Анализ эффективности системы мотивации труда на предприятии туристической деятельности

СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ

РАЗДЕЛ 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ТРУДА ПЕРСАНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Суть системы мотивации труда персонала предприятия

1.2 Принципы и требования к формированию системы мотивации труда на предприятии

1.3 Составляющие системы мотивации труда на отечественных предприятиях Вывод по 1 разделу РАЗДЕЛ 2. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ТРУДА НА ПРЕДПРИЯТИИ ТУРИСТИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

2.1 Общая характеристика турфирмы

2.2 Исследование состояния системы мотивации турфирмы

2.3 Анализ эффективности системы мотивации турфирмы

2.4Усовершенствование системы мотивации турфирмы Вывод по 2 разделу ЗАКЛЮЧЕНИЕ СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы. В современном менеджменте все большего значения приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала туристического предприятия. Основная цель процесса мотивации основывается на получении максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, которое разрешает повысить общую результативность и прибыльность деятельности гостиничного предприятия в частности.

Особенностью управления персоналом при переходе к рынку есть возрастающая роль лица работника. Соответственно и сменяется соотношение стимулов и нужд, на которые может опираться система стимулирования. Для мотивации сотрудников туристического предприятия сегодня используют как финансовые, так и не финансированные методы вознаграждения. Тем временем, определенной картины о соотношении отдельных аспектов мотивационной сферы сотрудников сегодня и наиболее эффективных методов управления ими ни теория менеджмента, ни практика управления персоналом не дает.

Проблема мотивации и стимулирование имеет свою историю в нашей стране. Во времена СССР постоянно шли эксперименты в этой сфере и опыт передовых коллективов стремились тиражировать по всей стране, анализировалась западная и американская классика — Маслоу, Герцберг, Аргирис, Мак-Грегор и другие. В того же, время во многих странах Западной Европы и в США мотивационные аспекты управления персоналом туристических предприятий приобрели большое значение, и эти методы и опыт мотивации могут быть с успехом перенесенные на российские туристические предприятия.

Проблема мотивации персонала довольно широко рассматривается сегодня в научной и публицистической литературе, хотя ряд работ посвященных данной тематике опубликовано. Несмотря на те, что опубликовано немало работ из данной тематики, на практике вопроса мотивации считается достаточно «слабым» городом. Определенную помощь в изучении структуры мотивов и стимулов персонала руководителям могут предоставить социологические исследования, которые проводятся, по особенностям и тенденциям развития мотивационной сферы трудовой деятельности настоящего.

Объектом исследования является туристическая фирма «Интерконтиненталь» .

Предметом исследования — есть мотивация персонала туристического предприятия.

Целью дипломной работы есть мотивация и стимулирования работы персонала туристического предприятия.

Для достижения общей цели в работе были поставленные и решенные такие задачи:

обосновать теоретические основы мотивации персонала на туристическом предприятии;

проанализировать мотивацию и стимулирование в ООО" Интерконтиненталь" ;

предложить пути улучшения мотивации и стимулирование работы персонала в ООО «интерконтиненталь» .

Исследовательский приемами: Теоретической и методологической основой проведенного исследования есть изучения природы туризма, научные разработки зарубежных и отечественных ученых в сфере туристических услуг и управление ею, что раскрывают социально-экономические функции туризма и его роль в развитии мирового хозяйства. Практическое и теоретическое значение работы состоит в использовании полученных результатов в следующей исследовательской деятельности. Эта работа может использоваться, как методический или вспомогательный материал всеми, кто интересуется анализом деятельности туристических фирм в России.

РАЗДЕЛ 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ТРУДА ПЕРСАНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Суть системы мотивации труда персонала предприятия Основной особенностью управления персоналом туристического предприятия в рыночных условиях есть возрастающая роль лица работника. Ситуация которая сложилась, на сегодняшний день, в нашей стране несет как широкие возможности, так и большие угрозы для каждого лица в плане стойкости ее существования Т. е. сейчас существует крайне высокая степень неопределенности в жизни каждого человека. Следовательно, необходимо разработать новый подход к управлению персоналом на туристическом предприятии, который заключается в следующих составных таких, как:

— создание философии управления персоналом, создание завершенных служб управления персоналом, применение новых технологий в управлении персоналом;

— создание и разработка совместных ценностей, социальных норм, установки поведения, которое регламентирует поведение отдельного лица.

Философия управления персоналом — это формирование поведения отдельных работников по отношению к целей развития туристического предприятия. В таких условиях мотивация трудовой деятельности сотрудников турфирмы приобретает особенно важное значение. Для того, чтобы человек выполнял порученную ему работу добросовестно и качественно, он должен быть в этом заинтересован или, иначе говоря, мотивированным. [16,c.87]

В управлении персоналом туристического предприятия мотивация рассматривается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создание стимулов (внешняя мотивация) для их понуждения к эффективной работе. В связи с этим как синонимическиv термин мотивация используются также термин стимулирования и мотивирование [1, с. 3 — 5]. Целью мотивации являются формирования комплекса условий, которые побуждают человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

Представление о возможностях мотивации работы работников туристического предприятия испытали большие изменения в практике управления. Длительное время считалось, что единым и достаточным стимулом для понуждения работника к эффективной работе есть материальное вознаграждение. Тейлор, основатель школы научного менеджмента, разработал свою систему организации работы работников, которая убедительно доказывает связь между производительностью работы и его оплатой. Тем не менее эксперименты Мейо в Хоторне проявили значительное влияние на производительность работы других факторов — психологических. Со временем появились разные психологические теории мотивации, которые стараются с разных позиций рассмотреть то, что определяют факторы и структуру мотивационного процесса. В результате так называемая политика «кнута и пряника» изменилась за счет разработки более сложных систем стимулирования мотивации работников к работе, которые базируются на результатах ее теоретического изучения [12, с. 2 — 8].

В основе современных теоретических подходов к мотивации лежат представления, сформулированные психологической наукой, которая исследует причины и механизмы целенаправленного поведения человека. С этих позиций мотивация определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе которой находится взаимосвязь нужд, мотивов и целей человека.

Общую характеристику процесса мотивации можно представить, если определить используемые для его объяснения понятия: нужды, мотивы, цели.

Нужды — это состояние человека, который подвергает испытанию потребность в объекте, необходимому для его существования. Нужды являются источником активности человека, причиной его целенаправленных действий.

Мотивы — это понуждения человека к действию, направленные на результат (цель).

Цели — это желательный объект или его состояние, к владению которым стремится человек.

Общая схема мотивационного процесса, цикличность, которая отображает его многогранность, а также взаимосвязь нужд, мотивов и целей туристического предприятия, которые приведены на рис. 1.1.

Рис. 1.1. Схема протекания мотивационного процесса туристического предприятия Представленная схема есть довольно условной и дает лишь общее представление о взаимосвязях нужд и мотивов. Реальный же мотивационный процесс может быть значительно более сложным. Мотивы, движущие человеком, чрезвычайно сложны, склонны к частым изменениям и формируются под влиянием целого комплекса внешних и внутренних факторов — способностей, образования, социального положения, материального благосостояния, общественной мысли и т. п. Поэтому прогнозирование поведения членов коллектива в ответ на разные системы мотивации весьма трудно. [4,c.76]

Мотивация как функция управления реализуется через систему стимулов, т. е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительное или отрицательное следствие с точки зрения удовлетворения его нужд или достижение его цели. Изучение коллектива может разрешить руководителю создать мотивационную структуру, с помощью которой он осуществит воспитание коллектива в нужном направлении.

В данное время организация эффективной системы стимулирования персонала есть одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента туристического предприятия.

Типичными проблемами в организациях, связанными с низкой мотивацией персонала есть [15, с. 35 — 44]: высокая текучесть кадров, высокая конфликтность, низкий уровень исполнительской дисциплины, некачественная работа (недостаток), нерациональность мотивов поведения исполнителей, слабая связь результатов работы исполнителей и поощрение, небрежное отношение к работе, отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников, проблемы «общественного сотрудничества» в деятельности фирмы.

Низкая эффективность действия руководителей на подчиненных, низкий уровень между личных коммуникаций, сбое в производственном процессе, проблемы при создании согласованной команды, слабая перспектива карьерного роста, который отображается на рабочем тонусе сотрудников, разногласия в отношениях между предпринимателем и работником, низкая эффективность методов нормативного описания работы, неудовлетворенность работой сотрудников, низкий профессиональный уровень персонала, безинициативность сотрудников, деятельность руководства отрицательно оценивается персоналом, неудовлетворительный морально психологический климат, недостаточное оснащение рабочих мест, организационная путаница, недостаточное внимание к обучению и стажировке резерва, неразвитость социальных мероприятий предприятия, нежелание сотрудников повышать свою квалификацию, неналаженная системы стимулирования работы, несоответствие между реальным поведением исполнителя и ожиданиями от него начальником, низкий моральный дух в коллективе, проблемы в управлении персоналом, предрасположенных к честолюбию, карьерному росту и много других.

Построение эффективной системы мотивации требует изучения теоретических основ мотивации и употребляемых в данное время систем стимулирования.

Методы стимулирования персонала могут быть разнообразнейшими и зависят от обработки системы стимулирования на туристическом предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Классификация методов мотивации может быть осуществлена на организационно — распорядительные (организационно-административные), экономические и социально-психологические, есть одной из наиболее широко распространенных [1. c. 5−8]. Данная классификация основана на мотивационной ориентации методов управления [2. с. 41 — 42]. В зависимости от ориентации на действие на те или другие потребности методы управления делятся на:

— экономические методы управления, обусловленные экономическими стимулами. Они допускают материальную мотивацию, т. е. ориентацию во исполнение определенных показателей или задач, и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы. Использование экономических методов связано с формированием плана работы, контролем за его осуществлением, а также экономическим стимулированием работы, т. е. с рациональной системой оплаты труда, который предусматривает поощрение за определенное количество и качество работы и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество;

— организационно-административные методы, основанные на директивных указаниях. Эти методы базируются на властной мотивации, основанной на подчинении закона, правопорядка, старше должностью и т. п., и что опирается на возможность принуждения. Они охватывают организационное планирование, организационное нормирование, инструктаж, распорядительность, контроль. В управлении властная мотивация играет весьма важную роль: она допускает не только безусловное соблюдение законов и нормативных актов, принятых на государственном уровне, но и четкое определение прав и обязанностей руководителей и подчиненных, при которых выполнение распоряжения руководства обязательно для подчиненных. Властная мотивация создает необходимые условия для организации и взаимодействия, а сами организационно-распорядительные методы призваны обеспечить эффективную деятельность управления любого уровня на основе его научной организации.

— социально-психологические методы, употребляемые с целью повышения социальной активности сотрудников. С помощью этих методов влияют преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетичные, религиозные и другие интересы людей и осуществляют социальное стимулирование трудовой деятельности. Данная группа методов включает разнообразный арсенал способов и приемов, разработанных социологией, психологией и другими науками, которые изучают человека. К этим методам принадлежат анкетирование, тестирование, опрос, интервью и т. п. «Применение социально-психологических методов в менеджменте в торговле рассматривается в двух аспектах: в традиционном аспекте их применения при руководстве персоналом и с точки зрения управления поведением покупателя (при выборе социальной мишени торговой фирмой, в рекламной деятельности и др.)» [18, с. 9 — 12].

В практике управления, как правило, одновременно применяют разные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не разрешает мобилизовать творческую активность персонала на достижение цели организации. Для достижения максимальной эффективности необходимое применение духовной мотивации.

