.:

Первым шагом является определение вида обучения и требуется ли оно вообще. Второй шаг это выявление ожиданий руководства компании от системы обучения персонала. Перед тем, как определить содержание обучения и разработать более эффективные методы, необходимо выявить качественную (чему учить) и количественную (какое число работников нуждается в обучении) потребность в обучении основных категорий работников.

Рассматривая существующие потребности в обучении, можно выделить три категории потребностей, на удовлетворение которых должно быть направлено обучение [28, 141 с.]:

· Потребности организации. Необходимо выявить несоответствие между теми профессиональными качествами и знаниями, которыми должны обладать работники, и теми знаниями и навыками, которыми те обладают в действительности.

· Потребности профессии. Определяются с помощью использования методов анкетирования или опроса работников, успешно выполняющих свои рабочие обязанности, анализа результатов деятельности организации и тестирования сотрудников.

· Потребности личности. Проведение обучения способствует интеллектуальному развитию кругозора человека, повышает уверенность в себе. Внутрифирменное обучение способствует ускорению адаптации в коллективе, в профессии, помогает ощутить свою связь с ценностями и культурой компании, выявить свои сильные и слабые стороны в профессиональной деятельности.

Рисунок 8- Процесс проведения обучения в организации [49, 2 с.].

Оперативная оценка потребности персонала предполагает постоянный мониторинг знаний, умений и навыков работников организации, с целью поддержания их компетентности на необходимом уровне и придерживаться изначально выбранного курса. И если стратегическая оценка потребности персонала в обучении, реализуется, либо при участии внешних экспертов, либо после серьезной подготовки специалистов отдела управления персоналом, то оперативная проводится в компании самостоятельно.

Список методов оперативной оценки достаточно широк [25, 120−121 с.]:

· опросы, анкеты, заявки от руководителей, тесты на выявление профессиональных навыков;

· интервью и собеседования;

· различные формы наблюдения.

От того насколько качественно будет выполнен первый этап, зависит общая продуктивность будущего обучения.

Далее наступает этап формулирования целей обучения. Одним из важнейших моментов этого этапа является поиск понятной и подходящей для всех концепции внутрифирменного обучения. При этом четко определенные цели обучения решают следующие задачи [42, 62−72 с.]:

· служат ориентиром во время разработке учебных программ;

· помогают точнее определить требования к обучающимся;

· помогают преподавателю выделить приоритеты в обучения (на что должны быть направлены основные усилия);

· являются основой для последующей оценки эффективности учебных программ;

· позволяют обеспечить лучшее соответствие между потребностью в обучении и его содержанием;

Таким образом, сделаем вывод, что цели обучения персонала должны перекликаться с целями организации.

Прежде чем перейти к третьему этапу, непосредственному обучению, необходимо сначала определить его содержание, методы и формы проведения. Содержание программ обучения должно вытекать из стратегических и краткосрочных задач организации, а так же соответствовать современным требованиям деятельности персонала [12, 61−62 с.].

К принципам выбора метода обучения, зачастую, относят: объективность и надежность, доступность и достоверность, а также принцип соответствия общей кадровой политике организации [18, 119 с.].

В быстро меняющихся условиях рынка, компании смогут стать успешными только в том случае, если им удастся выйти на качественно новый уровень в своих методах работы. Компания должна быть легко адаптивной, оперативно реагировать на изменения рынка, отслеживать новые тенденции, вырабатывать соответствующие этим изменениям стратегии, пересматривать приоритеты своего развития.

Профессиональная подготовка и переподготовка своих работников приобретает стратегическое значение, поскольку важными характеристиками организации на сегодняшний день становится уровень профессионализма персонала. Его обучение становится одним из ключевых путей к успеху, поскольку позволяет быстро приспособиться к новым технологиям. Как следствие, хорошо организованная система обучения учитывает особенности отрасли и сферы деятельности организации, её особенности, специфику обучаемых работников.

Любой из методов обучения имеет плюсы и минусы. По этой причине, к выбору методов обучения нужно подходить дифференцированно — обучающие программы в первую очередь отличаются по сложности, стоимости, времени, и длительности воздействия.

Виды обучения [22, 29 с.]:

· подготовка новых работников;

· переподготовка;

· повышение квалификации;

· развитие компетенции.

Формы обучения:

· групповое;

· индивидуальное.

По длительности можно выделить:

· долгосрочное;

· краткосрочное.

Методы обучения делятся на активные и традиционные [37, 50−58с]. К традиционным методам зачастую относят лекции, семинары и учебные видеофильмы. Несмотря на преобладание этих методов при передаче и закреплении знаний, они имеют ряд недостатков: не учитывают разный уровень знаний и не предполагают обратной связи.

При активных методах обучения особый уклон делается на практическую основу передаваемых знаний, навыков и умений. К таким методам относят: тренинги, групповые обсуждения, деловые и ролевые игры, кейс-метод.

Итак, наиболее эффективным способом решения проблемы профессиональной подготовки и развития персонала, является организация внутрифирменного обучения Подводя итог сказанному, сделаем вывод, что развитие собственного персонала, а именно, его профессиональных и личностных навыков и способностей, является одним из важнейших требований к любой современной компании, которая хочет быть успешной.

1.3 «Организация системы внутрифирменного обучения персонала для повышения эффективности его использования»

Внутрифирменное обучение, как уже отмечалось выше — это постоянный процесс по совершенствованию профессиональных знаний и навыков работников, с целью повышения их производительности, повышения эффективности их использования и достижения стратегических целей организации.

Важным элементом организации системы внутрифирменного обучения персонала в компании является формирование обучающих программ [10, 82 с.].

Выделяют два основных подхода к формированию программ внутрифирменного обучения персонала в организации [41, 36−37 с.].

Первым методом является экспертный, предполагающий создание программы обучения и решения конкретных проблем, с использованием опыта и знаний приглашенного из внешней среды консультанта. Он не всегда должен быть связан с управлением персоналом или быть первоклассным тренером, такой консультант может быть просто хорошим специалистом, имеющим хороший практический опыт в определённой сфере деятельности.

Второй метод, процессуальный, определяется возможностью разработки программы обучения, на основании взаимодействия с персоналом организации.

Система внутрифирменного обучения инициируется, формируется и реализуется его заказчиками и участниками, что можно представить в виде следующего алгоритма [51, 16 с.]:

1. Руководство организации определяет стратегию развития организации и осуществляет контроль реализации этой стратегии.

2. Работники кадровых служб определяют стратегию развития персонала организации, выявляют потребность кадров в обучении, осуществляют и контролируют процесс обучения, стимулируют его участников, проводят оценку результатов.

3. Работники организации определяют для себя рабочие цели и задачи, определяют свои «слабые места» и потребности в обучении на индивидуальном уровне, разрабатывают планы индивидуального развития, несут индивидуальную ответственность за результативность обучения.

Осуществление внутрифирменного обучения проходит через ряд обязательных этапов, в которых принимают участие руководство организации, специалисты службы управления персоналом и работники, на которых, непосредственно направлено обучение.

Этапы внутрифирменного обучения отражают его сложную структуру и многопроцессность. Их цель — учесть всю совокупность значимых и узловых моментов в организации процесса обучения, в которых процесс может изменить свое направление (точки бифуркации).

Внутрифирменное обучение содержат семь этапов [48, 34−37 с.]:

· определение потребностей обучения;

· планирование и формирование бюджета обучения (сметы);

· определение целей обучения и критериев его эффективности;

· определение содержания программ;

· выбор форм и методик проведения обучения;

· процесс обучения;

· реализация профессиональных навыков и знаний;

· оценка эффективности внутрифирменного обучения;

Перечисленные этапы внутрифирменного обучения отражают классический подход, согласно которому, оценка эффективности является конечным этапом внутрифирменного обучения, она производится после завершения обучения, в соответствии с критериями, которые были выделены в начале процесса при определении целей обучения.

В большинстве случаев, программы внутрифирменного обучения создаются специально для конкретной организации, и направлены на развитие профессиональных навыков и подготовку персонала. Факторы, которые оказывают влияние на выбор программы обучения, представлены в Таблице 2.

Таблица 2 — Факторы, влияющие на выбор программы обучения [40, 9−14 с.].

Следует подчеркнуть, что для того, чтобы процесс обучения стал эффективным, к разработке программы внутрифирменного обучения следует приступать только после выявления и анализа, перечисленных в Таблице 2 факторов.

Определим ключевые требований, предъявляемые к процессу разработки любой программы обучения сотрудников [21, 31−39 с.]:

· программа обучения должна подчиняться определённым целям организации, то есть должна быть направлена на конкретные качественные изменения внутрифирменных процессов и взаимодействий;

· программа должна обладать чётко определёнными целями, вытекающими из потребностей организации, подразумевающими результат, который возможно измерить и зафиксировать;

· построение программы должно происходить таким образом, чтобы вышеназванные цели могли быть реализованы с использованием минимальных усилий и в кратчайшие сроки;

· формирование обучающей программы должно опираться на особенности конкретного трудового коллектива;

· результатом внутрифирменного обучения должно стать качественное изменение уровня подготовки и профессионализма работников, отвечающее современным требованиям;

· программе обучения необходим механизм, посредством которого её результаты можно будет измерить и объективно оценить;

Можно выделить следующие типы программ внутрифирменного обучения персонала в зависимости от потребностей организации (Таблица 3):

Таблица 3 — Типы программ внутрифирменного обучения персонала в зависимости от потребностей организации [33, 550 с.].

При выборе программы обучения, особенно важно найти или разработать такие методы обучения, которые максимально будут удовлетворять конкретные потребности организации.

Для создания эффективной программы внутрифирменного обучения персонала следует использовать модульный подход. В модуле четко определены цели обучения, задачи и уровни изучения материала, а также навыки, умения, компетенции.

Модули предполагают наличие различных средств обучения персонала. Они предполагают активное участие обучающихся работников, которые усваивают новые знания в процессе активной работы с учебным материалом. Обучающая программа, обычно, включает в себя несколько модулей. При этом возможно выделение в отдельный модуль теоретического блока материалов, практических заданий, и итоговых проектов.

Модулей сформулированных по тематическому признаку, может быть любое количество, в зависимости от времени, необходимого на восприятие и усвоение материала, приобретение знаний или на формирование необходимого навыка. Преимуществом такого подхода, несомненно, является гибкость и избирательность, созданной таким способом, обучающей программы, которые достигаются благодаря возможности изменения последовательность модулей.

Определим основные характеристики технологии модульного обучения персонала [50, 239 с.].

