Эффективное использование трудовых ресурсов в организации

трудовой персонал управление кадровый В условиях осуществления радикальных экономических реформ, изменяющих общественное устройство кадровый корпус должен соответствовать современным требованиям, намечать и эффективно решать как текущие, так и перспективные задачи.

В процессе хозяйственной деятельности трудовые ресурсы предприятия занимают одно из центральных мест, поэтому вопрос ресурсосбережения и определения оптимального соотношения ресурсов на предприятии очень актуален в настоящее время.

Вложения в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочным фактором деятельности организации. Человек — это важнейший элемент трудовой деятельности организации. Являясь главными определяющими элементами системы управления, трудовые ресурсы оказывают решающие влияние на ее формирование и совершенствование. Под формированием и управлением кадровыми ресурсами обычно понимают всю совокупность организационных мероприятий, направленных на оптимальное формирование коллектива и полное использование его способностей.

Серьезнейшей проблемой в силу постоянно меняющихся акцентов является побуждение работников содействовать повышению результативности системы и отвечать за нее. Также успех определяется способностью эффективно руководить людьми. Важное значение имеет способность руководителя организовать работу коллектива оптимальным образом, умение общаться с каждым сотрудником на основе современных требований, найти в каждом конкретном случае необходимый инструмент воздействия на человека в целях решения стоящих задач.

Важнейший принцип руководства персоналом: обеспечение ответственности каждого работника за результаты его труда, каждый сотрудник обязан знать, кому он подчиняется и от кого может получать приказания.

Актуальность темы

дипломного проекта заключается в том, что важнейшее значение для дальнейшего повышения эффективности работы организации имеет рациональное использование трудовых ресурсов организаций, сокращение численности персонала, улучшение использования фонда рабочего времени, снижение текучести кадров, и укрепление трудовой дисциплины.

Целью дипломного проекта является изучение теоретических основ эффективного использования трудовых ресурсов в организации и разработка мероприятий по улучшению использования трудовых ресурсов в ЗАО «Висант — торг».

При этом будут решены следующие задачи:

1. Рассмотреть теоретические вопросы состава, структуры персонала организации, основные направления кадровой политики в организации.

2. Провести анализ финансово-экономической деятельности ЗАО «Висант — торг».

3. Оценить уровень эффективности использования трудовых ресурсов организации.

4. Предложить рекомендации по улучшению использования трудовых ресурсов в ЗАО «Висант — торг».

Объектом исследования выбрано ЗАО «Висант — торг», основной деятельностью которого является розничная торговля продовольственными товарами.

Источниками информации для анализа трудовых ресурсов являются:

специальная литература, законодательные и нормативные акты РФ, данные бухгалтерского и статистического учета ЗАО «Висант — торг», фотографии рабочего дня, собственные наблюдения и выводы.

Достижение цели работы осуществлялось с помощью следующих методов исследования: логического, построение системы показателей, построение системы аналитических таблиц, наблюдения, сравнения.

В данном дипломном проекте дадим оценку основных экономических показателей, проанализируем обеспеченность организации трудовыми ресурсами и оплату труда работников, оценим организацию труда работников. Разработаем проект мероприятий по улучшению использования трудовых ресурсов и предложим пути их применения.

1. Теоретические аспекты использования трудовых ресурсов

1.1 Понятие трудовых ресурсов и роль персонала в системе управления

Предпосылкой развития общественного производства, главной производительной силой выступает население — та часть, которая обладает совокупностью физических и духовных способностей, позволяющих ему трудиться. Трудоспособное население выступает как часть населения, ограниченная определенными возрастными границами. Границы трудоспособного возраста носят подвижный характер и определяются социально-экономическими условиями и физиологическими особенностями развития человека.

Решающую роль в нормировании границ трудоспособного возраста населения играют социально-экономические условия. Максимальная возрастная граница соответствует физиологическому пределу участия старших возрастов в трудовой деятельности, предусмотренному законом о пенсионном обеспечении. Начальная граница определяется физиологическим развитием молодежи, ее знаниями, уровнем образования, продолжительностью обучения.

Таким образом, формирование возрастных групп трудоспособного населения определяется объективными условиями не только физиологического развития людей, но и, прежде всего, общественных отношений. Это в значительной степени отражается на формировании демографической структуры трудоспособного населения, на его размещении по территории страны.

Экономический потенциал страны, национальное богатство и качество жизни определяются главным образом состоянием трудовых ресурсов, уровнем развития трудового или человеческого потенциала.

Трудовые ресурсы — это часть населения трудоспособного возраста, обладающая необходимым физическим развитием, знаниями и практическим опытом для работы в народном хозяйстве.

К трудовым ресурсам относится та часть трудоспособного населения, которая обладает необходимыми физическими данными, знаниями и навыками труда в соответствующей отрасли.

Трудоспособное население — это совокупность лиц, преимущественно в рабочем возрасте, способных по своим психофизическим данным к участию в производственном процессе. Численность трудовых ресурсов охватывает две категории лиц. Первая — трудоспособное население в трудоспособном возрасте. Вторая — работающее население вне пределов трудоспособного возраста. Первая категория лиц определяется посредством вычитания из численности населения в трудоспособном возрасте неработающих инвалидов 1 и 2 групп, а также неработающих лиц, получивших пенсию на льготных условиях. Численность второй категории населения определяется численностью работающих подростков (до 16 лет) и работающих пенсионеров.

Различают трудовые ресурсы потенциальные и фактически используемые. Последние характеризуют реальное функционирование трудового потенциала трудоспособного населения. Трудовые ресурсы заняты в различных секторах и отраслях народного хозяйства.

Трудовые ресурсы как экономическая категория выражают экономические отношения, складывающиеся в обществе на определенном этапе его развития в процессе производства, распределения, перераспределения и использования трудоспособного населения в экономике страны.

Трудовые ресурсы обладают количественной и качественной определенностью. В совокупности они предопределяют трудовой потенциал общества, который, в свою очередь, имеет количественный и качественный аспект.

Количественный аспект характеризуется следующими параметрами:

— общей численностью трудоспособного населения;

— количеством рабочего времени, которое отрабатывает работающее население при сложившимся уровне производительности и интенсивности труда.

Качественный аспект трудового потенциала определяется такими показателями:

— состоянием здоровья, физической дееспособностью трудоспособного населения;

— качеством трудоспособного населения с точки зрения уровня общеобразовательной и профессионально-квалификационной подготовки трудоспособного населения.

Количественный аспект трудового потенциала отражает его экстенсивную составляющую, а качественный аспект — интенсивную составляющую.

Численность персонала определяется содержанием, масштабом, сложностью, трудоемкостью производственных процессов, степенью их механизации, автоматизации, компьютеризации.

При расчетах численности персонала на основе статистических методах и экспертных оценок используют:

— нормы времени, необходимого для выполнения работы;

— нормы численности;

— коэффициент перерасчета явочной численности в списочную;

— величину полезного фонда времени;

— нормы обслуживания и т. п.

Эти факторы задают ее нормативную (плановую) величину, которую на практике почти никогда не удается обеспечить. Поэтому персонал более объективно характеризуется списочной (фактической) численностью, т. е. количеством сотрудников, которые официально работают в организации в данной момент.

Списочная численность — это количество работников списочного состава на определенную дату с учетом принятых и выбывших за этот день работников. В ее составе выделяют три категории лиц:

— постоянные — принятые в организацию бессрочно либо на срок более 1 года по контракту;

— временные — оформленные на срок до 2 месяцев, а для замещения временно отсутствующего работника — до 4-х;

— сезонные — принятые на работу, носящую регулярно повторяющийся характер (на срок до 6 месяцев).

Списочная численность персонала может рассматриваться и как средняя величина за некоторый период — месяц, квартал, год.

Поскольку не все работники по тем или иным причинам ежедневно бывают на рабочем месте, истинную величину персонала в каждый данный момент характеризует его явочная численность.

Для определения численности работников за определенный период используется показатель среднесписочной численности.

Среднесписочная численность работников за месяц определяется как частное от деления суммы всех списочных данных за каждый день на календарное число дней в месяце. При этом в выходные и праздничные дни показывается списочная численность работников за предыдущую дату. Среднесписочная численность работников за квартал (год) определяется путем суммирования среднемесячной численности работников за все месяцы работы предприятия в квартале (году) и деления полученной суммы на 3 (14).

Персонал находится в постоянном движении вследствие приема на работу одних и увольнения других. Обновления коллектива за счет выбытия части его членов и прихода новых называется сменяемостью (оборотом) кадров.

Статистика характеризует движение персонала относительными и абсолютными показателями оборота.

Абсолютными показателями движения персонала являются оборот по приему и оборот по выбытию.

Оборот по приему представляет собой число лиц, зачисленных на работу после окончания учебных заведений, по оргнабору, в порядке перевода из других организаций, по распределению самой организации, походящих производственную практику.

Оборот по выбытию характеризуется численностью лиц, уволившихся из организации за данный период, сгруппированных по причинам увольнения.

Кроме перечисленных, дополнительно целесообразно определять следующие абсолютные показатели состояния персонала:

— численность сменившихся работников, представляющая собой меньшую из численности принятых и уволенных;

— численность проработавших весь период как разность между списочной численностью на начало периода и численностью уволившихся за период.

Относительными показателями оборота персонала являются:

К_ин.об. = N_в/N_ср, (1)

где: К_ин.об. — интенсивность оборота по выбытию;

N_в — число выбывших за период по всем причинам;

N_ср — среднесписочная численность персонала за период;

К_п.к.с. = N/N_ср, (2)

где: К_п.к.с. — коэффициент постоянства кадрового состава;

N — число работников, состоящих в списках организации в течение всего периода (не менее 3 лет);

N_ср — среднесписочная численность персонала за период;

К_т = О_и /N_ср, (3)

где: К_т — коэффициент текучести;

О_и — излишний оборот;

N_ср — среднесписочная численность персонала за период;

К_ин.т. = Д_в /Д, (4)

где: К_ин.т. — коэффициент интенсивности текучести кадров;

Д_в — доля работников i-й группы в числе выбывших по причинам текучести;

Д — доля i-й группы в общем числе работников;

К_з.р.= N_{с опр. ст.} / N_ср, (5)

где: К_з.р — коэффициент закрепленности работников;

N_{с опр. ст} — число лиц с определенным стажем, покинувших организацию;

N_ср — среднесписочная численность персонала за период.

По характеру трудовых функций персонал разделяется на рабочих и служащих.

Рабочие — это работники, непосредственно занятые производством продукции (услуг), ремонтом, перемещением грузов и т. п. В зависимости от характера участия в производственном процессе рабочие, в свою очередь, делятся на основных (производящих продукцию) и вспомогательных (обслуживающих технологический процесс).

К рабочим относится и младший обслуживающий персонал, занятый в основном оказанием услуг, не связанных с основной деятельностью (дворники, уборщики, курьеры и т. п.).

Служащие — работники, осуществляющие подготовку и оформление документов, хозяйственное обслуживание. Они объединяются в несколько подгрупп.

1. Руководители — работники, занимающие должности руководителей предприятий и их структурных подразделений (функциональных служб), а также их заместители.

2. Специалисты — работники, выполняющие инженерно-технические, экономические и другие функции. К ним относятся инженеры, экономисты, бухгалтеры, социологи, юрисконсульты, нормировщики, техники и др.

3. Другие работники, относящиеся к служащим, осуществляют подготовку и оформление документов, учет, контроль, хозяйственное обслуживание (кассиры, делопроизводители, архивариусы, коменданты).

Занятие должности требует обладания соответствующей профессией и квалификацией.

Профессия — определенный вид деятельности (занятий) человека, обусловленный совокупностью знаний и трудовых навыков, приобретенных в результате специального обучения.

В пределах каждой профессии выделяются специальности — виды деятельности в рамках той или иной профессии, которые имеют специфические особенности и требуют от работников дополнительных специальных знаний и навыков.

Квалификация — степень и вид профессиональной подготовки работника, наличие у него знаний, умения и навыков, необходимых для выполнения работы или функций определенной сложности, которая отображается в квалификационных (тарифных) разрядах и категориях.