Рост роли экономических методов управления в России связан, прежде всего, с формированием и усовершенствованием рыночной экономической системы [32, с. 18 — 24]. В условиях рынка экономические методы управления неизбежно получат дальнейшее развитие, повысится действенность и результативность экономических стимулов, которые разрешит поставить каждого работника и коллектив в такие экономические условия, при которых появится возможность как наиполнейший объединять личные интересы с рабочей целью. Тем не менее, акцентирование внимания на экономических методах стимулирования, часто приводит к снижению внимания к социально — психологических аспектов мотивации, которые определяют внутреннюю мотивацию персонала [32, с. 4 — 8].

Приведенная схема классификации методов стимулирования есть классической. В современном менеджменте применяются и другие группировки методов стимулирования. Укрупнено все методы стимулирования можно так же сгруппировать в следующие четыре вида.

1. Экономические стимулы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т. п.).

Успешность их действия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере придерживается неотвратимость поощрения (наказание) и результатов работы, их тесная связь во времени.

2. Управление по целям. Эта система широко используется в США и предусматривает установление для лица или группы цепи целей, содействующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т. п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.

3. Обогащение работы — эта система большей мерой относится к неэкономичным методам и означает предоставление людям содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима работы, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому прибавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.

4. Система участия в данное время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений из важнейших проблем производства и управление (Япония) к соучастию в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия).

В рамках этих групп методов сегодня разрабатываются отдельные методики и системы стимулирования персонала.

1.2 Принципы и требования к формированию системы мотивации труда на предприятии В современном обществе мотивация основывается на знаниях и механизмах психологии. Первыми ориентироваться на психологические характеристики деятельности человека начали на содержательные теории мотивации, которые возникли в скором времени после теорий «кнута и пряника» и ей подобных. Из того времени теории мотивации стремятся к как можно большего степени учета разных нужд и мотивов деятельности людей, постоянно стараясь проявить новые и преобладающие понуждения, мотивы и потребности.

Современные содержательные теории мотивации основное внимание уделяют определению перечня и структуре потребностей людей.

Процессуальные теории мотивации считаются наиболее современными теориями мотивации, они так же признают мотивирующую роль нужд, тем не менее, самая мотивация рассматривается в них с точки зрения того, что принуждает человека направлять усилие на достижение разной цели.

Наиболее распространенными содержательными теориями мотивации являются теории Маслоу, Герцберга. Теория Маслоу выделяет пять основных типов нужд, которые представляют иерархическую структуру.

Теория Герцберга основывается на анализе факторов, которые действуют на человека в процессе работы и влияния на удовлетворение нужд. Факторы делятся на гигиеничные (размер оплаты труда, между личные отношения, характер контроля — они лишь не дают развить ощущению неудовлетворенности работой) и мотивирующие (ощущение успеха, продвижение по службе, рост возможностей, признание тех, что из стороны окружают, ответственность). Для мотивации нужно использовать именно второй вид факторов.

Основными процессуальными теориями мотивации является теория ожиданий (основным стимулом людей к деятельности есть определенное ожидание результатов или вознаграждения, поэтому мотивацию нужно осуществлять путем создания у людей соответствующих ожиданий); теория справедливости (основным мотивом деятельности людей служит оценка справедливости возложения на них данного вида деятельности и вознаграждения за него, именно воспринимаемый людьми степень справедливости определяет усилие что тратятся людьми на ту или другую деятельность), модель мотивации Портера — Лоуера (согласно этой модели результативность работы и степень усилий, которые прибавляются, зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности, в том, что его будет получено).

На формирование нужд влияют следующие факторы: пол; возраст; профессия; семейное состояние; экономическая ситуация; политическая ситуация; уровень образования; воспитание; социальная принадлежность.

Употребляемые в современной хозяйственной практике системы стимулов достаточно разнообразны и зависят от множества условий как объективного характера (экономическое состояние в стране, уровень безработицы, цены, состояние социального страхования и т. п.), так и от более частных обстоятельств (квалификационный уровень сотрудников, их чисто человеческие черты, возраст, психологический климат).

Тем временем, жизнь не стоит на месте и «тот фактор, что сегодня мотивирует конкретный человека к интенсивной работе, завтра может оказывать содействие „отключению“ того же самого человека. Никто точно не знает, как действует механизм мотивации, которой силы должен быть что мотивирует фактор и когда он сработает, не говоря уже о том, чему он срабатывает». Поэтому в кадровом менеджменте происходит постоянное исследование и развитие разных стимулов трудовой деятельности, разработка новых методов и систем организации стимулирования.

Научные и учебные издания с менеджмента содержат довольно подробный анализ и переработку согласно современным условиям классических теорий мотивации, а так же разработку новых.

Так, широкое применение сегодня находит партисипативный к мотивации персонала, который реализовывает программы вознаграждения за работу, направленные на усиление внутренней мотивации и заинтересованности работников в трудовом процессе путем расширения их полномочий в деятельности фирмы. Основные формы: партисипации, это: участие работников в доходах и прибылях компании, участие работников в управлении.

Особого внимания заслуживает подход к управлению персоналом, принятый в стратегическом управлении, основан на ролевом подходе к взаимодействию человека и организации.

На наш взгляд, все перечисленные теории можно применять в российских условиях, только необходимо анализировать особенности конкретных людей, группы людей, к которым применяется мотивация, и, исходя из этого, выбирать необходимый метод мотивации. При этом необходимо учитывать, что структура нужд в нашем обществе, ровно как и основные факторы деятельности, через кризисное и переходное состояние общества имеют ряд особенностей (неудовольствие в большей части первичных нужд, но в тот же время способность людей работать без оплаты труда, основываясь или на вторичных нуждах или по привычке и т. п.), поэтому, применяя любые методы мотивации, основываясь как на содержательных, так и на процессуальных теориях, необходимо подстраивать их под конкретную ситуацию и характеристики трудового коллектива.

В публицистической литературе сегодня существует множество разработок, которые детально рассматривают предметы, процессы и методы стимулирования.

Так, например, в статье Верхоглазенко приведенный вариант трудовой позиционности, который на взгляд авторов, является оптимальной основой формирования мотивационно — стимулирующих условий по отношению к работнику (табл.1.1).

Ключевым пунктом в данной методике есть обеспечение положительного отношения работника к кругу своих обязанностей и к предложенным «правилам игры», для чего необходимое культивирование и поощрения правильного самоопределения работника. Самоопределение означает не только адекватное понимание, но и осознанное принятие работником нормативных условий его работы и жизнь в организации.

Большое внимание в литературе сегодня отводится так же возможным факторам демотивации. Социологические исследования, которые проводятся, разрешают проявить наиболее эффективные методы мотивации, и факторы что предоставляют демотивационное действие [16, с. 8 — 9].

Таблица 1.1 Система создания мотивационно-стимулирующих условий работы

Проведенное журналом «Управление персоналом» исследование на тему «Системы и методы мотивации» среди читателей деловых журналов «Управление персоналом» и «Трудовое право» [18, с. 13 — 14] показало, что наибольший вес среди форм мотивации имеет оклад (4,25 баллов за 5 балльной шкалой) и индивидуальная надбавка 93,82), а потом уже следуют разные виды премий, на фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь (табл. 1.2). Как достаточно важные отмеченные следующие мотивационные формы: хороший моральный климат в коллективе; хорошие условия работы; оплата путевок; социальные отпуска.

Среди наиболее возможных факторов демотивации в литературе называются [9, с. 5 — 8]: нарушение негласного контракта; неиспользование каких-нибудь навыков сотрудника, которые он сам ценит; игнорирование идей и инициативы; отсутствие ощущения причастности к компании; отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста; отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег; отсутствие изменений в статусе сотрудника.

Таблица 1.3 Причины недобросовестного (криминального) отношения персонала к имуществу и финансам фирмы

Рассмотрим указанные факторы в приблизительном хронологическом порядке их проявления на новом месте работы.

1. Нарушение негласного «контракта» .

При найме на работу кандидат и туристическое предприятие заключают «соглашение», в которой свободное время, энергия и интеллект обмениваются на определенное материальное вознаграждение, потенциальные возможности реализовать свои личные мотивы. Личные мотивы могут быть разнообразнейший: от возможности каждый день куда-нибудь приходить и общаться с другими людьми, к возможности активно работать и видеть результаты своей работы. Часто со стороны кандидата в данной операции не является доминирующим фактором, но в ходе интервью принято делать акцент именно на компенсационный пакет. Рекрутеры — профессионалы не забывают также постараться обсудить возможности реализации внутренних мотивов кандидата (насколько это возможно) [19, с. 5 — 9]. А вот реальное «среда незаселенного», в которую кандидату прийдется войти, обсуждается очень мало, так как кандидаты бояться ставить вопрос, а менеджеры по персоналу то берегут никому не известные коммерческие тайны, то расписывают работодателя только в розовом цвете. В среду «незаселенных» может входить множество факторов, начиная от внешнего вида офиса и графика работы, к специфике коллектива и задач, которые поручают сотрудники. В результате у потенциального сотрудника формируются серьезно завышенные ожидания, которые расходятся с действительным состоянием вещей в компании. В скором времени после начала работы сотрудник обнаруживает, что обучение формально, перспектив для роста никаких, коллектив являются закрытыми группками сотрудников, которые не пускают аутсайдеров. Результат тот же — внутренняя мотивация испарилась, от энергичного и полного энтузиазма кандидата не осталось и следа, теперь это вялый сотрудник с вымершими глазами.

Рекомендации по предотвращению данного фактора демотивации: максимум реалистической информации в процессе отбора. Формирование реалистических ожиданий.

2. Неиспользование любых навыков сотрудника, которые он сам ценит Опытным руководителям известно, как опасно брать на работу специалиста, очень квалифицированного для предлагаемой ему позиции. Даже если он вдруг согласится на эту работу сам по каким-то личным причинам (например, с финансовых соображений), через несколько месяцев он затоскует и начнет искать применение своим нереализованным талантам и навыкам. И пока он не найдет другую, более соответствующую своему профилю работу, возможно, придется терпеть его попытки «подсидеть» менее квалифицированное чем он, начальство или сунуть нос со своими советами всюду, горделивое отношение к коллегам или открытая непокорность «этим неграмотным дуракам» [21, c. 25−27]. Тем не менее, наивно считать, что существует идеальное совпадение кандидата и вакансии — опытные рекруты знают, что чаще всего как наилучший кандидат чего-нибудь все-таки не умеет (или умеет в недостаточной степени), но при этом владеет любыми не указанными в описании вакансии навыками. Поэтому туристические предприятия, практически, всегда чему-нибудь учат тех, кто снова пришли (в явной или скрытой форме, т. е. «по течению дела»), откладывая при этом «на дальнюю полку» навыки, которые не стали в возможности. Неосмотрительное отбрасывание таких навыков со временем чревато серьезной где мотивацией — если туда попадаются навыки, которыми сам сотрудник дорожит.

Рекомендации по предотвращению предложенного фактора демотивации: одно из решений заключается в том, что многообразие задач и ситуаций, с которыми сталкивается организация, часто предоставляет возможность «протирать пыль» из не ключевых навыков и знаний сотрудников. Пусть это будут временные, проектные задачи, пусть отнимают немного времени (а порой, и совсем решаемые во внеурочное время), но они дадут вашему сотруднику понять, что вы цените все его многогранные умения, и что вы не разрешите ему забыть то полезное, что он знал раньше.