Основными областями применения технологии модульного обучения являются:

· профессиональное образование на всех уровнях организации;

· подготовка и повышение квалификации персонала, не зависимо от его сферы деятельности (возможна разработка модулей для любой специальности);

Основными принципами технологии модульного обучения персонала являются:

· ориентация на практический результат;

· фокусирование внимания на учащемся;

· регулярная оценка промежуточных результатов обучения и его оперативная корректировка в случае необходимости;

Основные преимущества технологии модульного обучения персонала:

· достижение высокого уровня профессиональной компетентности и практических навыков;

· создание благоприятного отношения персонала к процессу обучения;

· учёт индивидуальности обучающихся;

· сокращение времени обучения и его значимый экономический эффект;

· адаптация работников к новым условиям труда и профессиональным задачам;

Чаще всего технология модульного обучения персонала, применяется в процессе обучения группы сотрудников, чьи профессиональные знания и компетенции нуждаются в обновлении.

Также к распространённым и востребованным в наше время формам группового внутрифирменного обучения относят тренинги и деловые игры [23, 13−17 с.].

Тренинг — это психологическое воздействие на обучающегося для развития у них необходимых профессиональных качеств и навыков, выявления скрытых способностей и потенциала [29, 4 с.].

Система внутрифирменного обучения, основанная на тренингах, предоставляет возможность во время оценить положительные и отрицательные аспекты тех или иных подходов к обучению в безопасных условиях зала для тренингов. Участники тренинга в процессе обучения сталкиваются не только с теоретическими основами, но и с конкретными практическими примерами и заданиями, что в результате, даёт им возможность приобретать в процессе тренинга необходимые им профессиональные и деловые навыки. Благодаря участию в тренингах, работники осознают особенности окружающей их профессиональной среды и своё место в ней, в результате чего овладевает эффективными способами воздействия на нее и её состояние.

Деловая игра — метод обучения работников, максимально приближенный к их реальной профессиональной деятельности. Преимуществом этого метода является сокращение операционного цикла и возможность продемонстрировать участникам, к какому конечному результату приведут их действия [7, 7 с.].

Участие в деловых играх, предоставляет обучающимся работникам возможность выполнять различные профессиональные функции, и, как следствие расширить представление об организации

Метод деловых игр, является дорогостоящим, так как предусматривает участие подготовленных специалистов (инструкторов) и большое количество времени на его разработку и реализацию. Однако, проведение деловых игр незаменимо, с точки зрения развития у обучающихся практических и личностных навыков.

Однако, это не значит, что эффективное внутрифирменное обучение может быть исключительно коллективным.

Наиболее часто встречающейся формой индивидуального внутрифирменного обучения является наставничество. Это организованный процесс взаимодействия опытного специалиста — наставника, с менее опытным — обучаемым сотрудником. При этом процесс обучения протекает параллельно с процессом расширения обязанностей обучаемого сотрудника. Кроме того, эффективность тренингов и деловых игр, проводимых в процессе обучения персонала, возрастает, когда они дополняются наставничеством. Этот метод подразумевает высокий уровень особой подготовки наставника и его желание делиться профессиональными знаниями.

К целям наставничества относят [14]:

· передачу профессиональных знаний и развитие необходимых навыков;

· передача философии и корпоративной культуры организации от наставника к обучающемуся сотруднику;

· профессиональный рост и развитие наставляемого;

· эффективное использование опыта и потенциала наставника;

· улучшение межличностных коммуникации в организации.

Наставничество призвано решать целый спектр задач.

Во-первых, этот метод является наиболее эффективной системой передачи знаний и опта от более квалифицированных специалистов, менее опытным или новым работникам. Во-вторых, благодаря индивидуальному во время наставничества происходит быстрое распространение корпоративных ценностей в коллективе. Также наставник может проконтролировать успешность освоения теоретических знаний у своих подопечных.

Кроме того, метод наставничества обладает мотивирующей функцией, так как для сотрудников выполняющих функции наставника, означает коллективное признание их профессионального опыта и знаний, а так же способствует повышению уважения в трудовом коллективе.

Итак, анализ основных технологий внутрифирменного обучения персонала в рамках организации показал, что все они отличаются по степени сложности, стоимости и времени прохождения, каждой из них присущи свои достоинства и недостатки, учёт которых определяет выбор той или иной формы внутрифирменного обучения для организации.

Стоит отметить, что если организация дифференцированно подойдёт к комбинированию набора методов, входящих в состав системы внутрифирменного обучения персонала, это обеспечит ей положительный качественный эффект и максимально повысит эффективность использования своего персонала.

Глава 2. Анализ системы внутрифирменного обучения и подготовки персонала в ООО «Центр Мебели»

2.1 Краткая организационно—экономическая характеристика ООО «Центр Мебели»

Объектом исследования данной работы является ООО «Центр Мебели». Обратимся к истории компании. 26 мая 1988 г., с выходом «Закона о кооперации», создается ремонтно—строительный кооператив «Аргумент», занимающийся строительно-отделочными работами, производством и установкой столярных изделий.

Осенью 1989 года на базе собственного столярного цеха кооператив начал осваивать производство мебели. Первый набор, объем выпуска, которого составлял 2—3 единицы в день, назывался «Успех». Он настолько пришелся по душе покупателям, что увеличившийся объем производства потребовал новые площади. И тогда кооператив «Аргумент» взял в аренду помещения под цех по производству мягкой мебели, продолжая, в то же время, основную ремонтно—строительную деятельность.

В 1991 году Указом президента СССР были ликвидированы все кооперативы с реорганизацией в другие юридические фирмы, в связи, с чем 18 октября 1991 года кооператив «Аргумент» был реорганизован в фирму «СБС».

В марте 1992 года у «СБС» появились магазины во многих районах города. Фирма набирала обороты.

24 июля 1995 года в Государственном реестре товарных знаков и знаков обслуживания был зарегистрирован товарный знак Компании «СБС». Аббревиатура «СБС», на сегодня, пожалуй, один из самых узнаваемых логотипов не только в Краснодаре и Краснодарском крае, но и в России.

Постепенно компания отказывалась от строительно-отделочных работ. И ведущим направлением деятельности стало производство мебели.

Были куплены контрольные пакеты акций Краснодарского завода детской мебели и сувенирных изделий, завода торговой техники. Затем расширялись торговые площади, складские помещения, появлялись новые цеха. В 25 цехах компании производилось свыше 280 моделей мягкой и 140 моделей корпусной мебели.

К 1997 году, по мере того как расстраивался Краснодарский Торговый Центр «СБС», отпала необходимость в маленьких магазинах, которые не могли представить весь ассортимент производимой продукции. Было принято решение о расширении сети представительств на Северном Кавказе. Это были крупные торговые филиалы в Ростове—на—Дону, Сочи, Ейске, Пятигорске, Армавире, Майкопе.

В 1999 году компания приобрела на аукционе обанкротившееся мебельное предприятие — Производственное объединение (ПО) «Кубань». «СБС» своим десятилетним существованием доказала, что сможет также основательно, как это делала всегда, реанимировать крупный гигант, сохранив профиль предприятия. За короткий срок была проведена титаническая работа по восстановлению основных цехов — каширования, отделки, лакокрасочного, инженерных коммуникаций, зданий и сооружений.

В сентябре 2000 года состоялось открытие крупнейшего на Юге России мебельного супермаркета. Осенью 2001 Компания «СБС» приобрела мебельную фабрику «Кавказ М». 15 мая 2002 года — открылся спортивно развлекательный центр (СРЦ) «Семь звезд».

В 2006 г. Компания «СБС» заключила контракт с французской Компанией «Ашан» и «Леруа Мерлен» о постройке на территории торгово—развлекательного комплекса новых гипермаркетов. На данный момент они успешно действуют.

С 01 сентября 2007 г. Компания СБС (мебельная бизнес—единица) стала называться «Мебельный Центр СБС», юридический адрес — ул. Уральская, 79/1.

Сегодня «СБС» представляет собой холдинг, в который входят следующие компании:

· Корпоративный центр СБС

· Центр Мебели СБС

· ФФЗ «Кубаньфарфор»

· Девелопмент ТЕХНО В 2008 г. создан Торгово—развлекательный комплекс «СБС МегаМолл» — это единый бренд, который включает в себя:

· Торговую галерею

· РЦ «Семь Звезд»

· Гипермаркет Ашан

· Гипермаркет Леруа Мерлен.

У компаний, входящих в холдинг одна единственная цель, которая интегрирована в целом в одну структуру с единым торговым, финансовым учетом, с едиными корпоративными требованиями по отношению к внешним потребителям и своим сотрудникам.

Управленческие правила разработаны таким образом, чтобы это было выгодно всем и каждому.

На сегодняшний день ООО «Мебельный Центр СБС» не занимается производством мебели, приоритетным направлением деятельности является торговля мебелью и другими товарами для дома.

ООО «Центр мебели» является организацией, уставный капитал которой разделен на доли, размером, определенным её учредительными документами (учредительный договор, подписанный его учредителями, и утвержденный ими устав).

Участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков лишь в пределах стоимости принадлежащих им акций.

Число участников общества не превышает предела, установленного действующим законодательством РФ.

Компанию возглавляет генеральный директор, назначаемый владельцем организации.

Права, обязанности и основания для расторжения трудовых отношений с Руководителем, регламентируется трудовым договором, заключаемым с владельцем.

Изменение и прекращение трудового договора с Руководителем осуществляется в порядке, установленном трудовым законодательством Российской Федерации, органом по управлению государственным имуществом.

Руководитель действует от имени организации без доверенности, ответственно и добросовестно предоставляет его интересы на территории страны и за ее пределами.

Заместители руководителя действуют от имени организации, представляют её в государственных органах, в российских и зарубежных организациях, реализуют сделки в пределах закреплённых за ними полномочиями.

Взаимоотношения работников и руководителя предприятия, возникающие на основе трудового договора, обусловлены действующим законодательством РФ и коллективным договором.

Организационная структура ООО «Центр мебели» является линейно—функциональной (Рисунок 1), структура управления состоит из линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу, и обслуживающих функциональных подразделений

При линейно—функциональном управлении отыечают за процесс принятия решений, а функциональные подразделения информируют линейные звенья и способствуют выработке и принятию конкретных управленческих решений .

К преимуществам линейно—функциональной структуры управления относят:

· высокий уровень компетентности функциональных руководителей;

· высокая степень координации в функциональных подразделениях;

· строгая формализация и стандартизация всех организационных процессов;

· высокая степень эффективности при небольшом разнообразии продукции и рынков.

