Современные методы оценки персонала

персонал кадровый аттестация Одна из основных задач любого менеджера состоит в том, чтобы в полной мере задействовать в работе весь потенциал своих сотрудников. При разработке правильной системы мотивации сотрудников, происходит повышение продуктивности и, как следствие, прибыльности деятельности компании.

Управление персоналом — жизненно обусловленная стратегическая функция, в течение 20 века сформировавшаяся в самостоятельную структуру в ходе эволюции многообразных форм управления. Как оказалось, основной мерой прогресса и развития деятельности является человек с его потребностями, мотивациями и конкретными интересами.

В связи с этим меняются отношения между руководителями организаций, между руководителем и подчинёнными, между всеми работниками внутри организации. Меняется отношение и к персоналу организации, так как социальная направленность экономических реформ поворачивает их лицом к человеку, персоналу организации. Управление персоналом сосредоточено на рабочих и служащих, находящихся в организационной среде фирмы. Оно в целом касается руководителей низшего, среднего и высшего звеньев управления.

Для того, чтобы развиваться, преуспевать, сохранять здоровье людей и стабильность коллектива, они должны оптимизировать отдачу от вложений любых ресурсов, будь то ресурсы финансовые, материальные или человеческие.

Оценка персонала — процедура, которая позволяет измерить результаты работы сотрудников, уровень их профессиональной компетентности, деловые и личностные качества и потенциал в разрезе стратегических целей компании.

Оценка персонала в компаниях в той или иной мере существует всегда. Любой руководитель выражает свое отношение к работе подчиненных, но чаще всего подобная оценка бывает расплывчатой и эмоционально окрашенной. При правильной разработке и проведении оценка — это эффективный инструмент, позволяющий выявить слабые и сильные стороны деятельности работников, составить план профессионального развития, построить открытую корпоративную культуру и доверительные отношения с руководителем, повысить прибыльность бизнеса за счет более эффективного управления персоналом.

Проблема оценки персонала при приеме на работу и в процессе трудовой деятельности приобретает все большую значимость. От эффективности использования трудовых ресурсов зависит эффективность деятельности организации в целом.

Актуальность исследуемой проблемы предопределила постановку целей и задач исследования.

Цель работы — разработка методов совершенствования системы деловой оценки персонала УП ««Минский завод шестерен» (далее — УП «МЗШ») на основе изучения и анализа технологии управления персоналом.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

— провести теоретический анализ современных методов отбора и оценки персонала;

— рассмотреть методы оценки персонала при приеме на работу и в процессе трудовой деятельности, применяемые на УП «МЗШ»;

разработать практические предложения по совершенствованию процесса отбора и оценки персонала.

Объект исследования — кадровая политика УП «Минский завод шестерен».

Предмет исследования в работе — система оценки персонала УП «МЗШ».

Цель и задачи исследований определили конкретную структуру курсовой работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы, а также приложений.

При выполнении работы использованы общенаучные методы, статистические модели и методы, методы классификаций и графических изображений.

Информационной базой работы являются информационно — аналитические материалы отечественных и зарубежных авторов, научные публикации по данной проблематике, различные формы финансовой, бухгалтерской и другой отчетности предприятия. Основным источником практического материала, использованного при написании курсовой работы, являются отчетные данные УП «МЗШ».

1. Теоретико-методологический анализ деловой оценки персонала

1.1 Сущность оценки персонала как элемента кадровой политики организации

В современной практике управления накоплен большой арсенал технологий, методов и методик оценки. Потребность управленческих систем в выработке более качественных результатов за счет принятия оптимальных решений вызвала появление целого направления в менеджменте — оценочного управления или марк-менеджмента [31,30].

Ведущим в марк-менеджменте является понятие «оценка». Отечественные авторы, раскрывая данное понятие, выделяют три его наиболее существенных признака [12]:

1. Принадлежность к субъекту: оценка свойственна любому человеку, поскольку отражает его личные мнения, суждения, установки. Человек может по тем или иным причинам «спрятать» свои оценки, сославшись на оценки других или высказавшись еще более расплывчато «есть мнение» (но в любом случае у этого «мнения» есть автор). Иными словами в марк-менеджменте важны именно субъективные (то есть принадлежащие конкретным субъектам), но никак не внесубъектные оценки.

2. Наличие технологии: явно недостаточно того, что кто-то обладает оценочной информацией, необходимо эту информацию получить, то есть «вывести» оценки из людей с помощью определенных приемов и методов. От уровня используемых оценочных технологий во многом зависит степень достоверности оценок. Причем, в марк-менеджменте не принят термин «объективная оценка», а основной акцент смещен на степень достоверности оценки: чем она выше, тем надежнее для принятия решений.

3. Представленность в определенном итоговом виде: в результате обработки полученной оценочной информации важно получить итоговую оценку (например, рейтинг) или ряд оценок (в частности, степень выраженности того или иного качества в баллах). В данном случае оценка выступает как итог, конкретизированный результат оценивания.

В дипломной работе мы придерживаемся определения понятия «оценка», приводимого В. И. Жуковым и Е. И. Комаровым: «Оценка — это суждения, мнения, умозаключения кого-нибудь и чем и / или о ком-нибудь, которые выявлены с помощью определенной технологии, выступают как итог оценивания». [12, с. 25]

В современном менеджменте различают оценку труда и оценку персонала. Цель оценки труда — «сопоставить содержание, качество и затраты труда с планируемым» [2, с. 34].

В качестве предмета оценки труда могут выступать [23]:

ь содержание и результаты труда;

ь эффективность применяемых систем оплаты труда;

ь система стимулирования (мотивации) труда;

ь условия и уровень организации труда и т. д.

По итогам оценки труда можно выявить работников, не удовлетворяющих, удовлетворяющих и существенно превышающих стандарты труда.

Цель же оценки персонала — изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для определения перспектив профессионального и должностного роста.

Оценка персонала позволяет провести диагностику уровня развития профессионально важных качеств, сопоставить индивидуальные результаты со стандартными требованиями (по уровням и специфике должностей), наметить перспективы карьеры.

Деловая оценка персонала — это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места. [8, с. 342]

Мы уже выяснили, что оценка персонала является неотъемлемой частью всей системы управления в организации, так как эффективно управлять людьми, не имея представления о результатах их работы, об уровне развития профессиональных и личностных качеств, невозможно.

Без надлежащей системы оценки персонала в компании также не могут быть выстроены системы отбора, ротации, мотивации, обучения и развития персонала, системы кадрового планирования, удержания особо ценных специалистов, а также сформирован кадровый резерв.

Основными критериями при оценке качеств работника являются:

§ профессиональные знания и умения;

§ производственный опыт;

§ здоровье, работоспособность;

§ деловые и нравственные качества;

§ психологические свойства;

§ уровень общей культуры и т. п.

От того какие задачи преследует оценка зависит каким критериям отдать предпочтение. Если задача оценки — повышение результативности труда на рабочем месте, то критерии должны относиться непосредственно к результативности труда. Если для данной работы нужны навыки общения и личные качества — необходимо делать упор именно на них. Если цель — возможность продвижения по службе, то необходимо выяснить возможности личного развития работника.

Целями деловой оценки персонала являются [13]:

1) формирование кадрового резерва на выдвижение;

2) получение аналитического материала, необходимого для принятия обоснованных решений по подбору и расстановке руководящих кадров;

3) разработка мероприятий по повышению квалификации и переподготовке руководящих кадров с учетом личностных особенностей (развитие соответствующих компетенций);

4) повышение мотивации к профессиональному развитию и карьерному росту;

5) формирование благоприятного социально — психологического климата.

Обычно потребность организации в оценке людей особенно актуальна в момент:

— отбора кандидатов на вакантные места,

— завершения новыми сотрудниками испытательного срока,

— завершения определенного цикла работ (финансового года, полугодичного проекта и т. п.),

— внедрения изменений, требующих поиска и развития новых компетенций,

— перевода сотрудников на другую работу, продвижения их на более высокую позицию,

— появления необходимости начать обучение сотрудников,

— принятия решений об увольнении сотрудников [25, с. 42].

Результаты оценки персонала для компании:

— определение результатов работы, уровня знаний и навыков персонала, деловых и личных качеств сотрудников;

— возможность ротации персонала и создания кадрового резерва;

— основа для разработки системы мотивации, развития и обучения персонала.

Преимущества оценки для сотрудника:

— определение места и роли каждого работника;

— четкое понимание поставленных задач, критериев успешности, зависимости величины вознаграждения от результатов труда;

— возможность получить обратную связь от руководителя;

— возможность спланировать дальнейшее развитие и оценить возможности карьерного роста [26, с. 114].

В зависимости от задач может проводиться оценка всего персонала (как руководителей, так и специалистов), сотрудников отдельного подразделения, только руководителей определенного уровня, оценка профессиональных знаний и навыков, оценка результатов труда, оценка готовности к руководящей работе или работе по новому направлению.

Таким образом, можно сделать вывод, что эффективная оценка персонала относится к важнейшим составляющим частям управления любой организацией. Оценка персонала выступает основой для множества управленческих и кадровых процедур: отбора кадров, внутриорганизационных перемещений, зачисления в состав резерва на выдвижение, контроля персонала, переподготовки и повышения квалификации, улучшения структуры аппарата и т. д.

1.2 Методы оценки персонала

Следует отметить, что к оценке персонала могут привлекаться как непосредственные руководители оцениваемых, так и другие начальники, коллеги, подчиненные, специалисты кадровых служб, внешние консультанты и, наконец, сам оцениваемый (самооценка). Таким образом, минимальное знакомство с методами оценки персонала всех работников — гарантия того, что применяемые методы дадут ожидаемый эффект.

Все методы оценки можно разделить на методы индивидуальной оценки работников, которые основаны на исследовании индивидуальных качеств работника, и методы групповой оценки, которые основаны на сравнении эффективности работников внутри [19, с. 89].