Приведем один из самых банальных примеров. Сегодня довольно много специалистов — не лингвистов, которые достаточно хорошо знают один или несколько иностранных языков. При этом нередко их работа практически не требует применения этих знаний. Без практики язык забывается, а этот навык сейчас достаточно высоко ценится на рынке. Поставьте временную задачу: найти любую информацию в иноязычном Интернете, перевести полезную статью по профиля работы специалиста и он так часто не будет задумываться о том, что «торча в этой дыре», он забывает лучше, что знал [12, с. 18 — 21].

3. Игнорирование идей и инициативы.

Приступая к новой работе, сотрудники обычно «фонтанируют» новыми идеями — от усовершенствования методов работы к перестановке мебели в офисе для произведения наиболее благоприятного впечатления на клиента. И чаще всего от этих идей просто отмахиваются — частично от недоверия новичкам, частично — от нежелания развестись с обычной рабочей рутиной, даже если она не эффективная.

Рекомендации по предотвращению данного фактора демотивации: прислушайтесь к идеям и предложениям. Даже если они не настолько гениальные, чтобы следует было их воплощать в «первозданном» виде, с них часто можно что-то черпнуть. И всегда объясняйте, почему, на Ваш взгляд, та или другая идея не подходит для реализации в Вашей компании.

4. Отсутствие ощущения причастности к компании Данный демотиватор, на наш взгляд, наиболее актуален для сотрудников, которые работают вне штата компании или для вспомогательного персонала. У таких работников нередко составляется впечатление, которые для менеджеров компаний они вообще есть людьми второго сорта, которые работают на компанию исключительно из-за денег. Вот и значит, что промоутер, что работает по срочному контракту, который не ощущает себя частью компании, может «пускать мыльные пузырьки» во время большого наплыва покупателей в торговом зале.

В данном случае могут быть сформулированы следующие рекомендации. Ощущение причастности к общему делу и командный дух есть очень сильным стимулом. Сотрудники, жертвуя своими личными интересами и временами, готовы работать на достижение цели компании. Поэтому предрасполагайте таких сотрудников к обще-корпоративных мероприятий, регулярно информируйте их о том, что происходит в компании. Необходимо так же учитывать, что эта проблема может затрагивать не только нештатных, но и постоянных сотрудников, а иногда — и целых подразделов.

5. Отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста [17, c. 22−24].

При ситуации, когда сама специфика работы не дает возможности развиваться и достигать результатов, рутинная однообразная работа через определенное время нейтрализует внутреннюю мотивацию большинства сотрудников, даже тех, которые не любят разнообразия. День сменялся за днем, а содержание работы остается таким же, как год, два, три назад, в задачах нет вызова. Анализируя проведенные с компанией года, сотрудник понимает, что кроме своевременно получаемой зарплаты, он не получил ничего. Особенно болезненно переживают отсутствие интересной работы, люди творческих профессий.

В другом случае, демотивацией оказывается работа, которая структурирована таким образом, который конечный результат видно только в конце длинного отрезка времени. Может пройти несколько лет к тому моменту, когда сотрудник увидит свои результаты. Не у каждого хватит терпения и настойчивости работать без результатов на протяжении такого продолжительного срока. Человек может сойти с дистанции на половине пути.

Рекомендации: Для сотрудников «рутинной» сферы нужно создавать время от времени проекты — краткосрочные задачи, часто в сопредельных со специализацией сотрудника областях. Это разбавит рутину и разрешит им чему-нибудь поучиться. Для долгосрочных проектов — всегда разделяйте их на «ощутимые» этапы, активно артикулируйте промежуточные результаты, и, конечно, делайте авансы их. Последний тезис настолько важный, что мы решили вынести его в отдельный фактор где мотивации [18, с. 22 — 28]

6. Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег Предположим, что сотруднику удается заключить очень выгодный для компании контракт, но этого никто из компании не замечает, считая, что все так и должно быть. Как вы думаете, которая будет реакция этого человека? Возможно, в компании не принято замечать своих достижений или выделять отдельных сотрудников из общей массы. А может быть, руководство сильно завышает критерии оценки результатов работы сотрудников [4, с. 55 — 70].

Рекомендации: радуйтесь «победам» Ваших сотрудников. Делайте авансы им за это, возможно, не всегда финансово, и зато всегда — словесным одобрением и поддержкой.

7. Отсутствие изменений в статусе сотрудника Структурные ограничения есть наиболее распространенной причиной замедления и остановки карьерного роста, точнее сказать, изменения статуса сотрудника в организации, которые дает полномочие, власть, возможность решать новые задачи и растить. Ситуация типичная для крупных компаний с иерархической структурой. Например, когда на место супервайзера претендует до 15 торговых представителей, в такой ситуации, как правило, даже выдающийся сотрудник может просидеть на своей должности не один год. Много многонациональных компаний, которые проводят потребительские товары, предлагают очень достойный компенсационный пакет и множество других возможностей при отсутствии возможностей повышения своего статуса, но, тем не менее, не могут гарантировать высокий уровень мотивации и лояльности их сотрудников. В результате сотрудники идут в другие компании на высшие позиции. Не последним по значимости демотиватором есть субъективизм руководства при принятии решений о перемещении сотрудников. Вообразите себе на месте сотрудника, который засиделся на своей должности и явным образом из нее что вырос, в миг, когда на вакантное место, которое освободилось, назначают другой человека.

Рекомендации: в этом случае целесообразно использовать разные приемы изменения статуса без изменения должности, например, руководство временным проектом.

Персональное внимание в современных условиях по мнению специалистов необходимо уделять такому фактору поведения сотрудников, как внутренняя мотивация, хотя именно он сегодня часто остается в стороне[14, с. 4 — 5]. Такое невнимание приводит к отрицательным следствиям, препятствуя эффективной работе сотрудников.

1.3 Составляющие системы мотивации труда на отечественных предприятиях Качество управленческой деятельности зависит, прежде всего, от старательности отбора и работы менеджеров туристического предприятия. Организационная работа относится к числу таких видов человеческой деятельности, которые нуждаются в специфических качествах, которые делают данное лицо профессионально пригодным к работе руководителя туристического предприятия. Под профессиональной пригодностью понимается степень соответствия того или другого кандидата на замещение руководящей должности определенной сумме требований, установленных для данной должности.

Профессиональный отбор руководящих кадров представляет собой совокупность мероприятий по установлению пригодности того или другого лица к выполнению определенных управленческих обязанностей туристического предприятия. Когда менеджер туристического предприятия планирует, организовывает, принимает решение, контролирует, т. е. выполняет свои управленческие функции, он обнаруживает себя как личность, деятельность которой основывается на законах экономики, физиологии, психологии и т. п. Успешная деятельность менеджера туристического предприятия зависит от психологической установки его личности (мотивы вступления в должность, темперамент, способности, талант организатора, гибкость,). Проблема способностей человека к тому или другого виду профессиональной деятельности занимает значительное место в специальных психологических исследованиях.

Психологическая направленность, склонность личности к разнообразным видам трудовой деятельности играют первостепенную роль при отборе руководящих кадров. Например, не всякий, даже отличный, руководитель функционального органа управления сможет обеспечить успешную работу линейного руководителя. В хозяйственной практике, довольно часто этот принцип игнорируется. Бывает, что успешно работающего начальника функционального подраздела туристического предприятия назначают начальником отдела, не выучив предварительно, владеет ли он необходимыми качествами. В первую очередь должны изучаться те черты характера человека, те качества, которые оказывают непосредственное влияние на результаты деятельности руководителя туристического предприятия.

Как уже установлено, деятельность менеджера туристического предприятия подчинена определенным процедурным правилам, имеет определенную технологию, что должна получить соответствующую кадровую зажиточность.

Управление персоналом туристического предприятия — многосторонний, чрезвычайно сложный, специфический процесс. Главным элементом всей системы управления туристического предприятия есть кадры, которые одновременно могут выступать как объектом, так и субъектом управления. Способность кадров одновременно выступать в качестве объекта и субъекта управления представляет собой главную специфическую особенность управления персоналом. Под управлением кадрами понимается процесс планирования, отбора, подготовки, оценки и непрерывного образования кадров, направленный на рациональное их использование, и повышение эффективности производства. Предметом управления кадрами выступает изучение отношений рабочих в процессе производства с точки зрения более всего полного и эффективного использования их потенциала в условиях функционирования конкретной организационной системы. Основной целью управления кадрами являются соединения эффективного обучения персоналу, повышению квалификации и трудовой мотивации для развития способностей рабочих и эффективное решение любых задач, обусловленных требованиями рынка.

Главными элементами системы управления персоналом туристического предприятия выступают определенные подсистемы, которые обеспечивают основные направления, этапы, принципы, виды и формы кадровой работы. Прежде чем рассмотреть эти элементы отдельно, уточним используемый аппарат.

Персонал туристического предприятия состоит из постоянных и временных рабочих, которые выполняют квалифицированную и неквалифицированную работу. Понятие «кадры» включает штатный состав рабочих туристического предприятий, которые подразделяют на две больших группы: кадры управления и рабочие кадров.

К рабочим относятся те рабочие, которые непосредственно заняты созданиям материальных ценностей или роботами по предоставлению разнообразных производственных услуг и перемещению грузов. Рабочие условно подразделяются на основных и вспомогательных, соотношение которых есть важным аналитическим показателем эффективности деятельности туристического предприятия, поскольку по мере автоматизации и механизации производственных процессов роль последних возрастает.

К кадрам управления относятся рабочие, которые выполняют или оказывают содействие выполнению конкретных управленческих функций. Кадры управления можно подразделить на три основных группы:

— руководители, которые направляют, координируют и стимулируют деятельность участников производства;

— специалисты, которые делают квалифицированную помощь руководителям при анализе и решении вопросов относительно развития туристического предприятия;

— вспомогательные рабочие, которые осуществляют техническое и информационное обслуживания аппарата.

Процесс управления кадрами допускает, во-первых, определение целей и основных направлений работы с кадрами и постоянное совершенствование системы кадровой работы на туристическом предприятии, и во-вторых, определение средств, форм и методов осуществления поставленных целей, организацию работы по выполнению принятых решений, координацию и контроль выполнения намеченных мероприятий.

Единая система кадровой работы состоит из таких подсистем: подсистема анализа, планирование и прогноза кадров. Кадровая политика представляет собой не что другое, как целостную кадровую стратегию, разнообразные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию потенциала, заложенного в людях. С точки зрения высшего управленческого персонала, кадровая политика является составной частью всей управленческой и производственной политики организации.

Основная ее цель — создать сплоченный, ответственный и высокопроизводительный коллектив единомышленников в масштабах всего туристического предприятия.

Важнейшим средством управления работой с кадрами на туристическом предприятии есть планирования. Кадровое планирование должно дать ответа на такие конкретные вопросы: сколько рабочих, которой квалификации, когда и где необходимо (планирование потребности в кадрах); каким воображением можно привлечь необходимый и сократить лишний персонал, учитывая социальные аспекты (планирование сокращения или увеличение кадров); как лучше использовать рабочих согласно их способностям (планирование использования кадров); какими методами можно систематически и целеустремленно оказывать содействие развитию кадров для выполнения квалифицированных видов работ, и их знания к требованиям, которые изменяются, (план кадрового развития); сколько средств потребуют запланированные кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала).

Разность между мелкими, средними и значительными туристическими предприятиями — лишь в объеме производственного и кадрового планирования. Каждое туристическое предприятие выбирает для себя модель, которая отвечает его потребности. [21,c.45]

Вывод по 1 разделу Эффективность деятельности фирмы в отношении менеджмента персоналом достигается:

правильным выбором сотрудников (их профессиональной, духовной и физической пригодностью);

хранением заинтересованного в достижении целей предприятия штата сотрудников (низкой текучестью кадров);

методами оплаты, которые устраивают всех, и стимулирование работы и значимых мероприятий по социальной защите каждого члена трудового коллектива; привлечением сотрудников к управлению.