1.2 Кадровая политика

Управление персоналом связано с разработкой и реализацией кадровой политики.

Кадровая политика — это система принципов, методов и практических мероприятий органа управления, направленная на определение целей, задач, форм и методов кадровой работы.

Основными целями кадровой политики являются:

— удовлетворение потребности предприятия в кадрах;

— обеспечение рациональной расстановки, профессионально-квалификационного и должностного продвижения кадров;

— эффективное использование трудового потенциала предприятия.

Реализация этих целей предполагает выполнение многих функций, а именно:

— планирование, наем и размещение рабочей силы, включая отбор, ориентацию и адаптацию;

— обучение, подготовку и переподготовку работников, повышение квалификации;

— оценку персонала (проведение аттестации работников, продвижение по службе и организация карьеры);

— определение условий найма, труда и его оплаты;

— мотивацию труда и соблюдение дисциплины;

— обеспечение формальных и неформальных связей, создание благоприятного психологического климата в коллективе;

— реализацию социальных функций (льготное питание на предприятии, помощь семье, организация отдыха и др.);

— контроль за безопасностью труда.

Работу с кадрами на предприятии осуществляют все линейные руководители, а также некоторые функциональные отделы и менеджеры: отдел кадров, отдел труда и заработной платы, отдел технического обучения, управляющие (директора, менеджеры) персоналом.

Кадровая политика определяется с учетом внешних и внутренних факторов. Внешняя среда выдвигает ряд требований к кадровой работе по установлению общих правил и ограничений. Кроме того, она рассматривается как рынок труда, на котором выбирают сотрудников. Внутренние факторы — цель функционирования организации; стратегические цели организации; структуру организации; условия труда; стиль управления; тип организационной структуры.

Обычно при выработке кадровой политики проводится ее проектирование, включающее несколько этапов:

1. Нормирование. Цель — согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития.

2. Программирование. Цель — разработка программ, путей достижений целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации.

3. Мониторинг персонала. Цель — разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации.

Формирование трудовых ресурсов в соответствии с кадровой политикой организации является сложной и многоэтапной функцией управления персоналом. Оно осуществляется на плановой основе и включает оценку персонала учреждения, выявление потребности в кадрах с точки зрения количественных и качественных характеристик и разработку конкретных мер по созданию оптимального кадрового состава.

В процессе анализа выявляются нехватка персонала на вакантные места, необходимость введения дополнительных должностей, целесообразность перестановок и определение специализаций работников, в которых организация не нуждается.

Планирование трудовых ресурсов — интегральный процесс, связанный с изучением рынка труда, аттестацией работников и рабочих мест, профессиональной и социальной адаптацией, совершенствование методов стимулирования труда, повышением квалификации, формированием корпоративного сознания.

В ходе планирования численности персонала важнейшее значение имеет установление дополнительной потребности в работниках различных категорий, которая складывается из прироста требуемой численности, а также из возмещения выбытия работников под влиянием естественных факторов.

Р_д = Р_пл — Р_ф, (6)

где: Р_д — дополнительная потребность персонала;

Р_пл — планируемая потребность персонала;

Р_ф — фактическая численность персонала.

Потребность в персонале делится на общую (суммарную) и дополнительную. Общая потребность равна количеству работников, необходимых для решения задач, заложенных в планах и программах организаций, и прогнозируется на основе их анализа.

Суммарная потребность определяется по следующей схеме:

1. Штатные должности, всего:

— занятые должности;

— вновь привлекаемые кадры (после обучения, после армии и т. п.).

Текущая потребность или избыток рабочей силы.

2. Необходимость замены работников в связи:

— с уходом на пенсию;

— призывом в армию;

— среднестатистической текучестью;

— среднестатистической смертностью.

Потребность в замене на перспективу вследствие естественных причин.

3. Потребность в кадрах в связи с расширением деятельности.

4. Потребность в кадрах в связи с совершенствованием деятельности.

5. Высвобождением кадров в связи сокращением должностей.

Общая потребность или избыток кадров.

Дополнительная потребность представляет собой разницу между общей потребностью и будущей прогнозной численностью персонала на начало периода по подразделениям, специальностям, должностям и т. д. она учитывает развитие организации под воздействием НТР, увеличение масштабов ее деятельности, необходимость замены практиков, заполнения вакансий, естественное выбытие. Расчет происходит как на плановый период в целом, так и поквартально, поскольку перечисленные процессы осуществляются неравномерно.

Обычно планирование персонала осуществляется по следующим стадиям:

— подготовительная (профориентация, профотбор, профессиональная подготовка);

— распределительная (набор, отбор и расстановка кадров);

— адаптационная.

Профессиональная ориентация является важнейшей составной частью существующих в стране государственных стандартов высшего, среднего и профессионального начального образования. Она обеспечивает вовлечение учащихся в соответствующую сферу профессионального образования. Так, первая ступень — подготовка к выбору профессии, вторая — непосредственный выбор профессии, третья — подготовка к трудовой деятельности, четвёртая — квалифицированная трудовая деятельность, пятая — всестороннее развитие профессионального мастерства персонала. Так, профессиональная ориентация должна взаимодействовать с подбором и расстановкой персонала в организации. Подбор кадров производится на основе заранее сформулированных квалификационных требований к соответствующему специалисту.

Качество выполняемой работы также зависит от профессиональной подготовки персонала. В соответствии со ст. 196 ТК РФ, регламентирующей права и обязанности работодателя по подготовке и переподготовке кадров, он проводит профессиональную подготовку, переподготовку, повышение квалификации работников, обучение их вторым профессиям в своей организации, а при необходимости — в образовательных учреждениях начального, среднего, высшего и дополнительного образования на условиях и в порядке, которые определяются коллективным договором и трудовыми соглашениями. В мировой экономике существует три основных системы подготовки кадров: кооперативная, производственная и государственная. Кооперативная система подготовки кадров основывается на взаимодействии организаций, представляющих работодателей, государство и профсоюзы. Производственная, или корпоративная, система подготовки кадров ориентируется на пожизненный наем и низкую текучесть рабочей силы. Государственная система подготовки кадров базируется на регулировании подготовки кадров централизованно или с учетом рыночного спроса и предложения.

Наем работников осуществляется из внешних и внутренних источников.

К внешним источникам относят: региональные биржи труда, государственные центры занятости, высшие учебные заведения и ПТУ.

Внутренние источники: подготовка работников на самом предприятии, продвижение своих работников по службе, прием на работу по рекомендации своих сотрудников и др.

Адаптация способствует достижению высоких качественных и количественных показателей в условиях существующей рыночной конкуренции. Для усиления адаптации применяется стимулирование и мотивация (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии).

1.3 Совершенствование организации труда персонала

Одна из наиболее важных последних разработок в области управления человеческими ресурсами связана с созданием программ и методов повышения качества трудовой жизни.

Высокое качество трудовой жизни должно характеризоваться следующим:

1. Работа должна быть интересной.

2. Рабочие должны получать справедливое вознаграждение и признание своего труда.

3. Рабочая среда должна быть чистой, с низким уровнем шума и хорошей освещенностью.

4. Надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда в нем возникает необходимость.

5. Рабочие должны принимать участие в принятии решений, затрагивающих их и работу.

6. Должны быть обеспечены гарантия работы и развитие дружеских взаимоотношений с коллегами.

7. Должны быть обеспечены средства бытового и медицинского обслуживания.

Качество трудовой жизни можно повысить, изменив любые организационные параметры, влияющие на людей. Это включает децентрализацию власти, участие в вопросах руководства, обучение, подготовку руководящих кадров, программы управления продвижением по службе, обучение работников методам более эффективного общения и поведения в коллективе. Все эти меры направлены на то, чтобы дать людям дополнительные возможности для удовлетворения своих активных личных нужд при одновременном повышении эффективности деятельности организации.

Организация труда — это методы наиболее рационального соединения рабочей силы со средствами производства, обеспечивающие рост производительности труда и способствующие сохранению здоровья работников.

Основными направлениями организации труда являются:

— разработка и внедрение рациональных форм разделения и кооперации труда;

— организация подбора, подготовки и повышения квалификации кадров;

— организация и обслуживание рабочих мест;

— нормирование труда;

— организация оплаты труда;

— улучшение условий труда.

В основе формирования оптимальных условий применения труда лежит изучение трудового процесса, которое развивается на основе исследований динамики производительности труда и анализа затрат рабочего времени.

Большое значение для использования трудового потенциала имеет установление норм времени на выполнение работы. Целью нормирования труда является определение необходимых затрат и результатов труда, установление соотношений между численностью работников различных групп и количеством единиц оборудования.

Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени.

Фонд рабочего времени (ФРВ) зависит от численности рабочих (ЧР), количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год (Д), средней продолжительности рабочего дня (П):

ФРВ = ЧР Д П, (7)

Объектом анализа в данном случае является величина отклонения фактически отработанного времени в человеко-часах в отчетном периоде от соответствующего показателя за предыдущий год. На это отклонение могут повлиять такие факторы как: изменение численности рабочих, изменение продолжительности рабочего периода и изменение продолжительности рабочей смены.

Влияние этих факторов на изменение фонда рабочего времени можно установить способом цепной подстановки:

ФРВ_чр = (ЧР_ф — ЧР_пл) Д_пл П_пл, (8)

ФРВ_д = (Д_ф — Д_пл) ЧР_ф П_пл, (9)

ФРВ_п = (П_ф — П_пл) Д_ф ЧР_ф, (10)

Нормы времени устанавливают необходимые затраты труда на выполнение заданной работы в определенных условиях. В их состав включаются следующие нормируемые элементы затрат рабочего времени:

Н_вр = Т_н — 3 + Т_о +Т_в + Т_обс + Т_отл +Т_пто, (11)

где: Т_н — 3 — подготовительно-заключительное время;

Т_о — основное время;

Т_в — вспомогательное время;

Т_обс — время обслуживания рабочего места;

Т_отл — время на отдых и личные надобности;

Т_пто — перерывов, предусмотренных технологией и организацией производства.

Норма численности определяет требуемое количество работников на выполнение планируемого объема работы за нормируемый период. Численность персонала за смену будет равна отношению общей трудоемкости выполняемых работ к продолжительности смены.

Н_ч = Т_тр, (12)

Т_см

где: Т_тр — общая трудоемкость планируемых работ;

Т_см — продолжительность рабочей смены.

Норма управляемости устанавливает количество подчиненных работников, приходящихся на одного руководителя. Величина нормы управляемости рассчитывается отношением продолжительности рабочей смены к затратам времени на управление одним подчиненным работником.

Н_упр = Т_см, (13)

Т_упр

где: Т_упр — затраты времени руководителя на одного работника в среднем за смену.

Совокупное время, которым располагает организация для своей деятельности в течение данного периода, образует календарный фонд рабочего времени. Он определяется путем умножения среднесписочного числа работников на календарное количество дней периода и состоит из номинального, или полного табельного фонда времени, праздничных и выходных дней, а также сокращенных часов в предпраздничные дни и для отдельных категорий работников в соответствии с законодательством.

Полный табельный фонд состоит из максимально возможного фонда (время работы в соответствии с законодательством), который является главным объектом рационализации, и ежегодных и дополнительных отпусков. В свою очередь, максимально возможный фонд состоит из явочного фонда и неявок.

Явочный фонд времени включает полезный фонд (производительно используемое время и время внутренних целодневных простоев и неявок — отпусков по болезни; учебе; неявок, разрешенных законом и администрацией; прогулы).

Полезный фонд времени состоит из реального фонда (фактически отработанного времени) и внутрисменных простоев и потерь. Он включает производственное время, связанное с выполнением должностных обязанностей и не предусмотренное ими — основное, вспомогательное, подготовительно-заключительное и время обслуживания рабочего места, а также время технологических и организационных перерывов.

