Управление проектами в современных организациях

Реферат Тема:

Управление проектами в современных организациях

1. Понятие управления проектами

2. Понятие проекта и его основные характеристики

3. Жизненный цикл проекта

4. Заинтересованные стороны проекта

5. Группы процессов в управлении проектами Литература

1. Понятие управления проектами Последние десятилетия были отмечены быстрым ростом применения управления проектами как средства, помогающего организациям добиваться стоящих перед ними целей.

В прошлом большинство проектов были для организаций внешними — строительство нового небоскреба, разработка коммерческой рекламной кампании, запуск ракеты, — но в последнее время рост использования проектов происходил главным образом за счет проектов, являвшихся для организации внутренними — разработка нового продукта, открытие нового филиала, повышение уровня обслуживания покупателей, достижение стратегических целей.

Внутренние проекты позволяют организации значительно улучшить свою способность работать эффективнее, результативнее или быстрее, а значит, повышать свою конкурентоспособность.

Управление проектами предоставляет организации мощные инструменты, повышающие ее способность планировать, осуществлять и контролировать различные виды деятельности, а также улучшать использование своих трудовых и материальных ресурсов.

Львиная доля заслуг в разработке методов и практик управления проектами принадлежит вооруженным силам, сталкивавшимся с задачами, которые просто невозможно было выполнить силами традиционных организационных решений, использующих стандартные методы работы. Программа американского ВМФ по созданию баллистической ракеты «Поларис», программа НАСА «Аполлон» по осуществлению полета человека на Луну, а также сравнительно недавние программы создания космических челноков и разработки «умных» бомб и ракет являются лишь несколькими примерами применения этих специально разработанных управленческих подходов к реализации чрезвычайно сложных проектов.

Невозможно найти газету или периодическое издание, в которых не было бы заметки о проектах. И это не удивительно. Примерно 2,5 млрд долл. (около четверти всего ВНП США) тратится на проекты каждый год, и это только в США. Другие страны тратят на проекты больше средств. Миллионы людей по всему миру считают управление проектами основной задачей в своей профессии.

Следуя этим примерам, невоенные государственные секторы экономики, частные предприятия, агентства по предоставлению государственных услуг и волонтерские организации стали использовать управление проектами для повышения своей эффективности.

Основными предпосылками развития управления проектами являются:

1) экспоненциальный рост объема человеческих знаний. Расширение наших знаний позволяет увеличивать количество научных дисциплин, которые мы используем для решения проблем, ассоциируемых с разработкой, производством и дистрибуцией товаров и услуг.

2) растущая потребность в разнообразных сложных и кастомизированных товарах и услугах (адаптированных под конкретного потребителя с учетом его интересов и требований). Удовлетворение продолжающегося спроса на более сложные и кастомизированные товары и услуги зависит от нашей способности разрабатывать продукты и делать их дизайн интегрированным, что должно стать и неотъемлемой частью систем производства и дистрибуции.

3) развитие мировых конкурентных рынков для производства и потребления товаров и услуг. Мировые рынки заставляют нас учитывать различия в культурах и внешних средах при принятии управленческих решений о том, что, где, когда и как следует производить и продавать.

Необходимые знания не находятся теперь у одного-единственного индивида, каким бы умным и образованным он ни был. Сложность и мультидисциплинарность проектов требуют объединения многих элементов в единое целое для того, чтобы цели проекта — по предоставляемым результатам, по срокам или издержкам — могли быть успешно выполнены.

Таким образом, в подобных условиях для принятия решений и осуществления других действий используются команды. Работа в команде требует высокой степени координации между группами людей, не слишком привыкшим к такого рода взаимодействиям.

Таким образом, традиционные организационные структуры и системы менеджмента, приспособленные преимущественно к массовому производству простых товаров, просто не соответствуют новым задачам. Этим задачам соответствует управление проектами.

Реакция организаций на вышеназванные силы не может принимать форму мгновенной трансформации из старого в новое. Чтобы быть успешным, такой переход должен осуществляться систематизировано, но обычно он оказывается медленным и мучительным для большинства предприятий. Достижение организационного изменения является одним из направлений управления проектами, и многие фирмы разрабатывали проекты для достижения своих целей по проведению стратегических и тактических изменений.

Наконец, проекты, которые мы осуществляем, являются очень крупными и становятся все крупнее. Например, многие современные рекламные агентства сначала печатали типовые рекламные объявления, затем стали создавать телевизионные рекламные ролики, ориентированные на конкретные регионы, а теперь распространяют через Интернет рекламу, нацеленную на конкретных индивидов. Так как каждая новая возможность расширяет способности быстрого постижения происходящего вокруг нас, она служит основой для новых потребностей, которые заставляют нас все больше раздвигать горизонты. Проекты становятся более масштабными и сложными, потому что чем больше мы можем сделать, тем больше мы пытаемся сделать.