Многие методы оценки, которые используются сегодня, сложились еще в прошлом веке. Однако в ходе эволюции этих методы подверглись значительной трансформации.

Рассмотрим наиболее распространенные методы оценки персонала.

Метод анкетирования

Оценочная анкета представляет собой определенный набор вопросов и описаний. Оценивающий анализирует наличие или отсутствие указанных черт у аттестуемого и отмечает подходящий вариант.

Описательный метод оценки

Производящий оценку должен выявить и описать положительные и отрицательные черты поведения аттестуемого. Этот метод не предусматривает четкой фиксации результатов и потому часто используется как дополнение к другим методам.

Метод классификации

Этот метод основан на ранжировании аттестуемых работников по определенному критерию от лучшего к худшему, с присвоением им определенного порядкового номера.

Метод сравнения по парам

В этом методе сравнивается в группе аттестуемых, находящихся в одной должности, каждый с каждым, после чего подсчитывается количество раз, когда аттестуемый оказывался лучшим в своей паре. На основе полученных результатов строится общий рейтинг по группе.

При сравнении по парам эффективно использование Бланка групповой оценки (таблица 1.1).

Таблица 1.1 — Бланк групповой оценки

На пересечении отметьте фамилию того сотрудника, который в данной паре кажется наиболее эффективным [30, с. 62].

Рейтинг или метод сравнения

Он основан на оценке соответствия работника занимаемой должности. Это метод шкалирования личных качеств работника. Важнейший компонент данного вида оценки — список задач, которые должен выполнять аттестуемый сотрудник. После составления этого списка (он может быть взят и из должностных инструкций) происходит изучение деятельности с учетом времени, затрачиваемого сотрудником на принятие решений, способов выполнения поставленных задач. Учитывается также, насколько экономно сотрудником используются материальные средства. Затем происходит оценка перечисленных в списке качеств аттестуемого сотрудника по 7 — бальной шкале: 7 — очень высокая степень, 1 — очень низкая степень.

Анализ результатов может проводиться либо по соответствию выявленных оценок эталонным, либо сравнением результатов, полученных от работников одной и той же должности.

Метод заданного распределения

При данном методе лицу, проводящему оценку, переписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок. Например:

10% - неудовлетворительно;

20% - удовлетворительно;

40% - вполне удовлетворительно;

20% - хорошо;

10% - отлично;

всего — 100%.

Единственное, что требует от работника — списать на отдельную карточку фамилию работника и распределить их по группам в соответствии с заданной квотой. Распределение может проводиться по разным основаниям (критериям оценки) [13, с. 59].

Метод оценки по решающей ситуации

Для использования этого метода специалисты по оценке готовят список описаний «правильного» и «неправильного» поведения работников в типичных ситуациях — «решающих ситуациях». Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Далее лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Позже этот журнал используется оценке деловых качеств сотрудника.

Обычно данный метод используется в оценках, выносимых руководителем, а не коллегами и подчиненными.

Метод рейтинговых поведенческих установок

Основан на использовании «решающих ситуаций» (см. метод оценки решающих ситуаций), из которых выводятся требуемые личные от работника деловые и личные качества, которые и становятся критериями оценки. Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия оценки (например, инженерная компетентность) и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам.

Метод шкалы наблюдения за поведением

Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и требует существенных материальных затрат.

Метод анкет и сравнительных анкет

Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными.

Интервью

Эта методика заимствована отделами по работе с персоналом из социологии.

Вот пример плана интервью с целью оценки личности. В интервью важно получить информацию о следующих компонентах и характеристиках личности:

— интеллектуальная сфера; мотивационная сфера;

— темперамент, характер;

— профессиональный и жизненный опыт;

— здоровье;

— отношение к профессиональной деятельности

— ранние годы;

— детский сад;

— школа;

— профессиональное обучение (начальное, среднее, высшее, профессиональное);

— служба в армии;

— отношение к работе на фирме;

— увлечения;

— самооценка возможностей, здоровья;

— семейное положение, отношения в семье;

— формы проведения досуга.

Метод «360 градусов оценки»

Сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными и клиентами. Конкретные формы оценки могут варьироваться, но все оценивающие заполняют одинаковые бланки и обработка результатов производится с помощью компьютеров, чтобы обеспечить анонимность. Цель метода — получить всестороннюю оценку аттестуемого [16, с. 70].

Управление по целям. Этот метод базируется на том, что руководящим лицам в процессе деятельности организации следует сотрудничать с подчиненными для выработки целей организации, что дает подчиненным возможность использования самоконтроля результативности труда. Но это не просто процесс оценки — это метод, при помощи которого менеджеры и подчиненные планируют, организуют, контролируют, общаются и обсуждают работу. Таким образом, подчиненный получает программу и цель своей работы.

Метод независимых судий

Независимые члены комиссии — 6−7 человек — задают аттестуемому разнообразные вопросы. Процедура напоминает перекрестный допрос по разным сферам деятельности аттестуемого. Перед судьей располагается компьютер, на котором оценивающий нажимает клавишу «+» в случае правильного ответа и, соответственно клавишу «-» — в случае неправильного ответа. По завершении процедуры программа выдает заключение. Возможна и ручная обработка ответов работника, тогда правильность ответов заносится в предварительно составленный бланк.

Тестирование

Для оценки работника могут быть применены и различные тесты. По своему содержанию они разделяются на три группы:

квалификационные, позволяющие определить степень квалификации работника;

— психологические, дающие возможность оценить личностные качества работника;

— физиологические, выявляющие физиологические особенности человека.

Положительные стороны тестовой оценки в том, что она позволяет получить количественную характеристику по большинству критериев оценки, и возможна компьютерная обработка результатов. Однако, оценивая потенциальные возможности работника, тесты не учитывают, как эти способности проявляются на практике.

Метод комитетов

Оценка проводится группой экспертов и нацелена на выяснение способностей кандидата, дающих ему право претендовать на другие должности, в частности на выдвижение на повышение.

Данная методика состоит из следующих этапов:

— деятельность разбивается на отдельные составляющие;

— определяется результативность каждого вида деятельности в баллах по шкале (например, от-10 до+10), и таким образом определяют степень успеха;

— составляются три списка работ: те работы, которые удается решить успешно, которые удаются от случая к случаю, и те, которые никогда не удаются;

— выносится заключительная комплексная оценка.

Оценка в самом общем виде заключает следующие четыре действия:

— выбор оцениваемых качеств, показателей деятельности работника;

— использование разных методов сбора информации;

— оценочная информация должна давать комплексное представление о человеке;

— сравнение реальных качеств сотрудника с требуемыми [18, с. 32].

Изучаемые наборы качеств разрабатываются с учетом задач, выполняемых по должности. Обычно таких качеств набирается от 5 до 20.

Метод центров оценки

С помощью этого метода решаются две задачи:

— выясняются личные и деловые качества работника, (обычно этот метод используется для оценки руководящих сотрудников)

— определяется программа индивидуальных тренировок руководителя, позволяющая развить его способности, поведенческие навыки.

Испытание занимает различное время, так, например, для оценки профессионализма мастера достаточно несколько часов, для менеджера невысокого уровня — один день, для менеджеров среднего звена — два-три дня, чуть более для руководителей и управляющих высшего звена. Вот некоторые из используемых для оценки процедур:

Выполнение управленческих действий. За отводимые на выполнение задания два часа испытуемый должен ознакомиться с некоторыми инструкциями, деловыми бумагами, приказами и другими материалами, необходимыми для отдачи распоряжений по конкретным технологическим, производственным, кадровым вопросам. Так имитируется реальная деятельность фирмы. После окончания двухчасовой работы над заданием с оцениваемым проводится интервью.

Обсуждение проблем в небольшой группе. Эта процедура позволяет выявить умение работать в группе. Членам группы дается материал, с которым надо ознакомиться, самостоятельно принять решение по заданному вопросу и во время группового обсуждения (40−50 минут) убедить остальных в его правильности. На всех перечисленных этапах испытуемый оценивается наблюдателями в баллах.

Принятие решений. Испытуемых разделяют на несколько групп (представители конкурирующих фирм). Моделируется работа фирм на протяжении нескольких лет (2−5 лет). Каждый час считается одним годом, в течение которого решается ряд задач. Деятельность каждого испытуемого оценивается экспертами.

Разработка и представление проекта. Необходимо за 1 час разработать проект плана развития какого-то рода деятельности, который потом защищается перед экспертами.

Подготовка делового письма. Каждый испытуемый готовит деловые письма по разным вопросам и с разных позиций: отказ, отмена решения, высказывание негативной информации и т. д. Действия оценивают эксперты.

Иногда практикуется и сравнение результатов экспертной оценки работника с его самооценкой своих личных и деловых качеств. Результаты такого сравнения могут быть очень показательными как для руководства, так и для самого работника.

Метод деловых игр

Оценка персонала осуществляется в рамках специально разработанных имитационных и развивающих деловых игр. К оценке привлекаются как сами участники деловых игр, так и эксперты-наблюдатели. Аттестационные деловые игры проводятся, как правило, на результат, что позволяет оценить готовность персонала к решению текущих и будущих задач, а также индивидуальный вклад каждого участника игры. Этот метод оценки может использоваться для определения эффективности командной работы персонала.

Метод оценки достижения целей (Метод управления посредством постановки целей)

Руководитель и подчиненный совместно определяют ключевые цели деятельности работника на определенный срок (год-полгода). Цели должны быть конкретными, достижимыми, но напряженными, иметь значение как для профессионального развития работника, так и для совершенствования деятельности организации. Устанавливаемые цели очерчивают сферу ответственности работника и круг его обязанностей на те конкретные сроки, которые необходимы для достижения намечаемого результата. Эти результаты должны быть измеримыми хотя бы в процентах. Оценка результатов производится совместно руководителем и работником на основе индивидуальных стандартов реализации целей, однако руководитель обладает решающим голосом при подведении итогов [1, с. 73].