К недостаткам линейно—функциональной структуры управления относят:

· проблемы межфункциональной координации;

· высокая степень централизации;

· необходимость большого количества времени для разработки и принятия решений из—за необходимости постоянных согласований;

· медленная реакция на изменение рыночных условий;

Перечисленные преимущества и недостатки, характеризующие линейно—функциональную структуру управления, в полной мере можно отнести и к организационной системе управления ООО «Центр мебели», модель которой представлена на рисунке 9.

В процессе своей деятельности организация взаимодействует с множеством других компаний и учреждений, а также с физическими лицами. Нами были изучены различные экономические связи предприятия.

Рисунок.9— Организационная структура ООО «Центр мебели» [составлено автором].

В первую очередь, следует отметить взаимодействие ООО «Центр мебели» с такими компаниями, как ООО «Градиент», ООО «Новый Кавказ», а также рядом других мебельных предприятий страны. Так же, нам известно, что компания сотрудничает с мебельными фабриками Китая и Италии.

Также предприятие широко взаимодействует с множеством других организаций разной функциональной направленности. К ним можно отнести «Лесики», «Службу Сервиса», гипермаркет «Леруа—Мерлен», гипермаркет «Ашан». Заметим, что в дополнение к вышеперечисленным экономическим связям предприятие также взаимодействует с поставщиками канцелярских товаров, компьютерной, вычислительной и электронной техники, бытовых товаров и других услуг, необходимых для эффективного ведения деятельности.

Миссия ООО «Центр мебели" — «Полное удовлетворение потребностей наших клиентов» .

Стратегия ООО «Центр мебели» — «Лидерство в бизнесе, стабильный рост прибыли, повышение благосостояния сотрудников».

Философия работы компании известна всем её сотрудникам без исключения. В компании используется здоровая дружеская соревновательность между сотрудниками и подразделениями, которая позволяет создавать дополнительный стимул для развития сотрудников и компании в целом. При этом недопустима борьба, создание помех друг другу, вражда, напряжение в отношениях. У каждого сотрудника есть преемник, которого он обучает и готовит занять свое место при необходимости (повышении, понижении, горизонтальном перемещении на другую должность или ухода из компании). Нежелание растить себе замену расценивается, как нежелание следовать идеологии компании. При этом вполне возможен вариант, что преемник займет место «учителя» при больших способностях или стремлении работать. Мы считаем, что любой сотрудник, включая директора, должен быть максимально эффективным для роста компании. Поэтому сравнивается эффективность сотрудника и преемника. В самом плохом случае результатом такого подхода будет уход кого—то с занимаемой должности, но эффективность и способности такого сотрудника будут намного выше, чем при обычной системе и ему не составит труда найти новую работу, а чаще всего мы просто будем расти все вместе все выше и выше.

Как в здоровой сплоченной спортивной команде: можно учиться друг у друга, помогать, поддерживать и в то же время оценивать свои достижения с достижениями других работников.

Все общение максимально сводится к письменной (электронной) форме, кроме очень срочных и важных вопросов. Любой вопрос должен содержать полную необходимую информацию и предлагаемое решение, которое руководитель просто одобряет или нет. Смысл этого в том, чтобы каждый нес ответственность за свою работу и не перекладывал ее на руководителей.

Все общение по возможности проходит через непосредственных руководителей (как минимум в форме копии писем). Исключение составляют вопросы, по которым сотрудник не может найти понимания у непосредственного руководителя, но убежден, что для общего дела будет лучше поднять этот вопрос выше.

Все сотрудники пишут отчеты о проделанной работе и планы на будущее, чтобы можно было самим и руководителям отслеживать, на что уходит время, действительно ли важность этих вопросов соответствует затратам времени на них, согласовывать работу своих сотрудников и подразделений для достижения максимальной эффективности.

Корпоративные принципы ООО «Центр мебели», прописаны в корпоративном кодексе организации и распространяются на всех сотрудников, независимо от уровня занимаемой ими должности:

Клиенты:

· Мы уважаем каждого клиента.

· Мы подходим индивидуально к каждому клиенту.

· Мы слышим клиента, понимаем, что ему нужно.

· Мы грамотно предлагаем пути решения, переориентируем, предлагаем альтернативу.

· Мы в положенные сроки выполняем обещания, данные нашим клиентам.

Коллеги:

· Мы уважаем своих коллег.

· Мы начинаем рабочий день с приветствия и улыбки.

· Мы решаем рабочие вопросы путем конструктивного диалога.

· При решении профессиональных вопросов мы не переходим на личности.

· Мы всегда контролируем свои эмоции и не создаем конфликтных ситуаций.

· Мы создаем рабочую обстановку себе и окружающим.

· Мы пунктуальны (приходим вовремя на встречи, на работу и вовремя отвечаем на запросы).

· Мы не используем ненормативную лексику.

· Мы поздравляем друг друга с днем рождения.

Подчиненные:

· Руководитель проводит адаптацию нового сотрудника.

· Между руководителем и подчиненными должно существовать единое информационное поле.

· Руководитель четко ставит задачи подчиненным и проверяет понимание поставленных задач.

· Мы стремимся к прозрачности (честности) в отношениях, быть примером для подчиненных и объяснять свои поступки.

· Руководитель должен владеть информацией о заслугах и достижениях сотрудников, и инициировать его поощрение.

Руководители:

· Мы соблюдаем субординацию в отношениях с руководителем.

· Каждый сотрудник имеет право вносить предложения и высказывать личное мнение по рабочим вопросам своему руководителю.

Для того, чтобы оценить силы изучаемой организации и ситуацию на рынке проведём анализ ООО «Центр мебели», используя методику SWOT.

SWOT—анализ — это выявление сильных и слабых сторон организации, а также возможностей и угроз, обусловленных её внешнем окружением (внешней средой). Проведение SWOT—анализа позволяет выбрать оптимальное направление развития бизнеса, учесть возможные риски и максимально эффективно использовать имеющиеся в распоряжении ресурсы.

С учётом стратегических целей и положения ООО «Центр мебели» на основе проведенного исследования построим таблицу SWOT—анализа (Таблица 4).

Таблица4- SWOT—анализ ООО «Центр мебели» [составлено автором].

В процессе изучения ООО «Центр мебели» была проанализирована её финансово—хозяйственная деятельности на основании Агрегированного баланса и отчёта о прибылях и убытках, представленных в Приложении. На основании проведённого анализа и сравнения основных показателей, достигнутых в 2014 году с показателями 2012 и 2013 годов, нами сформулированы следующие выводы.

Анализируя бухгалтерский баланс, было выявлено, что сумма активов организации на 1 января 2014 года составила 357,3 млн. рублей, это на 25,9% больше, чем на 1 января 2013 года. Одновременно с этим, доля внеоборотных активов за 2013 год выросла с 21,5% до 23,7%, причиной этому послужило строительство новых магазинов. Общие инвестиции во внеоборотные активы за 2014 год составили 27,3 млн руб.

В структуре оборотных активов организации были замечены следующие изменения: произошло снижение доли товарных запасов с 32,0% до 24,8%, зато произошло увеличение доли дебиторской задолженности с 12,5% до 16,6%, доля выданных авансов так же увеличилась с 14,2% до 24,7%, был замечен рост производственных запасов с 19,4% до 25,2%. Таким образом, при росте продаж в 2013 году на 38,6% рост (снижение) оборотных активов составил:

· товары и готовая продукция: — (5,2%)

· производственные запасы: — 59,0%

· дебиторская задолженность: — 62,1%

· авансы выданные поставщикам: 113,1%.

· Итого оборотные активы: 22,4%

Прирост собственного капитала составил 38,3% (29 500 000 в рублях), что повлекло за собой увеличение доли собственного капитала с 27,1% до 29,8%.

В 2014 году сумма долгосрочных заемных обязательств ООО «Центр мебели» увеличилась на 53,8 млн. рублей, что способствовало увеличению доли инвестированного долгосрочного капитала с 28,2% до 45,7%.

За счет рефинансирования краткосрочной задолженности, краткосрочные обязательства снизились как в абсолютном значении с 203,8 до 194,1 млн руб. (—4,8%), так и в относительном: снижение доли с 71,8% до 54,3%.

Доля краткосрочных банковских кредитов снизилась с 60,1% до 32,3%. При этом доли кредиторской задолженности и авансов полученных выросли (с 18,6% до 33,0% и с 14,8% до 18,6% соответственно). При этом рост (снижение) краткосрочных обязательств составил:

· краткосрочные кредиты — (48,8%)

· кредиторская задолженность — 69,0%

· авансы покупателей — 20,1%

· расчеты с бюджетом — 223,4%

· расчеты с персоналом — 81,2%

· Итого краткосрочные обязательства — (4,8%)

Анализ финансового состояния предприятия за 2012 год начнём с оценки ликвидности предприятия. Первоначально рассчитаем коэффициенты срочной, абсолютной и текущей ликвидности.

Коэффициент абсолютной ликвидности — характеризует немедленную платежеспособность предприятия:

К абс. л. = Ден. ср-ва/Тек. об-тва = 10 095/98634 = 0,10

Нормативное значение 0.2 — 0,25 => в организации недостаточно денежной наличности для покрытия текущих обязательств.

Коэффициент текущей ликвидности — характеризует платежеспособность предприятия на момент составления баланса:

К тек. л. = Тек. Активы/ Тек. об-тва = 125 641/98634 = 1,27

Нормативное значение 2 — 2,5 => текущие активы не покрывают текущие обязательства.

Рассчитаем показатели финансовой устойчивости предприятия.

Собственные оборотные средства:

СОС = Тек. Активы — Тек. об-тва = 125 641−98 634=27007

Коэффициент обеспеченности СОС — характеризует долю оборотных средств, которая сформирована за счет собственных источников:

К обеспеченности СОС= СОС/ Тек. Активы = 27 007/125641= 0,21

Нормативное значение не менее 0,1 => 21% оборотных средств сформировано за счет собственных источников.

Коэффициент маневренности — характеризует сумму СОС, которая приходится на каждый рубль собственных источников:

К манев-ти =СОС/СК=27 007/59032= 0,46

Нормативное значение 0,1 => 0,46 рубля СОС приходится на каждый рубль собственных источников.

Коэффициент автономии — характеризует долю собственных источников в общей сумме имущества предприятия:

К авт. = СК /Итог Б = 59 032/160522 = 0,37

Концентрация собственного капитала в общей сумме имущества предприятия составляет 37%.