В организации необходимо постоянно осуществлять учет и анализ структуры фондов времени (календарного и максимально возможного) и его использования, что важно для выявления скрытых резервов. Для этого рассчитывают следующие коэффициенты:

К_{исп.раб.вр.} = Ч_ф / Ч_м., (14)

где: К_{исп.раб.вр.} — коэффициент использования рабочего времени;

Ч_ф — число фактически отработанных человеко-часов;

Ч_м — число максимально возможных человеко-часов в урочное время;

К_{исп.раб.дн.} = Т_ср.ф / Т_ср.ур., (15)

где: К_{исп.раб.дн.} — коэффициент использования рабочего времени;

Т_ср.ф — средняя фактическая продолжительность рабочего дня;

Т_ср.ур. — средняя урочная продолжительность рабочего дня.

По результатам анализа составляется баланс рабочего времени. Баланс рабочего времени — система показателей использования его одним среднесписочным работником в течение определенного календарного периода (обычно год). Он помогает определить эффективный (полезный) фонд времени одного сотрудника с учетом средней продолжительности рабочего дня, принятого календарного режима работы, возможных невыходов, внутрисменных регламентируемых перерывов, выявить резервы роста производительности труда, планировать численность персонала.

Баланс разрабатывается как сводный — по всей фирме, так и по отдельным подразделениям, профессиям и профессиональным группам.

Организация труда персонала организации предполагает четыре ключевых метода:

1. Аналитически-расчетный метод основан на расчленении выполняемых работ и расходуемых ресурсов на составные элементы, анализе условий и состава работ и ресурсов, проектировании рациональных вариантов использования предметов труда, средств производства и рабочей силы и расчете потребности соответствующих ресурсов для конкретных условий организации.

2. Аналитически-исследовательский метод применяется для обоснования необходимых норм в условиях действующего производства на основе проведения наблюдений и экспериментов.

3. Экспериментальный, или опытный, метод разработки норм труда на основе специальных научных или экспериментальных обследований.

4. Отчетно-статистический метод заключается в том, что нормы затрат трудовых ресурсов устанавливаются на основе отчетных или статистических данных за прошедший период.

Основная задача при разработке методов труда — всемерное сокращение трудоемкости и снижение затрат на оплату труда. В связи с этим большое значение придается разработке методики устранения лишних звеньев и установление комплекса наиболее рациональных движений работников, создание внешних условий для применения рациональных методов труда. Так, специфика труда работников отраслей бюджетной сферы характеризуется повышенным уровнем ответственности и высокой квалификацией. Специфика труда работников бюджетной сферы накладывает отпечаток на организацию, заработную плату, регулирование денежного содержания. Специфика оплаты труда в отраслях бюджетной сферы обусловлена тем, что источники оплаты формируются за счет федерального, регионального и местного бюджетов. Централизованное регулирование заработной платы должно не только предусматривать эффективное использование бюджетных средств, но и обеспечивать межотраслевое единство в оплате равносложного труда руководителей, специалистов и рабочих сквозных профессий. Регулирование заработной платы в бюджетной сфере должно осуществляться учетом ставок оплаты труда. Поэтому, чтобы сохранить высококвалифицированных специалистов, нельзя допускать значительного разрыва в уровнях оплаты труда в бюджетной и внебюджетной сферах деятельности. Важно использовать систему стимулирующих доплат и премирования работников, которая побуждала бы их наиболее полно использовать свой потенциал.

Для комплексной оценки организации управленческого труда используется интегральный показатель, рассчитываемый на основе частных аналитических коэффициентов, к которым относят:

1. Коэффициент экстенсивного использования рабочего времени:

К_э = 1 — t_n / T_общ, (16)

где: t_n — суммарные потери рабочего времени, в течение анализируемого периода, мин.;

T_общ — общая продолжительность рабочего времени, мин.

2. Коэффициент выполнения должностных обязанностей:

К_{д. о.} = Т_{д. о.} / Т_общ, (17)

где: Т_д.о. — время выполнения обязанностей, предусмотренных должностной инструкцией, мин.

3. Коэффициент регламентации труда работников аппарата управления:

К_{р. т.} = n_дн / N_общ (1 — H_ор), (18)

где: n_дн — количество работников, имеющих утвержденные должностные инструкции, чел.;

N_общ — общее количество работников аппарата управления, чел.;

Н_ор — удельный вес несвойственных функций;

Н_ор = t_нор / Т_общ, (19)

где: t_нор — общие затраты времени на выполнение работы, несоответствующей должности, квалификации и опыту работы, мин.

4. Коэффициент плановости:

К_пл = n_п.г. / N_общ, (20)

где: n_п.г. — количество управленческих работников, имеющих индивидуальные планы, планы-графики работы.

5. Коэффициент стабильности кадров:

К_стаб = 1 — N_ув / N_ср, (21)

где: N_ув — количество управленческих работников, уволившихся за отчетный период, чел.;

N_ср — среднесписочная численность работников, чел.

6. Коэффициент трудовой дисциплины:

К_дисц = 1 — Д_п / Д_общ, (22)

где: Д_п — количество потерянных человеко-дней в результате прогулов и других нарушений;

Д_общ — общее количество человеко-дней.

7. Оснащенность управленческого труда:

К_орг = С^ф_орг / С^п_орг, (23)

где: С^ф_орг — фактическая стоимость оргтехники, приходящаяся на одного управленческого работника, тыс. руб.;

С^п_орг — нормативная стоимость оргтехники (=4,5 — 5,0 тыс. руб.).

8. Коэффициент обеспеченности служебной площадью:

К_площ = S_ф / S_н, (24)

где: S_ф — фактическая обеспеченность одного управленческого работника служебной площадью, м ²;

S_н — нормативная обеспеченность одного управленческого работника служебной площадью, (S _н =7,5 м²).

9. Общий показатель уровня эффективности организации управленческого труда:

_n

? К_I

^I=1 (25)

К =

n

где: n — количество коэффициентов, рассчитанных для данного аппарата управления;

К_I — значение i-того частного показателя оценки уровня организации труда управленцев.

1.4 Оценка эффективности управления персоналом

Современная система управления персоналом, основанная на эффективном использовании ограниченных экономических ресурсов, предполагает систематический анализ и оценку трудовых достижений персонала.

Оценка — это деятельность уполномоченных на ее осуществление лиц, по определению степени пригодности того или иного человека к выполнению возложенных на него обязанностей, достигнутых успехов, степени выраженности необходимых для работы качеств. Основными факторами оценки персонала являются:

— деятельность и ее результаты;

— деловые качества работника;

— профессионализм;

— моральные качества;

— потенциал, способности и личностные качества.

Степень выраженности факторов оценки характеризуется ее показателями, а также критериями — пороговыми значениями, за которыми состояние факторов будет удовлетворять или не удовлетворять неким требованиям.

В качестве основных оценочных критериев эффективности кадровой политики могут применятся такие показатели, как результативность труда, соблюдение законодательства, удовлетворенность трудом, наличие прогулов, текучесть кадров, количество конфликтов и жалоб и т. д.

Наиболее широкое распространение в отечественном и зарубежном опыте оценки персонала получили следующие методы:

1. Балльные методы, основанные на оценке заслуг работника по отдельным заранее выбранным показателям, характеризующим общие результаты его деятельности в течение длительного периода работы, а также стаж работы, образование, квалификация и др. Каждый фактор оценивается в баллах по определенной цифровой шкале: превосходно, отлично, хорошо, ниже ожидаемого, удовлетворительно или неудовлетворительно.

2. Целевые методы, предполагающие оценку работы по степени достижения целей. Система оценок основана на разработке и учете выполнения индивидуальных целей работника, согласованных с руководителем, а также планов повышения квалификации и перемещения персонала, развития инициативы и личной заинтересованности работника в служебном росте и повышении результатов работы.

3. Сравнительные методы, предусматривающие оценку аттестуемого работника на основе сравнения его результатов с работой других специалистов. При ранжировании своих сотрудников каждому устанавливается по результатам работы за аттестационный период определенное место по принципу «от первого до последнего». Все работники отдела подразделяются в процентном соотношении.

4. Психологические методы, заключающиеся в использовании при оценке персонала специальных тестов, устных собеседований и практических упражнений, с помощью которых выявляются степень развития способностей сотрудников и их склонность к определенным видам трудовой деятельности. Этот метод используется для выявления работников с лидерскими способностями для замещения должностей руководителей различных подразделений и служб.

При оценке эффективности труда необходимо учитывать рациональность расходов на оплату труда с учетом эффективности использования материально-технических и финансовых ресурсов. Для оценки уровня управления персоналом организации целесообразно применять следующие группы показателей:

1. Показатели, отражающие уровень организации и условия труда.

2. Показатели, характеризующие структуру кадров и их квалификацию.

3. Показатели, отражающие трудовую дисциплину и текучесть кадров.

4. Показатели, отражающие полноту использования рабочего времени и рациональность расходования на оплату труда.

Для категории руководителей рассчитывается коэффициент управляемости:

К_упр = nⁱ_упр / Нⁱ_y, (26)

где: nⁱ_упр — фактическая численность управляемых работников на i-том уровне управления, чел.;

Нⁱ_y — норма управляемости на i-том уровне управления (для руководителей высшего и среднего звена Нⁱ_y = 7 +2 чел., для руководителей низшего звена Нⁱ_y = 25 чел.).

Эффективность управления персоналом зависит от версии построения системы управления персоналом предприятия, а также от проработанности вопросов его функционирования и от выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми. Информация о степени эффективности управления персоналом служит отправной точкой для объективной и актуализированной трансформации, а также для дальнейшего развития процесса управления персоналом и организации в целом.

1.5 Пути улучшения использования трудовых ресурсов

Выбор путей повышения эффективности трудового потенциала зависит от стратегической цели, решаемой организацией. На первое место могут быть выдвинуты мотивационные либо организационные факторы повышения эффективности труда Очень многое зависит и от личных качеств работников, их квалификации, стажа практической работы. Сказывается на производительности труда уровне мотивации продавцов, специалистов и руководителей торговли.

Важным фактором роста производительности труда является рациональная организация труда, внедрение мероприятий научной организации труда, которая основана на новейших достижениях науки и передовой практики.

Одним из направлений рационального использования трудового потенциала является сокращение аппарата управления. Несомненный резерв экономии трудовых ресурсов — выполнение работ с меньшей численностью персонала путем совмещения профессий, расширение зон обслуживания, привлечения лиц с неполным рабочим днем или на неполную рабочую неделю.

Потери рабочего времени вызывают неблагоприятные санитарно-гигиенические и вредные для здоровья условия труда в связи с заболеваемостью, предоставлением дополнительных отпусков, сокращение самого активного периода трудовой деятельности человека. Слишком дробное разделение труда ограничивает возможности роста квалификации работника. Негативные социальные взаимоотношения в трудовых коллективах могут также снизить эффективность труда при прочих равных условиях его организации.

Действующая в организации система стимулирования труда решающим образом влияет на степень заинтересованности персонала в достижении высоких результатов. Оплата труда должна заинтересовать работников в конечных результатах производства.

Рассматривая проблему оценки эффективности труда, следует иметь в виду, что на эффективность работы персонала оказывает влияние та среда, которая окружает людей в организации. Эта среда включает не только физические условия, но и ряд «нематериальных» факторов:

1. Стиль руководства и сложившаяся практика управления.

2. Знания и квалификация руководителей.

Немаловажное значение имеют уровень социального развития трудового коллектива, текучесть и стабильность кадров. Здесь важны следующие показатели:

— численность лиц, имеющих высшее, среднее специальное и общее среднее образование;

— удельный вес квалифицированных работников, включая работающих по специальности дипломированных специалистов;

— состав и численность учащихся в системе профессионально-технического образования;

— численность работников, повысивших свою квалификацию и прошедших переподготовку;

— удельный вес работников, стабильно выполняющих задания, укладывающихся в нормативы, а также удельный вес работников, совмещающих профессии;

— коэффициенты постоянства кадров (оборот приема и выбытия работников);

— состояния дел с заболеваниями, временной нетрудоспособностью.

Факторы повышения эффективности труда можно классифицировать по трем направлениям:

— факторы, создающие условия для роста эффективности труда: уровень развития науки, повышения квалификации работников, укрепление трудовой дисциплины, сокращение текучести кадров и др.;

— факторы, способствующие росту эффективности труда: материальное и моральное стимулирование, совершенствование оплаты труда, внедрение научно и технически обоснованных норм труда, внедрение прогрессивной технологии и др.