Метод оценки на основе моделей компетентности

Модели компетентности описывают интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации, необходимые для успешной профессиональной деятельности в рамках существующей в организации корпоративной культуры. Разрыв между необходимым и существующим уровнем компетентности становится основанием для разработки индивидуальных планов профессионального развития. Выполнение этих планов, находящее выражение в конкретных результатах профессиональной деятельности, и является предметом оценки и самооценки, а также независимой экспертизы.

1.3 Зарубежный опыт деловой оценки персонала

Кадровая политика каждой организации в экономически развитых странах заключается, прежде всего, в формировании определенного набора кадровых решений относительно отдельных работников или их групп для обеспечения нормального функционирования организации в целом. В основе этих решений ведущее место и занимает оценка персонала.

Наиболее разработаны методы оценки уже занятого персонала компании. Это связано со стремлением к максимальному выявлению и использованию потенциала внутренних кадровых ресурсов в интересах организации в условиях «сужающихся» внешних источников квалифицированных кадров. Да и сам процесс оценки внутренних источников облегчен благодаря приближенности объекта.

В общем виде, оценку персонала определяют как плановую, формализованную, регулярную, стандартизированную процедуру оценки качества работы сотрудников организации на основе выбранных критериев в течение всего периода трудовой деятельности, при этом обычно проверяется соответствие характеристик персонала требованиям должности или рабочего места.

Исходным элементом оценки кадров, необходимым для принятия решений по продвижению, повышению квалификации и т. п., является формальный уровень знаний и опыта, т. е. чисто анкетные данные. Но главными направлениями оценки являются оценка (учет) результатов труда и оценка (анализ) деловых и личных качеств, влияющих на эти результаты. Кроме того, специально выделяются оценка потенциала работников, а также оценка их мотивации.

Среди основных методов оценки персонала, популярные зарубежья, можно выделить следующие:

1) Управление по целям,

2) Управление достижениями,

3) Ассессмент-центр,

4) Метод «360 градусов» и др.

Американские фирмы основное внимание уделяют специализированным знаниям и профессиональным навыкам.

Что касается частоты проведения оценки, то статистика следующая: 74% служащих и 58% рабочих проходили оценку раз в год; 25% служащих и 30% рабочих оценивались раз в полгода, около 10% проходили оценку результативности труда чаще, чем раз в полгода. В компаниях США обычным является довольно частая периодика оценок. Оценкой работников чаще всего занимается менеджер-управляющий.

Чаще всего в фирмах США используется метод графической шкалы рейтинга. Широко применяем и описательный метод, чаще всего как часть графической шкалы рейтинга. Широко распространены анкеты. На другие методы вместе взятые, приходится всего 5% случаев. Метод управления по целям чаще всего используется при оценке труда менеджеров, инженеров и работников, не связанных непосредственно с выпуском продукции.

Работа с персоналом в японских фирмах, прежде всего, опирается на глубокие традиции. Здесь и групповой коллективизм и тяга к совместной трудовой деятельности; подчинение лидеру и старшему по возрасту. Старший по положению (должности) также старше младшего по возрасту и стажу работы. Гармония — превыше всего. Преданность идеалам фирмы. Установление неформальных отношений с подчиненными и рядовыми работниками. Пожизненный наем персонала в крупных компаниях, постоянная ротация персонала со сменой профессий и должностей каждые 3−5 лет.

Оценка персонала осуществляется в основном посредством изучения биографий и личных дел. Предпочтение профессиональным испытаниям — выполнение письменных заданий (проекта, доклада, делового письма). Устные экзамены в форме собеседования и групповых дискуссий. Анкетный опрос для выяснения способностей, опыта работы, развития личности и желаний. Тестирование знаний и умений. В некоторых фирмах на каждого сотрудника ведется специальный документ, где указывается профессиональная квалификация и ее рост, достижения в области инноваций и качества, внутрифирменная активность и достижение в труде. Этот документ сходен с аттестационной картой, используемой при аттестации в российских фирмах, и служит основанием для определения размера заработка и продвижения по службе [44, с. 268].

В той или иной форме учет результатов труда охватывает практически весь персонал, поскольку является основой системы оплаты труда. Результаты труда рабочих и части служащих определяются, как известно, уровнем выполнения норм. Что касается тех работников, чей труд не может быть строго пронормирован, то в качестве главного критерия оценки его эффективности используется соответствие результатов труда заранее поставленным на определенный период целям (далее для краткости назовем такую оценку «оценкой по соответствию целям»). Работа по выявлению этого соответствия включает в себя следующие этапы:

* установление нескольких главных обязанностей (функций) работника;

* конкретизация каждой из этих функций и их увязка с определенными показателями (прибыль, издержки, объем работ, сроки и качество их выполнения, текучесть «ключевого персонала», состояние трудовой дисциплины и т. д.);

* установление единиц измерения (проценты, дни, доллары и др.) и системы показателей, отражающих результаты деятельности (сокращение сроков работ, снижение уровня брака, рост прибыли по сравнению с предшествующим периодом, сокращение текучести «ключевого персонала», снижение уровня нарушений трудовой дисциплины и т. д.);

* установление минимальных и максимальных «стандартов исполнения» по каждому показателю;

* сопоставление фактических результатов труда со стандартами исполнения (выше максимального стандарта, на его уровне, ниже минимального) и выведение оценочного балла по данному показателю;

* выведение средней оценки по всем показателям.

Наряду с указанными оценками применяются оценки «уровня вклада», вносимого работником в деятельность организации: результаты труда соотносятся не с индивидуальными плановыми показателями (последние в этом случае не определены), а с более общими формальными требованиями. Описание «уровня вклада» осуществляется не по отдельным исполнителям, а по должностным группам работников.

Так, например, в Стэнфордском исследовательском центре применительно к исследовательскому персоналу выделяются пять направлений деятельности, посредством которых работник участвует в решении общих задач:

ь профессиональный вклад (в качестве исследователя),

ь коммерческая реализация идей (вклад в увеличение прибыли центра),

ь развитие отношений с заказчиками, ь управление и координация исследований и разработок (роль в деятельности комплексных проектных групп),

ь исполнение функций линейного руководителя.

По каждому из направлений выделены шесть «уровней вклада» (оценочных категорий), и на каждый имеется точное описание, которое представлено в «матрице профессиональной зрелости» специалиста центра.

«Матрица профессиональной зрелости» отражает и результаты труда, и общий профессионально-квалификационный уровень. Она является основой не только текущей оценки, но и аттестации работников. Руководитель при выборе оценочной категории учитывает не отдельные лучшие достижения, а работу специалиста в течение большей части года.

Фирмы стремятся, с одной стороны, определить набор факторов результативности труда, общий для всех критерий оценки персонала, а с другой — выделить специфические качества для отдельных групп работников. Так, на заводах американской корпорации «Дженерал электрик» введена оценка всех категорий работников — от квалифицированных рабочих до управляющих — по пяти факторам:

1) знание работы (есть ли у работника ясное понимание содержания работы и ее целей);

2) необходимость контроля за его действиями со стороны начальника (насколько старателен работник при выполнении производственных заданий, соблюдает ли он дисциплину труда, включая время обеда, перерывов и др.);

3) стиль работы (всегда ли принимает обдуманные решения, обладает ли склонностью к самоанализу, способностью доводить дело до конца);

4) инициативность (имеет ли желание принимать на себя дополнительную ответственность, как воспринимает новые идеи, предрасположен ли к риску);

5) склонность к сотрудничеству (проявляет ли готовность и способность работать совместно с коллегами и подчиненными, умеет ли поддержать благоприятный психологический настрой в коллективе).

Обобщая зарубежный опыт деловой оценки персонала, стоит отметить, что наиболее разработаны методы оценки уже занятого персонала компании. В общем виде, оценку персонала определяют как плановую, формализованную, регулярную, стандартизированную процедуру оценки качества работы сотрудников организации на основе выбранных критериев в течение всего периода трудовой деятельности, при этом обычно проверяется соответствие характеристик персонала требованиям должности или рабочего места. Среди основных методов оценки персонала, популярные зарубежья, можно выделить следующие: 1) управление по целям, 2) управление достижениями, 3) Асистмент-центр, 4) аттестация «360 градусов»

1.4 Аттестация персонала как метод деловой оценки

Аттестация персонала, т. е. оценка соответствия занимаемой должности — процедура систематической формализованной оценки согласно заданным критериям соответствия деятельности конкретного работника четким стандартам выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности за определенный период времени.

Аттестация — определенная процедура, и поэтому должна быть оформлена в соответствии с требованиями действующего законодательства, а также локальными нормативными документами организации [4, с. 113].

Схематично аттестации процесс выглядит так:

Рисунок 1.1 — Алгоритм действий при проведении аттестации

Цель аттестации. Самое главное в процессе аттестации — определиться с целью. Возможные цели аттестации были рассмотрены выше.

Анализ ситуации. Перед началом аттестации необходимо определить, какие результаты ожидаются от проведения аттестации, способ их обработки, возможные выводы и действия. Необходимо учитывать предыдущий опыт проведения аттестации, его плюсы и минусы, соответствие аттестации организационной культуре, принятые в организации стандарты выполнения работы, документы, регламентирующие деятельность работников, реакцию персонала на предстоящую аттестацию, человеческие, временные и финансовые ресурсы, располагаемые для проведения аттестации и др. вопросы.

Анализ методов и подходов (3-6). Из всего многообразия методов необходимо выбрать именно те, которые подходят для определенной организации. Разные подходы предъявляют свои требования к квалификации и подготовке персонала, моральному климату в коллективе, наличию времени и денег.

План работ. Необходимо составить подробный план работ с описанием того, кто участвует в процессе, какие этапы и в какие сроки проходят, какие ресурсы необходимы, кто несет ответственность за отдельные этапы и за процесс в целом.