Национальный стандарт Российской Федерации ГОСТ Р 54 869−2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом» (утвержден приказом Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии от 22 декабря 2011 г. N 1583-ст) дает следующее определение управления проектом:

Управление проектом — планирование, организация и контроль трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов проекта, направленные на эффективное достижение целей проекта.

Руководство к своду знаний по управлению проектами (PMBOK):

Управление проектами — это приложение знаний, навыков, инструментов и методов к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту.

Таким образом, целью управления проектами является обеспечение достижения целей организации путем планирования, организации и контроля трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов проекта.

Руководство к своду знаний по управлению проектами (A Guide to the Project Management Body of Knowledge — руководство PMBOK®) представляет собой совокупность профессиональных знаний по управлению проектами, признанных в качестве стандарта. Стандарт — это официальный документ, в котором описываются установленные нормы, методы, процессы и практики. Как и в других профессиональных областях, таких как юриспруденция, медицина, бухгалтерский учет, свод знаний опирается на передовой опыт специалистов-практиков в управлении проектами, которые внесли вклад в разработку данного стандарта (1).

Основной целью Руководства PMBOK® является выделение той части Свода знаний по управлению проектами, которая обычно считается хорошей практикой. «Обычно считается» означает, что описываемые знания и практики применимы к большинству проектов в большинстве случаев, причем относительно их значения и пользы существует консенсус. «Хорошая практика» означает, что в целом существует согласие относительно того, что правильное применение этих навыков, инструментов и методов способно повысить вероятность успеха для широкого диапазона различных проектов. Однако, хорошая практика не означает, что описываемые знания должны всегда одинаковым образом применяться ко всем проектам; организация и/или команда управления проектом самостоятельно определяет применимость этих знаний к тому или иному проекту.

Институт управления проектами (Project Management Institute, PMI) использует данный стандарт в качестве основного справочного материала по управлению проектами для своих программ профессионального развития и сертификации.

Поскольку данный стандарт рассматривается как базовое справочное руководство, он не является полным или всеобъемлющим. Данный стандарт представляет собой скорее руководство, а не методологию. Для применения его структуры и рекомендаций могут использоваться различные методики и инструменты. В приложении D приведен перечень дополнительных областей применения, а в приложении Е даются дополнительные источники информации по управлению проектами.

При внедрении управления проектами рекомендуется использовать Национальный стандарт Российской Федерации ГОСТ Р 54 869−2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом» (утвержден приказом Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии от 22 декабря 2011 г. N 1583-ст).

Возможно, лучшим индикатором роста интереса к управлению проектом является быстрое развитие Института управления проектами (РМI) — профессиональной организации специалистов в области управления проектом.

Институт управления проектом (РМI) был основан в 1969 г. как международное общество для проектных менеджеров. Сегодня РМI насчитывает более 270 000 членов из 125 стран. Профессионалы РМI представляют все ведущие отрасли, включая аэрокосмическую, автомобильную, управление бизнесом, строительную отрасль, инжиниринг, финансовые услуги, IТ-технологии, фармацевтическую отрасль, здравоохранение, телекоммуникации и т. д.

РМI выдает сертификат РМР (профессионал управления проектом) — этот сертификат подтверждает, что его владелец обладает достаточным опытом в проектах, согласен следовать кодексу профессионального поведения РМI и по результатам аттестационного экзамена имеет хорошие навыки в области управления проектами.

Число людей, получивших сертификат РМP, значительно выросло за последние годы. В 1996 г. было менее 3000 специалистов с сертификатом РМP. К концу 2009 г. их стало более 350 000!

Точно так же как бухгалтеры должны сдавать стандартный экзамен СРА, сдача экзамена на РМР может стать стандартной процедурой для менеджеров проекта. Некоторые компании берут на работу только профессионалов с сертификатом РМР. Более того, в требованиях ко многим вакансиям указывается как обязательное условие наличие сертификата РМР. Соискатели в основном легче находят работу на рынке при наличии сертификата РМР.

Вместе с тем, управление проектами не лишено проблем. The Standish Group отследила управление проектами в информационных технологиях начиная с 1994 г. Данные этой компании периодически фиксируют нарастающую потребность в качественном управлении проектами. Более десятилетия отчеты The Standish Group по IТ-проектам показывают улучшения. В 1994 г. примерно 16% IТ-проектов завершились вовремя и в пределах бюджетов; в 2004 г. успешность выросла до 29%. Число проектов, закончившихся неудачей, также снизилось с 31% в 1994 г. до 18% в 2004 г.

Однако отчет CHAOS Summary 2009 дает несколько худшие показатели. Согласно данного отчета только 32% IТ-проектов завершились вовремя и в рамках бюджета; 44% были под знаком вопроса, т. е. завершились с превышением сроков и бюджета и (или) их результаты не соответствовали требованиям. Кроме того, 24% закончились провалом, были закрыты или так и не начинались. Джим Крир, глава Standish Group, заметил, что это самый высокий показатель провалов за десятилетие.