В последнем случае:

к сведению каждого сотрудника должны быть доказанный весь объем задач и ответственность за их выполнение, а не только отдельные их элементы;

после того как через определенное время составлен ясно сформулирован план, следует распределить разработанные задачи среди сотрудников согласно их трудоспособности и способностям; задачи и компетенции должны передаваться на продолжительное время.

Руководитель должен вмешиваться в обычную, общеизвестную работу только в исключительных случаях. При выполнении других задач он может контролировать их согласно совместно установленным срокам, а также контролировать ход их выполнения и наличие прогресса в работе. Такой стиль руководства оказывает содействие воспитанию сотрудников в духе доверия и готовности брать на себя ответственность за выполнение задачи. Самые неблагоприятные моменты в процессе общей деятельности — это те ситуации, когда руководитель не может контролировать свое расположение духа или выполняет работу, которая может быть выполнена другими сотрудниками; сотрудникам решаются иногда допускать ошибки, на которых они в будущем будут учиться. Это обуславливает успешность функционирования системы контроля, который собирает соответствующую информацию, перерабатывает ее и предоставляет в распоряжение ответственным лицам для определенных выводов; если это необходимо, шеф может и должен давать совета. Кроме того, все сотрудники должны постоянно получать информацию о всех важнейших процессах на предприятии.

Все эти факторы служат достаточно мощным мотивирующим механизмом, так как разрешают каждому сотруднику определить свои возможности и потребности в направлении кадрового продвижения. Карьера рабочих предприятия должна рассматриваться как важнейший социально-экономический результат управления персоналом. Планирование карьеры сотрудников — наиболее значимый структурный элемент в системе управления персоналом, так как он содержит в себе множество других элементов. Это и отбор кадров, и их профориентация и адаптация, и размещение на рабочих местах, а также обучение персоналу, оценка его трудовой деятельности, а на ее основе — повышение или снижение в должности.

РАЗДЕЛ 2. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ТРУДА НА ПРЕДПРИЯТИИ ТУРИСТИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

2.1 Общая характеристика турфирмы ООО «Интерконтиненталь» на сегодняшний входит по показателям объемов продаж к числу ведущих компаний индустрии. Агентство имеет все документы, необходимые для осуществления коммерческой деятельности на территории России.

В 2012 году прошла добровольную сертификацию туристических услуг, которое в дальнейшем оказывало содействие повышению конкурентоспособности услуг, которые предоставлялись. Сертификация является методом объективного контроля качества услуг, их соответствия установленным требованиям. Наличие сертификата помогает покупателям в выборе услуг и служит определенной гарантией их доброкачественности.

ООО «Интерконтиненталь» работает в сфере делового туризма. Основные виды деятельности:

Оформление выездных документов.

Организация туристических поездок, командировок специалистов.

Осуществление международной туристической деятельности в ближнее и дальнееу зарубежье (Европа и Юго-восточная Азия).

Организация корпоративных мероприятий.

Миссия ООО «Интерконтиненталь» звучит таким образом: «Предоставление нашим клиентам качественных туристических услуг, которые отвечают наивысшим профессиональным требованиям». Основной целью деятельности турфирмы есть сохранения лидирующих позиций на туристическом рынке. Относительно видов деятельности Компания делится на 8 департаментов:

Департамент Бронирования (отеле, авиа и жд билетов).

Паспортно-Визовый департамент.

Департамент личных поездок.

Департамент MИCE (корпоративные мероприятия).

Департамент маркетинга и продаж.

Финансовый департамент.

Департамент IT.

Общая численность сотрудников компании — 12 лиц.

Местоположение, юридический адрес, форма собственности.

Номенклатура услуг, которые предоставляются. Продажа Авиа и ж/д билетов. Фирма делает услуги по продаже авиабилетов практически в любые точки мира, более чем на 20 авиакомпаниях.

Фирма осуществляет отправку клиентов более чем в 20 стран мира и есть туроператором по направлениям: Чехия, Венгрия, Греция, Италия, Испания, Голландия, Франция, Австрия, Турция, Египет, Испания, Англия, Швейцария и др. Существует необходимость проанализировать факторы, которые влияют на деятельность ООО «Интерконтиненталь».

1. Политические факторы:

2. Законы и правовые акты.

Государство осуществляет свое регулирование туристической деятельности предприятия на основе законов и нормативно-правовых актов.

Деятельность организации постоянно находится под влияние политических событий и решений что принимаются не только в России, но и во всем мире. Поэтому руководство организации должно следить за обстановкой в мире, по решениям, которые принимаются, и законами. Активно оказывает содействие расширению международных туристических связей фактор внутриполитической стабильности страны, которая принимает зарубежных гостей. Так же серьезным фактором межгосударственных и межправительственных соглашений в сфере экономики, торговли, научно-технических и культурных взаимосвязей, туризма.

Отрицательные для туризма факторы политического порядка:

внутриполитическая нестабильность в стране или регионе;

отсутствие между государствами добрососедских отношений;

военные конфликты.

Ярким примером влияния политических факторов есть визовые формальности, которые возникают из-за отсутствия соглашений между странами об упрощенном визовом режиме, из-за чего оформление документов задерживается на 1−2 недели. Значительную роль также играют военные конфликты. Экономические факторы. Влияние экономических факторов на туризм главным образом обусловленный тем, что между тенденциями развития туризма и экономики наблюдается тесная взаимосвязь. Существует прямая зависимость между экономическим развитием страны, объемом национального дохода и материальным благосостоянием ее граждан. Поэтому государства с развитой экономикой, как правило, лидируют на мировом рынке по количеству туристских поездок своих граждан. От экономического состояния государства зависят не только прибыли населения, но и уровень развития материально-технической базы и инфраструктуры туризма [17, c. 18−21].

1. Инфляция. Инфляция представляет угрозой для достижения целей организации. Цены растут даже не смотря на важное снижение темпов роста на протяжении нескольких лет. Главная опасность выходит от цен на топливо для авиакомпаний. Они постоянно растут (начиная с апреля 2007 г. стоимость авиакеросина на мировом рынке увеличилась в среднем на 80−90%), перевозка пассажиров стала обходиться дороже, вследствие чего авиакомпании увеличивают цены на билеты из-за чего туроператорам также приходится поднимать цены на авиа-билеты, которые не устраивает туристов. Так же на цены услуг компании совершает влияние арендная плата за офис, что приводитк увеличению цен.

2. Безработицу. Идет тенденция повышения безработицы через экономический кризис. Это может обозначиться не лучшим образом на компании, поскольку снижение уровня прибылей населения может привести к снижению продаж фирмы.

3. Уровень прибылей. Снижение уровня прибылей будет вести к снижению объемов продаж, а повышение — к увеличению.

4. Курс валют. Изменения обменных курсов существенным образом влияют на объем туристских потоков между странами с сильными и слабыми валютами. Подмечено, что рост относительной себестоимости поездки за рубеж на 5% приводит к уменьшению спроса на выездной туризм на 6 — 10%. Основной вид иностранной валюты для ООО «Интерконтиненталь», который используется для расчетов с иностранными партнерами является рубль. Постоянное повышение курса доллара по отношению к рублю, ведет к удорожанию услуг, которые предоставляются иностранными партнерами фирмы, в рублевом эквиваленте, который приводит к снижению спроса у клиентов.

5. Финансовый кризис. Ситуация, которая сложилась, в стране и во всем мире может отрицательно обозначиться на деятельности организации. Финансовый кризис может привести к снижению уровня продаж. Чтобы этого избегнуть и сохранить своих клиентов ООО «Интерконтиненталь» нужно ввести систему скидок для постоянных клиентов.

Социальные факторы.

1. Демографические факторы Наибольшую склонность к активным формам туризма проявляют лица в возрасте 20 — 40 лет. Как видно из данных табл. 2.1 именно эти возрастные категории в Россиии сокращаются, что приводит к снижению туристов, а превосходящей возрастной структурой общества становится категория людей от 40 и старше за годы, в которой наибольший удельный вес занимает население предпенсионного и пенсионного возраста, который имеет очень низкие прибыли, не дает возможность увеличивать объем продаж среди простого населения.

Таблица 2.1 Возрастная структура общества

К группе демографических факторов относится также урбанизация (увеличение судьбы городского населения), мера которой прямо пропорциональная интенсивности туристических поездок. Причем чем больший город, тем более число его жителей выезжает в туристические поездки. Это объясняется, прежде всего, потребностью в отдыхе (связанному с изменением обстановки), вызванной перегрузками и нервным напряжением. И вдобавок на решение горожанина об осуществлении поездки с познавательными целями совершает влияние общий высший культурный и образовательный уровень городского населения.

2. Образ жизни населения в сравнении с 90-мы годами ХХ в изменился. Если раньше в большинстве граждан не было возможности отдохнуть за границей, и приходилось проводить свой отпуск на даче, то теперь уровень прибылей населения, хотя и не намного, но вырос, и все большее количество граждан стремится отдохнуть за пределами государства. На смену образа жизни, который можно было охарактеризовать как статический, когда основная масса населения годами не побросала свои дома, приходит новый, динамический стереотип жизни: изменение обстановки становится в современных условиях бушующего городского ритма жизни крайне необходимой. Туристические поездки становятся менее продолжительными, но более частыми. В зарубежной литературе это явление достало название «Путешествия с интервалами». Вместо одного продолжительного ежегодного путешествия все чаще преимущество отдается нескольким менее коротким (например, двухнедельный отдых летом на море, недельный — зимой в горах, а также несколько поездок в исходные и праздничные дни). Подобные поездки означают рост активности и мобильности туристов. «Краткосрочные» посетители, по обыкновению, несут большие расходы с расчета на один день пребывания в посещаемом месте в сравнении с туристами, которые осуществляют продолжительные поездки. Кроме того, «путешествия с интервалами» осуществляются в продолжение всего года, содействуя тем самым решению одной из основных проблем туризма — сглаживанию сезонных колебаний спроса.

Технологические факторы. Технологические факторы, связаны с прогрессом в технике и технологиях, в значительной мере влияют на развитие туризма, открывают возможности для производства новых видов услуг, их сбыта и усовершенствование обслуживания клиентов. Развитие науки и техники оказывает содействие усовершенствованию средств массового производства туристических услуг (гостиничного хозяйства, транспорта, бюро путешествий). Так, коренная техническая реконструкция транспорта разрешила создать комфортабельные условия для перевозки большого количества путешественников. Удобные, быстрые, сравнительно доступные транспортные средства (прежде всего авиация) для перевозки туристов на большие расстояния в значительной мере оказывали содействие развитию туризма. Дальнейшее развитие транспорта и его действие на туризм будет, по мнению специалистов, идти по двум основным направлениям:

количественное развитие (увеличение числа разных видов транспорта); качественное развитие (повышение скорости движения, безопасности перевозок и комфорта пассажиров);

особенно следует отметить внедрение в индустрию туризма компьютерной техники, без чего организация массовых туристических путешествий ныне невозможная.