Оценка затрат для организации также представляется достаточно важной. Очевидные затраты — это печать аттестационных форм, расходы на привлечение консультантов (по необходимости) и приобретение литературы.

Проведение аттестации. Выполнение данного этапа зависит от проведенной подготовки. Самым сложным на этом этапе является аттестационное интервью. Анализ и последующие действия. Анализ результатов аттестации дает не только лучшее понимание деятельности конкретного работника, но и ситуации в организации в целом. Результаты зависят от поставленных целей и использованных методов.

Для конкретного работника по результатам аттестации можно делать обоснованные выводы о потребности в обучении и развитии, его месте в организации, планировании карьеры, изменении заработной платы, дисциплинарных действиях.

Так же можно оценить, что происходит в организации в целом и в отдельных подразделениях, насколько обоснованно распределяются работы, как планировать человеческие ресурсы, возможно ли с имеющимися ресурсами осуществить планы организации, повысить производительность труда, что необходимо для внедрения новых технологий и изменения условий работы, соответствуют ли законодательству нормы и правила, принятые в организации, в частности нормы охраны труда.

Участниками аттестации являются две стороны, одна из которых именуется аттестуемый, другая — аттестующий.

В западной практике очень часто используется оценка непосредственным руководителем, что логично, так как взаимопонимание между руководителем и подчиненным — основа эффективной работы. В ежедневной «текучке» решаются преимущественно тактические производственные задачи. Психологически и организационно достаточно сложно без явного повода сесть и обсудить прошлые достижения и неудачи и наметить планы на будущее. Аттестация и может послужить таким поводом к откровенному разговору. Однако оценка непосредственным руководителем предполагает конструктивные взаимоотношения между начальником и подчиненным. В случае конфликтных ситуаций вероятность эффективного завершения аттестации при таком взаимодействии невелика [17, с. 34].

В организациях используется сочетание различных методов проведения аттестации. Рассмотрим некоторые из них и особенности их применения.

Рейтинговые методы — наиболее распространенный и наиболее простой метод проведения аттестации. Суть его заключается в том, что работники получают оценку по заданным критериям в соответствии с выбранной шкалой. Существуют два варианта — введение рейтинговых шкал, когда оценка ставится от 1 до 3 баллов, от 1 до 4 баллов, от 1 до 5 или 10 баллов — на усмотрение разработчиков шкалы. Второй вариант — это «список», когда выбирается ответ «да» или «нет».

Сравнительные методы заключаются в том, что менеджеры сравнивают деятельность сотрудников. Данный метод используется гораздо реже, чем рейтинговые методы. К нему имеет смысл обращаться для определения поощрений лучшим сотрудникам.

Письменные методы. К ним относятся в первую очередь эссе (или характеристика сотрудника) и метод критических ситуаций. Характеристика достаточно часто используется как в сочетании с другими методами, так и самостоятельно. Важное условие для превращения письменной характеристики в рабочий инструмент — ее структурированность. Включение характеристики в аттестационную форму как дополнение к другим методам позволит руководителю отметить моменты, не вошедшие в оценку по другим методам. Самостоятельное использование характеристик более приемлемо для небольших компаний, где не всегда имеет смысл разрабатывать более сложные схемы. Обрабатывать информацию, полученную с помощью характеристик, значительно сложнее, чем полученную с помощью рейтинговых методов. Кроме того, в характеристиках гораздо выше вероятность субъективизма.

Поведенческие рейтинговые шкалы, известные как BARS сочетают рейтинговые методы и черты поведения на рабочем месте в различных ситуациях [19, с. 109].

В организации сотрудники независимо друг от друга опрашиваются о различных примерах поведения. Затем эти примеры собираются и обобщаются и передаются опять опрашивавшимся, чтобы предложить им разместить примеры на шкале. Наиболее часто повторяющиеся у различных респондентов оценки берутся за основу при построении поведенческих рейтинговых шкал.

В результате эти шкалы описывают различные варианты поведения в ситуации от желательного и ожидаемого до крайне нежелательного.

Метод поведенческих рейтинговых шкал достаточно сложен и требует высокой квалификации при подготовке. Его имеет смысл применять для тех работ, в которых очень важны черты поведения в различных ситуациях.

Управление по целям (МВО). Управление по целям — метод, получивший в последнее время наибольшее признание и развитие не только как метод аттестации, но и как метод управления, как философия менеджмента.

Основная идея метода заключается в том, что управление и развитие является целенаправленным, а достижение целей организации через постановку целей каждому сотруднику и их согласование, что позволяет перейти от простого ежедневного выполнения должностных обязанностей (ориентации на процесс) к осознанной работе, нацеленной на важный для организации результат.

МВО это метод аттестации, который идеально подходит в тех случаях, когда другие методы не работают, или могут применяться ограниченно. В первую очередь это касается управленческого персонала, особенно высокого уровня, аттестация которого с использованием других методов дает ограниченные результаты. Управление по целям подходит для творческих видов работ, которые трудно описать количественными и качественными показателями. Схематично процесс аттестации МВО можно описать следующим образом — рис. 1.2.:

Рисунок 1.2 — Управление по целям Процесс начинается не с определения целей, а с обсуждения должностных обязанностей, выполнения работ и стандартов деятельности. На самом деле все объясняется тем, что любые цели достигаются с использованием определенных ресурсов. В данном случае ресурсом для достижения цели является деятельность конкретного работника. Предполагается, что на каждом этапе аттестации планка целей будет подниматься все выше. Для этого, во-первых, необходимо определиться, что работник делает и с каким качеством и требованиями к работе. Далее следует изыскать ресурсы для улучшения работы, т. е. необходимо постоянное развитие стандартов деятельности. После этого можно устанавливать цели деятельности на определенный период — конкретные, измеримые, понятные, доведенные до сотрудника и согласованные с ним. В период между аттестациями рекомендуется периодически оценивать, насколько выполняется запланированное. Во время очередной аттестации процедура повторяется, но уже на более высоком уровне [24, с. 84].

В зависимости от того, кто проводит аттестацию, допускается применение тех или иных методов. Наглядно это выглядит следующим образом — табл. 1.2.

Таблица 1.2 — Применение различных методов оценки персонала

Зачастую на практике в аттестации (и аттестационном листе) объединяют несколько методов. Например, краткая характеристика (методы записи) может дополнить рейтинговые методы, а для лучшей организации МВО разумно применить самооценку и в ряде случаев рейтинговые методы. Результаты сравнительных методов желательно подкрепить и обосновать рейтинговыми методами или методами записи. В любом случае при подготовке аттестации важно помнить о целях и тех ресурсах, которыми располагает организация. Чем более сложная комбинация методов выбрана, тем продолжительнее и сложнее будет аттестация, но и полученная информация будет глубже и серьезнее.

Помимо приведенных выше методов проведения аттестации, можно использовать следующие методы:

— тестирование;

— оценка по рефератам;

— метод экспертного опроса;

— «360 — аттестация»;

— деловые игры;

— психологические методы;

— центры оценки [25, с. 46].

Таким образом, оценка персонала является неотъемлемой частью всей системы управления в организации, так как эффективно управлять людьми, не имея представления о результатах их работы, об уровне развития профессиональных и личностных качеств, невозможно.

Все методы оценки можно разделить на методы индивидуальной оценки работников, которые основаны на исследовании индивидуальных качеств работника, и методы групповой оценки, которые основаны на сравнении эффективности работников внутри.

Наиболее распространенными методами оценки персонала являются: метод анкетирования, описательный метод оценки, метод классификации, метод сравнения по парам, рейтинг или метод сравнения, метод заданного распределения, метод оценки по решающей ситуации, метод рейтинговых поведенческих установок, метод шкалы наблюдения за поведением, метод анкет и сравнительных анкет, интервью, метод «360 градусов оценки», метод независимых судий, тестирование, метод комитетов, метод центров оценки, метод деловых игр, метод оценки достижения целей (Метод управления посредством постановки целей), метод оценки на основе моделей компетентности. Аттестация представляет собой комплексную процедуру оценки персонала с целью выявления соответствия уровня труда, качества и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности.

2. Анализ методов оценки персонала при приеме на работу и в процессе трудовой деятельности, применяемых на УП «МЗШ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика деятельности УП «МЗШ»

Производственное республиканское унитарное предприятие «Минский завод шестерён» (далее ПРУП «МЗШ») — одно из крупнейших специализированных предприятий СНГ.

ПРУП «МЗШ» предприятие полного технологического цикла. Располагает производственной площадью 110 000 квадратных метров. Имеет более 3200 единиц металлообрабатывающего оборудования, мощные кузнечно-прессовое, термо и химико-термическое производственные подразделения; цеха — инструментальный, энергосиловой, ремонтно — механический, сельхоз машин, транспортный и обработки металлоотходов. Тип производства: от массового и крупносерийного до единичного. Система менеджмента качества производства соответствует требованиям международного стандарта ISO9001 и введена на заводе в 2001 году.

Основная продукция — зубчатые колёса и валы (шестерни и вал — шестерни) для тракторов, автомобилей, сельскохозяйственных машин, комбайнов, двигателей, насосов, редукторов, станков лёгкой промышленности.

Основные технико-экономические показатели необходимые для проведения анализа производства предприятия, результаты деятельности УП «МЗШ», сведены в таблице 2.1.

Как показывают данные таблицы 2.1, все анализируемые показатели предприятия выросли, что свидетельствует о повышении эффективности деятельности в исследуемом периоде. На предприятии четко организована межцеховая и внутрицеховая кооперация, широко применяется бригадная организация труда, значительная часть рабочих осуществляет многостаночное обслуживание.

Таблица 2.1 — Показатели производственно-хозяйственной деятельности УП «МЗШ» за 2012;2014 гг.