Необходимость сделать качественный проект все время поднимает планку требований к профессии менеджера проекта на новую высоту. Потери по неудачным проектам и стоимость превышения графика оценивается на сумму свыше 150 млрд долл.

Большинство людей, участвующих в проектах, не имеют степени менеджера проекта. Это бухгалтеры, юристы, администраторы, ученые, подрядчики, чиновники от здравоохранения, преподаватели, успех работы которых зависит от способности вести проект и руководить людьми. Для них умение управлять проектами является требованием, необходимым при приеме на работу. Трудно представить профессию или карьеру, которая не выиграла бы от профессионализма в управлении проектами.

Для многих областей деятельности важно не столько само управление проектами, сколько набор умений, которые универсальны для многих сфер и профессий. В своей основе принципы управления проектами применимы повсюду.

2. Понятие проекта и его основные характеристики Национальный стандарт Российской Федерации ГОСТ Р 54 869−2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом» (утвержден приказом Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии от 22 декабря 2011 г. N 1583-ст) дает следующее определение проекта:

Проект — комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленный на создание уникального продукта или услуги в условиях временных и ресурсных ограничений.

Институт РМI описывает проект следующим образом.

Проект — временное начинание, предпринятое для создания уникального товара, услуги или получения уникального результата.

Результатом проекта может быть:

* новый продукт, представляющий собой элемент другого изделия или конечное изделие;

* способность предоставлять новую услуги (например, бизнес-функции, поддерживающие производство или дистрибуцию); или

* результаты, такие как научно-исследовательский проект, осуществление изменений в структуре, кадрах организации.

Основные характеристики проекта:

1. Заданная цель. У проекта всегда есть отчетливая цель — будь то строительство 12-этажного дома к 1 января или выпуск ПО с определенными параметрами. Результатом проекта также может быть воздействие на социальную, экономическую и экологическую среду, превышающую длительность самого проекта.

2. Определенная продолжительность или «срок жизни» проекта с началом и окончанием. У любого проекта есть определенное начало и завершение. Завершение наступает, когда достигнуты цели проекта; или признано, что цели проекта не будут или не могут быть достигнуты; или исчезла необходимость в проекте. Временный характер проекта не обязательно предполагает краткую длительность проекта.

3. Комбинирование и объединение усилий нескольких отделов и самых разных специалистов. В отличие от большинства видов организационной работы, которая делится по принципу функциональной специализации. Так, например, вместо того чтобы работать в отдельных кабинетах под руководством конкретных менеджеров, участники проекта, независимо от того, являются ли они инженерами, специалистами в области финансов или маркетинга или специалистами по контролю за качеством, — работают над выполнением проекта под руководством управляющего проектом.

4. Каждый проект приводит к созданию уникального продукта, услуги или результата. Несмотря на то, что в результатах проекта могут присутствовать повторяющиеся элементы, их наличие не нарушает принципиальной уникальности работ по проекту. Например, офисные здания могут строиться из одинаковых материалов или одной и той же командой, но их местоположение может быть уникальным и отличаться архитектурой, обстоятельствами, подрядчиками и т. д.

5. Каждый проект имеет конкретные требования ко времени, затратам и результатам, так называемое тройное ограничение. Проекты оценивают по тому, что было выполнено, сколько это стоило и сколько времени было на это затрачено. Эти же три фактора подчеркивают одну из первостепенных функций управления проектом, а именно балансирование временем, затратами и работой при одновременном максимальном удовлетворении запросов клиента.

Многие склонны думать о проекте исключительно в терминах его результатов, то есть его содержания. Но сроки, за которые создается результат, сами по себе являются частью результата, как и издержки его достижения. Завершение строительства точно в срок и в рамках установленной сметы — это не то же самое, что завершение строительства того же объекта с годичным опозданием и с перерасходом бюджета на 20%.

Тройное ограничение проекта показано на рис. 1.1 в трехмерной системе координат, по каждой из осей которой откладываются значения соответствующие факторы. Эта иллюстрация подразумевает, что существует некая функция, связывающая три фактора друг с другом. Хотя такая функция меняется от проекта к проекту и даже на протяжении реализации одного проекта.

Что нельзя считать проектом Проекты нельзя смешивать с текущей ежедневной работой. Проект — это не обычная и без конца повторяющаяся текущая работа. Текущая ежедневная работа, как правило, требует выполнения рутинных действий снова и снова, в то время как проект выполняется один раз. Новый продукт или услуга единичны и «сходят с конвейера» только тогда, когда проект будет завершен.

Сформулируйте примеры повседневной повторяющейся работы и проектов и поясните Например, конспектирование лекции и написание курсовой работы.

Проекты классифицируются на:

приоритетные, внутренние и внешние.

К приоритетным проектам относятся ключевые проекты с точки зрения достижения целей организации, находящиеся под непосредственным контролем руководителя организации.

К внутренним проектам относятся проекты, направленный на достижение целей подразделений организации, заказчиком которых являются заместитель руководителя организации или руководитель структурного подразделения.