— факторы, непосредственно определяющие уровень эффективности труда в организации: улучшение качества труда, компьютеризация, совершенствование управления и организация труда и др.

2. Анализ деятельности ЗАО «Висант — торг» и его системы управления персоналом

2.1 Характеристика деятельности организации ЗАО «Висант — торг»

ЗАО «Висант — торг» (сеть магазинов «Пятью пять») создано в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и Федеральным законом от 8 июля 1999 года № 138 — ФЗ. Его акции распределяются только среди его учредителей или иного заранее определенного круга лиц. ЗАО «Висант — торг» действует как юридическое лицо, имеющее в собственности обособленное имущество, несет гражданские обязанности и имеет гражданские права. Общество имеет право в установленном порядке открывать банковские счета на территории РФ и за ее пределами. Общество действует на основе ФЗ «О закрытых акционерных обществах». Для обеспечения своей деятельности Общество имеет печать, штампы и бланки со своим фирменным наименованием.

Основным предметом деятельности ЗАО «Висант — торг» является торгово-коммерческая деятельность. Миссия организации — удовлетворение потребности населения в продуктах питания и товаров повседневного спроса путем организации розничной торговли в «массовой доступности» для покупателя.

Философия бизнеса изначально была заложена в названии компании. В ее основе — удовлетворение пяти основных потребностей клиента:

— гарантированное качество товаров;

— низкие цены;

— универсальный устойчивый ассортимент товаров повседневного спроса;

— высококачественное и стандартизированное обслуживание;

— удобное месторасположение и время работы магазинов.

Магазины «Пятью пять» — одна из самых крупнейших российских сетей универсамов экономического класса.

На данный момент конкурентами магазинов «Пятью пять» являются такие сбытовые сети как: «Линия», «Вестер-Гипер», «BILLA», «Росинка», «BIOP», «Карусель».

Конкурентными преимуществами, обеспечивающими деловой успех ЗАО «Висант — торг» являются:

— бесперебойная, экономичная, современная логистика: транспортная, складская, распределительная;

— высокоэффективная и профессиональная закупка, обеспечивающая получение продуктов питания и товаров повседневного спроса от поставщиков по самым низким закупочным ценам;

— низкие издержки (менее 12% от товарооборота всей организации), работа по постоянному снижению общих издержек, потерь, непроизводительности затрат.

Сегодня в Воронеже есть собственный офис ЗАО «Висант — торг», расположенный по адресу: Московский проспект, 42 — б.

На данный момент компания активно развивается, захватывая все большие сегменты на сбытовом рынке. Планируется открытие новых магазинов по всему городу и, несмотря на повсеместный рост цен, компания будет удерживать их на низком уровне и далее, что выгодно отличает магазины данной сети от конкурентов.

2.2 Оценка экономических показателей ЗАО «Висант — торг»

Все объекты экономического анализа отображаются системой показателей плана, учета, отчетности и других источников информации. Любой показатель позволяет определить степень достижения цели, формируя количественные параметры, отражающие результаты экономической, социальной и другой деятельности предприятия.

Коэффициент — это отношение одного показателя к другому. Анализ финансовых коэффициентов используется в целях контроля над хозяйственной деятельностью предприятия и для выявления сильных и слабых сторон предприятия относительно конкурентов, а также при планировании деятельности предприятия на будущее.

При анализе экономических показателей:

1. выявляются и исследуются факторы и существующие связи;

2. измеряется уровень влияния основных факторов на величину показателей деятельности предприятия;

3. исследуются виды связи;

4. измеряется корреляционная зависимость;

5. выявляется так называемая теснота связи между изучаемыми показателями и факторами.

Таблица 1 — Показатели хозяйственной деятельности организации ЗАО «Висант — торг»

Из таблицы 1 видно, что в 2011 году организация в результате своей деятельности получило выручку в размере 2 836 067 тыс. руб., что на 7,1% больше, чем в 2010 году. Это связано в первую очередь с ростом ОПФ — на 8,6%, также организации пришлось увеличить материальные затраты на 27,9%, хотя численность работающих снизилась на 5,6%.

Качественные показатели фондоотдача и производительности труда выросли на 8,6 и 15,8% соответственно, материалоотдача снизилась на 16,27%.

Количество продукции на 1 рубль оплаты труда снизилось на 5,9%, это связано с увеличением фонда оплаты труда на 13,8%. Снижение оборачиваемости оборотных средств обусловлен ростом стоимости оборотных средств на 24,2%.

Финансовое состояние предприятия характеризуется структурой средств (активов) и характером источников их формирования (собственного и заемного капитала, т. е. пассивов). Эти сведения предоставляются в бухгалтерском балансе (форма № 1) и других формах бухгалтерской отчетности (Приложение 1).

При анализе уплотненного аналитического баланса необходимо изучить изменения объема, состава и структуры активов и источников их финансирования, а затем дать оценку происшедшим изменениям.

В сфере обслуживания и в торговых организациях, где существенную долю занимают оборотные активы (например, товарные запасы или дебиторская задолженность), преобладают краткосрочные источники средств.

Поэтому для конкретной сферы деятельности существует своя оптимальная структура активов и источников средств, исходя из которой устанавливаются допустимые значения основных финансовых коэффициентов.

Таблица 2 — Уплотненный баланс организации ЗАО «Висант — торг»

Из таблицы 2 видно, что за 2010 год валюта баланса уменьшилась на 70 779 тыс. руб., или 6,7%, в том числе за счет уменьшения внеоборотных активов на 13 410 тыс. руб., запасов и НДС на 1311 тыс. руб., дебиторской задолженности на 52 856 тыс. руб., КФВ и прочих активов на 1142 тыс. руб. и денежных средств на 2060 тыс. руб.

Структура пассивов осталась неизменной. Анализ источников средств показывает, что доля капитала предприятия выросла, а доля кредиторской задолженности снизилась. Это связано с приростом капиталов и резервов на 51 382 тыс. руб. или 57,5% и уменьшением кредиторской задолженности на 148 580 тыс. руб. или 20,5%.

Что касается 2011 года, то за данный период валюта баланса увеличилась на 12 329 тыс. руб., или 1,2%, в том числе за счет увеличения внеоборотных активов на 1658 тыс. руб., запасов и НДС на 35 356 тыс. руб. и денежных средств на 24 590 тыс. руб. хотя и снизились дебиторская задолженность на 47 256 тыс. руб., КФВ и прочие активы на 1947 тыс. руб.

Структура пассивов осталась неизменной. Доля капитала предприятия выросла, а доля кредиторской задолженности снизилась. Это связано с приростом капиталов и резервов на 36 073 тыс. руб. или 25,6% и уменьшением кредиторской задолженности на 71 010 тыс. руб. или 12,4%.

Что касается анализа структуры статей, то наибольшую долю за весь рассматриваемый период в структуре имущества предприятия занимают внеоборотные активы — 0,762.

Деятельность анализируемого предприятия в 2009 году финансировалась преимущественно за счет заемных средств, доля которых составляла 0,684. В 2010 году доля заемных средств снизилась до 0,582, соответственно, возрос удельный вес собственного капитала. В 2011 году доли собственного и заемного капитала стали примерно равными.

Финансовые коэффициенты применяются для анализа финансового состояния предприятия и представляют собой относительные показатели, определяемые по данным финансовых отчетов, главным образом по данным отчетного баланса и отчета о прибылях и убытках. Применение финансовых коэффициентов основано на теории, предполагающей существование определенных соотношений между отдельными статьями отчетности.

Предпочтительные значения коэффициентов зависят от отраслевых особенностей предприятий, а также их размеров, оцениваемых обычно годовым объемом продаж и среднегодовой стоимостью активов. На предпочтительные величины коэффициентов, кроме того, могут влиять общее состояние экономики, фаза экономического цикла.

Для анализа используют более сотни различных финансовых коэффициентов. Отбор коэффициентов определяется задачами проводимого анализа.

Преимущества метода коэффициентов. Этот метод:

1. позволяет получить информацию, представляющую интерес для всех категорий пользователей;

2. отличается простотой и оперативностью;

3. позволяет выявить тенденции в изменении финансового положения предприятия;

4. предоставляет возможность оценить финансовое положение исследуемого предприятия относительно других аналогичных предприятий;

5. устраняет искажающее влияние инфляции.

Среди аналитиков нет единого мнения относительно состава, классификации и даже названий коэффициентов, так что отнесение некоторых коэффициентов к той или иной группе достаточно условно. Далее рассмотрены наиболее часто употребляемые на практике показатели (табл. 3).

Коэффициенты ликвидности и капитализации отображают степень платежеспособности и финансовой устойчивости предприятия.

Рост коэффициента независимости и снижение доли заемных средств в стоимости имущества говорят о росте финансовой независимости предприятия.

Таблица 3 — Финансовые коэффициенты организации ЗАО «Висант — торг»

Коэффициенты текущей ликвидности и промежуточного покрытия ниже нормативного значения, следовательно, предприятие не является платежеспособным. Лишь в 2011 году коэффициент абсолютной ликвидности соответствуют нормативному.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами не соответствует нормативному значению ни в одном году.

В теории и практике анализа финансовой отчетности в целях оценки эффективности деятельности предприятия применяют разнородные показатели доходности, различающиеся как целями применения, так и методикой их расчета и интерпретации. Это создает проблему их взаимной увязки и, самое главное, обоснования того показателя, который может быть использован как обобщающий критерий эффективности деятельности. Наличие такого (таких) критериев оценки эффективности деятельности позволяет создать целостную картину финансового состояния организации и охарактеризовать его перспективы.

Рассмотрим результативные показатели деятельности ЗАО «Висант — торг» (табл. 4).

Таблица 4 — Результативные показатели деятельности организации ЗАО «Висант — торг»

Анализируя коэффициенты рентабельности можно сказать, что использование активов предприятия, рентабельность собственного капитала, рентабельность продукции и рентабельность продаж снизились в 2011 году по сравнению с 2010.

2.3 Анализ эффективности использования трудовых ресурсов

Для анализа использования трудовых ресурсов рассмотрим организационную структуру центрального офиса ЗАО «Висант — торг», представленного на рисунке 1:

Рисунок 1 — Организационная структура ЗАО «Висант — торг»

Функциональные обязанности дирекций ЗАО «Висант — торг» (сеть супермаркетов «Пятью пять») представлены в Приложении 2.

Организационная структура ЗАО «Висант — торг» представлена выше. Оценим рациональность организационной структуры предприятия, описав функции управления, для того, чтобы выяснить, не происходит ли их дублирование. Оценку произведем с помощью матрицы распределения функций.

Она представляет собой таблицу, строками которой являются конкретные функции управления, а столбцами — структурные подразделения. На пересечении столбцов и строк показываются основные операции управления по конкретной функции. Матрица распределения функций в центральном офисе ЗАО «Висант — торг» представлена таблицей 5.

Условные обозначения:

УСС — Управляющий сбытовой сети;

ГБ — главный бухгалтер;

ФД — Финансовая Дирекция;

СБ — Служба безопасности;

КИД — Контрольно-инспекционная Дирекция;

ДЗ — Дирекция закупки;

ДЭ — Дирекция эксплуатации;

ДЛ — Дирекция логистики;

ДП — Дирекция персонала;

ДМ — Дирекция маркетинга;

ДР — Дирекция развития;

ГИ — Главный инженер;

Ц — постановка целей;

И — исполнение;

С — согласование;

К — контроль;

Р — принятие решений.

Таблица 5 — Матрица распределения функций в организации ЗАО «Висант — торг»

В организации ЗАО «Висант — торг» вопросам управления персоналом уделяется много внимания. Ими занимается Дирекция персонала, которая представляет собой достаточно сложноструктурированное подразделение. Исходя из данной таблицы, Дирекция персонала осуществляет постановку целей, согласование, исполнение и контроль над исполнением целей в данной организации.