По итогам работы за 2010 год при увеличении объемов производства на 23,6% против предыдущего года среднесписочная численность ППП снизилась на 4% (-90 человек). По сравнению с 1990 годом производительность труда возросла в 2,4 раза. На предприятии практически отсутствуют потери рабочего времени по организационно-техническим причинам.

Работу по осуществлению и разработке кадровой политики осуществляет отдел кадров. В своей деятельности отдел кадров УП «МЗШ» руководствуется действующим законодательством Республики Беларусь и уставом предприятия.

Важнейшей функцией отдела кадров УП «МЗШ» является документирование процесса движения кадров на предприятии. К этому виду деятельности можно отнести повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. С этой целью разработана инструкция, которая определяет порядок оформления при приеме на работу, переводе, увольнении и учете работников предприятия, а также порядок издания, учета и рассылки приказов по личному составу.

Рассмотрим подробнее кадровую структуру УП «МЗШ» (таблица 2.2).

Таблица 2.2 — Численность персонала УП «МЗШ»

Как мы видим из Таблицы 2.3, по руководителям высшего и среднего звена обеспеченность трудовыми ресурсами превышает 100%. Данные анализа свидетельствуют о необходимости более качественного использования имеющихся на предприятии ресурсов. Обеспеченность специалистами и рабочими составляет 98,8% и 98,4% соответственно, что вызывает необходимость пересмотра потребности в данных кадрах и возможного увеличения численности данной категории работников.

Эффективное использование трудовых ресурсов имеет решающее значение для повышения результативности деятельности предприятия.

За последние 2 года в УП «МЗШ» увеличился удельный вес работников старше 25 лет, преобладают работники со стажем от двух до пяти лет, несмотря на преобладание работников со средне-специальным образованием, увеличивается удельный вес персонала с высшим образованием.

Таблица 2.3 — Обеспеченность УП «МЗШ» трудовыми ремурсами

Структуру персонала УП «МЗШ» следует оценить положительно, поскольку в организации имеются работники различного возраста и с различным стажем.

Рассмотрим показатели движения рабочей силы УП «МЗШ» (таблица 2.5).

Таблица 2.5 — Показатели движения рабочей силы УП «МЗШ»

Как видно из приведенных данных, текучесть кадров на предприятии невысока. На протяжении 2011;2013 гг. она снизилась на 3,1% и составила 4,4% в 2013 г. Текучесть персонала кадров наносит большой ущерб экономике. По данным исследований перед увольнением в течение месяца производительность труда у уволенных снижается на 10−15%, а у вновь принятых работников в течение трех месяцев производительность ниже на 56%. Эти потери составляют примерно 10−15 дней. С момента увольнения до поступления на работу новичка проходит еще 10−20 дней. Следовательно, общие потери составят 20−35 дней.

На основе проведенного анализа управления УП «МЗШ» трудовыми ресурсами можно сделать вывод, что численность персонала организации не в полной мере соответствует запланированному уровню, поскольку имеются некоторые диспропорции в профессионально-должностном составе. Структура персонала близка к оптимальной, поскольку на предприятии работают работники различного возраста с различным стажем, прослеживается тенденция роста доли работников с высшим образованием. Уровень текучести кадров составляет 4,4% и не представляет серьезной опасности для предприятия.

2.2 Анализ процесса оценки персонала при приеме на работу на УП «МЗШ»

Цели процесса управления персоналом УП «МЗШ»:

1. Повышение эффективности персонала компании.

2. Построение прозрачных механизмов управления персоналом в компании.

3. Унификация и стандартизация процессов управления в компании.

4. Унификация процессов управления персоналом в компании.

Цель оценки — регулярное формирование объективной картины результатов, профессиональных, корпоративных и личностных качеств по каждому сотруднику УП «МЗШ».

К числу технологий управления развитием персонала относятся следующие: деловой оценки и аттестации персонала; управления деловой карьерой; управления кадровым резервом; обучения персонала и другие.

Деловая оценка персонала — это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места. На основании степени указанного соответствия в УП «МЗШ» решаются следующие основные задачи:

— выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого работника;

— разработка программы развития нового или работающего специалиста;

— определение способов внешней и внутренней мотивации работника.

Деловая оценка персонала начинается с четко проработанной организационной подготовки, а затем она проводится в несколько этапов:

1. Сбор и обобщение предварительной информации на сотрудника.

2. Подготовка руководителя организации к оценочной беседе и проведение оценочной беседы с оцениваемыми сотрудниками.

3. Формирование руководителем экспертного заключения по результатам деловой оценки и его представление в экспертную комиссию.

4. Принятие решений экспертной комиссией по существу предложений, содержащихся в экспертных заключениях.

Целью процедуры подбора персонала является:

— обеспечение компании 100% укомплектованным штатом сотрудников с требуемым уровнем квалификации.

— задание единых алгоритмов, стандартов и правил по подбору персонала в Компании.

Процедура отбора персонала приведена в Приложении А.

Как видно из Приложения А, отбор руководителей и специалистов проводится на основе проведения собеседования и анкетирования кандидатов, проведения проверки соответствия знаний и умений кандидатов квалификационным требованиям.

Таким образом, исходя из вышеизложенного, можно сделать вывод, что на УП «МЗШ» процедура подбора персонала четко регламентирована и является достаточно эффективной и разработанной.

По результатам анализа процесса подбора, расстановки и подготовки персонала на УП «МЗШ» выявлены следующие источники отбора (таблица 2.6).

Из таблицы 2.6 видно, что основной источник отбора персонала (более половины) — это другие учреждения и организации — 65%. Кадровый резерв составляет 10% - как правило, на должности ведущих специалистов. На внутренние источники приходится всего 15%. Незначительная часть персонала принимается из выпускников высших учебных заведений и претендентов, которые самостоятельно приносят свои резюме в отдел по персоналу.

Таблица 2.6 — Источники отбора персонала

Обязательным критерием при отборе претендентов на вакантные места является наличие высшего образования, которое позволяет работнику за короткий срок освоить рабочее место, нести ответственность за порученное дело.

В процессе проведения отбора кандидатов одним из основных методов оценки считается профессиональное испытание, который позволяет сделать вывод об уровне профессиональных знаний, умений, навыков кандидата, необходимых в работе на вакантной должности, для этого используются — собеседование.

Другой основной принцип кадровой работы на УП «МЗШ» — открытая перспектива: хорошо зарекомендовавшие себя сотрудники имеют все возможности для построения карьеры — немало молодых энергичных людей, пришедших на УП «МЗШ» со студенческой скамьи, уже занимают весьма ответственные посты.

Политика организации в вопросах работы с персоналом реализует принцип долгосрочного найма. Такой поход обуславливает настороженное отношение к кандидатам, часто меняющим место работы. Благодаря тщательной, «прицельной» работе по подбору персонала на УП «МЗШ» приходят отличные специалисты, не только знающие свою область, но и обладающие ценнейшим из качеств умением расти и изменяться вместе с компанией, по-новому смотреть на старые проблемы и открывать совершенно новые возможности для развития бизнеса.

2.3 Технология оценки персонала как направление кадровой политики УП «МЗШ»

В УП «МЗШ» применяются различные методы оценки персонала в процессе трудовой деятельности в зависимости от категории работающих.

В связи с разделением управленческого труда, результат труда руководителя выражается через итоги выполнение плана, а также через социально-экономические условия труда подчиненных ему работников (уровень оплаты труда, мотивация персонала). Результат труда специалистов определяется исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей.

Наряду с количественными показателями — прямыми, на предприятии используются косвенные факторы, влияющие на достижение результатов. К ним относятся: оперативность работы, напряженность, интенсивность, сложность, качество труда и т. п. Они характеризуют деятельность работника по критериям, соответствующим идеальным представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности, и о том, какие качества должны быть проявлены.

Перечень показателей оценки результатов труда приведен в таблице 2.7.

Таблица 2.7 — Перечень показателей оценки результатов труда

Оценка персонала в УП «МЗШ» осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности) и выполняется с помощью аттестации кадров.

Аттестация кадров — своеобразная комплексная оценка, учитывающая потенциал и индивидуальный вклад работника в конечный результат. Аттестация, как процедура оценки персонала, существует в УП «МЗШ» со дня его основания и направлена на оценку работников по ряду критериев.

Основные критерии: выполнение функциональных обязанностей, достигнутые результаты деятельности, личные качества (дисциплинированность, самостоятельность, умение, коммуникативность, ответственность и др.).

Аттестация — это форма комплексной оценки кадров, по результатам которой принимаются решения о дальнейшем служебном росте, перемещении или увольнении работника. Основные задачи аттестации работников:

развитие персонала и усиление мотивации труда;

— определение соответствия работника занимаемой должности; выявление перспективы его должностного роста, стимулирование повышения его профессиональной компетентности;

— формирование резерва кадров на выдвижение на руководящие должности, возможности планирования должностного роста;

— определение потребности в повышении квалификации, профессиональной подготовки или переподготовки.

Аттестация проводится раз в 3 года. Общая результирующая оценка аттестации, проведенной в УП «МЗШ» в июне 2013 г., выглядит следующим образом.

1) Не участвовали в аттестации — 24 чел. (12 чел. — в отпуске по уходу за ребенком, 12 чел. — период работы на предприятии менее 1 года)

2) Прошли аттестацию — 613 чел., из них:

— аттестованы — 612 чел.;

— аттестованы с условием устранения недостатков -1 чел.;

— зачислены в резерв на выдвижение — 65 чел.

— направлены на повышение квалификации, переподготовку -1 чел.

Результаты аттестации позволяют руководству УП «МЗШ» оценить в целом кадровый потенциал сотрудников для формирования и реализации целенаправленной кадровой политики.

Таким образом, основной источник отбора персонала (более половины) — это другие учреждения и организации — 65%. Кадровый резерв составляет 10% - как правило, на должности ведущих специалистов. На внутренние источники приходится всего 15%. Незначительная часть персонала принимается из выпускников высших учебных заведений и претендентов, которые самостоятельно приносят свои резюме в отдел по персоналу.