К внешним проектам относятся проекты, находящиеся в ответственности внешних организаций, но подконтрольные организации, или в которых организация принимает участие.

По другой классификации считается, что в портфеле организации находится 4 различных вида проектов:

1) вынужденные;

2) неотложные;

3) оперативные и

4) стратегические.

Вынужденные проекты — проекты, реализация которых связана, например, предусмотренных законодательном в регионе, где осуществляет свою деятельность компания (поэтому их еще называют must-do-проектами). К ним относятся те, которые должны быть осуществлены, в противном случае последствия будут печальными. Например, если завод-изготовитель не установит электростатический фильтр на дымовой трубе, то через шесть месяцев он будет закрыт. Суды ЕС пробуют вынудить компанию Microsoft «раскрыть» код своего программного обеспечения, чтобы сделать его совместимым с программным обеспечением конкурирующих фирм. Это решение может стать «вынужденным проектом» для Microsoft.

Существуют также и неотложные проекты, например проект по восстановлению завода по переработке сои, уничтоженного пожаром. Организация обычно подвергается штрафу, если проект не осуществлен.

Оперативные (операционные) проекты — те, которые необходимы для поддержания текущей деятельности компании и обеспечение получения заданной прибыли. Эти проекты предназначены для улучшения эффективности системы поставки, уменьшения затрат на производство продукции и повышение производительности труда. ТQМ-проекты — это пример операционных проектов (ТQМ — глобальная система управления качеством).

И, наконец, стратегические проекты — те, которые непосредственно способствуют реализации миссии организации в перспективе. Они часто направлены на увеличение выручки или рыночной доли. Примеры стратегических проектов — производство новых изделий, НИОКР.

Стратегическая ценность предложенного проекта должна быть определена прежде, чем он будет помещен в проектный портфель.

Портфель — совокупность проектов, объединенных в целях эффективного управления достижением целей организации.

3. Жизненный цикл проекта Жизненный цикл проекта обусловлен основной характеристикой проектаограниченным отрезком времени существования, и на протяжении этого отрезка в проекте будет меняться уровень затрачиваемых ресурсов, усилий и направления работы.

В литературе по управлению проектами есть ряд моделей жизненного цикла, многие из которых применимы только к конкретной отрасли или типу проекта. управление проект жизненный Жизненный цикл проекта — это набор, как правило, последовательных и иногда перекрывающихся фаз проекта, названия и количество которых определяются потребностями в управлении и контроле, характером самого проекта и его прикладной областью.

Поскольку каждый проект имеет определенное начало и конец, конкретные результаты и действия, имеющие место в этом промежутке, широко варьируются для каждого проекта. Жизненный цикл обеспечивает базовую структуру для управления проектом, независимо от включенных в него конкретных работ.

Независимо от размеров и степени сложности, все проекты могут быть представлены в виде жизненного цикла по уровню затрачиваемых финансовых, материально-технических и трудовых ресурсов (см. рис. 2−1):

* начало проекта: определяется проектная цель, формируется команда, распределяются обязанности;

* организация и подготовка: составляются планы и графики, рассчитывается потребность ресурсов, бюджет, обосновываются риски проекта;

* выполнение работ проекта: создается непосредственно материальный продукт проекта, контролируются время, стоимость, спецификации;

* завершение проекта: сдача результата проекта заказчику, высвобождение оборудования и материалов для других проектов.

Обобщенная структура жизненного цикла, как правило, отображает следующие характеристики:

* Затраты и вовлечение персонала в проект невелики в начале, достигают пикового значения по мере выполнения работ и стремительно падают на этапе завершения проекта. Пунктирная линия на рис. 2−1 отображает данный типовой пример.

* Влияние заинтересованных сторон проекта, риск и неопределенность (как показано на рис. 2−2) имеют наибольшие значения в начале проекта. Эти факторы уменьшаются по ходу проекта.

* Способность влиять на конечные характеристики продукта проекта без существенного влияния на стоимость имеет наивысшее значение в начале проекта и уменьшается по мере продвижения проекта к завершению. На рис. 2−2 отражена идея, что стоимость изменений и коррекции ошибок, как правило, существенно возрастает по мере приближения к завершению проекта.

4. Заинтересованные стороны проекта Заинтересованные стороны проекта — должностные лица или структурные подразделения организации, а также внешние организации, которые участвуют в проекте, могут влиять на проект, или интересы которых могут быть затронуты в ходе реализации проекта.

Команда управления проектом должна выявить как внутренних, так и внешних заинтересованных сторон проекта, чтобы определить требования, предъявляемые к проекту, и ожидания всех вовлеченных сторон. Кроме того, менеджер проекта должен управлять влиянием различных заинтересованных сторон проекта в связи с требованиями, предъявляемыми к проекту, чтобы обеспечить успешное получение результата.