Основополагающим документом, регулирующим деятельность Дирекции по персоналу, является Положение «О Дирекции персонала в ЗАО «Висант — торг». Этот достаточно объемный документ (содержит в себе несколько методических инструкций и приложений для нормативного регулирования каждого из отделов дирекции) закрепляет основные функции и задачи Дирекции в области работы с персоналом, права и обязанности и сотрудников, ответственность.

Численность сотрудников Дирекции по персоналу составляет 15 человек. Из них: в отделе кадров — 3 человека, в отделе рекрутинга — 4 человека, в учебном центре — 6 человек и 2 менеджера по управлению человеческими ресурсами.

Уровень образования работников офиса высокий, т.к. преобладают работники с высшим образованием, а именно 73%. Но также и достаточно много работников с низким уровнем образования 27%. Поэтому возникает необходимость повышения квалификации и повышения уровня образования для подчиненных, если продвигать их по карьерной лестнице.

Специалисты составляют более половины от общего числа всех работников. Руководители и менеджеры дирекций составляют всего 44%.

В течение всей жизни индивидуума происходит износ здоровья, все более и более ускоряющийся с возрастом. Поток услуг, производимых фондом здоровья, сводится, таким образом, к «свободному от болезней времени». Большинство исследователей полагает, что лица с лучшей образовательной подготовкой более эффективны в производстве и использовании своего «капитала здоровья»: ведут более здоровый образ жизни, избирают в среднем не такие вредные и опасные профессии, разумнее пользуются медицинскими услугами и т. д. В компании 8% составляют работники 46 — 60 и 28% работники 36 — 45 лет. Но, несмотря на то, что процент работников пенсионного возраста низкий, процент работников предпенсионного возраста довольно высок, следовательно, нужно создать резерв на замещение должностей. Но 65% составляют работники активного трудоспособного возраста с высоким уровнем образования, то можно говорить о том, что вложения в образование целесообразны и накопленный человеческий капитал будет приносить доход компании еще долго.

Затраты на персонал организации — интегральный показатель, который включает в себя расходы, связанные с привлечением, вознаграждением, стимулированием, использованием, развитием, социальным обеспечением, организацией труда и улучшением его условий, увольнением персонала. Основные статьи издержек на персонал представлены в таблице 2.6.

Таблица 6 — Основные статьи издержек на персонал в ЗАО «Висант — торг»

Из таблицы 6 видно, что основные затраты приходятся на оплату труда только в 2011 году и составляют 38,1%, а в 2010 году эти затраты были меньше на 6,6%.Это говорит о увеличении заработной платы работников. Второе место занимает оплата больничных листов, что свидетельствует о том, что необходимо провести анализ заболеваемости и разработать программу по снижению этой категории затрат. Однако можно наблюдать, что в 2011 году на 1,9% уменьшилась оплата больничных листов и можно судить, что уровень заболеваний снижается.

Необходимо обратить внимание, что в структуре затрат есть и затраты, связанные с подготовкой и переподготовкой кадров. Причем денег вкладывается больше, но в процентном соотношении затраты уменьшились в 2011 году по сравнению с 2010 годом на 0,2. Также затраты уменьшились на охрану труда и на социальные нужды.

Далее рассмотрим баланс рабочего времени одного работника представленный в таблице 7.

Таблица 7 — Баланс рабочего времени сотрудника офиса в ЗАО «Висант торг»

На основании таблицы 7 можно сделать вывод о том, что потери на одного работника — 169 дней, уменьшились внутрисменные простои и наблюдается сокращение неявок персонала на работу. Разница между фактическими и плановыми показателями составляет в среднем 9 — 11% в 2010 году и 8 — 10% в 2011 году, что свидетельствует об улучшении работы службы управления персоналом. Однако можно наблюдать большое количество неявок на работу, болезней, прогулов и простоев, которые не соответствует плану. Это свидетельствует о накопившемся резерве рабочего времени, который необходимо восполнять. Именно поэтому у нас есть перспективы для более эффективной деятельности организации.

Эффективность деятельности предприятия во многом зависит от стабильности состава работников предприятия. Чтобы оценить стабильность состава и численности работников применяются следующие показатели:

· Коэффициент стабильности кадров К_ск. Этот коэффициент рекомендуетсяиспользовать при оценке уровня организации управления производством на предприятии или в его подразделениях:

К_ск=1-P_ув/(P_с+P_п), (27)

где: P_ув — численность работников, уволившихся с предприятия по собственному желанию и из-за нарушения трудовой дисциплины за отчетный период, чел.;

P_с — среднесписочная численность работающих на данном предприятии в период, предшествующий отчетному, чел.;

P_п — численность вновь принятых за отчетный период работников, чел.;

К_ск2010=1−367/(1174+278)=0,747,

К_ск2011=1−231/(1452+197)=0,859.

По полученным данным можно сказать, что коэффициент стабильности кадров в 2011 году на 15% больше, чем в 2010 году, что свидетельствует о повышении уровня управления организацией.

· Коэффициент выбытия кадров К_вк определяется отношением количества работников, уволенных по всем причинам за данный период P_ув к среднесписочной численности работников за тот же период P_с

К_вк=(P_ув/P_с)*100 (%), (28)

К_вк2010=(367/1174)*100 (%)=31,2,

К_вк2011=(231/1452)*100 (%)=15,9.

По полученным данным можно сказать, что коэффициент выбытия кадров в 2011 году на 15,3% больше, чем в 2010 году, что свидетельствует о повышении уровня постоянства кадров и уменьшении текучести.

· Коэффициент приема кадров К_пк определяется отношением количества работников, принятых на работу за данный период P_п к среднесписочной численности работников за тот же период P_с:

К_пк=(P_п/P_с)*100 (%), (29)

К_пк2010=(278/1174)*100 (%)=23,6,

К_пк2011=(197/1452)*100 (%)=13,5.

По полученным данным можно сказать, что коэффициент приема кадров в 2011 году на 10,1% меньше, чем в 2010 году, что свидетельствует о повышении уровня постоянства кадров и снижении нужды принимать новые кадры.

· Коэффициент текучести кадров К_тк определяется делением числа работников предприятия, выбывших (уволенных) за данный период по причинам, относимым к текучести (по собственному желанию, за нарушение трудовой дисциплины), и тому подобным причинам, не вызванным производственной потребностью P_ув, на среднесписочное число работников за тот же период P_с (в%):

К_тк=(P_ув/P_с)*100 (%), (30)

К_тк2010=(367/1174)*100 (%)=31,2,

К_тк2011=(231/1452)*100 (%)=15,9.

Коэффициент текучести кадров совпадает с коэффициентом выбытия кадров. Это свидетельствует о том, что практически отсутствуют увольнения не по собственному желанию.

Далее рассчитаем среднегодовую заработную плату одного сотрудника Центрального офиса. Формула и расчеты представлены в приложении 3.

Анализ финансовой деятельности ЗАО «Висант — торг» показал, что, несмотря на кризис, компания динамично развивается и приносит прибыль. Но сложная экономическая ситуация в стране немного поубавила динамичную деятельность компании, однако у нее есть возможности и резервы для развития и обучения своего персонала. Впрочем, эффективность инвестиций в «человеческие ресурсы» на порядок выше инвестиций в физический капитал. Закономерно, что выше и степень риска, которую определяет именно распространенное значение для организаций текучести кадров на уровне 10−15%, так как степень риска не должна превышать эти значения. В ЗАО «Висант — торг» коэффициент стабильности кадров на 2011 год составляет 0,859, который находится в пределах нормы риска, следовательно, инвестиции в человеческие ресурсы эффективны.

2.4 Оценка организации управления персоналом

Рассмотрим организацию управления персоналом на исследуемом предприятии.

Процедура отбора персонала в ЗАО «Висант — торг».

К сожалению, в компании отсутствует внутренний регламент отбора персонала. Процедура отбора начинается со звонка соискателя в компанию, который позволяет предварительно отбирать кандидатов на данной стадии. Так же это дает возможность звонящему человеку выяснить интересующую информацию о вакансии, а компании определить, подходит ли кандидат на заявленную должность. Все звонки от соискателей принимаются специалистом дирекции персонала.

После звонка кандидата приглашают прийти в офис заполнить анкету.

Анкета позволяет получить основные сведения о работнике. После заполнения анкеты соискателя приглашают на собеседование с менеджером дирекции персонала, который проверяет, все ли он данные о себе написал и насколько это соответствует действительности, адекватен ли он и подходит ли на должность, которая заявлена в его анкете. Соискатель, в свою очередь, получает подробную информацию о вакансии и компании в целом, а так же о ее корпоративной культуре и решает, подходит ли она ему. После этого менеджер дирекции персонала подводит результат собеседования. Если кандидат подходит, его анкету отдают на рассмотрение в дирекцию режима и контрольно-инспекционную дирекцию, если нет — в архив.

Анкета находится на рассмотрении в организации до 14 дней в зависимости от должности. В случае положительного результата рассмотрения, соискателю звонят и приглашают на обучение в зависимости от того, когда учебный центр набирает группу на обучение.

Чаще всего в компании востребованы работники магазинов, например оператор торгового зала, грузчик, фасовщица. Руководители, менеджеры и специалисты требуются значительно реже.

Организация обучения в компании.

В компании «Пятью пять» большую часть задач по обучению и развитию персонала решает корпоративный Учебный центр. Основным документом, регулирующим процесс обучения и адаптации, выступает Положение «Об Учебном центре в ЗАО «Висант — торг». В этом документе указаны общие положения, права и обязанности сотрудников Учебного центра.

С Учебного центра и начинается знакомство с компанией у новичков. Через учебный центр проходят все кандидаты независимо от желаемой должности. Будущие сотрудники знакомятся с историей создания и развития сбытовой сети, миссией и ценностями компании. Узнают о принятых нормах и правилах поведения.

Обязательными для всего торгового персонала также являются лекции по культуре обслуживания покупателей. Только после того, как у будущего сотрудника сформируется общее представление о компании, начинается профессиональное обучение. В компании «Пятью пять» не предъявляют жестких требований к опыту работы соискателей, пришедших на вакансии магазинов, следовательно, перед специалистами Учебного центра стоит непростая задача — за очень короткий срок фактически обучить людей новой профессии. Разработанные программы обучения, а также опыт и квалификация преподавателей Учебного центра позволяет с успехом решать эту задачу.

Обучение новых сотрудников офиса не предусмотрено, считается, что пришедший на эти должности человек уже обладает всеми необходимыми навыками.

В процессе обучения сотрудники Учебного центра стремятся к получению постоянной обратной связи — выполняются контрольные работы, тестовые задания. Это позволяет, в зависимости от уровня подготовки и особенностей освоения группой учебного материала, корректировать программу таким образом, чтобы качество знаний после прохождения обучения оставалось неизменно высоким и соответствовало предъявляемым к ним требованиям.

Длительность обучения в учебном центре:

— на должность оператора торгового зала — 3 дня;

— на должность продавца, фасовщицы — 4 дня;

— на должность кассира и контроллера закассового пространства — 5 дней;

— на должность приемщика товароведа, бухгалтера магазина, заместителя управляющего и управляющего магазином — 2 недели.

Для работающих сотрудников регулярно проводятся тематические семинары, повышающие не только уровень знаний, но и позволяющие поделиться опытом и наработками друг с другом. Постоянно поддерживается обратная связь с магазинами, что обеспечивает оперативное реагирование на изменения в работе, и возможность своевременно учитывать нововведения, внося дополнения в программы обучения всех категорий сотрудников.

Хотелось бы отметить, что такое обучение существует только для работников магазинов, а сотрудники центрального офиса чаще всего совершенствуют свои профессиональные навыки самостоятельно.

Адаптация персонала.

Адаптация персонала — процесс приспособления потребностей и ценностей сотрудника к требованиям, предъявляемым к нему Компанией.

Цели адаптации:

— овладение новым сотрудником системой профессиональных знаний и умений и эффективное их применение;

— принятие сотрудником ценностей, установок, принципов Компании.