Информационные технологии разрешают интегрировать производство туристических продуктов и их распределение. Интернет в туризме не только выполняет функцию передачи и обмена информацией, но и формирует новую систему сбыта, которая непосредственно связывает конечных потребителей с поставщиками туристических услуг и уже сегодня составляет реальную конкуренцию традиционным каналам реализации туристических продуктов. Так, несмотря на то что использование Интернета в отечественном туристическом бизнесе только начинается, игнорирование мировых тенденций развития туристической индустрии может уже в ближайшее время обернуться большими финансовыми потерями, когда туристическая деятельность будет немыслима без соответствующих информационных технологий.

Институциональные факторы. 1. Образование. Потребность в квалифицированных специалистах в области туризма высокая. Для ее удовлетворения нужна активное участие в процессе подготовки кадров профильных учебных заведений. Руководство ООО «Интерконтиненталь» отмечает невысокий уровень подготовки, отсутствие практических навыков у выпускников ВУЗов. Компания выполняет набор сотрудников преимущественно с опытом работы в этой сфере, и обязательно со знанием иностранного языка (английский или немецкий). Это обусловлено ее репутацией. Сотрудники, которые не имеют опыта работы в туристическом бизнесе (в основному это выпускники ВУЗов), обязательно проходят обучения на курсах и набираются необходимого опыта. [17,c.89]

2. Коммуникации. Для партнеров и клиентов компании существуют средства связи. Это очень важно, поскольку общение с потребителями один из главных критериев, улучшение качества обслуживания. Существует специально разработанный сайт в Интернете, где клиенты могут найти важную для них информацию.

Естественно-географические факторы (такие как: рельеф, климат, природные ресурсы, водные ресурсы, растительный мир, животный мир и и т. п.) являются определяющими при выборе туристами того или другого региона для посещения. В этом случае все зависит от выбора клиента, кто-то хочет позагорать на солнышке на березе моря, кто-то хочет провести свой отпуск катая на горных лыжах. Тем не менее, нужно учитывать, что естественные явления могут приводить как ко всплескам, так и спадам туристической активности.

Культурно-исторические факторы. Богатство естественных и культурно-исторических ресурсов, возможность и удобство их использования совершают важное влияние на масштабы, темпы и направления развития туризма. Так же сюда можно отнести и большие спортивные соревнования, например Олимпийские игры, Чемпионаты Мира и Европы по футболу, которые дают мощный импульс к развитию туристического бизнеса в той стране, где они проводятся Экологические факторы. Экологические факторы влияют на туризм, поскольку окружение является основой и потенциалом туристской деятельности. Непропорциональное развитие туризма может подрывать самую основу его существования: туризм потребляет природные ресурсы; в центрах массового туризма этот процесс приобретает разрушительный характер (изменение естественных условий, ухудшение жизненных условий людей, животного и растительного мира и так далее). Разрушение природной среды ведет за собой спад туристского предложения (проблема монокультуры туризма).

Как показывают приведенные таблицы фирма отправила на отдых по турпутевкам больше 700 туристов за период 2013 года. Персонал предприятия (табл. 2.2).

Таблица 2.2 Персонал предприятия

Все сотрудники турфирмы за исключением курьера имеют высшее образование и опыт работы в туристической области не менее 2-х лет. Турфирма, во многих случаях, использует студентов-практикантов как рабочую силу с минимальной оплатой труда. Организационная структура управления (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Структура ООО «Интерконтиненталь»

На ООО «Интерконтиненталь» SWOT-Анализ, во многих случаях, составляется для каждого ведущего конкурента и для отдельных рынков. Это раскрывает относительные силы и слабости компании, ее способности по борьбе с угрозами и использованию возможностей. Это упражнение полезно при определении привлекательности имеющихся возможностей и оценке способностей фирмы по их преследованию.

Основным туристическим продуктом в практической деятельности ООО «Интерконтиненталь» есть комплексное обслуживание — стандартный набор услуг, который продается туристам в одном «пакете» (пекидж-туры).

Основными видами деятельности туристской фирмы ООО «Интерконтиненталь», как тур агента, есть: организация туров по России, за границу, организация детского туризма, оформление медицинских страховок, работа по приему иностранных туристов, оформление «зеленых карт», визовая поддержка.

Туристическая фирма ООО «Интерконтиненталь» занимается организацией туров, как для индивидуальных клиентов, так и организовывает инклюзивы-туры.

ООО «Интерконтиненталь» также занимается реализацией автобусно-экскурсионных туров по Европе, по странам Скандинавии; шоп-туров в Грецию, Египет, организовывает отдых и лечения на всех мировых курортах.

Клиенты, которые обращаются в туристическую фирму ООО «Интерконтиненталь» имеют высокий и средний уровень благосостояния, средний возраст составляет 20 — 40 лет. С высшим или средним специальным образованием, которые отдают предпочтение отдыха за границей.

Наибольшее число потребителей отдают преимуществу следующие виды туризма: выездной, кратковременный, такой, что приходится на пожилой или зимний период, с целью развлечения. Выделяются следующие целые клиентов: отдых; шопинг-туры; лечение; личные; бизнес-целые.

Наиболее популярными направлениями пользуются в пожилой период (из июня по сентябрь) такие страны как: Египет, Турция, Болгария, Кипр, Греция, а также отечественные курорты. Превосходящими есть такие направления как: Египет; Турция; Болгария; Испания. В зимний период (из ноября по злой) популярные школьные и семейные туры по Финляндии и Норвегии.

Также клиентами турфирмы ООО «Интерконтиненталь» есть иностранные туристы.

Поставщики — это фирмы, частные лица, которые поставляют ресурсы, необходимые компании для производства товаров и предоставление услуг.

Поставщиками турфирмы есть: отели, турбазы, страховые компании, авиакомпании. Сопредельными поставщиками являются выставочные залы и музеи России.

Инициативные туроператори по организации международного туризма: «Pegas»; «Teztour»; «Coral, Tourtess» — организация детского и молодежного отдыха в Болгарии; «Solvex» .

Рецептивный туроператор по Турции: «Tui». ООО «Интерконтиненталь» работает на основании договора с туроператорами.

С табл. 2.3 видно, что необходимо уделить значительное внимание вопросам, которые касаются организационной культуры, психологической обстановке, мотивации, которые, в сою очередь, будет оказывать содействие повышению результативности работы ООО «Интерконтиненталь». Существует необходимость усовершенствовать оргтехнику на туристическом предприятии, которое разрешит улучшить качество предоставления услуг, а также повысить скорость обслуживания клиентов. Рекламе не отводится надлежащего внимания. Это обозначается на количестве клиентов, а значит, уровне прибыли, имидже ООО «Интерконтиненталь». В связи с вышеизложенным необходимо предложить некоторые рекомендации руководству ООО «Интерконтиненталь». [8,c.98]

1. Руководству необходимо обнаруживать любопытство не только к работе своих сотрудников, но и к ним, как к лицам. Почет, доверие, искреннее отношение к подчиненным усиливает их мотивацию. Важным фактором являются признания, признательность руководства за достигнутые результаты работы. Это тоже очень активно мотивирует людей.

2. Поскольку в организации нет возможности для карьерного роста, то для того, чтобы мотивировать сотрудника можно разнообразить функции выполняемой им работы.

3. Можно стимулировать сотрудников корпоративным отдыхом, это означает выезд сотрудников компании на турбазы или дома отдыха за счет организации.

Таблица 2.3 SWOT-Анализ турфирмы ООО «Интерконтиненталь»

4. Проводить опрашивание по удовлетворенности сотрудников работой для получения обратной связи по эффективности системы мотивации и предложениям сотрудников.

Руководителям необходимо учитывать индивидуальные особенности своих работников, учитывать мотивы и антимотивы. Руководитель, зная антимотивы, может определить какие потребности сотрудника не удовлетворяются или удовлетворяются, но в полной мере.

Финансовые способы стимулирования сотрудников ООО «Интерконтиненталь»:

Вознаграждение менеджерам исследуемой фирмы за наибольшее заключение договоров на обслуживание (например, корпоративных клиентов и т. п.). мотивация труд стимулирование Премии по результатам работы.

Индивидуальные премии. Такие премии могут выплачиваться и специалистам, увольнение которых очень нежелательно для компании (для этой организации это инженерный состав, программисты).

Необходимо учитывать тот факт, чторазмер оплаты труда все же остается наиболее значащей формой стимулирования для большинства сотрудников .

Но, прежде чем решать вопрос о повышении заработной платы, необходимо тщательно выучить мотивационную структуру сотрудников.

Существует такая категория, как порог материальной чувствительности к стимулированию. Т. е., только если ожидаемое вознаграждение воспринимается работником как значительно, он склонен тратить свое время и усилия, возлагая на себя ответственность. Для того, чтобы какое-то изменение в оплате для человека была действенным, оно должно быть для него значащим. Для того, чтобы премия была воспринята как благо, как вознаграждение, сумма должна быть важной для работника. Для того, чтобы заставить человека работать сверх нормы, размер вознаграждения, который он получит, должны быть для него важным.

Итак, проведенный анализ внутренней и внешней среды ООО «Интерконтиненталь». По результатам этого анализа можно сделать следующие выводы: исследуемая турфирма занимается въездным, выездным внутренним туризмом.

2.2 Исследование состояния системы мотивации турфирмы

Мотивация — это внутреннее свойство человека, составное часть ее характера, что связанная с интересами и определяет ее поведение на ООО «ИНТЕРКОНТИНЕНТАЛЬ».

Стимул — это некоторое действие на человека, целью которой есть направить ее деятельность, а также скорректировать поведение в организации. Существует несколько мотивационных типов, каждый из которых описывает характерное поведение человека на туристическом предприятии. Мотивационные типы можно разделить на два класса:

— класс предупредительной мотивации (предупредительная мотивация — человек стремится избегнуть нежелательных для себя следствий своего поведения);

— класс мотивации достижения (мотивация достижения — человек ведет себя так, чтобы достичь определенных рубежей, к которым она стремится).

Каждый человек является объединением всех или некоторых из мотивационных типов в определенной пропорции. Таким образом, каждый человек описывается мотивационным профилем, который показывает, в какой мере в ней есть присутствующий каждый мотивационный тип.

Условно для персонала ООО «ИНТЕРКОНТИНЕНТАЛЬ» судьба мотивационного типа описывается числом от 0 (соответствующий характер мотивации полностью отсутствующий) до 100 (человек описывается «чистым» мотивационным типом), и сумма всех чисел равняется 100.

Различают следующие «чистые» типы мотивации:

Люмпензированный (предусмотрительный класс);

инструментальный (класс достижения);

профессиональный (класс достижения);

патриотичный (класс достижения);

хозяйственный (класс достижения).

Обозначим каждый тип мотивации кодом (по первый двум буквам):

ЛЮ — люмпенизированный тип;

ИН — инструментальный тип;

ПР — профессиональный тип;

ПА — патриотичный тип;

ХО — хозяйственный тип.

Люмпенизированный тип. Относится к предупредительному классу мотивации. Характеризуется приведенный тип для персонала ООО «ИНТЕРКОНТИНЕНТАЛЬ»:

все равно, какую работу выполнять, нет преимуществ;

согласен на низкую оплату, при условии, чтобы другие не получали больше;

низкая квалификация;

не стремится повысить квалификацию, противодействует этому;

низкая активность и выступление против активности других;

низкая ответственность, стремление перевести ее на другие;

стремление к минимизации усилий.

Инструментальный тип. Относится к достижительному классу мотивации.

Характеризуется приведенный тип для персонала ООО «ИНТЕРКОНТИНЕНТАЛЬ»:

интересует цена работы, а не его содержание (т.е. работа является инструментом для удовлетворения других нужд, отсюда и название этого типа мотивации);

важна обоснованность цены, не желает «подачек» ;

важна способность обеспечить свою жизнь самостоятельно.