Заинтересованные стороны проекта имеют разные степени ответственности и полномочий при участии в проекте, которые могут меняться на протяжении жизненного цикла проекта. Их ответственность и полномочия могут варьироваться от периодического участия в опросах и целевых группах до полного спонсорства проекта, включающего предоставление финансовой и политической поддержки.

Выявление заинтересованных сторон проекта является непрерывным и зачастую трудоемким процессом.

Заинтересованные стороны проекта могут оказывать неблагоприятное влияние на цели проекта.

Например, можно доказать, что рабочий линии сборки, чья будущая занятость зависит от результата проекта по проектированию нового продукта, является заинтересованной стороной проекта. Выявление заинтересованных сторон проекта и понимание относительной степени их влияния на проект является критически важной задачей.

Невыполнение этой задачи может существенно увеличить сроки и повысить стоимость. Примером может являться позднее выяснение того, что юридический отдел является важной заинтересованной стороной проекта, что приводит к задержкам и росту затрат в связи с правовыми ограничениями.

Проект может восприниматься заинтересованными сторонами как имеющий и положительные, и отрицательные результаты. Некоторые заинтересованные стороны проекта могут выиграть от успешного завершения проекта, тогда как для других заинтересованных сторон проекта могут наступить в результате его успеха негативные последствия, например руководители ведущих предприятий района останутся в выгоде после завершения проекта промышленного развития, который положительно отразится на экономике района. В случае, когда заинтересованные стороны проекта питают положительные ожидания в отношении проекта, в их интересах будет содействовать его успешному выполнению.

Интересы отрицательно настроенных заинтересованных сторон проекта препятствуют выполнению проекта. Неспособность заметить отрицательно настроенных заинтересованных сторон проекта может привести к увеличению вероятности неудачи. Важной составляющей обязанностей менеджера проекта является управление ожиданиями заинтересованных сторон проекта. Это может быть трудной задачей, поскольку зачастую заинтересованные стороны проекта преследуют очень разные или конфликтующие цели. Одной из обязанностей менеджера проекта является поддержание баланса между этими интересами и обеспечение того, чтобы команда проекта взаимодействовала с заинтересованными сторонами проекта профессионально и с позиций сотрудничества.

Конфликтующие потребности заинтересованных сторон Поскольку заинтересованные лица представляют разные отделы организации, их интересы и потребности часто сталкиваются. Это значит, что интересы одного участника сосредоточены на тех аспектах проекта, которые имеют отношение к его непосредственной сфере деятельности (например, информационные технологии), а другое лицо заботят совершенно иные вопросы. Менеджер проекта должен стараться согласовать все эти подводные течения, применяя навыки взаимодействия, чтобы каждый участник получал адекватную информацию и мог эффективно взаимодействовать с другими сотрудниками.

Заинтересованные лица не всегда действуют в пользу проекта. Постарайтесь ближе познакомиться с ними и как можно скорее наладить каналы взаимодействия. Как правило, это влиятельные люди, поэтому любой негативный отзыв о проекте может быстро укорениться и привести к нежеланию сотрудничать или идти навстречу со стороны заинтересованных лиц и функциональных менеджеров, на помощь которых вы рассчитываете, чтобы успешно завершить проект.

Помимо данного проекта, заинтересованные лица имеют множество других обязанностей, занимающих их время и внимание. К сожалению, далеко не все из этих людей являются сторонниками проекта. Существует множество причин, по которым они не желают оказывать содействие. Например, несогласие с идеей проекта, отрицательное отношение к куратору. Иногда им кажется, что их собственные проекты обладают неоспоримыми преимуществами по сравнению с вашим, или они уверены, что результаты проекта будут иметь негативные последствия для их отдела, либо у них полно других, более важных дел и они просто не хотят связывать себя новыми обязательствами.

Рассмотрим некоторые примеры заинтересованных сторон проекта.

Заказчик проекта — должностное лицо организации, заинтересованное в выполнении проекта и являющееся владельцем результатов проекта.

В типовые функции Заказчика проекта входят:

— формирование целей, ключевых показателей эффективности, критериев успешного выполнения проекта;

— согласование запросов на изменения проекта;

— подготовка предложений о приостановке или прекращении проекта вследствие нецелесообразности или невозможности дальнейшего выполнения;

— приемка результатов работ, включая промежуточные результаты.

Проектный комитет — коллегиальный орган организации, принимающий управленческие решения в части планирования и контроля деятельности на долгосрочный и среднесрочный периоды, запуска и контроля реализации проектов, достижения контрольных событий и показателей деятельности организации.

В типовые функции Проектного комитета входят:

— рассмотрение и согласование нормативных методических документов, связанных с проектным управлением;

— рассмотрение и согласование нормативных методических документов по вопросам деятельности Проектного Комитета для последующего их утверждения в установленном организацией порядке;

— рассмотрение и утверждение инициации и закрытия проектов организации, рассмотрение финансовых вопросов по проектам;

— осуществление контроля за ходом исполнения проектов организации;

— рассмотрение рисков и проблем, эскалируемых на Проектный Комитет.