Коэффициент финансовой зависимости — характеризует финансовую зависимость предприятия от привлеченных источников:

К финн. завис-ти = Итог Б/ СК = 160 522/59032 = 2,72.

Проведем оценку деловой активности предприятия. Фондоотдача основных фондов — характеризует объем выручки в рублях, приходящейся на каждый рубль ОС:

ФО основных средств = Выручка/среднегодовая стоимость основных средств = 634 782/13585,5 = 46,72 => 46,72 рубля выручки приходится на каждый рубль ОС.

Коэффициент оборачиваемости активов в оборотах — характеризует количество оборотов имущества предприятия в течение года:

К об-ти А. (в об.) = В / среднегод. ст-ть А. = 634 782/80261 = 7,91 => средства организации оборачиваются 7,91 раз в год.

Коэффициент оборачиваемости активов в днях — характеризует продолжительность 1 оборота активов в днях:

К обти А. (в дн.) — 365/ К оборачиваемости активов (в оборотах) = 365/7,91 =46,14=> 46 дней продолжительность 1 оборота.

Коэффициент оборачиваемости оборотных активов в оборотах —характеризует количество оборотов оборотных средств предприятия в течение года:

К об-ти ОА (в об.) = В / среднегод. ст-ть ОА = 634 782/62820,5 = 10,10

=> оборотные средства организации оборачиваются 10,10 раз в год.

Коэффициент оборачиваемости оборотных активов в днях —характеризует продолжительность 1 оборота оборотных средств в днях:

К об-ти ОА (в дн.) — 365/ К ОА (в об.) = 365/10,10 = 36,14

=> 36 дней продолжительность 1 оборота.

Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности в оборотах — характеризует количество оборотов ДЗ в течение года:

К об-ти ДЗ (в об.) = В/ среднегод. ст-ть ДЗ = 634 782/10021= 63,35

Нормативное значение >= 4 => дебиторская задолженность погашается своевременно.

Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности в днях —характеризует эффективность управления ДЗ:

К об-ти ДЗ (в дн.) = 365/К об-ти ДЗ (в об.) = 365/63,35= 5,76

Нормативное значение 90 дней => дебиторская задолженность не погашается вовремя.

Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности в оборотах — характеризует количество оборотов, совершаемых КЗ в течение года:

К об-ти КЗ (в об.) = В/ среднегод. ст-ть КЗ = 634 782/15305,5 = 41,47

Нормативное значение >= 4 => организация во— время погашает кредиторскую задолженность.

Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности в днях — характеризует продолжительность 1 оборота КЗ:

К об-ти КЗ (в дн.) = 365/К об-ти КЗ (в об.) = 365/41,47 = 8,8

Нормативное значение <= 90 дней => организация финансово устойчива.

Проанализируем показатели рентабельности организации ООО «Центр мебели».

Рентабельность продаж — отражает сумму полученной предприятием прибыли с каждого рубля выручки:

РП = ЧП/В = 14 386/634782=0,0227

=> 0,0227 рубля прибыли с каждого рубля выручки.

Рентабельность активов — характеризует сумму ЧП, полученной предприятием на каждый рубль авансированного капитала:

РА = ЧП/ среднегод. ст-ть, А = 14 386/80261 =0,18

=> 0,18 рубля ЧП приходится на каждый рубль авансированного капитала.

Рентабельность СК — характеризует доходность учредителей, приходящейся на каждый рубль вложенных средств:

Р СК = ЧП/ Среднегод. ст-ть СК = 14 386/29516 = 0,49

=> на каждый рубль вложенных средств учредители получают 0,49 рубля дохода.

Производственная рентабельность — характеризует сумму ЧП, приходящейся на каждый рубль произведенных затрат:

Р пр = ЧП/С/с = 14 386/537965 = 0,036

=> 0,036 рубля ЧП предприятие имеет с каждого рубля произведенных затрат.

Рентабельность оборотных средств — характеризует сумму ЧП, приходящейся на каждый рубль Об. С:

Р Об. с = ЧП / Среднегод. ст-ть Об. с = 14 386/62820,5=0,23

=> 0,23 рубля чистой прибыли приходится на каждый рубль оборотных средств.

Общая рентабельность — характеризует эффективность работы предприятия с учетом использования всех имеющихся в организации ресурсов:

Р общая = (П/В) * (1/((1/ФО оф)+(1/ФО нма)+(1/К обор—ти Об. С))) * 100= (14 386/634782)*(1/((1/46,72)+(1/10,10)))* 100=0,255

Определим тип финансовой устойчивости предприятия.

СОС > 33 => устойчивое финансовое состояние

125 641 > 62 341

Проведем анализ финансового состояния организации за 2013 год.

Оценим ликвидность организации.

К абс. л. = 30 246/203807 = 0,148

=> в организации недостаточно денежных средств для покрытия текущих обязательств и она испытывает недостаток в ликвидных средствах.

К тек. л. = 222 807/203807= 1,093

=> текущие активы не покрывают текущие обязательства организации.

Оценим показатели финансовой устойчивости организации.

СОС= 222 807—203 807 =19 000

К обеспеченности СОС= 19 000/222807= 0,085

=>85% Об. С сформировано за счет собственных источников.

К маневренности =19 000/77004= 0,246

=> 0,246 рубля СОС приходится на каждый рубль собственных источников.

К автономии = 77 004/283742 = 0,27

=> концентрация СК в общей сумме имущества предприятия составляет 27%.

К финан. завис-ти = 283 742/77004= 3,68

Рассчитаем показатели деловой активности организации.

ФО оф = 974 697/18089 = 53,88

=> 53,88 рублей выручки приходится на каждый рубль ОС.

К об-ти, А (в об.) = 974 697/141871= 6,87

=> активы оборачиваются 6,87 раза в год.

К об-ти, А (в дн.) = 365/6,87 = 53,13

=> продолжительность одного оборота активов 53 дня.

К об-ти ОА (в об.) = 974 697/111403,5 = 8,75

=> оборотные активы организации оборачиваются 9 раз в год.

К об-ти ОА (в дн.) = 365/8,75 =41,71

=> продолжительность 1 оборота оборотных активов 42 дня.

К об-ти ДЗ (в об.) = 974 697/13966,5= 69,79

=> ДЗ погашается своевременно.

К об-ти ДЗ (в дн.) = 365/69,79 = 5,23

=> ДЗ не погашается вовремя.

К об-ти КЗ (в об.) = 974 697/18976 = 51,36

=> организация своевременно погашает свою КЗ.

К об-ти КЗ (в дн.) = 365/51,36 = 7,11

=> предприятие финансово устойчиво.

Проведем анализ рентабельности предприятия.

Р прибыли = 21 471/974697=0,0220

=> 0,22 рубля прибыли с каждого рубля выручки.

РА = 21 471/141871 = 0,151

=> 0,15 рубля ЧП приходится на каждый рубль авансированного капитала.

Рек = 21 471/38502 = 0,56

=> на каждый рубль вложенных средств учредители получают 0,56 рубля дохода.

Рпр = 21 471/819682 = 0,026

=> 0,026 рубля ЧП организация имеет с каждого рубля произведенных затрат.

Р ОС = 21 471/111403,5= 0,19

=> 0,19 рубля ЧП приходится на каждый рубль Об.С.

Р общ. = 0,2926

Определим тип финансовой устойчивости предприятия.

19 000>116 215 => абсолютная финансовая устойчивость.

Проведем анализ финансового состояния предприятия за 2013 год.

Рассчитаем показатели ликвидности предприятия.

К ал = 5950/194 076 = 0,031

=> предприятие испытывает недостаток в ликвидных средствах, чтобы покрыть текущие обязательства.

К тек. л. = 272 718/194076 = 1,41

=> Текущие обязательства покрываются текущими активами.

Проанализируем показатели финансовой устойчивости предприятия.

СОС=272 718—194 076= 78 642

К обеспеченности СОС = 78 642/272718= 0,288

=> 28% СОС сформированы за счет собственных источников.

К маневренности = 78 642/106502= 0,738

=> 0,738 рубля СОС приходится на каждый рубль собственных источников.

К автономии = 106 502/357323 = 0,29

=> концентрация СК в общей сумме имущества предприятия составляет 29%.

К фин. завис-ти = 357 323 /106 502= 3,355

Оценим деловую активность предприятия.

ФО оф = 1 350 926/20539,5 = 65,77

=> 65,77 рубля выручки приходится на каждый рубль ОС.

К об-ти А. (в об.) = 1 350 926/178661,5 = 7,56

=> активы предприятия оборачиваются 7,56 раза в год.

К об-ти А. (в дн.) = 365/7,56 = 48,28

=> продолжительность 1 оборота активов 48 дней.

К об-ти ОА (в об.) = 1 350 926/136359 = 9,91

=> Оборотные активы оборачиваются 9,91 раза в год.

К об-ти ОА (в дн.) = 365/9,91 = 36,83

=> продолжительность 1 оборота Оборотных активов 37 дней.

К об-ти ДЗ (в об.) = 1 350 926/22640,5 = 59,67

=> ДЗ погашается вовремя.

К об-ти ДЗ (в дн.) = 365/59,67 = 6,12

=> ДЗ погашается своевременно.

К об-ти КЗ (в об.) = 1 350 926/32070 = 42,12

=> предприятие своевременно погашает свою КЗ.

К об-ти КЗ (в дн.) = 365/42,12 = 8,67

=> предприятие финансово устойчиво.

Рассчитаем показатели рентабельности предприятия.

РП = 34 499/1350926= 0,025

=> 0,025 рубля прибыли приходится на каждый рубль выручки.

РА =34 499/141871 =0,24

=> 0,24 рубля прибыли приходится на каждый рубль авансированного капитала.

Рек = 34 499/53251 =0,65

=> на каждый рубль вложенных средств учредители получают 0,65 рубля дохода.

Р прибыли = 34 499/1128001 = 0,031

=> 0,031 рубля ЧП предприятие имеет с каждого рубля произведенных затрат.

Р ОС = 34 499/136359 = 0,253

=> 0,25 рубля прибыли приходится на каждый рубль оборотных средств.

Р общ. = 0,299

Определим тип финансовой устойчивости.

СОС > 33

272 718 >138 582

=> устойчивое финансовое состояние предприятия.

Сведём полученные показатели в итоговую таблицу (Таблица 5).

Таблица 5- Основные экономические показатели ООО «Центр мебели» [составлено автором].