В процессе проведения отбора кандидатов одним из основных методов оценки считается профессиональное испытание, который позволяет сделать вывод об уровне профессиональных знаний, умений, навыков кандидата, необходимых в работе на вакантной должности, для этого используются — собеседование.

Аттестация кадров является комплексной оценкой, учитывающей потенциал и индивидуальный вклад работника, и проводится силами аттестационной комиссии.

3. Разработка практических предложений по совершенствованию процесса отбора и оценки персонала

Подбор кандидатов — это сопоставление профессионально — квалификационных требований конкретных должностей с характеристиками кандидатов (квалификация, профессиональный опыт, деловые и личностные качества).

Кандидаты на должности на УП «МЗШ» проходят согласование.

Кандидаты на руководящие должности номенклатуры УП «МЗШ» проходят согласование в профильных подразделениях и индивидуальные собеседования с заместителями директора по направлению деятельности, курирующими эти подразделения. Листы согласования с заключениями соответствующих руководителей передаются в кадровую службу.

Доступ к сведениям, полученным в результате отбора, подбора и оценки кандидатов, разрешается только специально уполномоченным работником кадровой службы и подразделения безопасности.

В этой главе мы предлагаем усовершенствованную систему отбора персонала, внедрение которой предоставляет предприятию дополнительные возможности по повышению эффективности деятельности.

Предлагаемая система отбора персонала, состоит из трех этапов:

I. Определение качеств, которыми должен обладать работник.

II. Выбор источников набора кандидатов.

III. Проведение конкурсного отбора.

Поскольку вопрос отбора кандидатов специфичен, остановимся более подробно на каждом из этапов.

I этап: определение качеств, которыми должен обладать управленец.

Важное значение имеют такие характерные качества как: самодисциплина, интеллект, творческие способности, гибкость, самостоятельность, настойчивость, представительность, надежность.

Отмечая наличие вышеназванных отличительных свойств, следует признать, что для результативной работы менеджера только личностных качеств недостаточно — необходимо иметь еще и способности — это способность к общению, аналитические и организационные способности, способность управлять своим временем, и которые облегчат ему реализацию нужных качеств и помогут достичь успеха.

Аналитические способности имеют особое значение, поскольку основной акцент в работе с потенциальным клиентом делается на консультационный характер процесса продажи услуг. Для успешного выполнения этих функций приходится владеть большим объемом информации: во-первых, о клиентах, их финансовом состоянии, проблемах и нуждах, во-вторых, о банковских продуктах, их выгодности и преимуществах для конкретного клиента и др.

Наличие организационных способностей и умение управлять собственным временем также входят в перечень требований, предъявляемых к работникам.

Квалификационным требованием является наличие базовых теоретических знаний:

— об особенностях своей сферы деятельности;

— об основах делового общения;

— о способах ведения переговоров;

— о методах и приемах эффективной работы с клиентами;

— правил пользования персональным компьютером и иной оргтехникой.

Полный перечень социально-психологических качеств и квалификационных требований должен содержаться в должностной (рабочей) инструкции.

II этап: выбор источников набора кандидатов.

Нужно иметь в виду, что каждый источник имеет как положительные, так и отрицательные стороны, поэтому рекомендуется учитывать возврат на предстоящие затраты (прямые и косвенные издержки), связанные с процессом отбора, подготовкой и формированием из принятых специалистов управленческого персонала.

По нашему мнению, несомненно, наиболее эффективным является отбор работников с иных предприятий промышленности. Преимущество этого источника в том, что такие сотрудники имеют реальное представление о характере работы менеджера, у них может быть круг клиентов, которых они могут привести с собой. Вместе с тем, следует понимать, что прием на работу этих кандидатов связан, во-первых, с определенными расходами, во-вторых, с рисками, так как кандидаты могут быть ненадежными и при определенных обстоятельствах могут перейти в другую организацию.

III этап. Проведение конкурса среди кандидатов и принятие решения Каждая заявленная позиция этой внутренней «витрины вакансий»

снабжена гиперссылкой на соответствующую должностную инструкцию, в которой, помимо содержания работы, отражены и биографические и квалификационные требования к кандидату на вакансию.

Итоги конкурса подводятся через две недели после его объявления. Только в случае, если вакансия не найдена в результате внутрикорпоративного конкурса, служба подбора может начинать работу по ее замещению из внешних источников.

Конкурсный отбор включает заполнение кандидатами анкет, написание эссе, прохождение психологического тестирования, участие в собеседовании. Для отбора создается комиссия из сотрудников, руководителем которой назначается начальник отдела по работе с клиентами, членами — начальник службы персонала, опытные менеджеры, психолог-консультант.

Профессиональные знания кандидатов оценивают вышеназванные члены комиссии, а коммуникативные качества — психолог-консультант.

Эффективной формой оценки кандидата является собеседование — оно дает возможность лучше узнать кандидата как личность. Для проведения собеседования члены конкурсной комиссии должны владеть необходимыми знаниями о его видах и процедуре, тщательно подготовиться к нему, заранее ознакомиться с материалами о каждом кандидате, предварительно выбирать вид собеседования, составить вопросы и определить их последовательность.

При собеседовании важно учитывать определенные требования. Во время интервью необходимо создать благоприятную атмосферу. В самом начале беседы следует выделить время для адаптации кандидата к новой обстановке и условиям. После этого задать ему несколько нейтральных вопросов, и только затем перейти непосредственно к конкретным оценивающим вопросам согласно заранее выбранному виду собеседования.

В предлагаемой системе отбора кандидатов, рекомендуется использовать вид собеседования — структурированное интервью. Особенностью структурированного интервью является то, что для его проведения предварительно составляется вопросник со специальным перечнем вопросов, которые дополняются с учетом результатов эссе и психологического тестирования кандидата на управленческую должность. Перечень вопросов для структурированного интервью приведен в таблице 3.1.

Таблица 3.1 — Перечень вопросов для структурированного интервью

В ходе этого вида интервью члены комиссии четко придерживаются заранее составленных вопросов, не уводя разговор в сторону. Цель — оценить профессиональные и коммуникативные качества кандидата. Интервью позволяет определить:

— заинтересованность в выполнении функций менеджера;

— активность жизненной позиции;

— целеустремленность;

степень самостоятельности в принятии решений и ответственности за результаты своей работы;

— стремление к лидерству;

— способность руководить и готовность подчиняться;

— уровень интеллектуальной активности;

— способность творчески подходить к решению вопросов;

— степень самокритичности и объективности оценок;

— умение хорошо говорить и слушать.

Кроме структурированной интервью, можно использовать, как дополнительный источник оценки — решение проблем. Суть его в том, что кандидату предлагается проблема, которую надо решить, или конкретное задание, которое следует выполнить. После выполнения кандидатом задания члены комиссии задают уточняющие вопросы.

Данный подход к оценке кандидата является достаточно новым в отборе, но он весьма полезный и эффективный, поскольку сразу проявляются индивидуальные характеристики и профессиональные качества претендента.

Необходимо отметить, что правильный выбор источника отбора, вида собеседования, построения вопросов для проведения интервью повышает эффективность результатов и качество оценки кандидатов.

Таким образом, предложенная система отбора кандидатов, на наш взгляд, может эффективно помочь УП «МЗШ» решить проблему поиска высокопрофессиональных кадров.

Поскольку для оценки кандидатов на должности определено собеседование, нами разработана технология проведения личных собеседований, т.к. грамотно проведенное собеседование — это не только возможность найти подходящего сотрудника и правильно выявить мотивы его деятельности, но и способ поднять престиж УП «МЗШ».

1. Критерии оценки кандидата и определения его соответствия вакантной должности Трудность отбора кандидата на основе оценки в ходе собеседования состоит в том, что этот отбор делается среди работников, которые нередко с формальной точки зрения являются в равной мере квалифицированными. Сложность задачи — в поиске таких признаков, по которым можно судить не только о результатах, которых работник добивался в прошлом, но и о том, как он поведет себя на новой работе, каких результатов можно ожидать от него в будущем. Поэтому необходимо обязательно привлекать для проведения собеседования высококвалифицированных специалистов — психологов.

Собеседование по отбору персонала (интервью) представляет собой обмен информацией между представителем организации и кандидатом на занятие вакантной должности. Цель собеседования заключается в оценке:

способности кандидата эффективно выполнять требуемую работу (может ли выполнять данную работу);

— заинтересованности кандидата в рассматриваемой работе (хочет ли выполнять данную работу);

— управляемости и совместимости кандидата (соответствует ли требованиям корпоративной культуры);

— безопасности кандидата для компании.

Таблица 3.2 — Критерии оценки кандидата и определения его соответствия рассматриваемой должности (основные признаки хорошего работника)

1. Способность кандидата эффективно выполнять требуемую работу (критерий «Может»):

— образование и теоретическая подготовленность;

— наличие, глубина и успешность имеющегося опыта;

— коммуникативные качества;

— умение организовать и планировать свою работу;

— лидерские качества (для руководителя);

— управленческие способности и навыки (для руководителей);

— способность к обучению и развитию;

— здоровье и работоспособность;

личные обстоятельства и факторы, влияющие на способность кандидата выполнять требуемую работу.

2. Заинтересованность в рассматриваемой работе (критерий «Хочет»):

— мотивы перехода кандидата с работы на работу;

— перспективы и ближайшие цели кандидата;

— содержания и приоритеты ожиданий кандидата по поводу новой работы;

— факторы, которые привязывают кандидата к компании;

— факторы, которые могут оттолкнуть кандидата от компании;

— достигнутый уровень оплаты труда кандидата и реально приемлемый уровень оплаты труда на новом месте;

— наличие альтернативных предложений работы;

порядок и критерий принятия кандидатом решения по выбору новой работы.