Проектный офис — структурное подразделение организации, организующее планирование и контроль проектной деятельности, внедрение, поддержку и развитие проектно-ориентированной системы управления в организации.

В типовые функции Проектного офиса входят:

— разработка и внедрение нормативной методической документации по проектному управлению в организации;

— планирование деятельности организации в части целей, направлений, контрольных событий, показателей и управление изменениями в плановых и проектных документах;

— методическая поддержка разработки и экспертиза Паспортов проектов, Планов-графиков проектов, Отчетов по проекту;

— контроль реализации проектов, согласование регулярной отчетности по проектам;

— аудит итоговой отчетности и архивов по завершенным проектам;

— внедрение, поддержка и развитие системы мотивации участников проектов;

— организация работы Проектного комитета организации, подготовка материалов и проведение Проектного комитета;

— внедрение, поддержка и развитие информационной системы управления проектами организации;

— координация обучения проектному управлению в организации.

Координатор проекта — должностное лицо организации, входящее в состав Проектного офиса и отвечающее за методологическую поддержку проекта, согласование Паспорта и Плана-графика проекта, контроль исполнения контрольных событий проекта и подготовки администратором отчетности по проекту.

В типовые функции Координатора проекта входят:

— методологическая поддержка участников приоритетного проекта;

— согласование Паспорта проекта, Плана-графика проекта в части соответствия методологии, корректности и непротиворечивости;

— согласование отчетов по проекту в части соответствия методологии, корректности и непротиворечивости;

— эскалация рисков и проблем приоритетного проекта на уровень Проектного комитета при отсутствии единой позиции с руководством проекта.

Директор (куратор) проекта — должностное лицо организации, отвечающее за обеспечение проекта ресурсами и разрешение вопросов, выходящих за рамки полномочий руководителя проекта.

В типовые функции Директора проекта входят:

— согласование Паспорта проекта, Плана-графика проекта, Отчетов по проекту;

— верхнеуровневый контроль реализации проекта по срокам, финансовым показателям, результатам, целевым показателям;

— разрешение рисков и проблем, выходящих за рамки компетенции руководителя проекта;

— отчетность перед руководителем организации и/или Проектным комитетом о ходе реализации проекта;

— утверждение изменений по проекту, не влияющих на сроки и содержание контрольных событий проекта;

— согласование значений КПЭ для участников проекта.

Руководитель проекта — должностное лицо организации, которое отвечает за достижение целей проекта, руководит процессом планирования, исполнения, контроля, завершения проекта, осуществляет подготовку запросов на изменения и оперативное управление проектом.

В типовые функции Руководителя проекта входят:

— руководство процессами планирования, исполнения, управления изменениями, контроля и завершения проекта;

— достижение целей и результатов проекта;

— оперативное управление проектом;

— организация работ по планированию и реализации проекта;

— контроль хода реализации проекта;

— организация работы команды проекта;

— распределение задач между исполнителями;

— утверждение отчетов о статусе проекта, включая прогноз исполнения контрольных событий;

— подготовка и согласование запросов на изменение проектной документации;

— подготовка предложений по установлению значений КПЭ для участников проекта.

Администратор (ответственный секретарь) проекта — должностное лицо организации, отвечающее за организацию процесса планирования проекта, подготовку отчетности по проекту, сопровождение согласования и ведение проектной документации, ведение архива проекта, организацию совещаний по проекту, ведение протоколов и оказание иной административной поддержки руководителю проектов.

В типовые функции Администратора проекта входят:

— организация сбора отчетности, подготовка отчетности для руководства;

— подготовка и протоколирование совещаний по проекту;

— подготовка первой версии проектной документации и согласование проектной документации с заинтересованными сторонами проекта;

— корректировка проектной документации по утвержденным запросам на изменения;

— ведение архива проекта;

— помощь руководителю проекта в решении отдельных задач.

Исполнители проекта — участники проекта, ответственные за реализацию мероприятий для достижения контрольных событий проекта.

В типовые функции Исполнителя проекта входят:

— выполнение мероприятий по проекту;

— отчетность по выполненным контрольным событиям, в том числе прогноз исполнения контрольных событий;

— эскалация рисков и проблем на уровень руководителя блока работ, руководителя проекта (при необходимости).

Список заинтересованных лиц всегда должен быть под рукой. По ходу проекта состав таких лиц может меняться: кто-то примет участие только на определенных этапах работы. Периодически обновляйте список участников и характеристику обязанностей, чтобы каждый знал предъявляемые к нему требования. Этот список полезно время от времени пересматривать. Если участие каких-либо заинтересованных лиц не потребуется до завершения проекта, анализ списка поможет вовремя наладить каналы взаимодействия с таким куратором, чтобы подготовить его к его роли в проекте.

5. Группы процессов в управлении проектами Управление проектами выполняется с помощью интеграции логически сгруппированных групп процессов:

— Инициация проекта;

— Планирование проекта;

— Исполнение;

— Управление изменениями проекта;

— Контроль проекта;

— Завершение проекта.