Анализ показателей оборачиваемости показывает некоторое ухудшение ситуации, что в большей мере связано с ростом авансов выданных (и их периода оборачиваемости). Увеличение показателя «чистый цикл» характеризует ухудшение организации финансирования производственного процесса (покупатели и поставщики не достаточно финансируют текущую производственную деятельность предприятия за счет предоплат и кредиторской задолженности, вследствие этого приходится финансировать растущие оборотные активы за счет кредитов).

Анализ показателей прибыльности также свидетельствует о повышении эффективности деятельности. Повышение отдачи от инвестированного в предприятие капитала дало не только увеличение объема прибыли, но и использование эффекта финансового рычага. Так как средняя ставка процента за использование заемного капитала ниже, чем рентабельность всего капитала, то привлечение заемного капитала (в разумной мере) повышает рентабельность собственного капитала.

На основании проведенного анализа можно сделать вывод о том, что финансовое состояние компании является стабильным, т.к. большинство финансовых коэффициентов находятся в допустимых диапазонах. В 2013 году наблюдалось снижение объемов продаж и выручки компании, однако чистая прибыль по итогам года увеличилась за счет снижения некоторых статей расходов и роста прочих доходов компании.

2.2 Основные направления деятельности службы персонала ООО «Центр Мебели»

ООО «Центр мебели», имея большой опыт деятельности, осознаёт важность и незаменимость эффективного персонала. Поэтому деятельность по планированию, управлению и оценке человеческих ресурсов играет большую роль для организации. Перечисленные виды деятельности осуществляет отдел управления персоналом ООО «Центр мебели», состоящий из 7 человек (Рисунок 10): начальника службы персонала, который подчиняется непосредственно директору организации и шести менеджеров по управлению персоналом, имеющими примерно одинаковые должностные инструкции.

Рисунок 10 — Организационная структура службы персонала ООО «Центр мебели «[составлено автором].

В отделе проводится работа по нескольким основным направлениям:

· отбор и наём персонала (его первичная адаптация);

· оценка работающего в организации персонала и проведение аттестации;

· расчет заработной платы, премий и бонусов (оценка сотрудников);

· документационное обеспечение управления персоналом;

· деятельность по развитию и обучению персонала;

Стоит заметить, что для достаточно большой организации, размер отдела по управлению персоналом не велик, поэтому достаточно сложно охватить в своей работе каждого сотрудника, выделить его индивидуальные особенности и применять индивидуальный подход к работникам. Поэтому работа менеджеров по управлению персоналом носит сугубо рутинный и однообразный характер, так как преобладающая часть работ связана с документацией и оценкой труда сотрудников.

Приведём краткую характеристику основополагающих направлений деятельности отдела управления персоналом ООО «Центр мебели».

В первую очередь, это планирование персонала организации, включающее наём, удержание и повышение эффективности использования потенциала работников, увеличение производительности труда и сокращение персонала.

Планирование персоналаэто забота о качественном составе трудового коллектива и распределении кадров в организации. На сегодня в планирование персонала входит четыре ключевых категории: работающий в организации персонал, новые работники, а так же потенциальные и покинувшие организацию сотрудники.

Над каждой из перечисленных категорий проводиться анализ и, согласно его результатам, планируется потребность в человеческих ресурсах, необходимых для успешного ведения деятельности организации и удовлетворения её потребностей.

Следующим направлением деятельности службы управления персоналом ООО «Центр мебели» является планирование должностей и должностных обязанностей. Благодаря, постоянно меняющейся внешней среде, постоянно предъявляющей новые требования к организации, руководство ООО «Центр мебели» осознаёт необходимость создания новых должностных единиц для достижения успеха в будущем.

Ключевым аспектом этой деятельности этого становится подготовка должностных инструкций. Каждая должность предполагает ряд достаточно хорошо детализированных функций и обязанностей. Следовательно, работник, приходящий в организацию, знает, чего ждёт от него руководство, каких показателей он должен достичь в процессе деятельности и чего он должен добиться. Это позволит сотруднику быстрее включиться в рабочий процесс и облегчает для него процесс адаптации и.

ООО «Центр мебели» обладает хорошо разработанной системой найма кадров. В данную систему входят: предварительный отбор кандидатов на основе их резюме, проведения собеседований и бесед.

Смысл проведения собеседования заключается в том, чтобы выявить психофизиологические характеристики кандидата на вакансию и определить уровень его технической подготовки.

После приема кандидата в организацию, начинается процесс адаптации. Процесс адаптации — это совокупность приемов и методов, направленных на первичное обучение сотрудника технологическим аспектам деятельности, существующими, в настоящее время, в ООО «Центр мебели».

К примеру, большое значение имеет период адаптации для продавцов—консультантов, ведь, тут важнейшими являются подготовка и навыки, позволяющие эффективно работать. Необходимо знать весь ассортимент продукции, которым располагает организация, иметь хорошие коммуникативные навыки, необходимые для общения с клиентами, а также особенности продажи (последовательность действий, программное обеспечение, условия скидок и т. д).

Не маловажной составляющей адаптации является приобщение сотрудников к корпоративной культуре организации, к ценностям, существующим в организации, и особенностям внутренних организационных процессов. Ведь если коллектив не примет сотрудника, это станет серьёзной проблемой для него и может послужить тому, что работник покинет организацию, так и не включившись в работу.

Процесс адаптации сотрудников в ООО «Центр мебели», в среднем, занимает 2 месяца, и он отчасти регулируется отделом кадров. Но отдел кадров не имеет возможности отследить каждый аспект деятельности нового сотрудника. Причиной этому служит то, что размер службы отдела кадров чрезвычайно мал в соотношении ко всему коллективу работников организации. Поэтому, учитывая тот большой состав функций, которые необходимо выполнять службе управления персоналом организации, все эти процессы, чаще всего, уходят из внимания отдела. И поэтому, большую часть ответственности за адаптацию работников несут их наставники, которых прикрепляют к каждому новому работнику.

Следующим незаменимым направлением, осуществляющем службой управления персоналом ООО «Центр мебели», является администрирование и учет персонала.

Информация о персонале — важнейшее требование к успешному ведению бизнеса в современных рыночных условиях.

Руководство ООО «Центр мебели» бесспорно, нуждается в достоверной информации о происходящими процессами на уровне кадров, находящихся в ее распоряжении, равно в такой же степени, как и в информация о финансовых показателях и активах организации.

Проанализировав бухгалтерскую отчётность ООО «Центр мебели», мы пришли к выводу, что затраты на персонал составляют не последнюю по величине статью общих затрат организации.

В обязанности работников отдела управления персоналом ООО «Центр мебели» входит организация и соблюдение учета персонала для управленческих целей.

Сведения по учёту персонала могут использоваться для:

· планирования персонала;

· определения квалификационного уровня работников;

· найма персонала;

· выявления уровня производительности персонала;

· планирования режима и времени рабочего дня;

· организации системы оплаты труда и выплаты заработной платы;

· оценки затрат на персонал;

· обучения и развития персонала.

В ООО «Центр мебели» предполагается четкая система конфиденциальности хранения информации, что становится возможным благодаря современным технологиям хранения информации.

Следующим аспектом деятельности службы персонала ООО «Центр мебели» является создание фонда заработной платы и расчет заработной платы, посредством индивидуальной оценки каждого сотрудника.

На сегодня, политика ООО «Центр мебели» в направлении оплаты труда выглядит так: оплачивать труд работников таким способом и в таких размерах, чтобы это соответствовало удержанию и мотивации соответствующих работников, количество которых необходимо для обеспечения эффективности производства и удовлетворения потребностей организации.

В ООО «Центр мебели» заработная плата зависит, в первую очередь, от квалификации сотрудника и опыта его работы на данной должности. Периодически проводятся аттестации сотрудников (один раз в 3 года), для того, чтобы рассчитать производительность труда и выявить посмотреть навыки сотрудников. Только после этого, на основании аттестации, происходит расчет заработной платы. Такой метод оценки сотрудников является эффективным, поскольку работники мотивированы показать лучшие результаты.

Однако, система оплаты труда ООО «Центр мебели» далеко не совершенна, а причиной этому служит то, что к ней предпринимается стандартизированный подход. Это происходит, так как большинство выполняемых функций типичны и однообразны, а также, по причине отсутствия внимания к личности сотрудника, его личностным навыкам, рабочим способностям и характеристикам, поскольку они не могут достаточно проявиться в тех должностных инструкциях и обязанностях, которые закреплены за работниками на сегодняшний день.

Заметим, что, в настоящее время, ООО «Центр мебели» не стремится к внедрению различного рода инноваций, как следствие, для организации характерны стабильность и консерватизм, а именно повторение своих бизнес—процессов и методов в течение определенного времени. Поэтому, существующая на сегодня система оплаты труда, несовершенна, так как она не позволяет организации качественно мотивировать сотрудников работать на пользу организации.

Так же одной из функций службы персонала ООО «Центр мебели» является оценка персонала, его развитие и обучение. Перечисленные направления не достаточно полно осуществляются на практике, но уже сегодня прослеживаются первые шаги к полноценному внедрению этих подходов.

Оценка персонала в изучаемой организации означает, в первую очередь его аттестацию.

Аттестация в ООО «Центр мебели» проводится раз в три года. Это неотъемлемая процедура, потому что только так можно выявить эффективность деятельности сотрудников организации. В оценку персонала также входят мероприятия по охране труда и ТБ. Это позволяет снизить риск возникновения несчастных случаев в организации, а так же позволяет сотрудникам чувствовать себя в безопасности на рабочем месте.

Несмотря на те достижения, который имеются в организации по перечисленным направлениям деятельности, на данный момент, в организации нет чёткой связи между оценкой и планированием, оплатой труда и другими категориями деятельности. Так как, после оценки сотрудников, организация не делает конкретных практических выводов на перспективу и идет дальше, не предпринимая никаких значимых мер, что может негативно отразиться на ее деятельности в будущем.

Последним направлением деятельности, является обучение персонала. Обучение кадров — это чрезвычайно необходимое направлений деятельности службы управления персоналом любой серьёзной организации.

На сегодня, большое количество отечественных компаний вкладывают достаточно весомые средства в обучение своих сотрудников, стараются дать им необходимые знания и развить полезные для работы навыки. Более подробно это направление деятельности службы персонала ООО «Центр—Мебель» нами будет изучено в следующем параграфе данной работы.

Опишем кадровый состав ООО «Центр мебели», который, на сегодняшний день, состоит из 158 человек.

Проанализируем трудовые ресурсы организации по возрасту, полу и образованию (Таблица 6).

Таблица 6- Качественный состав трудовых ресурсов ООО «Центр мебели» по полу [составлено автором].