Основные задачи адаптации персонала:

— минимизация сроков освоения сотрудником основных принципов работы Компании;

— минимизация сроков освоения сотрудником функциональных обязанностей на рабочем месте;

— минимизация сроков подготовки сотрудника к самостоятельному выполнению обязанностей;

— минимизация сроков приспособления сотрудника к социальной среде Компании;

— снижение уровня неуверенности, испытываемого новым сотрудником;

— развитие позитивного отношения к организации.

Сотрудник, после успешной сдачи экзамена в Учебном центре и впервые попадая на свое рабочее место, не остается один на один со своими страхами и волнениями, а попадает под опеку опытного наставника. Наставничество — один из наиболее эффективных методов адаптации. Наставник направляет действия нового сотрудника, реализуя принцип: «Делай как я!». Учит личным примером.

Учитывая важность адаптационного периода, сотрудники учебного центра очень строго относятся к отбору тех, кто претендует на звание наставника. Им может стать только тот сотрудник, который не только отлично справляется со своими должностными обязанностями, но и обладает такими качествами, как терпение, выдержка, тактичность. Наставничество — это один из способов мотивирования персонала. Поэтому все претенденты на звание наставника обязательно проходят обучение в «Учебном центре».

Продолжительность адаптации в магазине потенциального сотрудника:

— на должность оператора торгового зала — 4 дня;

— на должность продавца, фасовщицы, кассира и контролера закассового пространства — 6 дней;

— на должность приемщика товароведа, бухгалтера, заместителя управляющего магазином — 2 недели;

К сожалению, процесс адаптации так же существует только для работников магазинов. Если специалист приходит на работу в Центральный офис компании, то адаптироваться ему помогают ближайшие коллеги.

Система проведения периодической аттестации всех работников организации. Практика оценки результатов работы персонала.

Основным нормативным документом, регулирующим процесс аттестации, выступает Положение «Об аттестации в ЗАО «Висант — торг». Аттестационная оценка персонала — специфический метод оценки персонала с целью определения соответствия профессиональной компетенции сотрудника, степени соответствия ее требованиям рабочего процесса, а также уточнения действующих на предприятии бизнес процессов, процедур, должностных инструкций. Одной их важнейших целей аттестации является корректировка мотивационных механизмов рабочего процесса и определение потребностей в обучение.

Цели аттестации:

— оценка готовности сотрудника самостоятельно выполнять обязанности после окончания испытательного срока;

— оценка эффективности достижения сотрудником поставленных целей и выполнение задач по итогам года;

— оценка выполнения сотрудником функциональных обязанностей, предусмотренных должностной инструкцией, бизнес процессами и инструкциями;

— оценка эффективности системы мотивации специалиста и ее корректировка;

— определение потребности обучения сотрудников;

— планирование и реализация карьеры сотрудников.

Основные задачи аттестационной оценки персонала:

— мотивация персонала на достижение целей компании, повышение эффективности работы и производительности труда;

— активизация знаний и навыков персонала высшего и среднего звена в области совершенствования бизнес процессов и технологических процедур управления;

— мотивация персонала на изучение потребительских свойств услуг, реализуемых в компании.

Далее представлен порядок и сроки проведения аттестации.

Ежегодно в последнюю неделю января в компании издается приказ с объявлением состава аттестационных комиссий 1 — 2 уровня и сроков проведения аттестации. Примерные сроки аттестации — февраль — март каждого года.

Аттестационные комиссии 1 — го уровня создаются для аттестации начальников дирекций и особо ценных для компании сотрудников.

В состав аттестационной комиссии 1 — го уровня входят 3 человека:

— управляющий компании (председатель комиссии);

— начальник Дирекции персонала;

— Финансовый директор.

Аттестационные комиссии 2 — го уровня создаются для аттестации работников дирекций, работников магазина и работников ТСК (начальник склада, начальник транспортного комплекса). В состав аттестационных комиссий 2 — го уровня входят 3 (4 — для работников магазина) человека:

— менеджер по оценке и развитию персонала (председатель комиссии);

— начальник дирекции, в которой работает аттестуемый;

— начальник смежной дирекции;

— менеджер Учебного центра (для работников магазина).

Периодичность проведения аттестаций (1 -2 уровень):

— вновь принятые на работу сотрудники — по окончании испытательного срока

— вновь назначенные на должность сотрудники — по истечении 3 месяцев с момента издания приказа о назначении

— принятые на постоянную работу сотрудники — 1 раз в год.

В течение года аттестационные комиссии первого — второго уровня собираются для аттестации специалистов, прошедших испытательный срок. Начальники дирекций обязаны за две недели до окончания испытательного срока извещать председателя комиссии о дате проведения комиссии.

После издания приказа о проведении ежегодной аттестации все начальники дирекций ежегодно подают в Дирекцию по персоналу график аттестации сотрудников своих дирекций.

Начальник дирекции персонала корректирует график аттестации, подает на утверждение управляющему сбытовой сетью.

Перечень документов, которые необходимы при проведении аттестации:

— должностная инструкция аттестуемого;

— аттестационный лист;

— отчет сотрудника о результатах работы за отчетный период.

Аттестация сотрудника проходит в форме собеседования.

После представления сотрудника, члены комиссии проводят аттестацию.

Аттестационная комиссия сравнивает цели поставленные сотруднику с фактическим достижением этих целей сотрудником.

Аттестационная комиссия проверяет по тексту должностных обязанностей, а также, с каким качеством аттестуемый исполняет свои должностные обязанности.

Аттестационная комиссия рассматривает все случаи поощрений и наказаний аттестуемого за год (или испытательный срок).

На основании ответов аттестуемого комиссия принимает решение (выводы), которое вносит в аттестационный лист.

Заключение

аттестационной комиссии передается на утверждение управляющему сбытовой сети. В течение 5 дней результаты доводятся до сотрудника.

Возможные выводы по результатам аттестационной оценки эффективности деятельности персонала:

Сотрудник соответствует занимаемой должности и по отношению к нему рекомендуется:

— повысить в должности (если имеется вакансия или ввести под него новую штатную единицу);

— зачислить в кадровый резерв на должность;

— повысит заработную плату, согласно утвержденному штатному расписанию;

— оставить без изменения заработной платы;

— установить специальную надбавку к штатному окладу;

— выплатить разовую премию по итогам аттестационной оценки;

— изменить должностные функции;

— изменить условия премирования;

Сотрудник не соответствует занимаемой должности и по отношению к нему рекомендуется:

— понижение в должности;

— увольнение;

— переаттестация через 3 месяца.

Если сотрудник не согласен с оценкой аттестационной комиссии, он подает служебную записку на имя управляющего сбытовой сетью не позднее двух рабочих дней после объявления итогов.

Срок рассмотрения служебных записок — три дня, после этого выставляется итоговая оценка подтверждается либо меняется с объявлением данного решения аттестуемому.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что система аттестации в компании «Висант — торг» действует эффективно и не требует изменений.

Организация оплаты труда и мотивации в компании.

В ЗАО «Висант — торг» используются следующие элементы системы материального стимулирования:

— гарантированная премия от оклада;

— премия от товарооборота магазина;

— премия по итогам полной инвентаризации;

— премия при выполнении плана оборота розничной торговли;

— доплата за стаж работы в компании;

— оплата медицинской книжки сотрудникам магазина, отработавшим в компании свыше 2- х лет;

— премия по итогам соревнования («Лучший сотрудник «, «Лучшая команда»);

— премия по итогам чемпионата между лучшими кассирами магазина.

Офисным сотрудникам ЗАО «Висант — торг» премии за стаж работы в компании, по итогам полной инвентаризации не выплачиваются.

Также развита система морального и социального стимулирования, которая включает в себя:

— социальные гарантии (медицинское страхование, гарантированный отпуск, выплата налогов и отчислений в соответствующие фонды);

— бесплатные туристические поездки;

— для детей сотрудников путевки в летние лагеря, оплаченные компанией на 90% от стоимости;

— бесплатные пикники в честь праздников;

— вручаются почетные звания, дипломы, знаки почета;

— подарки, награды (за высокие достижения в труде);

— публичные чествования;

— мероприятия, ориентированные на членов семей (организация детских праздников, новогодние праздники и подарки);

— корпоративные праздники;

— подарки к дню рождения сотрудников;

— для сотрудников магазина гибкий график работы.

Также планируется ввести бесплатное питание в магазинах для сотрудников.

Используемая форма заработной платы в ЗАО «Висант — торг» повременно — премиальная.

В соответствии с Положением о премировании некоторых категорий сотрудников, выполняющих трудовые обязанности в магазинах работникам устанавливается оклад в определенной сумме рублей (в зависимости от должности), к которому начисляется процент от оборота розничной торговли магазина. Премирование работников направлено в основном на усиление материальной заинтересованности работников, в своевременном и качественном выполнении своих трудовых обязанностей. Премирование осуществляется по результатам работы за календарный месяц (то есть за период с 1 по 30 (31) числа каждого месяца).

Согласно все тому же Положению премиальная доплата выплачивается следующим категориям работников:

— управляющий магазином;

— заместитель управляющего магазином;

— кассир;

— контролер закассового пространства;

— оператор торгового зала;

— продавец;

— приемщик — товаровед;

— оператор — грузчик;

— фасовщица.

Таким категориям работников, как уборщица и дворник, устанавливается только оклад без выплаты премии от оборота розничной торговли.

Помимо системы поощрений в сети магазинов существуют также и система штрафов. Штрафы начисляются за:

— невыполнение или ненадлежащее выполнение работником трудовых обязанностей, правил внутреннего трудового распорядка;

— невыполнение или ненадлежащее выполнение работником распоряжений и указаний, а также иных требований управляющего или заместителя управляющего магазином, в котором осуществляется выполнение трудовых обязанностей работником;

— нарушение или невыполнение работником требований законодательства к торговле и санитарно — эпидемиологических правил и норм, правил техники безопасности и охраны труда, пожарной безопасности и иных норм законодательства;

— совершение работником действий или бездействий, повлекших причинение реального ущерба работодателю или упущение работодателем выгоды независимо от суммы ущерба и упущенной выгоды;

— обнаружение в магазине течение месяца, по итогам которого выплачивается премиальная доплата, недостачи основных средств и товарно-материальных или денежных ценностей;

Сотрудникам центрального офиса премия выплачивается за хорошее исполнение своих трудовых обязанностей. Система штрафов там распространяется на опоздания, прогулы, отсутствие на рабочем месте дольше положенного времени (перерыва) и т. д.

Состояние социально-психологического климата в коллективе, управление конфликтами.

Что касается социально — психологического климата в коллективе, то в каждом из магазинов складывается свой неповторимый коллектив, с теплой дружеской атмосферой и взаимопомощью. Однако необходимо отметить, что отношение работников магазинов к управленческому составу несколько иное. В данном случае можно говорить о некоторой напряженности в отношениях между начальством и подчиненными, что объясняется необходимостью еженедельной отчетности по продажам, в ходе которых могут выявляться недостачи.

В Центральном офисе, чаще всего, неплохой климат складывается между сотрудниками одной дирекции.

Оценка трудо — и работоспособности персонала.

В ЗАО «Висант — торг» уровень трудоспособности и работоспособности оценим с помощью показателей заболеваемости и травматизма. Что касается первого показателя, то его уровень за последние 3 года вырос на 8,6%, а уровень второго показателя уже несколько лет не меняется. Говоря о заболеваемости, необходимо отметить, что основной причиной в данном случае является вина самих работников, которые не заботятся о собственном здоровье, поскольку основной пик заболеваемости приходится на время ежегодных эпидемий гриппа. Однако службе управления персоналом следует все же составить программу по улучшению здоровья работников. Низкий уровень травматизма свидетельствуют о высоком уровне охраны труда. То есть в целом можно говорить о хорошем уровне работоспособности персонала.

Если же говорить о величине потерь рабочего времени из — за нарушений трудовой дисциплины, то они достаточно малы и основной причиной таких потерь являются прогулы и опоздания.

Оценка условий производственного быта, оценка организации рабочих мест.

ЗАО «Висант — торг» старается заботится о своих сотрудниках. Для всех работников проводятся ежегодные конкурсные и корпоративные мероприятия с награждением, осуществляется социальная поддержка нуждающихся сотрудников (помощь многодетным семьям, материальная помощь при вступлении в брак, похоронах и т. п., и другое).