Профессиональный тип. Относится к классу достижения мотивации.

интересует содержание работы;

не согласный на неинтересные для него работы сколько бы за них не платили;

интересуют трудные задачи — возможность самовыражения;

считает важной свободу в оперативных действиях;

важное профессиональное признание, как лучшего в профессии.

Патриотичный тип. Относится к классу достижения мотивации.

Характеризуется приведенный тип для персонала ООО «ИНТЕРКОНТИНЕНТАЛЬ»:

нужна идея, которая им будет двигать;

важное общественное признание участия в успехе;

главная награда — общее признание незаменимости в фирме.

Хозяйственный тип. Относится к классу достижения мотивации.

Характеризуется приведенный тип для персонала ООО «ИНТЕРКОНТИНЕНТАЛЬ»:

добровольно принимает на себя ответственность;

характеризуется обостренным требованием свободы действий;

не терпит контроля.

Дальше рассмотрим классификацию форм стимулирования:

1. Отрицательные — неудовольствие, наказание, угроза потери работы.

2. Денежные — заработная плата, включая все виды премий и надбавок.

3. Натуральные — купля или аренда жилья, предоставление автомобиля и др.

4. Моральные — грамоты, почетные знаки, представления к наградам, доска почета и др. Моральные формы наиболее многочисленные. Известная научная работа, в которой исследовано свыше 20 тысяч моральных стимулов, которые применялись в угольной промышленности. Ныне формы морального стимулирования в России практически не используются под надуманным приводом формирования рыночных отношений, хотя на западе их очень активно применяют.

5. Патернализм (забота о работнике) — дополнительное социальное и медицинское страхование, создание условий для отдыха и др.

6. Организационные — условия работы, ее содержание и организация.

7. Привлечение к совладению и участию в управлении.

Итак, на человека, который описывается некоторым мотивационным профилем, с целью изменить его поведение в ООО «ИНТЕРКОНТИНЕНТАЛЬ», оказывается действие в форме некоторого стимула. Получив стимул, человек реагирует на него согласно своему мотивационному профилю.

Эта реакция может быть:

положительной, и человек изменит свое поведение так, как это задумывалось;

нейтральной;

отрицательной, когда нежелательное поведение только усиливается.

Понятийная модель «Мотивация-Стимул» устанавливает связь между чистыми мотивационными типами и приемлемыми для них формами стимулирования. Это отношение приведено в табл. 2.4.

Таблица 2.4 Соответствие мотивационных типов и форм стимулирования на ООО «ИНТЕРКОНТИНЕНТАЛЬ»

**Опекунство, заступничество Определим обозначение в таблице 2.4:

0 — нейтральная; + - применимая; - - запрещенная; N — базовая Необходимо отметить следующее:

— -" базовая" - наибольшая ориентированность этой формы стимулирования на человека с этим типом мотивации;

— «применимая» — эта форма стимулирования может быть использована;

— «нейтральная» — применение этой формы стимулирования не сделает никакого действия на человека и он будет продолжать действовать как раньше;

— «запрещенная» — применение этой формы стимулирования приведет к прямо противоположному эффекту и, возможно, к деструктивному поведению.

На предыдущем этапе анализа мотивационного профиля персонала ООО «ИНТЕРКОНТИНЕНТАЛЬ» был проведен сбор информации, который начинался с подготовки анкеты для обследования. При ее составлении были разработаны основания классификации персонала на обследуемые группы (например, подразделы, вековые группы, профессиональные группы и т. п.), поскольку система стимулирования может создаваться индивидуально для каждой группы. Это исследование проводилось на группе менеджеров ООО «ИНТЕРКОНТИНЕНТАЛЬ». Тестовый вопросник состоит из 18 вопросов и содержит следующие блоки: «паспорт» (вопрос 1 — 4); отношение работника к своей работе, работа как деятельность (вопрос 5 — 8); отношение работника к заработной плате (вопрос 9 — 10); работник и организация, коллектив (вопрос 11, 13); работник и совладения организацией (вопрос 14); работник и занимаемая им должность (вопрос 12, 15 — 18).

Все представленные вопросы анкеты закрыты.

У респондента есть возможность дать два ответа на большинство вопросов. Это сделано с той целью, чтобы определить не только превосходящий тип, а всю структуру трудовой мотивации этого сотрудника.

Вопрос 10 представлен в табличной форме, и респонденту необходимо дать ответ по каждой строке (выбрать один из вариантов: «важно», «не очень важно», «совсем не важно»).

Вопрос 18 разделен на два: для руководителей (18.1) и лиц, которые не являются руководителями (18.2). Каждый работник отвечает или на одно, или на другой вопрос. Таким образом, анкета разрешает определить тип мотивации конкретного работника на этот период времени, а также латентные типы, которые присущий работнику и могут проявиться, если ситуация в организации значительно изменится. При проводке опрашивания необходимо разъяснить цели этого мероприятия — усовершенствование системы стимулирования. Необходимо также разъяснить порядок ответа на вопрос, особенно 10 и 18, а также привести к сведению респондента, который на некоторые вопросы можно не отвечать. Обработка результатов анкетирования осуществлялась согласно специальной таблице идентификации типов трудовой мотивации по ответам респондентов (табл. 2.5).

Таблица 2.5 Идентификация типов трудовой мотивации на ООО «ИНТЕРКОНТИНЕНТАЛЬ»

Обработка результатов проводилась в два этапа.

На первом этапе обделывалась каждая заполненная анкета и производился расчет индивидуального мотивационного профиля опрашиваемого.

Рассматривая поочередно вариант ответа на каждый вопрос, определялся по ключевой таблице тип мотивации. Он мог быть единым для этого варианта, но были и варианты ответов, которым отвечает несколько типов мотивации, а также такие варианты, которым не отвечает ни один тип мотивации, например, вопрос 10.1 не имеет соответствующего типа мотивации ни при каком варианте ответа.

Проставив коды мотивации для всех вопросов и вариантов ответов, высчитали сколько раз встречается в проставленных кодах код каждого типа. Потом, набранные респондентом суммарные баллы по каждому из 5-ти типов трудовой мотивации делили на общее число этих ответов.

В результате получили структуру трудовой мотивации опрошенного по этому тесту работника, выраженная коэффициентами (индексами мотивации), меньшими единицы.

Дальше проранжировав полученные данные, путем присвоения наибольшему индексу ранг 1, а наименьшему, соответственно, наибольший ранг.

Если индексы двух типов мотивации равные, то эти типы получают одинаковый ранг.

Все исчисления, которые проводятся, направленные на выявления мотивационного профиля всего персонала ООО «ИНТЕРКОНТИНЕНТАЛЬ».

Таким образом, полученные анкетные данные по каждому респонденту были подытоженные. Полученные данные занесем в табл. 2.6.

Таким образом, с таблицы 3 видно, что превосходящим типом мотивации в исследуемой группе сотрудников есть ИН (инструментальный), на втором месте — ПР (профессиональный). [4,c.55]

Обращаясь к таблице 1 можно сделать вывод о том, что наиболее эффективным стимулированием для исследуемой группы сотрудников есть материальное, моральное, организационное поощрение, а также наказание (отличие премий и т. п.).

Таблица 2.6 Данные по каждому респонденту

Индекс определялся путем деления частоты той, что встречается каждого типа мотивации на количество ответов испытанных (147).

Полученные данные представим графически (рис. 2.2)

Рис. 2.3 Тип мотивации в исследуемой группе сотрудников ООО «ИНТЕРКОНТИНЕНТАЛЬ»

Исходя из полученных результатов видится необходимость разработать комплекс рекомендаций для руководителей с целью создания эффективного стимулирования персонала ООО «ИНТЕРКОНТИНЕНТАЛЬ».

2.3 Анализ эффективности системы мотивации турфирмы Для того, чтобы система стимулирования персонала на ООО «Интерконтиненталь» была эффективной, необходимо выполнять пять основных условий:

1. Система стимулирования должна отвечать стратегии развития бизнеса и организации, а также принятой политике стимулирования. Это означает, что основания стимулирования должны выбираться, исходя из целей развития, которые представляют стратегию, которая реализовывается. Например, если компания находится на этапе интенсивного развития, выводя на рынки новые услуги, важными основаниями стимулирования является участие в проектах по разработке новых услуг, продажа новых услуг, освоение обслуживания и сервиса по новым услугам и т. п.

2. Выбранные формы стимулирования должны быть адекватны мотивационному профилю ООО «Интерконтиненталь» (что сложилось или заданному, в зависимости от принятой политики стимулирования). Например, если в компании выделяется кадровое ядро с объединением профессиональной и инструментальной мотивации на фоне преобладания в целом люмпенизированно — патриотичной мотивации, то основными формами стимулирования должны быть отрицательные (взыскание), при обеспечении значащего социального пакету (оптимальные для люмпенизированно-патриотичной мотивации), но при этом для ключевого персонала необходимо предусмотреть разнообразные организационные формы стимулирования (самостоятельность в рамках бюджета, разнообразное обеспечение деятельности, привлечение к проектам, включению в экспертные органы и потому подобное) в объединении со специальным целевым премированием по ясно определяемым итогам инновационной деятельности.

3. Применение системы стимулирования должны быть справедливым, т. е. при возникновении основы для стимулирования должны применяться только те формы, которые указаны в Положении о стимулировании персонала как соответствующие этой основе. Никакие стимулы не должны применяться без соответствующей основы.

4. Применение системы стимулирования должно носить неминуемый характер. Стимулирование должно производится всякий раз при возникновении соответствующих оснований стимулирования.

5. Система стимулирования должны быть известная всем работникам компании. Это условие имеет особую важность, поскольку если выполненные все предыдущие, но персонал не проинформирован о существующей системе взысканий и поощрений, то он не может корректировать свое поведение в ООО «Интерконтиненталь». При этом работник должен видеть, что стимулирование производится строго согласно Положению и в каждой ситуации, определенной как основа стимулирования. Иначе вся система стимулирования будет совершать только деструктивное действие, поскольку работник не будет понимать критериев, по которым оценивается его работа («в прошлом году за перевыполнение плана премию не удалили, хотя это закреплено в Положении, зачем напрягаться по этому поводу» ?).

Дальше обозначим на конкретных примерах (отрицательном и положительном стимулировании) структуру стимулирования персонала.

Этапы стимулирования персонала (отрицательное стимулирование).

Этап 1. Выявление и фиксация факта наступления основы стимулирования.

Заместитель директора ООО «Интерконтиненталь» зафиксировал опоздание менеджеров на работу, составил список тех, что опоздали.

Этап 2. Инициация процедуры принятия решения о выборе стимула, соответствующего зафиксированной основе стимулирования.

Заместитель директора должен составить и отправить старшему менеджеру служебную записку с указанием на факт опоздания.

Этап 3. Выбор стимула (принятие решения уполномоченным лицом).

Старший менеджер потребует от тех, что опоздали объяснительные записки, поднимает историю нарушений дисциплины, определяет возможные формы и объем взыскания, на основании полученных объяснений принимает решение о снятии 20% из премии.

Этап 4. Закрепление решения о стимулировании распорядительным документом.

Старший менеджер составляет служебную записку директору с изложением предлагаемого взыскания и всех обстоятельств нарушения дисциплины (нарушение без уважительных причин). Генеральный директор накладывает резолюцию. Дальше готовится приказ и подписывается у директора.

Этап 5. Выполнение решения о стимулировании (собственное выполнение стимулирующего действия).

Бухгалтерия на основании приказа при начислении премии снижает размер премии на 20%.