Можно сделать вывод, что соотношение по гендерному признаку на протяжении трёх лет не сильно меняется.

Доля работников—женщин в ООО «Центр мебели» преобладает и составляет 65% от числа всех работников.

Далее сгруппируем работников предприятия по возрасту (таблица 7).

Таблица 7- Качественный состав трудовых ресурсов ООО «Центр мебели» по возрасту [составлено автором].

По данным таблицы видно, что больший удельный вес в 2012 году составляли работники возраста от 24 до 35 лет (72%), причём эта тенденция сохраняется в организации и сейчас. Следовательно, преобладающая часть коллектива — это энергичный, молодой персонал. А вот работников моложе 23 лет становится меньше 7% в 2012 г. и 4,6% в 2014 г.

ООО «Центр мебели» располагает преимущественно квалифицированным и опытным персоналом.

Образовательный уровень работников организации представлен в следующей таблице (Таблица 8).

На основании Таблицы 8 можно сделать вывод, что в общем составе работников ООО «Центр мебели» удельный вес имеют работники с высшим профессиональным образованием (86,7%), что говорит о том, что организация располагает высокоподготовленным и образованным персоналом.

Таблица 8- Образовательный уровень работников ООО «Центр—мебели» [составлено автором].

Естественно, нельзя выделить конкретный перечень функций, которыми должна обладать организация, так как все организации отличаются друг от друга. Отличаются своими направлениями деятельности, масштабами, ресурсами, ценностями, людьми, которые в ней работают, именно они придают организации специфичность, создают ее индивидуальный характер на рынке.

По итогам общего анализа основных направлений деятельности службы персонала ООО «Центр Мебели», можно сказать, что в деятельности службы существуют сложности, вызванные в первую очередь загруженностью менеджеров по управлению персоналом и консервативным настроем руководства организации, которое скептически относится к различного рода инновациям.

2.3 Анализ существующей системы внутрифирменного обучения, подготовки и переподготовки персонала в ООО «Центр Мебели»

Отдел управления персоналом ООО «Центр Мебели» выделяет в своей деятельности два основных типа обучения: первичное и обучение в процессе деятельности.

Первичное обучение в изучаемой организации понимается, как обучение сотрудника в первые два месяца его работы в организации. Оно проводится для того, чтобы сотрудник вошел в курс деятельности организации, ознакомился с ее внутренними процессами и стандартами (в данном случае отдел управления персоналом делегирует ответственность за первичное обучение на прикрепляемых к новичку наставников).

Обучение в процессе деятельности в ООО «Центр мебели» представляет собой участие сотрудников во всякого рода тренингах, предусматривающих развитие тех или иных личностных или профессиональных навыков.

Такой вид обучения более характерен для управляющих должностей, чем для офисных работников и продавцов—консультантов. И, как правило, направлен на развитие управленческих навыков, навыков лидерства, психологии и др.

Классификация форм обучения в ООО «Центр мебели»:

· наставничество — предполагает передачу профессиональных знаний и навыков от более опытного сотрудника малоопытному или новому работнику организации;

· обучение вне организации — несмотря на эффективность данной формы обучения, в ООО «Центр мебели» к ней прибегают редко и, в основном, по инициативе самих работников. Преимущественно участие в мероприятиях по обучению вне организации (семинары, лекции, конференции) предусмотрено для руководящих должностей (начальники отделов, руководители структурных подразделений), а работники среднего и низшего звена не задействованы в процессе обучения за пределами организации;

· внутрифирменное обучение (презентации, деловые игры, тренинги). Полноценными участниками деловых игр и тренингов внутри организации являются наиболее ценные сотрудники среднего звена и начальники отделов. Офисные работники среднего и низшего звена и продавцы—консультанты, имеют возможность лишь пополнять свои знания за счёт группового просмотра презентаций, которые носят информирующий характер и сообщаюсь о новинках ассортимента, изменениях на рынке и в организации, что, скорее, можно назвать информированием, а не процессом внутрифирменного обучения.

На основании проведённого анализа можно сказать, что в рамках ООО «Центр мебели» система обучения персонала не достаточно хорошо развита, что, в значительной мере, снижает уровень качества продукта и предоставляемых услуг, не позволяет организации достичь необходимой конкурентоспособности своей продукции и услуг.

Для наглядности проведём SWOT—анализ существующей системы внутрифирменного обучения персонала ООО «Центр мебели».

Для того, чтобы достичь более продуктивного и совершенного состояния, службе управления персоналом необходимо включать в процесс внутрифирменного обучения всех, нуждающихся в обучении работников, а не только руководителей и передовиков, оптимизировать и развивать свою деятельность и, возможно, нанять дополнительных сотрудников для формирования собственного тренерского состава, либо для проведения групповых тренингов, семинаров, дискуссий и лекций.

Таблица 9- SWOTанализ системы внутрифирменного обучения ООО «Центр мебели» [составлено автором].

Совершенствование вышеуказанных недостатков, по нашему мнению, даст организации возможность в дальнейшем развивать систему управления персоналом и, в частности, систему внутрифирменного обучения персонала как одного из важнейших факторов, влияющих на его профессиональное развитие и более эффективное использование.

Анализ системы внутрифирменного обучения ООО «Центр мебели» свидетельствует об отсутствии в организации системного подхода к разработке и реализации программ внутрифирменного обучения персонала, который включает в себя постановку целей, подбор адекватного набора методов обучения, детальный анализ результатов и качества процесса обучения.

3. Разработка мероприятий по организации внутрифирменного обучения персонала в ООО «Центр Мебели»

3.1 Разработка мероприятий по совершенствованию системы внутрифирменного обучения в ООО «Центр Мебели На основании анализа, проведенного в предыдущем разделе, можно определить ряд рекомендаций для ООО «Центр мебели», которые будут направлены на совершенствование системы внутрифирменного обучения, которые в дальнейшем, позитивно повлияют на деятельность всей организации, повысят производительность труда персонала, компетенции и мотивацию сотрудников.

По результатам исследования можно сделать вывод о том, что внутрифирменному обучению и определению необходимости обучения персонала в организации уделяется чрезмерно мало внимания. Для решения данной проблемы предлагаем создать в ООО «Центр мебели» новое функциональное подразделение «Сектор обучения» (далее СО) (Рисунок 11.) и, тем самым, создать новую, более эффективную систему внутрифирменного обучения.

Создание СО в организации имеет большое количество плюсов:

· работники СО будут самостоятельно заниматься планированием обучения и разработкой программ обучения для сотрудников организации, тем самым уменьшат нагрузку менеджеров по управлению персоналом, которые и так перегружены;

· процесс обучения работников будет протекать в непрерывном режиме и без отрыва от работы;

· обучение будет производиться с учётом специфики должности работников, уклона на развитие и приобретение практических навыков и знаний, а не на изучение теории;

· снижение затрат на обучение персонала, потому что проводить обучение внутри организации значительно дешевле, чем «на стороне».

Рисунок 11- Фрагмент организационная структуры ООО «Центр мебели «после создания «Сектора обучения» [составлено автором].

СО сможет обеспечить теоретическую и практическую подготовку персонала по необходимым и разнообразным, в зависимости от профессий, программам.

Функциями СО станут:

· составление планов подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников;

· определение потребности в обучении персонала;

· организация деятельности по составлению программ обучения;

· подбор наставников из числа успешно работающего персонала;

· обеспечение тренеров-преподавателей учебными и методическими пособиями;

· участие в работе аттестационных комиссий;

· проведение социологических исследований;

· разработка мероприятий по дальнейшему совершенствованию системы обучения персонала;

· составление графиков и расписания занятий для всех, участвующих в обучении или переподготовке должностей.

Таким образом, создание нового структурного подразделения «Сектор обучения» в ООО «Центр мебели» позволит устранить имеющиеся проблемы с внутрифирменным обучением персонала и чрезмерной загруженностью менеджеров по управлению персоналом. А так же приобщить к процессу внутрифирменного обучения должности, внимание к которым раньше отсутствовало, например продавцов-консультантов, от профессиональных навыков и мастерства которых напрямую зависит обьём продаж и, как результат, прибыль организации. Расчет затрат на внедрение этого предложения в практику управления в ООО «Центр Мебели» приведен в следующем параграфе.

Для создания СО нам потребуется задействовать 5 специалистов, а именно: начальника СО, специалистов по обучению персонала, специалиста по развитию персонала, и психолога. Определив необходимость в специалистах в Таблице 10, определим их должностные обязанности. С целью экономии финансовых средств, нами было принято решение возложить выполнение должностных обязанностей руководителя СО на действующего начальника отдела управления.

Таблица 10. Перечень должностных обазанностей необходимых для создания СО в ООО «Ценрт мебели» специалистов [составлено автором].

Следует заметить, что несмотря на крупный размер организации, должность психолога в ООО «Центр мебели» ранее отсутствовала. Мы подчёркиваем необходимость создания этой штатной единицы в организации, так как в современных условиях ведения бизнеса всё большее значение приобретает информация, отражающая не только показатели производительности труда персонала, но и информация, отражающая социально-психологические явления и процессы, возникающие в трудовом коллективе. Изучения требуют: сфера межличностных отношений, эмоциональный потенциал трудового коллектива, мотивация сотрудников и т. д. Необходимость включения в штат работников психолога, так же обусловлена широким перечнем вопросов, которые он способен решать :

· помощь в отборе кандидата на вакантную должность;

· оценка профессиональной пригодности работников;

· разрешение межличностных и групповых конфликтов, возникающих в трудовом коллективе;

· развитие мотивации сотрудников.

Принципиально новый подход к обучению персонала после открытия СО, обуславливается тем, что впервые в процесс внутрифирменного обучения включаются не только руководители и наиболее ценные специалисты, но и рядовые работники, а что особенно важно, продавцы-консультанты, которые раньше обучением не охватывались.

По-нашему мнению, ООО «Центр мебели» крайне неодходимо начать уделять внимание качественному составу и профессионализму продавцов-концультантов, так как:

— именно они контактируют с потребителями и являются «лицом компании». Это особенно важно, ведь зачастую, в процессе общения с продавцом-консультантом, у покупателя складывается то или иное мнение об организации;

— продавцы-консультанты формируют обьём продаж для компании, поэтому развитие у данных сотрудников навыков продаж и умения управлять покупателем приведёт к повышению уровня продаж и, как следствие, увеличению прибыли всей организации;

— от профессионализма и уровня подготовки продавцов-консультантов зависит станет ли разовый клиент постоянным;

— продавцы-консультанты, из-за постоянного взаимодействия с различными клиентами, являются самыми психологически уязвимыми сотрудниками организации. Только профессионально подготовленный продавец, после «сложного» клиента сможет сохранить позитивный настрой и высокий темп работы.