Что касается условий труда, то здесь необходимо отметить, что они соответствуют нормам. Помещения хорошо оборудованы, на каждом рабочем месте есть компьютеры и другие технические средства, необходимые для работы. Рабочее помещение разделено на зоны, в которых работает не более трех человек. Однако многих работников офиса не устраивает отсутствие кондиционеров в помещениях, иногда устаревшее офисное оборудование и плохое освещение.

Таким образом, в ЗАО «Висант — торг» существует четкая и регламентированная система, которая эффективно действует в современном обществе. Наличие в ней дирекций, а не отделов, отличает ее от других компаний. При анализе данной организации можно увидеть, что коллектив там в основном женский и достаточно молодой, уровень образования достаточно высокий. Это говорит о том, в организации ЗАО «Висант — торг» работает высококвалифицированный персонал. Однако при анализе экономических показателей мы выявили резервы для развития эффективной деятельности организации за счет сокращения потерь рабочего времени.

3. Мероприятия, направленные на улучшение использования трудовых ресурсов в ЗАО «Висант — торг»

3.1 Совершенствование внутриорганизационного рынка труда в ЗАО «Висант — торг»

На основе проведенного анализа деятельности организации, можно сделать вывод, что организация динамично развивается, ее прибыль постоянно растет, покрывая затраты, поэтому в ЗАО «Висант — торг» есть все ресурсы для более успешного закрепления персонала в компании и сокращения потерь за счет инвестирования в обучение и мотивацию персонала. Т. е актуальной является проблема совершенствования трудовых ресурсов для повышения эффективности работы организации. В компании высокий коэффициент постоянства кадров офисных работников, следовательно, эффективно совершенствовать процесс развития обучения сотрудников офиса.

Инвестирование в развитие персонала, как показывает опыт работы многих сетевых компаний, приносит большую прибыль, чем инвестирование в совершенствование производственных мощностей, т. е. человеческий ресурс можно определить как ключевой фактор эффективного использования всех остальных ресурсов, имеющихся в распоряжении предприятия. Кроме того, эффективное управление развитием и обучением персонала, помимо непосредственного роста прибыли, имеет ряд таких положительных последствий для организации как раскрытие потенциала работников; сплочение и улучшение социально-психологического климата коллектива; рост мотивации; укрепление лояльности сотрудников организации; обеспечение преемственности в управлении; привлечение новых сотрудников; формирование желательных элементов трудового поведения и соответствующей организационной культуры, способствующей успешному достижению организационных целей.

Мы предлагаем совершенствовать трудовые ресурсы, исходя из закона социальной гармонии, суть которого в том, что для каждой компании развитие социальной сферы увеличивает производительность труда работников, как за счет улучшения эмоционального состояния работника (улучшается качество сделанной продукции), так и за счет активизации трудовой деятельности (повышение производительности). Следовательно, чем больше мы будем уделять внимание персоналу, тем больше возможностей перед ним будет открываться, и тем более морально удовлетворенным будет становиться работник. Сотрудник сможет повышать производительность труда, а компания получать отдачу в виде повышения прибыли.

Нами была разработана анкета, которая позволяет получить первичную информацию об уровне удовлетворенности работников с позиции их отношения к обучению и возможностей их развития. Анкета представлена в Приложении 4.

Результаты опроса на основании анкеты.

Были опрошены работники офиса компании. Результаты опроса 150 работников показали, что: большинство работников организации — женщины; работники в возрасте от 26 до 35 лет; образование работников соответствует профилю организации: высшее и среднеспециальное.

Уровень различных сторон жизни большинством работников оценивается как хороший либо удовлетворительный. Однако не только фактор высокой заработной платы определяет выбор места работы. Вторым и третьим по значимости фактором были названы «возможность долговременных отношений с работодателем» (40%) и «возможность получения дополнительного образования» (40%).

Относительно возможностей карьерного роста сотрудников анкетирование позволило выявить, что понятие карьеры работники в первую очередь связывают с ростом благосостояния (наибольшее количество ответов), со служебным ростом и ощущением уверенности и стабильности (второе и третье места по количеству ответов). При этом подавляющее большинство работников отмечают, что стремление к карьерному росту руководство либо поощряет не в полной мере, либо не поощряет вообще. Известно, что карьерный рост невозможен без дополнительного обучения.

Среди опрошенных 96% стремятся к повышению своей квалификации, хотя 57,8% заявляют, что на сегодняшний момент руководство не использует их профессиональные возможности в полной мере.

Общая картина показала, что работники предпочитают иметь долговременные отношения с данным работодателем, однако на уровне организации пока не достигнута взаимная увязка интересов работодателя и работника. Администрация решила продолжить изучение стабильности внутриорганизационного рынка труда, так как, исходя из этой базовой анкеты, увидела возможность получить большее количество данных при правильной ее обработке. Следовательно, внедрение данного вида изучения очень важно для ЗАО «Висант — торг» и подлежит внедрению в ближайшее время.

3.2 Формирование кадрового резерва

Для предложения новых внедрений необходимо проанализировать положительные и отрицательные аспекты управления персоналом в ЗАО «Висант — торг». Это достаточно подробно описано в таблице 8.

В организации ЗАО «Висант — торг» из-за большого количества персонала стоит проблема текучести кадров и наличие персонала предпенсионного возраста. Для решения этой проблемы мы предлагаем ввести формирование кадрового резерва, который будет состоять не только из соискателей из вне, но и из персонала организации.

Кадровый резерв — основной источник пополнения корпуса руководителей и ведущих специалистов организации. Руководители включают в кадровый резерв сотрудников, отработавших в компании не менее полугода, наиболее эффективно работающих и добившихся наиболее значимых результатов. Всю работу по организации кадрового резерва будет вести Дирекция персонала.

Таблица 8 — Положительные и отрицательные аспекты управления персоналом в ЗАО «Висант — торг»

Кадровый резерв — основной источник пополнения корпуса руководителей и ведущих специалистов организации. Руководители включают в кадровый резерв сотрудников, отработавших в компании не менее полугода, наиболее эффективно работающих и добившихся наиболее значимых результатов. Всю работу по организации кадрового резерва будет вести Дирекция персонала.

Создание кадрового резерва необходимо для более качественного обеспечения компании подготовленными сотрудниками, готовыми в случае необходимости вести не только свой участок работы, но и другие — по смежным направлениям. Наличие в кадровом резерве подготовленных специалистов позволяет компании значительно снизить затраты на подбор и адаптацию новых сотрудников, а также построить систему инвестиций в развитие персонала, что в свою очередь значительно повышает нематериальную мотивацию работников и способствует их закреплению в компании. Кроме того, наличие подготовленного кадрового резерва позволяет значительно снизить риски компании при заболевании ключевых сотрудников или возникновении других непредвиденных обстоятельств.

Формирование кадрового резерва включает в себя:

1. Цель: постоянно поддерживать базу специалистов из внешнего и внутреннего кадрового резерва, способных занять вакантные должности.

2. Необходимые документы:

— Анкеты соискателей (для внешнего КР);

— Аттестационный лист (для внутреннего КР).

3. Формирование внешнего кадрового резерва:

Менеджер по персоналу по результатам собеседования с соискателем, в случае если соискатель подходит для должности, которая занята в настоящий момент, заносит данные по соискателю во внешний кадровый резерв.

В случае возникновения вакансии, менеджер по персоналу производит

анализ имеющейся базы внешнего кадрового резерва по кандидатам, отбирает интересующую информацию по кандидатам и передает ее

специалисту Дирекции персонала для приглашения на собеседование.

4. Формирование внутреннего кадрового резерва:

Внутренний кадровый резерв — группы работников, обладающие высоким потенциалом профессионального развития и отвечающие требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшиеся отбору и прошедшие систематическую целевую квалификационную подготовку.

Цели формирования внутреннего кадрового резерва.

— Обеспечить быстрый и эффективный подбор на вакантные должности.

— Планирование и реализация карьеры сотрудников.

Порядок работы с внутренним кадровым резервом:

Внутренний кадровый резерв будет формироваться по результатам аттестации. Списки сотрудников, зачисленных в кадровый резерв, будут составляться на основании аттестационных листов. Выделим 2 группы. К первой относятся сотрудники, которые планируются на конкретную должность при ее освобождении, ко второй — сотрудники, потенциально способные выполнять более серьезный круг обязанностей. На каждого сотрудника из кадрового резерва, совместно с непосредственным руководителем, составляется индивидуальный план развития на основе стандартной программы адаптации, для соответствующей категории сотрудников (планируемая должность; круг вопросов, требующих изучения; программа обучения).

Индивидуальный план развития может включать в себя:

— индивидуальную подготовку под руководством вышестоящего руководителя;

— стажировку в должности или дублирование работы руководителя в его отсутствие;

— обучение в Учебном центре Компании;

— обучение вне Компании (получение дополнительного образования, курсы повышения квалификации).

По итогам обучения проводится собеседование с непосредственным руководителем и в Дирекции персонала. Если результаты собеседований положительны, сотрудник готов к назначению исполняющего обязанности на новую должность с испытательным сроком.

Необходимо регулярно проводить опрос действующих руководителей и ведущих специалистов по оценке наиболее важных проблем и трудных участков их деятельности с целью учета этих данных при организации обучения резерва.

Ежемесячно Начальник Дирекции персонала должен составить «Отчет по работе с внутренним кадровым резервом» и ежеквартально предоставить Управляющему Сбытовой Сети для выяснения эффективности данного нововведения.

3.3 Сокращение штата Дирекции персонала в ЗАО «Висант — торг»

Важным условием роста эффективности работы организации является правильное укомплектование штата.

Наиболее важным пунктом в оптимизации затрат на персонал стоит сокращение штата сотрудников. Эта процедура позволит не только снизить текучесть кадров организации, уменьшить время на освоение работ, но и сократить фонд заработной платы и одновременно максимально качественно использовать нужных сотрудников на рабочих местах. Сокращение штата дисциплинирует организацию и заставляет всех трудиться с большей отдачей, вследствие чего организация добивается поставленной цели. Программа оптимизации персонала не просто дает единовременный импульс организации работать эффективнее — она заставляет руководителей совершенствовать свои навыки в области планирования, составления бюджета и анализа, экономно расходовать ресурсы, закладывает основы для долгосрочных улучшений и изменения корпоративной культуры. Вследствие оперативного анализа полезности видов деятельности с помощью сокращения штата мы избавимся от ненужных функций и сократим базовый бюджет (то есть расходы на поддержание деятельности подразделений и контролируемых ими средств).

В идеале целью программы сокращения штата является не столько снижение численности персонала в Дирекции персонала, сколько повышение эффективности организации. При сокращении штата работников организации преимущественное право на оставление на работе предоставляется работникам с более высокой производительностью труда и квалификацией.

Поэтому для более рационального распределения кадров на рабочих местах, необходимо сократить должность старшего инспектора отдела кадров, работающего на полную ставку.

Сравнивая фактическое количество работающих в Дирекции персонала с количеством данных должностей по штатному расписанию, видим, что организация с излишком обеспечена инспекторами отдела кадров. При сокращении старшего инспектора отдела кадров, мы сократим фонд заработной платы на 16 450 рублей в месяц, а с учетом обязательных страховых взносов — на 22 043 рублей в месяц, а, следовательно, на 197 400 рублей в год (с учетом обязательных страховых взносов — 264 516 рублей).

Сокращение персонала может проходить по двум направлениям — добровольное сокращение или сокращение по инициативе работодателя.

Добровольное сокращение происходит вследствие создания финансовой заинтересованности работника в увольнении. Увольнение происходит чаще всего по статье 77 (пункт 1) Трудового кодекса РФ по соглашению сторон. При этом в пользу работника осуществляются выплаты в размере не менее пяти его должностных окладов.

Сокращение по инициативе работодателя регулируется статьей 81 (пункт 2) Трудового кодекса РФ.