Этапы стимулирования персонала (положительное стимулирование) Этап1. Выявление и фиксация факта наступления основы стимулирования.

Старший менеджер ООО «Интерконтиненталь» в конце месяца зафиксировал увеличение продаж туристских путевок одного из менеджеров на 50% выше необходимой нормы.

Этап 2. Инициация процедуры принятия решения о выборе стимула, соответствующего зафиксированной основе стимулирования.

Старший менеджер представляет отчет заместителю директора, с уточнением на значительное увеличение продаж менеджера среднего звена.

Этап 3. Выбор стимула (принятие решения уполномоченным лицом).

На основании увеличения объема на 50%, заместитель директора принимает решение о надбавке к месячной заработной плате премии в размере 25%.

Этап 4. Закрепление решения о стимулировании распорядительным документом.

Заместитель генерального директора составляет служебную записку директора с изложением предложений относительно премии этому сотруднику. Директор накладывает резолюцию. Дальше готовится приказ и подписывается у директора.

Этап 5. Выполнение решения о стимулировании (собственное выполнение стимулирующего действия).

Бухгалтерия на основании приказа при начислении премии увеличивает ее размер на 25%.

Таким образом, для эффективной работы по стимулированию персонала желательно создать специальную рабочую группу.

На первом этапе проектирования Положения необходимо, исходя из стратегической ситуации, определиться с политикой стимулирования и определить целые системы стимулирования. Именно соответствие этим целям является тем критерием, который определяет включение той или другой основы в систему стимулирования.

Стратегия развития бизнеса и системы организационного управления, которое реализовывается, является основой для формирования перечня оснований стимулирования, т. е. благоприятных для компании действий работников, которые будут поощряться системой стимулирования, и деструктивных, при которых будут применяться взыскание.

Второй этап заключается в анкетировании работников с целью определения мотивационного профиля персонала ООО «Интерконтиненталь».

Третий этап заключается в обследовании системы стимулирования, которая фактически сложилась и функционирующей. Необходимо составить перечни всех оснований, которые раньше употребились в компании, для стимулирования и форм стимулирования (для взысканий и поощрений отдельно).

Материалом для обследования системы стимулирования есть распорядительные документы (приказы и распоряжение). При обследовании нужно опираться только на этот источник; положение коллективного договора или каких-нибудь внутренних регламентирующих документов не должны браться к вниманию, поскольку важно получить картину реально употребляемых поощрений и взысканий.

Четвертый этап заключается в проектировании оснований стимулирования. Список всех оснований стимулирования (результат третьего этапа), что фактически применялись, подвергается ревизии — те основания, которые неактуальные в текущей стратегической ситуации и не отвечают целям системы стимулирования (результат первого этапа), вычеркиваются из списка. В список прибавляются новые основания стимулирования, важные с точки зрения текущей стратегии развития.

Пятый этап заключается в проектировании форм стимулирования. Полученные на третьем этапе перечни форм поощрений и взысканий подвергаются ревизии — из них вычеркиваются формы, неадекватные мотивационному профилю организации, и прибавляются новые, соответствующие структуре мотивации.

Проектирования осуществляется по данным обследования второго этапа на основе таблицы соответствия мотивационных типов и форм стимулирования (таблица.1). Тем самым, перечень употребляемых форм стимулирования приводится в соответствие мотивационному профилю организации в смысле принятой политики стимулирования.

После завершения пятого этапа у рабочей группы должны быть сформированный 4 новые перечня: основания для взыскания; основания для поощрения; формы взысканий; формы поощрений.

Шестой этап выражается в установке связей между соответствующими перечнями оснований стимулирования и форм стимулирования (закреплении форм стимулирования за основаниями стимулирования). Для этого заполняются таблицы по закреплению форм поощрения и взыскание за соответствующими основаниями. Каждой основе для стимулирования необходимо определить соответствующие формы стимулирования, объем (вид) стимулирование и лиц, которые имеют полномочие за представлением и утверждением конкретной формы стимулирования.

Таким образом, эта глава дипломного исследования посвященная изучению мотивационного профиля персонала ООО «Интерконтиненталь». Изучение мотивационного профиля персонала исследуемой турфирмы проходило в несколько этапов. На предыдущем этапе анализа мотивационного профиля персонала ООО «Интерконтиненталь» был проведен сбор информации, который начинался из подготовки анкеты для обследования. Обработка результатов анкетирования осуществлялась согласно специальной таблице идентификации типов трудовой мотивации по ответам респондентов.

Согласно полученным результатам, превосходящему типу мотивации в исследуемой группе сотрудников есть ИН (инструментальный), на втором месте — ПР (профессиональный). Исходя из этого, был сделан вывод о том, что наиболее эффективным стимулированием для исследуемой группы сотрудников есть материальное, моральное, организационное поощрение, а также наказание (отличие премий и так далее).

Также в этой главе разработанный комплекс рекомендаций по стимулированию персонала, приведенные примеры положительного и отрицательного стимулирований.

2.4Усовершенствование системы мотивации турфирмы

Анализ проведенный во втором разделе работы проявил целый ряд важных недостатков в системе мотивации работников ООО «ИНТЕРКОНТИНЕНТАЛЬ». На наш взгляд, актуальными будет разработка мероприятий, которые улучшат систему мотивации и стимулирование. К таким нужно отнести следующие:

1. Разработку более современной контрактной системы найма работников — специалистов. При введении контрактной системы найма работников очень важно определить методику расчета и перечень показателей, за которыми оцениваются и оплачиваются результаты работы рабочих.

2. Разработку предложений относительно введения многокомпонентной (ступенчатой) системы оплаты труда, который будет состоять из трех компонентов: цены рабочего места, цены рабочей силы и бонуса, социальных льгот и морального стимулирования.

3. Систему участия работников в более справедливом и обоснованном распределении общехозяйственного результата, капитале предприятия и развития сотрудничества. В этом случае достигаются такие целые, как: установка на коммуникативность в поведении, ориентация на соотношение расходов и результатов, готовность к риску.

4. Мероприятия направлены на стимулирование карьерного роста персонала — специалистов ООО «ИНТЕРКОНТИНЕНТАЛЬ».

Рассмотрим более детально предложенные меры по ООО «ИНТЕРКОНТИНЕНТАЛЬ».

Сущность новой контрактной системы будет составляться в следующем. Всех участников контракта будут знакомить с методикой расчета заработной платы, к которой включается целый перечень показателей разного уровня. Все условия выполнения показателей обязательно внесенные в контракты. С помощью таких показателей (они перечислены дальше) система заработной платы становиться более гибкой, эффективной, справедливой, поскольку направления связанная с качеством и количеством полученных результатов рабочих. Формула для расчета заработной платы работающих по контракту (Зк) в общем виде будет иметь вид:

Зк=ОБ*Кв+П, (2.1)

где ОБ — базовый должностной оклад, размер которого пересматривается раз на год согласно коллективному договору, руб.;

Кв — коэффициент выполнения задачи;

П — премия работника.

Одним из важнейших показателей предложенной системы есть показатель выполнения производственной задачи, который оценивается с учетом напряженности работы исполнителя, т. е. это разрешит не просто оценить степень выполнения количественных показателей, но и оценить напряженность работы каждого исполнителя. Оценка и дальнейшее стимулирование высокой напряженности менеджеров имеет большое значение для повышения интенсивности работы всех исполнителей.

Напряженность работы определяется, как отношение объема выполненных работ к отработанному исполнителем календарного времени (вне табельного учета).

При этом, если работник находится в отгулах, то отработанное время нужно учитывать с учетом этого времени. При отворачиваниях на весь месяц, напряженность работы исполнителя проставляется за усмотрением главного менеджера.

Коэффициент выполнения производственной задачи определяет директор турфирмы. Коэффициент выполнения производственной задачи (Кв) предлагается оценивать по одному з трех уровней: высокому, нормальному и низкому. Определение показателя выполнения производственной задачи (Кв) представленное в табл. 2.7, где определяются все условия выполнения.

К высокому уровню относится выполнение работы в заданном объеме установления экономических стимулов. С целью повышения эффективности менеджера турфирмы повысить действенность премии, как стимулирующего фактора интенсификации выполненного объема работ. А это возможно в таком случае, если премия выплачивается за конкретные результаты работы каждого работника.

Опыт показывает, что наиболее эффективными есть динамические, подвижные системы премирования, которые предусматривают поощрение за выполнение конкретной задачи исполнителем в каждом частном случае с помощью учета коэффициента эффективности работы. Коэффициент интегральной эффективности работы (Ке) нужно определять на основе системы показателей, которые должны отображать важнейшие стороны деятельности ООО «ИНТЕРКОНТИНЕНТАЛЬ» и личный взнос каждого работника относительно их достижения [27, c. 7−8]. Исходя из задач и требований, предъявленных к специалистам, показатели, от уровня выполнения которых зависит размер материального поощрения, должны включать следующие составу, которые сформулированы и определены, как: качество работы (Ке 1); степень новизны (Ке 2); снижение себестоимости (Ке 3); сложность работы (Ке 4). [22,c.46]

Таблица 2.7 Определение коэффициента выполнения производственной задачи (Кв) на ООО «ИНТЕРКОНТИНЕНТАЛЬ»

Рассмотрим каждую из перечисленных составных более детально.

Качество выполненной работы должна отображать значительное количество отдельных характеристик и соответствий тем требованиям, которые предъявляются согласно стандартам, сертификатам и т. п. Для управленческого персонала и при условии специфики работы ООО «ИНТЕРКОНТИНЕНТАЛЬ» необходимо повышение качество обслуживания туристов, предложив им новые путешествия.

Ввести важный показатель «снижение стоимости путевки» за счет конусной системы скидок для постоянных клиентов. Улучшить качество работы персонала ООО «ИНТЕРКОНТИНЕНТАЛЬ» за счет приобретения новой техники, применение новых технологий и которые оказывают содействие сокращению сроков времени на обслуживание клиентов. Сложность работы характеризует содержание операций, состав работ за группами сложности, которые выполняются. Оценка эффективности работы исполнителей осуществляется при условии выполнения каждого из направлений, которые, в свою очередь, необходимо разбить условно на три уровня: высокий, нормальный, низкий. В зависимости от того, которому из перечисленных уровней отвечает работа исполнителей в конкретном периоде времени, например, месяц, ему начисляется определенное количество баллов и устанавливается балльная оценка.

Сумма баллов по всем оценкам показывает величину для каждого исполнителя в соответствующем периоде. Величина коэффициента эффективности работы должна оказывать непосредственное влияние на размер премии исполнителя в соответствующем периоде. Конкретный размер премии за принятой системой оценки качества и интенсивности работы каждого работника должен определяться руководителем подраздела. Величины показателей для расчета эффективности работы приведено в табл. 2.8.

Таблица 2.8 Показатели для расчета интегрального коэффициента эффективности работы ООО «ИНТЕРКОНТИНЕНТАЛЬ»

Сложность работы должна определяться по разработанным нормативам в том числе, удельный вес работ будь какой группы сложности к общему объему работ.

Все показатели, которые определяют коэффициент интегральной эффективности работы, вносятся в табл. 3.15, подытоживаются за месяц и таким образом получаем величину общей эффективности работы по каждому исполнителю.

Рассмотрим подробнее формулу за которой рассчитаем заработную плату специалистов при контрактной системе оплаты труда.

Как было уже показано, заработную плату специалистов можно представить, как сумму основной заработной с учетом показателя выполнения производственной задачи и премии и тогда общую сумму можно представить как:

С = Ои* Кви+ Пи, (2.2)

где — и — заработная плата конкретного исполнителя; Оибазовый оклад;

Квикоэффициент производственной задачи; Пи — премия исполнителя.