3. Управляемость и совместимость кандидата (критерий «Соответствие корпоративной культуре»):

— способности к правильному восприятию информации;

— отношение к критике;

— самокритичность кандидата и адекватность в самооценках;

— конфликтность кандидата;

— ответственность и дисциплинированность кандидата;

— уровень оптимизма кандидата;

— применяемый стиль руководства (для руководителей);

— стиль руководства, который кандидат предпочитает получать от своего начальства;

— привычки и ожидания кандидата по групповым нормам поведения в компании и коллективе.

— опыт формирования кандидатом своих отношений с окружающими.

4. Безопасность кандидата для компании (критерий «Безопасен»):

— лояльность кандидата к работодателю;

— способность кандидата устанавливать и сохранять позитивные отношения с бывшими руководителями и коллегами;

— отсутствие склонности к болтливости;

— соответствие уровня жизни кандидата называемым доходам; склонность к злоупотреблению алкоголем, наркотиками, азартным играм и т. д.

Общие требования к вопросам:

вопросы должны позволять извлечь информацию, с помощью которой можно судить о том, насколько успешно претенденты будут справляться с должностными обязанностями;

— вопросы не должны быть случайными;

— вопросы не должны быть бессистемными;

— вопросы не должны дублировать друг друга (если только интервьюер не ставит задачи поймать претендента на неточностях и противоречиях в ответах на вопросы).

Общие требования к интервьюеру.

— уметь формулировать вопросы так, чтобы большую часть времени говорил претендент. Вопросы, начинающиеся со слов «Почему???», «Как???», «Что???» предполагают развернутые ответы. Вопросы типа «Были ли вы???», «У вас есть??? и т. п. неизбежно заставят давать краткие ответы;

— уметь контролировать ход собеседования, т. е. способствовать тому, чтобы кандидат говорил именно то, о чем менеджер хотел бы узнать. Наиболее очевидным средством контроля является форма задаваемых вопросов. Вопрос, формулированный следующим образом: «Сконцентрируем на минутку внимание на…», «Мне хотелось бы услышать о…» или «Расскажите, как…», позволяет лучше контролировать ситуацию;

уметь слушать, «держать открытым свой ум», концентрируя все органы чувств на восприятии поступающей информации. В большей степени результат собеседования зависит от сведений о кандидатах, собранных главным образом с помощью органов зрения и слуха. На основе этого менеджер сможет сделать верный выбор;

уметь выносить суждения. На протяжении всего собеседования оставаться объективным: не выносить предвзятых суждений, не поддаваться соблазну принять решение в самом начале собеседования, подыскивая затем доказательства правильности своего мнения о претенденте.

2. Технология личного собеседования с кандидатом Личное собеседование ставит следующие задачи:

— информирование претендентов о деятельности организации и объяснение им преимуществ работы в ней;

— реалистичное описание содержания работы, включая процесс введения в должность и испытательный срок;

— выяснение вопросов, подойдут ли претенденты для выполнения работы и какими качествами значимыми для этой работы они обладают;

прояснение ожиданий обеих сторон, включая реалистичное обсуждение возможных трудностей в работе;

— предоставление претендентам возможности оценить, действительно ли они хотят получить предлагаемую работу.

На этапах внедрения усовершенствованной системы отбора и оценки персонала строится перечень необходимых мер с указанием их содержания, срока выполнения, ответственного исполнителя и формы завершения работ; разрабатывается конкретная рабочая документация, необходимая для практического внедрения системы оценки, проведения приемо-сдаточных работ, а также обеспечения нормального функционирования усовершенствованной системы отбора и оценки персонала.

Необходимое условие для успешной реализации усовершенствованной системы отбора и оценки персонала — поддержка со стороны руководства — в конечном счете, поддержка даже более важна, чем разработка тонких и сложных методов оценки или процедур.

Кроме этого, для внедрения усовершенствованной системы отбора и оценки персонала необходимо развитие организационного механизма:

— тесное увязывание с существующей в УП «МЗШ», поддерживаться существующими процедурами и организационной культурой;

— она должна вносить свой вклад в эффективную работу и других программ: обучения и повышения квалификации, расстановки кадров, мотивации персонала и др.;

— результаты дадут ценную информацию о качестве используемых в организации методов отбора и о том, насколько используемые критерии отбора способны прогнозировать будущие профессиональные достижения;

— также может быть определена эффективность действующих в организации программ обучения и повышения квалификации;

— активное вовлечение руководителей УП «МЗШ» в систему оценки персонала — они могут выступать в роли экспертов, оценивая предлагаемые подходы к определению эффективности работы, принимают участие в разработке методов отбора, оценки и выработке критерий разных категорий работников. Личное участие руководителей в проектировании и разработке системы оценки повышает их личную заинтересованность в успешном внедрении и функционировании системы;

— необходима организация обучения работников, участвующих в подготовке и проведении, т.к. недостаточный уровень необходимых знаний и навыков, производящих отбор и оценку персонала, является одной из наиболее серьезных причин того, что те задачи, которые, собственно, и должны решаться при оценке персонала, не решаются. На наш взгляд, обучение должно рассматриваться как важнейшее направление работы по совершенствованию системы отбора и оценки персонала, т.к. оно обеспечивает освоение новых методов отбора и оценки персонала и навыков проведения оценочных интервью.

Таблица 3.3 — Сравнительная характеристика существующих и предлагаемых методов отбора и оценки персонала

Предлагаемые в данной работе процедуры отбора и оценки персонала имеются ряд отличий, что в общем виде отражено в таблице 3.3.

В основе предлагаемой системы отбора и оценки персонала лежат следующие принципы, которые в действующей системе отбора персонала либо отсутствуют, либо недостаточно проработаны. Это:

· система критериев оценки должна специально разрабатываться в соответствии со спецификой его будущей деятельности, оценка должна производиться на основании данной системы (а не стандартного набора «профессионально важных качеств»), что позволит выявить и оценить действительно значимые параметры кандидатов;

· испытание различными взаимодополняющими техниками и упражнениями;

· оценка производиться не только работниками УП «МЗШ», но и специально приглашенными квалифицированными специалистами — психологами, что делает возможным учет сложно поддающихся описанию психологических факторов;

· в специально созданных ситуациях моделируются ключевые моменты деятельности, что позволяет непосредственно наблюдать и оценивать уровень владения профессиональными навыками решения конкретных задач;

· каждый участник оценки оценивается несколькими наблюдателями, и каждый наблюдатель оценивает нескольких участников, что позволяет минимизировать возможную необъективность и использовать перекрестные оценки для повышения уровня значимости результатов;

· оценивается реальное поведение, а не гипотезы о его причинах, выявляться и описываться качественные характеристики, индивидуальные особенности оцениваемых в различных модельных ситуациях, что позволит оценивать не только актуальное состояние, но и прогнозировать успешность в профессиональной деятельности.

Предлагаемая система отбора и оценки персонала несет в себе ряд потенциальных выгод, как для организации, так и для кандидатов.

Преимущества предложенной усовершенствованной системы отбора и оценки персонала для УП «МЗШ» видится в следующем:

· валидная оценка индивидуального потенциала, не подверженная влиянию условий работы, оценок и склонностей начальства, или же различий исполняемых функций и занятий;

· объективные процедуры, измеряющие всех участников по релевантным качествам или способностям с использованием эквивалентного стандарта.

· возможность узнать индивидуальную мотивацию (потребности, ожидания, цели, интересы), используя стандартные процедуры вне привычного рабочего окружения;

· возможность определить специфические сильные и слабые стороны каждого участника и использовать эту информацию для определения карьеры и развития;

· формирование команды с высоким потенциалом;

· подбор кадрового резерва из числа сотрудников, обладающих высоким трудовым потенциалом.

Преимуществами для кандидатов являются:

§ равные возможности для демонстрации своего потенциала к продвижению;

§ лучшее понимание своих должностных обязанностей и необходимых для успеха качеств;

§ возможность выразить свои интересы, цели и ожидания в отношении карьеры в условиях, специально созданных для эффективного использования информации;

§ возможность узнать из обратной связи о своих индивидуальных сильных и слабых сторонах и общем потенциале для целей саморазвития;

§ возможность принимать решения о своих личных планах в области карьеры и жизненных целях на основе более обширной информации.

Таким образом, в целом предлагаемая система позволит:

1) определить внутри организации стандарты деятельности и критерии оценки;

2) определить ценность сотрудников не только для подразделения, в которое отбирается сотрудник, но и для предприятия в целом;

3) обоснованно принимать управленческие решения, особенно связанные с управлением персонала;

4) выявить «болевые точки» в системе обора и оценки кандидатов, что позволит более тщательно подбирать высококвалифицированный персонал.

Заключение

В данной работе были изучены современные методы оценки персонала при приеме на работу и в процессе трудовой деятельности. По результатам проведенных исследований можно сделать следующие выводы.

Оценка персонала является неотъемлемой частью всей системы управления в организации, так как эффективно управлять людьми, не имея представления о результатах их работы, об уровне развития профессиональных и личностных качеств, невозможно.

Все методы оценки можно разделить на методы индивидуальной оценки работников, которые основаны на исследовании индивидуальных качеств работника, и методы групповой оценки, которые основаны на сравнении эффективности работников внутри.

Наиболее распространенными методами оценки персонала являются: метод анкетирования, описательный метод оценки, метод классификации, метод сравнения по парам, рейтинг или метод сравнения, метод заданного распределения, метод оценки по решающей ситуации, метод рейтинговых поведенческих установок, метод шкалы наблюдения за поведением, метод анкет и сравнительных анкет, интервью, метод «360 градусов оценки», метод независимых судий, тестирование, метод комитетов, метод центров оценки, метод деловых игр, метод оценки достижения целей (Метод управления посредством постановки целей), метод оценки на основе моделей компетентности. Аттестация представляет собой комплексную процедуру оценки персонала с целью выявления соответствия уровня труда, качества и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности.