Очень важно для успеха программы уже на первых этапах работы информировать сотрудников о происходящем в организации. Это может быть обращение непосредственно начальника или другие удобные формы информирования, важно, чтобы сотрудники правильно поняли стратегические цели проекта и истинные намерения руководства и готовы были оказать ему содействие. Если вовремя этого не сделать, то самые способные сотрудники могут в ситуации неопределенности начать искать работу в других организациях. Чтобы персонал компании не воспринял проект в штыки, нужно мотивированно представить программу сокращения издержек не как меру просто для сокращения персонала, а как работу над повышением эффективности организации в целом и каждого сотрудника в частности.

Сокращение персонала является важным фактором (и порой единственным) повышения заработной платы работникам организации. В данном случае сокращение является тактическим ходом позволяющим увеличить мотивационный эффект заработной платы в период проведения мероприятий в компании по организационной реорганизации.

Итак, внедрение предложенных мероприятий позволит:

1. сократить текучесть кадров до минимума, с помощью предложенной программы внутриорганизационного рынка труда;

2. повысить эффективность работы персонала, за счет заинтересованности в продвижении;

3. сократить потери рабочего времени;

4. снизить расходы фонда заработной платы, путем сокращения штата сотрудников;

5. выравнить нагрузку на персонал, путем сокращения должности, в которой она самая наименьшая.

В таблице 8 представлен экономический эффект от предложенных мероприятий.

Таким образом, исходя из вышесказанного, после внедрения, предложенных нами мероприятий, можно без дополнительных затрат увеличить эффективность работы персонала в ЗАО «Висант — торг».

Таблица 8 — Экономический эффект от рекомендуемых мероприятий в ЗАО «Висант — торг»

Заключение

В процессе хозяйственной деятельности трудовые ресурсы предприятия занимают одно из центральных мест, поэтому вопрос ресурсосбережения и определения оптимального соотношения ресурсов на предприятии очень актуален в настоящее время.

Сегодня понятие «трудовые ресурсы организации» нередко отождествляется с понятиями «человеческие ресурсы», «кадры», «персонал», «рабочая сила» «человеческий капитал» в связи с осознанием значимости человека в общественном производстве, его активной роли в экономике, признании экономической целесообразности капиталовложений в формирование, использование и развитие работников.

Так как во всех экономических системах главной производительной силой является человек, персонал организации — чем выше человеческий капитал во всякой организации или фирме, тем лучше она работает.

Для повышения эффективности работы предприятия необходимо улучшать использование трудовых ресурсов организации.

Чтобы стало возможным разрабатывать мероприятия по улучшению использования трудовых ресурсов, проводят анализ состояния и эффективности использования персонала организации.

Аналитические процедуры охватывают ряд последовательно выполняемых этапов работ, основными из которых являются:

1. Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами.

2. Анализ производительности труда и фонда использования рабочего времени.

3. Анализ расходования фонда оплаты труда.

На этапе анализа обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами осуществляется оценка обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами в целом, а также по категориям и профессиям; определение и изучение показателей текучести кадров; выявление резервов трудовых ресурсов, их более полного и эффективного использования.

Выбор путей улучшения использования трудовых ресурсов зависит от стратегической цели, решаемой организацией. На первое место могут быть выдвинуты мотивационные либо организационные факторы повышения эффективности труда.

Повышение эффективности использования трудовых ресурсов, а, следовательно, и работы самой организации — важнейшая цель ее деятельности.

Ориентация на повышение эффективности в современной экономике заставляет организацию постоянно реагировать на изменения, происходящие на рынке, и бороться за выживание. Суть эффективности заключается в нововведениях, то есть в обнаружение новых источников и средств удовлетворения нужд потребителя.

Так, в первой главе выполненного дипломного проекта мы рассмотрели понятие трудовых ресурсов и роль персонала в системе управления, кадровую политику организации, совершенствование организации труда персонала, оценку эффективности управления персоналом и пути улучшения использования трудовых ресурсов.

Во второй главе работы, мы рассмотрели характеристику организации, оценили основные экономические показатели, проанализировали обеспеченность организации трудовыми ресурсами, оценили организацию труда работников и проанализировали оплату труда работников в ЗАО «Висант — торг». Так, в динамике трудовых ресурсов в ЗАО «Висант — торг» наблюдается тенденция к сокращению общего количества работников, в связи с текучестью кадров, что является негативным фактором в работе организации. Так в 2011 году коэффициент выбытия составляет 15,9%, а коэффициент приема всего 13,5%. Исходя из этого, можно сказать, что кадров не хватает.

Анализ организационной структуры явных недостатков не выявил.

Анализ обеспеченности предприятия работниками дополняется анализом использования рабочего времени. Непременным условием анализа обеспеченности трудовыми ресурсами является сопоставление его результатов с оценкой эффективности труда. Анализ организации труда работников аппарата управления показал ряд существенных проблем: сложность адаптационного периода, несоответствие норм управляемости у руководителей, отсутствие плановости работ.

Оценив состояние организации во второй главе дипломного проекта, мы предложили следующие мероприятия в третьей главе:

1. Совершенствование изучения внутриорганизационного рынка труда в ЗАО «Висант — торг».

2. Формирование кадрового резерва.

3. Сокращение штата Дирекции персонала в ЗАО «Висант — торг».

Внедрение этих мероприятий позволит:

6. сократить текучесть кадров до минимума, с помощью предложенной программы внутриорганизационного рынка труда;

7. повысить эффективность работы персонала, за счет заинтересованности в продвижении;

8. сократить потери рабочего времени;

9. снизить расходы фонда заработной платы, путем сокращения штата сотрудников;

5. выравнить нагрузку на персонал, путем сокращения должности, в которой она самая наименьшая.

В результате этих мероприятий улучшаются показатели эффективности управления, что характеризует данные мероприятия как эффективные.

На наш взгляд предложенные мероприятия позволят улучшить использование трудовых ресурсов в ЗАО «Висант — торг».

Таким образом, поставленную цель дипломного проекта можно считать достигнутой.

Библиографический список

1. Трудовой Кодекс РФ ФЗ от 30.12.2001 № 193

2. Федеральный закон от 8.08.1999 № 138-ФЗ «О внесении изменений и дополнений в Гражданский кодекс Российской Федерации»

3. Федеральный закон «Об акционерных обществах» (Об АО) от 26.12.1995 № 208-ФЗ

4. Базаров, Т. Ю. Управление персоналом [Текст]/ Т. Ю. Базаров, Б. Л. Ершин // 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ, 2010. — 560 с.

5. Беляцкий, Н. П. Управление персоналом. [Текст]/ Н. П. Беляцкий // учеб. — Минск: Экоперспектива, 2009. — 193 с.

6. Бриллиантов, Н. А. Трудовое право. [Текст]/ Н. А. Бриллиантов // учебник — М.: Проспект, 2011. — 600 с.

7. Бухалков, М. И. Управление персоналом [Текст]/ М. И. Бухалков // Учебник. — М.: ИНФРФ-М, 2010. — 368 с. — (Высшее образование)

8. Веснин, В. Р. Управление персоналом. Теория и практика. [Текст]/ В. Р. Веснин // учеб. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2010. — 688 с.

9. Горфинкель, В. Я. Экономика предприятия. [Текст]/ В. Я. Горфинкеля Е. М, Купряков и др. // Учебник для вузов, 6-е изд., перераб. и доп. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2010. — 367 с.

10. Иванцевич, Дж. Человеческие ресурсы управления [Текст]/ Дж. Иванцевич, А. А. Лобанов // Учебник — М.: Гардарики, 2009. — 365 с.

11. Кабушкин, Н. И. Основы менеджмента. [Текст]/ Н. И. Кабушкин // Учебник: Экономпресс, 2010. — 284 с.

12. Кибанов, А. Я. Основы управления персоналом[Текст]/ А. Я. Кибанов // 4-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА — М, 2010, 415 с.

13. Кротова, Н. В. Управление персоналом [Текст]/ Н. В. Кротова, Е. В. Клеппер // Учебник. — М.: Финансы и статистика, 2009. — 320 с.: ил.

14. Крылов, Э. И. Анализ эффективности использования трудовых ресурсов предприятия и расходы на оплату труда. [Текст]/ Э. И. Крылов // Учебник — М.: Финансы и Статистика, 2009. — 298 с.

15. Мазманов, Б. Г. Управление оплатой труда. [Текст]/ Б. Г. Мазанов // учеб. — М.: Финансы и статистика, 2010. — 368 с.

16. Моргунов, Е. Б. Модели и методы управления персоналом. [Текст]/ Е. Б. Моргунов // Учебник — М.: Интел-Синтез, 2008. — 243 с.

17. Пугачев, В. П. Руководство персоналом организации [Текст]/ В. П. Пугачев // Учебник — М.: Аспект Пресс, 2008. — 386 с.

18. Савицкая, Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. [Текст]/ Г. В. Савицкая // Учебник — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2010. — 512 с.

19. Сафронова, Н. А. Экономика организации (предприятия) [Текст]/ Н. А. Сафронова // 3-е изд., перераб. и доп. — М.: Экономистъ, 2010. — 618 с.

20. Фатхутдинов, Р. А. Инновационный менеджмент. [Текст]/ Р. А. Фатхутдинов // Учебник для вузов. 6-е издание — Питер, 2011. — 448 с.

21. Цветаев, В. М. Кадровый менеджмент [Текст]/ В. М. Цветаев // Учебник — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008. — 160 с.

22. Чуев, И. Н. Экономика предприятия [Текст]/ И. Н. Чуев // учебник — М.: Инфра-М, 2010. — 200 с.

23. Шаховой, В. А. Мотивация трудовой деятельности. [Текст]/ В. А. Шаховой // Учебник — М.: Альфа-Пресс, 2009. — 332 с.

24. Андреева, В. И. Делопроизводство: организация и ведение. [Текст]/ В. И. Андреева // учебно-практическое пособие — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: КНОРУС, 2010. — 248 с.

25. Афанасьев, А. В. Как оценить инвестиции в персонал. [Текст]/ А. В. Афанасьев // учебное пособие — М.: Финансы и статистика, 2008. — 90 с.

26. Аширов, Д. А. Управление персоналом [Текст]/ Д. А. Аширов // учеб. пособие — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2010. — 432 с.

27. Бараненков, Т. А. Дисциплина труда, социально-экономические результаты повышения эффективности использования рабочей силы. [Текст]/ Т. А. Бараненков // учебное пособие — М.: Финансы и статистика, 2010. — 70 с.

28. Веснин, В. Р. Практический менеджмент персонала. [Текст]/ В. Р. Веснин // пособие по кадровой работе — М.: «Юрист», 2008. — 230 с.

29. Корчагин, А. С. Управление персоналом. [Текст]/ А. С. Корчаги // учеб пособие — М.: Экзамен, 2009. — 64 с.

30. Костин, Л. А. Международная организация труда. [Текст]/ Л. А. Костин // учеб. пособ. — М.: Экзамен, 2011. — 416 с.

31. Спивак, В. А. Управление персоналом для менеджеров. [Текст]/ В.А. Спивак/ учебное пособие — М.: Эксмо, 2010. — 624 с.

32. Шекшня, С. В. Управление современной организацией. [Текст]/ С. В. Шекшня // учеб. пособ. — М.: Интел-Синтез, 2008. — 300 с.

33. Яркина, Т. В. Основы экономики предприятия [Текст]/ Т. В. Яркина // учеб. пособие. Изд-во «РГИУ», 2008. 85 с.

34. Вотякова, И. В. Оценка эффективности инновационного развития кадрового потенциала социально-экономической системы: современный аспект [Текст]/ И. В. Вотякова // Управление персоналом, 2012 № 4 (206). — 92 с.

35. Вотякова, И. В. Оценка эффективности инвестиций в кадровый потенциал при формировании стратегии инновационного развития кадрового потенциала [Текст]/ И. В. Вотякова, В. Брендаков // Управление персоналом, 2011 № 16 (194). — 96 с.

36. Магура, М. Оценка работы персонала (практическое пособие для руководителей) [Текст]/ М. Магура, М. Курбатова // Управление персоналом, 2011 № 12 (190) — 94 с.