Подтвердив необходимость включения в процесс внутрифирменного обучения продавцов — консультантов, нами была разработана примерная программа обучения для данной должности в ООО «Центр мебели» под названием «Вперёд к успеху».

Для программы обучения «Вперёд к успеху», разработанной для должности продавец-консультант, предполагается нагрузка в размере 6 часов в неделю (2 дня по 3 часа) в течение месяца.

Предполагаемое содержание программы обучения:

Блок 1. «Установление первоначального контакта с клиентом»:

а) изучение теоретических аспектов первоначальных действий продавца-консультанта: установление контакта с потенциальным покупателем (изучение психологического типа покупателя и методов его определения);

б) определение оптимальной дистанции при общении с клиентом, изучение допустимых невербальных аспектов общения (позы, мимика, жесты);

в) разбор наиболее эффективных вербальных способов вступления в контакт с клиентом;

Планируемый результат: установление контактов с покупателями разных типов с использованием различных методов.

— Блок 2. «Определение потребности покупателя»:

а) освоение инструментов для выявления потребности («спираль» вопросов и техника активного слушания).

Планируемый результат: эффективное выявление потребности и предложение более дорогого товара.

— Блок 3. «Презентация товара»:

а) изучение структуры эффективной презентации товара;

б) обзор существующих методик «безболезненного озвучивания цены».

Планируемый результат: способность проводить эффективную презентацию товара.

— Блок 4. «Работа с возражениями и сомнениями покупателя»:

а) разбор типичных ошибок, провоцирующих у покупателя возражение (на примере деловых игр);

б) составление схемы процесса обработки возражений.

Планируемый результат: освоение методики контраргументации; выработка вариантов ответов на типичные возражения покупателей;

— Блок 5: «Завершение контакта»:

а) определение наиболее действенных способов помощи покупателю принять решение о покупке.

Планируемый результат: освоение методики «Склонения к покупке» и вариантов прощания с клиентом, как способа продолжения отношений.

— Блок 6: «Поведение в предконфликтной и конфликтной ситуации»:

а) предконфликтная ситуация — выявление «фраз-амортизаторов» и ситуаций, способных спровоцировать конфликтную ситуацию;

б) разработка моделей поведения в конфликтной ситуации, изучение эффективных и неэффективных моделей на примере реальных ситуаций;

в) работа с кейсами на тему «модель разрешения конфликтной ситуации по методу: «претензия — это хорошо».

Планируемый результат: приобретение навыков избегания и разрешения конфликта По-нашему мнению, увеличить эффективность работы открываемого СО в ООО «Центр мебели», поможет совершенствование работы отдела управления персоналом, а именно, системы найма персонала.

Сложившейся в ООО «Центр мебели» системе найма персонала не хватает креативности и использования современных подходов. Менеджерами по подбору персонала не учитываются психофизиологические особенности, способности и таланты кандидатов на вакансии. Они работают в соответствии со строгой должностной инструкцией, которая определяет их деятельность и подход к кандидатам.

Рекомендуем при выборе кандидата больше внимания уделять природным способностям человека, выявлять склонность к обучению и потенциал кандидата, а не его дипломам и наличию дополнительного образования.

Также необходимо сместить акцент с того «чем раньше занимался кандидат?» на «что это за человек?».

В первую очередь нужно увидеть в кандидате необходимый потенциал, а не искать «готовых» работников. Следует на первоначальном этапе оценить способности и таланты кандидата, а затем развивать и поддерживать эти таланты, инвестируя в его обучение и подготовку.

Такой подход к найму персонала мы считаем более современным и эффективным, так как он будет направлен на долгосрочную перспективу, и будет способствовать созданию наиболее производительного, креативного и устойчивого коллектива с низким показателем текучести кадров, что, тем самым, повысит эффективность работы СО.

Поскольку СО является самостоятельным структурным подразделением, подчиняющимся непосредственно руководителю организации, то его деятельность и деятельность, входящих в его состав работников, должна быть регламентирована особым документом — положением о подразделении.

Нами было разработано Положение о Секторе обучения в ООО «Центр мебели», которое регламентирует назначение, место подразделения в общей организационной структуре организации, права и ответственность работников, входящих в его состав (Приложение 5).

Соответственно, в ближайшем будущем организации необходимо изменить подход к найму персонала, и стараться принимать на работу таких кандидатов, которые обладают высоким потенциалом и способностью к обучению, смогут проявить творческий подход в работе, не отклоняясь от своей должностной инструкции, предложить новые направления развития организации или своего отдела, либо выявить особенности товаров организации, которые смогут повысить общий уровень конкурентоспособности компании на рынке. Это станет залогом успешного найма перспективных кадров и, как следствие, повысит эффективность работы организации в будущем.

3.2 Расчет затрат на внедрение предложенных мероприятий по организации внутрифирменного обучения В данном разделе нашей работы, произведем расчеты затрат на внедрение предложенных мероприятий.

1. Создание нового структурного подразделения «Сектор обучения».

Проведя анализ необходимых для создания и внедрения СО в ООО «Центр мебели» ресурсов составим Таблицу11.

Таблица11. Список необходимых ресурсов для создания СО в ООО «Центр мебели».

Теперь расчитаем фонд оплаты труда специалистов, занятых в СО. Размер заработной платы планируемых специалистов установлена в соответствии с их опытом и значимостью для СО, средним уровнем оплаты труда в компании и представлена в Таблице 12.

Таблица 12. Заработная плата сотрудников СО ООО «Центр мебели».

Так как обязанности начальника СО по совместительству выполняет начальник отдела по управлению персоналом, считаем необходимым установить надбавку к его заработной плате в размере 400 рублей в день, в связи с расширением его должностных обязанностей.

Итак, затраты на заработную плату сотрудников СО в день составят 5590 рублей. Количество рабочих дней в месяце для СО в среднем составит 21день, то есть заработная плата всего штата специалистов в месяц составит 117 390 рублей.

Теперь произведем расчёт стоимости необходимых для создания СО физических ресурсов. Определив точное количество необходимых физических ресурсов в Таблице 13, расчитаем затраты на их приобретение.

Таблица 13. Расчёт стоимости необходимых физических ресурсов для создания ОС в ООО «Центр мебели».

Таким образом, на приобретение необходимых для создания СО в организации физических ресурсов необходимо 126 000 рублей.

Следующий вид необходимых ресурсов — информационные (а точнее интернет), их приобретение не требуют никаких затрат, так как все помещения в ООО «Центр мебели» снабжены доступом в интернет.

Составив полный список необходимых ресурсов и рассчитав их стоимость, составим смету расходов на создание и внедрение СО на начальном этапе деятельности в ООО «Центр мебели» за три месяца (Таблица 14).

Таблица 14. Смета расходов на внедрение и начальный этап деятельности СО в ООО «Центр мебели».

Из таблицы 14 делаем вывод, что на этапе подготовки и внедрения СО в ООО «Центр мебели"(1-ый месяц работы), потребуются финансовые ресурсы в размере 246 390 рублей. Затраты в первый месяц значительно превышают затраты на содержание и обеспечение деятельности СО в изучаемой организации, так как именно в первый месяц происходит массовая закупка основного оборудования, необходимого для обеспечения эффективной деятельности СО.

Планируется, что затраты во втором, третьем и последующих месяцах будут стабильными и станут составлять 122 390 рублей (ФЗП сотрудников сектора и расходы на канцелярские принадлежности) ежемесячно. Предполагается, что все необходимые для внедрения и обеспечения деятельности СО финансовые затраты будут произведены за счет собственных средств ООО «Центр мебели».

Подведя итог, можно сказать, что наиболее эффективным и менее затратным для организации станет повышение уровня профессионализма своих сотрудников, путём организации в ООО «Центр мебели», чем привлечение новых работников. Материальные затраты, которые планируется направить на создание и содержание СО, являются наиболее эффективными, ведь сотрудники непосредственно связаны с организацией, являются ее неотъемлемая частью, интересуется проблемами, содействует благополучию и росту, так как его собственный профессиональный рост находится в прямой зависимости от успехов организации.

Заключение

Анализ теоретических и эмпирических материалов показал, что в современных рыночных условиях, когда деятельность большинства организаций носит социально-направленный характер, важнейшей составляющей конкурентоспособности бизнеса становятся работники организации и система управления персоналом.

Российский и зарубежный опыт управления персоналом говорит, что одного лишь профессионального образования недостаточно для выполнения специалистами и руководителями своих должностных обязанностей. Новые товары и услуги, технологии, методы продвижения, а также интенсивная интеграция России на мировой рынок требуют от современных специалистов постоянного профессионального развития, повышения своей квалификации, освоения новых методов работы и технологий.

Подводя итог, сделаем вывод, что развитие собственного персонала, а именно, его профессиональных и личностных навыков и способностей, является одним из важнейших требований к любой современной компании, которая хочет быть успешной. Наиболее эффективным способом решения проблемы профессиональной подготовки и развития персонала, является организация внутрифирменного обучения.

Анализ основных технологий внутрифирменного обучения персонала в рамках организации показал, что все они отличаются по степени сложности, стоимости и времени прохождения, каждой из них присущи свои достоинства и недостатки, учёт которых определяет выбор той или иной формы внутрифирменного обучения для организации.

Стоит отметить, что если организация дифференцированно подойдёт к комбинированию набора методов, входящих в состав системы внутрифирменного обучения персонала, это обеспечит ей положительный качественный эффект и максимально повысит эффективность использования своего персонала.

По итогам общего анализа основных направлений деятельности службы персонала ООО «Центр Мебели», можно сказать, что в деятельности службы существуют сложности, вызванные в первую очередь загруженностью менеджеров по управлению персоналом и консервативным настроем руководства организации, которое скептически относится к различного рода инновациям.

Анализ системы внутрифирменного обучения ООО «Центр мебели»

свидетельствует об отсутствии в организации системного подхода к разработке и реализации программ внутрифирменного обучения персонала, который включает в себя постановку целей, подбор адекватного набора методов обучения, детальный анализ результатов и качества процесса обучения.

Для того, чтобы достичь более продуктивного и совершенного состояния, службе управления персоналом ООО «Центр мебели» необходимо включать в процесс внутрифирменного обучения всех, нуждающихся в обучении работников, а не только руководителей и передовиков, оптимизировать и развивать свою деятельность и, возможно, нанять дополнительных сотрудников для формирования собственного тренерского состава, либо для проведения групповых тренингов, семинаров, дискуссий и лекций.