Производственное республиканское унитарное предприятие «Минский завод шестерён» — одно из крупнейших специализированных предприятий СНГ.

По итогам работы за 2010 год при увеличении объемов производства на 23,6% против предыдущего года среднесписочная численность ППП снизилась на 4% (-90 человек). По сравнению с 1990 годом производительность труда возросла в 2,4 раза. На предприятии практически отсутствуют потери рабочего времени по организационно-техническим причинам.

Работу по осуществлению и разработке кадровой политики осуществляет отдел кадров. В своей деятельности отдел кадров УП «МЗШ» руководствуется действующим законодательством Республики Беларусь и уставом предприятия.

Структуру персонала УП «МЗШ» следует оценить положительно, поскольку в организации имеются работники различного возраста и с различным стажем.

На УП «МЗШ» процедура подбора персонала четко регламентирована и является достаточно эффективной и разработанной.

Основной источник отбора персонала (более половины) — это другие учреждения и организации — 65%. Кадровый резерв составляет 10% - как правило, на должности ведущих специалистов. На внутренние источники приходится всего 15%. Незначительная часть персонала принимается из выпускников высших учебных заведений и претендентов, которые самостоятельно приносят свои резюме в отдел по персоналу.

В процессе проведения отбора кандидатов одним из основных методов оценки считается профессиональное испытание, который позволяет сделать вывод об уровне профессиональных знаний, умений, навыков кандидата, необходимых в работе на вакантной должности, для этого используются — собеседование.

Аттестация проводится раз в 3 года. Общая результирующая оценка аттестации, проведенной в УП «МЗШ» в июне 2013 г., выглядит следующим образом.

3) Не участвовали в аттестации — 24 чел. (12 чел. — в отпуске по уходу за ребенком, 12 чел. — период работы на предприятии менее 1 года)

4) Прошли аттестацию — 613 чел., из них:

— аттестованы — 612 чел.;

— аттестованы с условием устранения недостатков -1 чел.;

— зачислены в резерв на выдвижение — 65 чел.

— направлены на повышение квалификации, переподготовку -1 чел.

Результаты аттестации позволяют руководству УП «МЗШ» оценить в целом кадровый потенциал сотрудников для формирования и реализации целенаправленной кадровой политики.

В третьей главе предложена усовершенствованная система отбора персонала, внедрение которой предоставляет предприятию дополнительные возможности по повышению эффективности деятельности.

В целом предлагаемая система позволит:

1) определить внутри организации стандарты деятельности и критерии оценки;

2) определить ценность сотрудников не только для подразделения, в которое отбирается сотрудник, но и для предприятия в целом;

3) обоснованно принимать управленческие решения, особенно связанные с управлением персонала;

4) выявить «болевые точки» в системе обора и оценки кандидатов, что позволит более тщательно подбирать высококвалифицированный персонал.

Список использованных источников

1. Актуальные вопросы повышения квалификации управленческих кадров, их резерва: проблемы и пути их решения: сборник материалов Республиканского научно-практического семинара (Витебск, 20−21 июня 2008 г.) / под общей редакцией А. Н. Морозевича, В. В. Болотина, М. Н. Кустовского. — Минск: Академия управления при Президенте Республики Беларусь, 2009. — 112 с.

2. Боровик, Л. С. Взаимосвязь производительности и оплаты труда: сравнительная динамика и проблемы оптимизации / Вардеванян Г. Л. // Белорусский экономический журнал. — 2008. — № 1. — С. 70−79.

3. Василевич, С. Г. Разработка Положения о премировании // Отдел кадров. — 2008. — № 1. — С. 50−53.

4. Генкин Б. М., Кононова Г. А., Кочетков В. И. и др. Основы управления персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Генкина Б.М.-Мн., Высш.шк., 2008. — 464 с.

5. Головачев, А. С. Экономика предприятия: учебное пособие для учреждений, обеспечивающих получение высшего образования: в 2 ч. / А. С. Головачев. — Минск: Вышэйшая школа, 2008. Ч. 2. — 464 с.

6. Гончаров, В. И. Основы менеджмента: [учеб. пособие для вузов] / В. И. Гончаров. — Минск: Современная школа, 2006. — 281 с.

7. Евелькин, Г. М. Управленческие кадры: проблемы эффективности и профессионального роста // Проблемы управления. — 2006. — № 2. — С. 6572.

8. Кадровый резерв как фактор развития управленческого потенциала России / [редколлегия: Л. В. Вагина и др.: материалы научно-практической конференции, проведенной кафедрой государственной службы и кадровой политики (РАГС. 26 марта 2009 года). — Москва: РАГС, 2009. — 196 с.

9. Казанцев, А. К. Менеджмент в предпринимательстве: Учеб. пособие для вузов по спец. «Экономика и управление на предприятии» / А. К. Казанцев, А. А. Крупанин; СПб. гос. ун-т, СПб гос. инженерно-экон. унт. — Москва: ИНФРА-М, 2003. — 230 с.

10. Крум, Э. В. Экономика предприятия: учебно-методическое пособие / Э. В. Крум. — Изд. 2-е, испр. и доп. — Минск: РИВШ, 2007. — 136 с.

11. Лебедева, С.Н., Мисникова Л. В. Экономика и организация труда: Учебник для студентов высших учебных заведений по специальности «Экономика и управление на предприятии» / Лебедева С. Н., Мисникова Л. В. — Минск: ООО «Мисанта», 2002. — 166 с.

12. Лобан, Л. А. Экономика предприятия: учебный комплекс / Л. А. Лобан, В. Т. Пыко. — Минск: Мисанта, 2007. — 264 с.

13. Магура, М. И. Оценка работы персонала, подготовка и проведение аттестации / Магура М. И., Курбатова М. Б. // Управление персоналом. — 2002. — № 9. — С. 54−62.

14. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. П. В. Шеметова.-М.:ИНФА-М., МГАЭиУ, Новосибирск, 1998. — 536 с.

15. Менеджмент: учеб. пособие для вузов по спец. «Маркетинг» / Под ред. В. В. Лукашевича, Н. И. Астаховой. — Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. — 255 с.

16. Минова, Л. Н. Современные тенденции управления производительностью // Белорусский экономический журнал. — 2006. — № 3. — Минск 69−79.

17. Михеев, Д. Эффективность труда — ключевой приоритет // Экономист. — 2008. — № 8. — С. 33−37.

18. Мясоедова, Т. Г. Человеческий капитал и конкурентоспособность предприятия / Мясоедова Т. Г. // Менеджмент в России и за рубежом. — 2005. — № 3. — С. 29−37.

19. Одегов Ю. Г., Журавлев П. В. Управление персоналом: Учебник для вузов.-М.:Финстатинформ, 2004. — 244 с.

20. Организация труда: Учебник / Т. В. Емельянова, С. Н. Лебедева, Л. В. Мисникова и др.; Под общ. ред. Л. В. Мисниковой. Минск: Высш. Шк., 2004. — 302 с.

21. Организация, нормирование и оплата труда: Учеб. пособие / А. С. Головачев, Н. С. Березина, Н. Ч. Бокун и др.; Под общ. ред. А. С. Головачев. — М.: Новое знание, 2004. — 496 с.

22. Оценка и аттестация персонала // Служба кадров. — 2003. — № 1. — С. 82−85.

23. Парамонов, А. Система управления производительностью труда: роль кадровой службы // Человек и труд. — 2008. — № 2. — C. 62−64.

24. Райченко, А. В. Общий менеджмент: учеб. пособие для подготовки управленческих кадров / А. В. Райченко; Ин-т экономики и финансов «Синергия». — Москва: ИНФРА-М, 2005. — 384 с.

25. Реймаров, Г. А. Комплексная оценка персонала / Ионов В. В., Соловьев Н. П. // Управление персоналом. — 2008. — № 7. — С. 42−48.

26. Седегов Р. С., Брасс А. А. Управление персоналом: Курс лекций. 2-е издание/ Седегов Р. С., Брасс А. А. — Мн.:Академия управления при Президенте Республики Беларусь, 2004. — 174 с.

27. Семенов, А. К. Основы менеджмента: учебник для вузов по спец. «Менеджмент» / А. К. Семенов, В. И. Набоков. — Изд. 2-е. — Москва: Дашков и К, 2005. — 300 с.

28. Смолкин, А. М. Менеджмент: основы организации: Учебник / А. М. Смолкин. — Москва: ИНФРА-М, 2000. — 248 с.

29. Тебекин, А. В. Менеджмент организации: учебник / А. В. Тебекин, Б. С. Касаев. — Изд. 2-е, перераб. и доп. — Москва: КНОРУС, 2007. — 416 с.

30. Тюленева, Н. Эффективность труда и эффективность бизнеса / Тюленева Н. Наталия Тюленева // Человек и труд. — 2005. — № 1. — С. 61−64.

31. Управление персоналом предприятия: Учебник/ Под ред. Кибанова А.Я.-Москва: 2006. — 670 с.

32. Управление персоналом: от фактов настоящего к возможностям будущего: Учебное пособие. А. Брасс, В. Глушаков, В. Кривцов, Р Седегов — Минск, Уп «Технопринт», 2002. — 672 с.

33. Шамарова, Г. М. Проблемы управления человеческим потенциалом // Управление персоналом. — 2008. — № 8. — С. 50−54.

34. Щербаков, А. Совершенствование форм мотивации труда — необходимое условие роста его производительности / Щербаков А. // Человек и труд. — 2004. — № 12. — С. 50−55.

35. Экономика предприятия: учебник для вузов / [А.Н. Романов [и др.]; под ред. В. Я. Горфинкеля, В. А. Швандара. — Изд. 4-е, перераб. и доп. — Москва: ЮНИТИ, 2006. — 670 с.

36. Экономика предприятия: учеб.-методическое пособие / Е. С. Русак, Е. И. Сапелкина. — Мн.: Академия управления при Президенте Республики Беларусь, 2007. — 322 с.