Инициация проекта Целью инициации проекта является назначение Директора проекта, Руководителя проекта, определение рабочей группы проекта и утверждение Паспорта проекта.

Назначение Директора проекта и Руководителя проекта осуществляется на основании решения Проектного комитета.

Разработка Паспорта проекта осуществляется Руководителем проекта.

Руководитель проекта согласует разработанный Паспорт проекта с:

а) заинтересованными сторонами проекта, вовлеченными в его реализацию;

б) руководителем Проектного офиса (в случае приоритетного проекта);

в) Директором проекта;

г) Заказчиком проекта.

Проект, попадающий в категорию приоритетных рассматривается на Проектном комитете и утверждается решением Проектного комитета.

Проект, попадающий в категорию внутренних, рассматривается на совещании у профильного заместителя руководителя организации при участии Директора проекта, Руководителя проекта и иных заинтересованных сторон проекта и утверждается распоряжением профильного заместителя руководителя организации. Копия утвержденного Паспорта внутреннего проекта направляется для учета в Проектный офис.

Решение об утверждении проекта должно включать:

а) Паспорт проекта;

б) Состав рабочей группы по реализации проекта;

в) План контрольных событий проекта.

Планирование проекта Планирование проекта осуществляется Руководителем проекта, администратором проекта и привлеченными им участниками проекта путем детализации утвержденного Плана контрольных событий проекта и составления Плана-графика. Указанный План-график составляется с использованием информационной системы.

На этапе планирования проекта проводится разбиение проекта на отдельные блоки работ и выделение достаточного (на основании экспертного мнения руководителя проекта и координатора проекта) количества мероприятий и контрольных событий в разрезах: отчетные периоды (неделя, месяц, квартал, год), этапы проекта, весь проект.

План-график проекта согласуется:

а) участниками проекта;

б) Руководителем проекта;

в) Координатором проекта (в случае приоритетного проекта);

г) Директором проекта;

д) Заказчиком проекта.

Согласованный План-график проекта утверждается Проектным комитетом для приоритетных проектов и профильным заместителем руководителя организации для внутренних проектов.

Копия утвержденного Плана-графика внутреннего проекта направляется для учета в Проектный офис.

Исполнение проекта Исполнение проекта осуществляется участниками проекта в соответствии с утвержденными Паспортом проекта и Планом-графиком проекта. Участники проекта реализуют запланированные мероприятия и достигают контрольные события, при этом своевременно эскалируют руководству возникающие проблемы и риски посредством Отчетов по проекту. При необходимости участники проекта подготавливают Запросы на изменения проекта. Руководители блоков мероприятий в рамках выделенных зон ответственностей обеспечивают своевременность и качество реализации мероприятий, и достижения контрольных событий. Руководитель проекта осуществляет общее управление проектом.

4. Управление изменениями проекта Участник проекта имеет право предложить Руководителю проекта внести формализованный запрос на изменение в Паспорт проекта, План контрольных событий проекта, состав рабочей группы по реализации проекта, План-график проекта.

Руководитель проекта проводит анализ предложенных изменений, обсуждение их с Директором проекта (и Координатором проекта, в случае приоритетного проекта).

Пересмотр и внесение изменений в Паспорт проекта, План контрольных событий проекта, состав рабочей группы по реализации проекта, План-график проекта осуществляются в порядке, предусмотренном для их утверждения.

5. Контроль проекта Не позднее 3 (трех) рабочих дней после издания документа об утверждении проекта Руководитель проекта совместно с Директором проекта и Координатором проекта (в случае приоритетного проекта) организуют совещание со всеми участниками проекта, на котором проводят первичный инструктаж по ведению периодической отчетности по проекту, фиксируют отчетные периоды (не реже 1 раза в месяц) и формы отчетности, а также определяют порядок использования при формировании отчетности информационных систем, в частности ИСУП.

Датой предоставления отчета является последний рабочий день отчетного периода (неделя, месяц). По запросу Директора проекта, Проектного комитета допускается подготовка отчета на произвольную дату по запросу.

В день предоставления отчета в течение 1 рабочего дня участник проекта в своей части предоставляет информацию о фактическом достижении контрольных событий за отчетный период, прогноз прохождения запланированных контрольных событий на ближайшие 1, 2, 3… отчетных периодов, а также сведения о рисках, проблемах, достигнутых и планируемых результатах проекта, не вошедших в утвержденный План-график проекта.

В течение 1 рабочего дня с момента получения отчета от участников проекта Администратор проекта подготавливает отчет о статусе проекта по форме согласно и направляет его Руководителю проекта и Координатору проекта. В случае необходимости при подготовке отчета по приоритетному проекту, методическую поддержку по его подготовке обеспечивает Координатор проекта.

В течение 1 рабочего дня после предоставления отчета Администратором проекта Руководитель проекта утверждает отчет о статусе проекта.