Совершенствование вышеуказанных недостатков, по нашему мнению, даст организации возможность в дальнейшем развивать систему управления персоналом и, в частности, систему внутрифирменного обучения персонала как одного из важнейших факторов, влияющих на его профессиональное развитие и более эффективное использование.

Подведя итог, можно сказать, что наиболее эффективным и менее затратным для организации станет повышение уровня профессионализма своих сотрудников, путём организации в ООО «Центр мебели», чем привлечение новых работников. Материальные затраты, которые планируется направить на создание и содержание СО, являются наиболее эффективными, ведь сотрудники непосредственно связаны с организацией, являются ее неотъемлемой частью, интересуется проблемами, содействует благополучию и росту, так как их собственный профессиональный рост находится в прямой зависимости от успехов организации.

Список использованных источников

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е издание// Пер. с англ. под ред. С. К. Мордовина. — СПб.: Питер, 2013. — 60 с.

2. Белов М. Н. Пензенский государственный университет. Роль наставничества в адаптации. 2014. URL: www. ckt-sirius.ru/articles.htm

3. Бобков А. Обучение и развитие персонала. 2014. URL: http:// www. arsenal-hr.ru

4. Бородин В. А. Процедура оценки и анализа деятельности персонала частного предприятия // Справочник по управлению персоналом. № 9. 2011. — 85−98 с.

5. Булатова А. С. Управление персоналом: Учебник.- М.: Юристъ. 2012. — 112 с.

6. Варламова Е. Как и зачем обучают персонал. Онлайн журнал: Кадровое дело. 2014. URL: http://www.hr-journal.ru

7. Вачков И. В. Основы технологии группового тренинга. М., 2011. — 7 с.

8. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: учебник/4-е изд. перераб. и доп. — М.: Экономистъ, 2013. — 670 с.

9. Вохменцева Н. В. Теория и практика продаж: Курс лекций 2013. 2014. URL: http://window.edu.ru/resource/706/45 706

10. Гарвин Д. Создание обучающейся организации // В книге «Управление знаниями» / Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2012. -82 с.

11. Генкин Б. М., Кононова Г. А., Кочетков В. И. и др. Основы управления персоналом: Учебное пособие для вузов — М.: Высшая школа, 2012. — 125 с.

12. Григорьева И. С. Роль руководителя в развитии сотрудников компании // Управление развитием персонала. № 4 — 2008. -61−62 с.

13. Добровинский А. П. Управление персоналом в организации М: ТПУ, 2011. — 53 с.

14. Захарьина М. А. Наставничество как элемент системы развития персонала в компании. 2014. URL: http://www.hrliga.com/index.php?module=profession&op=view&id=1373

15. Кельперис Г. Повышение квалификации в процессе управления персоналом// Управление персоналом № 7.2013.89 с.

16. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2012. — 342с.

17. Кибанов, А. Я. Управления персоналом организации. Практикум: Учеб. пособие — М.: ИНФРА-М, 2012. — 45 с.

18. Киркпатрик Д. Оценка программ обучения: четыре уровня. Практикум: Учеб. пособие .2012 — 119 с.

19. Ковалев В. И. Мотивы поведения и деятельности. М.: Наука, 2011. — 328 с.

20. Когорова М. А. Кадровый менеджмент.- Москва.: Феникс, 2014. — 252 с.

21. Линькова Е. К. Знакомьтесь: положение о персонале.// Кадровое дело.№. 15. 2014. 31−39 с.

22. Лысенко Ю. Ю. Чему учить? выявление потребности в обучении «Отдел кадров» .// Управление персоналом. № 3. 2013. — 29 с.

23. Лысков А. Ф. О понятии эффективности затрат на персонал и ее оценки // Кадры предприятия. № 10. 2013. — 13−17 с.

24. Магура М. И. Курбатова М.Б. Организация обучения персонала компании. — М.: Интел-Синтез 2012. — 81 с.

25. Магура М. И. Оценка работы персонала: Подготовка и проведение аттестации / Магура М. И., Курбатова М. Б. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Интел-Синтез, 2012. — 120−121 с.

26. Магура М. И. Поиск и отбор персонала. М.: Интел — Синтез, 2011. — 220 с.

27. Магура М. И., Курбатова М. Б. Обучение персонала как конкурентное преимущество. М.: Пресс, 2013. — 216 с.

28. Майклз Эд. Война за таланты М: Манн, Иванов и Фербер, 2014. — 141 с.

29. Макшанов С. И. Психология тренинга: Теория. Методология. Практика. Монография. — СПб.: «Образование», 2012. — 4 с.

30. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия. — М.: Инфра-М, 2011. — 37 с.

31. Мильнер Б. З. Теория организаций. /Учеб.пособие. — М.: ИНФРА-М, 2012. — 43 с.

32. Моргунов Е. Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. Учебное пособие. М.: Изд-во журнала «Управление персоналом», 2014. — 273 с.

33. Моргунов, Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение/ Е. Моргунов. — М.: Журнал «Управление персоналом», 2014. — 550 с.

34. Моргунов. Е. Б. Модели и методы управления персоналом. Российско-британское учебное пособие. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 2012. — 61−62 с.

35. Оганесян И. Управление персоналом организации /Учеб.пособие — М: Амалфея, 2012. — 195 с.

36. Погодина Г. В. К благонадежности через обучение//Справочник по управлению персоналом.№ 10. 2013.84 с.

37. Погодина Г. В., Дмитриев Г. В. Обучение персонала при внедрении новых технологий // Справочник по управлению персоналом. 2014. № 7. 50−58с.

38. Пригожин А. И. Методы развития организации М: МЦФЭР 2011. 81−82 с.

39. С. В. Шекшня Управление персоналом современной организации М: Бизнес-школа «Интел — синтез», 2012, 110 с.

40. Савина Е. П. Искусство планировать развитие персонала // Справочник по управлению персоналом. 2011. № 1. — 9−14 с.

41. Сенге П., Искусство и практика самообучающейся организации. М: Олимп-Бизнес, 2011, 36−37 с.

42. Терещук Н. И. Как сделать процесс обучения эффективным // Справочник по управлению персоналом. 2013. № 4. — 62−72 с.

43. Трегубенко Е. Внутреннее обучение: в поисках «своего» тренера. 2014. http://hrm.ru/vnutrennee-obuchenie-v-poiskakh-svoego-trenera.

44. Третьякова Н. Г. Внутрифирменное обучение персонала //Человеческие ресурсы. 2014. № 1. — 14 с.

45. Тюрина И. О. Кадровый менеджмент: процесс отбора персонала. // Социс. 20 011. № 4. — 45 с.

46. Цыпкин Ю. А. Управление персоналом/Учебное пособие. М.:Юнити-Д., 2012. — 142 с.

47. Чеховских И. А. Управление персоналом в вопросах и ответах. М.: Эксмо, 2010. — 208 с.

48. Чинарова К. А. Как создать корпоративный учебный центр //Управление компанией. № 4. 2013. -34−37 с.

49. Шейл П. Руководство по развитию персонала Питер Шейл; [пер. с англ. Н. Мухина] М: Питер принт, 2014. — 2 с.

50. Щекин Г. В. Организация и психология управления персоналом. / Учебно-методическое пособие. — К. МАУП, 2012. — 239 с.

51. Юрасова Ю. В. Обучение торгового персонала. / Учебно-методическое пособие — М.: Дашков и Ко, 2011. — 16 c.

Приложение Агрегированный баланс ООО «Центр мебели».

Агрегированный баланс ООО «Центр мебели».

Отчёт о прибылях и убытках ООО «Центр мебели».

Положение о Секторе обучения в ООО «Центр мебели».

1.Общие положения.

СО в является самостоятельной функциональной структурой в общей организационной структуре организации, тесно сотрудничающим с отделом управления персоналом, подчиняющееся непосредственно директору ООО «Центр мебели».

Взаимодействия с другими подразделениями организации:

— с функциональными отделами: принимает заявки на обучение, проводит анализ выявления необходимости обучения;

— с отделом бухгалтерии: получение списков подготовки и повышения квалификации по организации, предоставление отчётов о расходуемых средствах;

— с отделом кадров: принимает данные о качественном составе персонала, предоставляет приказы о разработанных программах обучениях и их календарные планы

1.1.Сектор обучения персонала (далее СО) — это учебный центр ООО «Центр мебели», целями которого являются:

— подготовка сотрудников к выполнению новых должностных задач;

— постоянное совершенствование знаний персонала организации, их профессиональных навыков и умений;

1.2 Руководителем СО является начальник отдела управления персоналом.

Распределение должностных обязанностей между специалистами осуществляется директором СО.

1.3. Обучение в СО проводится по направлениям:

— обучение и подготовка высшего управленческого персонала;

— обучение и подготовка среднего управленческого персонала;

— обучение и подготовка персонала структурных подразделений;

1.4.Бюджет обучения СО и его планирование утверждается Генеральным директоров ООО «Центр мебели» после согласования с Финансовым директором.

1.5. Занятия в центре проводятся ежемесячно в течение всего года;

1.6.Продолжительность обучения:

— для групп подготовки — минимально составляет 8 часов в неделю;

— для групп обучения — минимально составляет 24 часа в месяц;

1.7.Статус учебных программ: ознакомление с новыми методами работы и их освоение, развитие коммуникативных и лидерских навыков, повышение квалификации;

1.8.Содержание обучения: лекции, презентации, деловые игры и кейсы, мастер-классы, тренинги;

1.9.Обучение персонала проводится на территории организации:

— учебный кабинет;

— конференц-зал;

2.Права.

2. 1 СО имеет право требовать от различных функциональных подразделений предоставления материалов (списков, заявок и т. д.), необходимых для выполнения отделом своих должностных функций, закреплённых в положении об отделе; Взаимодействовать с другими организациями по вопросам обучения персонала;

2.3. Выдавать работникам организации различные документы (справки, удостоверения установленного образца и т. д.), подтверждающие прохождение обучения в СО;

1. Производить контроль планов обучения, качества занятий, уровня знаний работников в процессе обучения:

2. Устанавливать график занятий в соответствии с законодательством РФ;

3. Приобретать требующуюся для процесса подготовки и обучения персонала учебно-методическую литературу и пособия;

3.Ответственность.

Всю полноту ответственности за качество выполнения возложенных Положением на отдел задач и функций несёт директор СО. Мера ответственности других специалистов, входящих в состав СО, устанавливается их должностными инструкциями.