Можно сказать, что цена рабочей силы показывает материальное выражение способности, качества и отношение к работе каждого работника. Она определяется по ровню подготовленности специалиста и оценки качества выполнения должностных обязанностей.

Уровень профессиональной подготовки определяет аттестационная комиссия. Для этого используется методика, в основу которой положено практическое выполнение конкретных работ, задач и их организации или принятие управленческих решений.

Качество выполнения должностных обязанностей оценивает непосредственный начальник. Методика оплаты качества работы основывается на дифференцированных подходах и предусматривает соблюдение следующих принципов:

— оплата за качество не зависит от результата работы всего подраздела. Основной критерий — отношение конкретного сотрудника к своей работе и обязанностям;

— оплата осуществляется в виде начислений подраздела определенного фонда и персонализируется только при выдаче средств непосредственно получателем. Решение о величине вознаграждения каждого конкретного работника постановляет руководителем подраздела. При этом часть фонда может резервироваться для использования только на случай стимулирования работы и улучшение условий работы. Полностью исключается равномерное распределение выплат между сотрудниками подраздела. Для дифференцированного стимулирования устанавливается нижняя и верхняя границы — 5% - 25% цены рабочего места. А относительно полного лишения оплаты, это должно согласовывать с вышестоящим руководством.

Выплаты за качество работы и повышение квалификации осуществляется в виде надбавок к должностному окладу (к цене рабочего места и цены рабочей силы), но они в сумме не превышают 35% - 40% стоимости рабочего места.

Таким образом, размер заработной платы работников на 90% зависит от качества работы.

Рассмотрим отдельно вопрос стимулирования работы. Данное направление состоит из ежемесячного материального вознаграждения, пакету социальных льгот и разных мероприятий морального поощрения.

Ежемесячное материальное вознаграждение; основное условие ее выплаты — наличие прибыли на предприятии согласно коэффициенту участия подраздела в формировании прибыли. Здесь есть два показателя: постоянный — значимость и роль подраздела в деятельности компании; сменный — степень участия в конкретных операциях, которые проводятся фирмой в продолжение месяца, и формировании прибыли. Первый показатель незначительный за величиной, и максимальная разность между подразделами в его размере не превышает 5%.

Пакет социальных льгот. Их перечень довольно широкий, а предоставляются они в зависимости от обязательств предприятия перед работниками и на основании их работы сотрудников. Например, в табл. 3.15 представленный вариант расчета коэффициента участия подраздела в формировании прибыли .

Таблица 2.9 Вариант расчета показателя коэффициента участия (постоянный уровень) подразделов компании в формировании ее прибыли

Вывод по 2 разделу Карьерное стимулирование сегодня все более привлекает внимание менеджеров серьезных фирм. Оно разрешает использовать внутренний потенциал сотрудников объединяя в себе целый комплекс мероприятий стимулирования эффективной работы и развития профессионального потенциала сотрудников. До того, как перейти к проектированию системы управления карьерой ООО «ИНТЕРКОНТИНЕНТАЛЬ» рассмотрим разработанные в кадровом менеджменте основы управления карьерным развитием персонала. Карьера (от фр. сariera) — «успешное продвижение вперед в той или другой области (общественной, служебной, научной, профессиональной) деятельности». Карьера является результатом осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанным с должностным или профессиональным ростам. Карьера — траекторию своего движения — человек строит самая, согласившись с особенностями своего воспитания, жизненной позиции, собственной цели, желаниями и установками. Можно выделить несколько принципиальных траекторий движения человека в рамках профессии или организации, которые приведут к разным типам карьеры:[14, с. 15 — 24]

1. Профессиональная карьера — рост знаний, умений, навыков. Профессиональная карьера может идти по линии специализации (углубление в одной, выбранной в начале профессионального пути, линии движения) или транспрофессионализации (овладение другими областями человеческого опыта, связанное, быстрее, с расширением инструментария и областей деятельности).

2. Внутренняя организация карьеры — связанная с траекторией движения человека в организации. Она может идти по линии: вертикальной карьеры — должностной рост; горизонтальной карьеры — продвижение внутри организации, например работы в разных подразделах одного уровня иерархии; центростремительной карьеры — продвижение к ядру организации, центра управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений.

Очевидно, что для поддержки внутренних стимулов сотрудника необходимо организовывать определенные виды перемещений и карьерных передвижений. Важным условием целенаправленного развития внутреннего потенциала сотрудника и эффективного использования его потенциала есть планирования карьеры.

Планирование карьеры — один из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижение специалистов. 15, с. 68 — 78]

Это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека, который, с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражается в составлении программы профессионального и должностного роста.

Перечень профессиональных и должностных позиций в организации (и вне нее), что фиксирует оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной позиции в организации,, формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте. Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер). [18,c.98]

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Основной особенностью управления персоналом туристического предприятия в рыночных условиях, учитывая кризисное экономическое состояние в стране, есть возрастающая роль лица работника. Ситуация которая сложилась, на сегодняшний день, в нашей стране несет как широкие возможность, так и большие угрозы для каждого лица в плане стойкости ее существование.

Качество управленческой деятельности зависит, прежде всего, от старательности отбора и работы менеджеров туристического предприятия. Организационная работа относится к числу таких видов человеческой деятельности, которые нуждаются в специфических качествах, которые делают данное лицо профессионально пригодным к работе руководителя туристического предприятия.

На предыдущем этапе анализа мотивационного профиля персонала ООО «ИНТЕРКОНТИНЕНТАЛЬ» был проведен сбор информации, который начинался из подготовки анкеты для обследования. При ее составлении были разработаны основания классификации персонала на обследуемые группы, поскольку система стимулирования может создаваться индивидуально для каждой группы.

На наш взгляд, актуальными будет разработка мероприятий, которые улучшат систему мотивации и стимулирование. К таким нужно отнести следующие: разработку более современной контрактной системы найма работников — специалистов. При введении контрактной системы найма работников очень важно определить методику расчета и перечень показателей, за которыми оцениваются и оплачиваются результаты работы рабочих; разработку предложений относительно введения многокомпонентной (ступенчатой) системы оплаты труда, который будет состоять из трех компонентов: цены рабочего места, цены рабочей силы и бонуса, социальных льгот и морального стимулирования.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

И ЛИТЕРАТУРЫ

1.Агамирова Е. В. Управление персоналом в туризме и гостинично-ресторанном бизнесе: Практикум. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Кє», 2006. — 176 с.;

Алавердов А. Р. Менеджмент персонала в коммерческом банке; Маркет ДС — Москва, 2012. — 360 c.

Аллин О. Н., Сальникова Н. И. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала; Генезис — Москва, 2014. — 248 c.

Бакирова Г. Х. Психология развития и мотивации персонала; Юнити-Дана — Москва, 2013. — 440 c.

Барышникова Елена Оценка персонала методом ассессмент-центра; Манн, Иванов и Фербер — Москва, 2013. — 256 c.

Батаршев А. В. Учебно-профессиональная мотивация молодежи; Академия — Москва, 2014. — 192 c.

Баткаева И. А., Митрофанова Е. А. Организация оплаты труда персонала; Проспект — Москва, 2012. — 985 c.

Башмаков В. И., Тихонова Е. В. Управление социальным развитием персонала; Академия — Москва, 2012. — 240 c.

Брасс А. А. Мотивация. Ласковый кнут и жесткий пряник; Издательство Гревцова — Москва, 2012. — 120 c.

Варенов А. В., Исаев С. Ю. Мотивация персонала. Игра или работа; Речь — Москва, 2012. — 160 c.

Верещагина Л. А., Карелина И. М. Психология потребностей и мотивация персонала; Гуманитарный центр — Москва, 2012. — 156 c.

Ветлужских Елена Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика; Альпина Паблишер — Москва, 2013. — 152 c.

Ветлужских Елена Мотивация и оплата труда; Альпина Паблишер — Москва, 2013. — 273 c.

Волосский А. Мотивация и стимуляция труда; Техносфера — Москва, 2012. — 496 c.

Воротынцева Т., Неделин Е. Строим систему обучения персонала; Речь — Москва, 2014. — 128 c.

Гаудж Питер Исследование мотивации персонала; Баланс Бизнес Букс — Москва, 2014. — 272 c.

Герчикова И. Н. Менеджмент. Учебник для вузов/ - 4е изд. Переработанное и дополненное. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. — 468 с.

Гуревич Анна Мотивация эмиграции; Речь — Москва, 2013. — 272 c.

Демин Ю. Г. Статус дипломатических представительств и их персонала; Международные отношения — Москва, 2012. — 224 c.

Егоршин А. П., Зайцев А. К. Организация труда персонала; Инфра-М —, 2013. — 320 c.

Егоршин А. П. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие. — 3-е изд., перераб и доп. — М.: ИНФРА-М, 2011

Егоршин А. П. Организация труда персонала: учебник / А. П. Егоршин, А. К. Зайцев. — М.: ИНФРА-М, 2011

Егоршин, А. П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие; М.: Инфра-М; Издание 2-е, перераб. и доп. —, 2012. — 464 c.

Журавлев П. В. Менеджмент персонала; Экзамен — Москва, 2014. — 448 c.

Захаров Н. Л., Пономаренко Б. Т., Перфильева М. Б. Управление настроем персонала в организации; Инфра-М —, 2012. — 288 c.

Иванова Светлана Мотивация на 100%. А где же у него кнопка?; Альпина Паблишер — Москва, 2013. — 285 c.

Иванова Светлана Мотивация на 100%; Альпина Паблишер — Москва, 2014. — 884 c.

Иванова, Светлана Мотивация на 100%; М.: Альпина бизнес букс — Москва, 2014. — 288 c.

Ивановская Л. В., Митрофанова Е. А., Свистунов В. М. Организация, нормирование и регламентация труда персонала; Проспект — Москва, 2013. — 461 c.

Ильин Е. П. Мотивация и мотивы; Питер — Москва, 2014. — 512 c.

Кабушкин Н. И. Менеджмент туризма: Практикум / Н. И. Кабушкин, В. И. Малашенко. — Мн.: БГЭУ, 2005. — 137 с.;

Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: учебное пособие. / М.: Новое знание, 2008. — 279 с.

Кайро Джим Суперменеджер: мотивация и самодисциплина; Феникс — Москва, 2013. — 128 c.

Менеджмент малого бизнеса: Учебник / Проф.М. М. Максимцова, проф.В. Я. Горфинкеля. — М.: Вузовский учебник, 2008. — 389 с.

Мисникова Л. В. Мотивация труда: виды, направления гармонизации. // Белорусский экономический журнал. 2004 г. № 2.

Мотивация и стимулирование трудовой деятельности; Проспект — Москва, 2012. — 534 c.

Обучение персонала; Равновесие — Москва, 2012. — 184 c.

Оганесян И. А. Управление персоналом организации. — Мн.: Амалфея, 200. — 256 с.;

Оучи У. Г. Методы организации производства: японский и американский подходы. — М.: Экономика, 1993;

Смирнов В. С. Менеджмент в туризме: Курс лекций. — Мн.: Академия управления при Президенте Республики Беларусь, 2004. — 331 с.;

Управление персоналом: Учебное пособие / Беляцкий Н. П., Велесько С. Е., Ройш П. — Мн.: ИП «Экоперспектива», 2000. — 320 с.;

Эффективный менеджер: Мотивация вашего коллектива. / Учебное пособие «The Open University», 1999;