Утвержденный Руководителем проекта отчет о статусе проекта направляется Заказчику проекта, Директору проекта и Координатору проекта (в случае приоритетного проекта). Также, по решению Руководителя проекта или Директора проекта, отчет о статусе проекта может рассматриваться на совещаниях рабочей группы проекта. Отчеты о статусе приоритетных проектов выносятся на рассмотрение на заседаниях Проектного комитета.

В случае возникновения разногласий между Руководителем проекта и Координатором проекта в части содержания отчета о статусе проекта разногласия рассматриваются на совещании с Директором проекта, а при неустранении разногласий на этом уровне, рассматриваются на заседаниях Проектного комитета.

6. Завершение проекта Прекращение или приостановление проекта В случае возникновения неустранимых условий во время реализации проекта, при которых проект не может продолжаться, Руководитель проекта инициирует процедуру прекращения или приостановления проекта.

Прекращение проекта означает его досрочное завершение без возможности возобновления.

Приостановление проекта означает его досрочное завершение с возможностью последующего возобновления.

Решение о прекращении или приостановлении проекта может быть принято по окончании этапов проекта: Проектным комитетом для приоритетных проектов; Директор проекта для внутренних проектов.

Для проектов, попадающих в категорию приоритетных, после получения указания о прекращении или приостановлении проекта Руководитель проекта формирует Итоговый отчет о реализации проекта и согласует его с Координатором проекта, Директором проекта и Руководителем Проектного офиса. Итоговый отчет о реализации приоритетного проекта также предоставляется для рассмотрения на Проектном комитете.

Для проектов, попадающих в категорию внутренних, после получения указания о прекращении или приостановлении проекта Руководитель проекта формирует Итоговый отчет о реализации проекта и направляет его Директору проекта для подготовки доклада о завершении проекта и представления профильному заместителю руководителя организации. Копия Итогового отчета о реализации внутреннего проекта направляется для учета в Проектный офис.

Проект считается прекращенным или приостановленным с даты издания решения Проектного комитета (для приоритетных проектов), распоряжения профильного заместителя руководителя организации> (для внутренних проектов).

Взаимодействие с внешними подрядчиками на этапе прекращения или приостановления проекта регулируется действующей нормативной базой.

Завершение проекта По итогам достижения цели (целей) проекта в соответствии с утвержденными проектными документами, руководитель проекта инициирует процедуру завершения проекта.

Для проектов, попадающих в категорию приоритетных, Руководитель проекта по согласованию с Координатором проекта и Директором проекта направляет Итогов <�Проектный офис для подготовки доклада о завершении проекта и представления указанного доклада на Проектном комитете.

Для проектов, попадающих в категорию внутренних, Руководитель проекта направляет Итоговый отчет о реализации проекта. Директору проекта для подготовки доклада о завершении проекта и представления профильному заместителю руководителя организации.

Копия Итогового отчета о реализации внутреннего проекта направляется для учета в Проектный офис.

По результатам рассмотрения доклада о завершении проекта и утверждения Итогового отчета на Проектном комитете (для приоритетных проектов) или на совещании у профильного заместителя руководителя организации (для внутренних проектов) издается решение о завершении проекта Проектным комитетом для приоритетных проектов или распоряжение о завершении проекта профильным заместителем руководителя организации для внутренних проектов.

Проект решения Проектного комитета (для приоритетных проектов), распоряжения профильного заместителя руководителя организации (для внутренних проектов) о завершении проекта подготавливается Руководителем проекта по согласованию с Директором проекта. Материалы проекта размещается в архиве завершенных проектов.

Литература

Емельянов О. В. Управлять по-русски, или Управленческие максимы в национальном фольклоре; Экономика — Москва, 2013. — 48 c.

Котлер Филип Маркетинг от, А до Я. 80 концепций, которые должен знать каждый менеджер; Альпина Паблишер — Москва, 2013. — 211 c.

Линчевский Эдгар Управленческое общение. Все так просто, все так сложно. Ситуации, проблемы, рекомендации; Альпина Паблишер — Москва, 2013. — 288 c.

О’Коннор Джозеф, Макдермотт Иан Искусство системного мышления. Необходимые знания о системах и творческом подходе к решению проблем; Альпина Паблишер — Москва, 2013. — 256 c.

Пожидаева А. И., Процко И. А., Королева Н. Ю. Управление продовольственным магазином. Семь шагов к успеху; Издательство Гревцова — Москва, 2013. — 248 c.

Тарасов Владимир Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим; Добрая книга — Москва, 2013. — 498 c.

Трейси Брайан Формула роста. Лучшие стратегии успешных предпринимателей; SmartBook — Москва, 2012. — 272 c.

Шварц Питер Ваше официальное будущее. Искусство предвидения и планирования будущего; АСТ, АСТ Москва, Funky Inc. — Москва, 2013. — 256 c.

Ширяев В. И., Ширяев Е. В. Принятие решений. Динамические задачи. Управление фирмой; Либроком — Москва, 2013. — 192 c