Казенное учреждение муниципального образования «Увинский район» «Центр психолого-педагогической помощи молодежи» Парус

1. Часть 1. Компоненты социальной среды организации

2. Часть 2. Характеристика казенного учреждения муниципального образования «Увинский район» «Центр психолого-педагогической помощи молодежи «Парус»

3. Часть 3. Разработка мероприятий в учреждении по улучшению социальной среды Список литературы

Часть 1. Компоненты социальной среды организации

Рассматривая организацию с точки зрения социального объекта, социальной группы, дадим следующую формулировку. Социальная организация (от позднелатинского organize — сообщаю стройный вид) представляет собой систему социальных групп и отношений между ними для достижения определенных целей посредством распределения функциональных обязанностей, координации усилий и соблюдения, определенных правил взаимодействия в процессе функционирования системы управления. В ней взаимодействую различные социальные группы, члены которых интегрированы интересами, целями, ценностями, нормами, базирующимися на основе совместной деятельности.

Социальная организация характеризуется обычно следующими основными признаками:

— наличие единой цели (производство продукции или оказание услуг);

— формализация отношений в организации и нормативная регуляция поведения членов данной организации;

— иерархия отношений. Существование системы власти, управления, которые подразумевают подчинение работников руководству в процессе трудовой деятельности;

— распределение функций (полномочий и обязанностей) между группами работников, находящихся во взаимодействии друг с другом;

— наличие коммуникации. Совокупность правил и норм, регулирующих отношения между людьми;

Социальная организация относится к наиболее сложному типу организационных систем, поскольку в ее природе заложена известная двойственность: во-первых, она создается для решения определенных задач, во-вторых, выступает социальной средой общения и предметной деятельности людей. На заранее созданную социальную организацию накладывается целая система межличностных отношений.

Например, перед трудовой социальной организацией, как правило, ставятся две задачи:

1) повышение экономической эффективности производства и качества выпускаемой продукции, выполняемых услуг и труда;

2) социальное развитие коллектива или работника как личности.

Можно выделить два типа структур социальной организации: производственную и непроизводственную:

Производственный тип структуры социальной организации формируется в зависимости от производственных факторов деятельности людей и включает такие компоненты общей структуры, как:

а) функциональную (содержание труда);

б) профессиональную (подготовка и переподготовка кадров);

в) социально-психологическую (межличностные отношения);

г) управленческую (система управления).

Качественными признаками функционирования производственного типа структуры социальной организации выступают потребности и интересы, требования работника к труду и в первую очередь к содержанию и условиям труда, к условиям своего профессионального роста, к организации труда. Специфическую область явлений, связанных с производственным типом структуры социальной организации, составляет система мероприятий по развитию мотивации производственной активности (это моральное и материальное стимулирование и т. д.).

Непроизводственный тип структуры социальной организации возникает тогда, когда члены, к примеру, трудовой организации (коллектива) участвуют в различных видах внепроизводственной деятельности, заполняющей внерабочее и свободное от работы, время работников. К непроизводственной структуре социальной организации можно отнести значительную часть деятельности общественных, культурных, спортивных и других организаций.

Общая структура социальной организации промышленного предприятия возникает и развивается как в рабочее время (в ходе производственного процесса, в процессе труда), так и в свободное от работы время.

В рамках любой организации выделяют внешний и внутренний уровень структуры.

В структуре организации выделяется несколько компонентов, среди которых важнейшее значение имеют специализированное разделение труда, сфера контроля и координация совместной деятельности людей, работающих в данной организации. Все это образует внутреннюю среду организации. Но последняя действует в определенной внешней среде.

Внешняя среда.

Социальные факторы, внешние по отношению к организации, сплетаются в сложный клубок политических, экономических, юридических, социальных и социально-культурных воздействий, постоянно присутствующих в жизни организации и существенно влияющих на формирование ее деятельности. Внешняя среда сказывается не столько на повседневной работе людей, сколько на их отношении к своей организации и на поведении самой организации в целом. В частности, положительный в глазах общественного мнения имидж вселяет в людей гордость за принадлежность к организации. В этом случае легче привлекать и удерживать работников. Когда же в общественном мнении складывается недоверчивое или даже негативное отношение к организации, в нее приходят люди без большого удовлетворения, скорее подгоняемые соображениями выгоды, отсутствием выбора и т. д.

Внутренняя среда.

Внутренняя среда организации — это непосредственная обстановка, в которой приходится работать людям, объединенным совместными целями, интересами и деятельностью. Всегда нужно иметь в виду, что и организация, и управление ею, и руководители, и подчиненные — это люди, объединенные в определенные группы. Когда открывается какое-либо предприятие, принимает соответствующее решение конкретный человек или конкретная группа людей, а вовсе не абстрактное руководство. Когда выпускается продукция низкого качества, виноваты не абстрактные «рабочие», а несколько конкретных людей, которые недостаточно мотивированы, стимулированы, плохо обучены или безответственно относятся к своим обязанностям. Если руководство — отдельные работники системы управления — не понимает или не признает, что каждый работник представляет собой личность с ее неповторимыми запросами, интересами, потребностями, ожиданиями, способность организации достичь намеченных целей будет поставлена под угрозу.

Элементы организации.

Организации — это весьма изменчивые и высокосложные социальные образования. Однако их анализ нужно начинать с достаточно простой модели (см. рис. 4.1).

Рис. 4.1 Элементы организации

1 Социальная структура является центральным элементом любой организации. Она относится к шаблонным, или регулируемым, аспектам взаимоотношений между участниками организации. Существуют две точки зрения на социальную структуру группы. С одной стороны, нормативная структура, с другой — фактическая структура.

Нормативная структура включает в себя ценности, нормы и ролевые ожидания.

Ценности — это критерии привлекательности и разумного выбора целей, а также оценки окружающих социальных норм.

Нормы — это управляющие поведением обобщенные правила, которые изменяются и совершенствуются, приводя индивидов к достижению коллективных целей, целей организации. Роли определяют вклад в общую деятельность в зависимости от занимаемой позиции, а также взаимное ожидание участников, взаимный контроль за их поведением. Ценности, нормы и роли организованы так, что составляют относительно связанные и стойкие системы взаимного доверия и предписаний, управляющих поведением членов организации.

Что касается фактической структуры, то её можно определить как поведенческую структуру. Она значительно отличается от нормативной структуры прежде всего тем, что в ней на первый план выступают личностные качества участников и их взаимные оценки этих качеств. В целом же поведенческая структура — это система отношений между людьми, находящаяся в рамках нормативной структуры, но в то же время отклоняющаяся от нормативной структуры в известных пределах, обусловленных личностными чувствами, предпочтениями, симпатиями и интересами.

Социальная структура организации различается по степени формализации.

Формальная социальная структура — это такая структура, в которой социальные позиции и взаимосвязи между ними четко специализированы и определены независимо от личностных характеристик членов организации, занимающих эти позиции. Например, существуют социальные позиции директора, его заместителей, начальников отделов и рядовых исполнителей. Директор может быть деловым и энергичным, полностью соответствующим своей должности, а может быть пассивным и некомпетентным. Но все равно формально он остается директором. Взаимосвязи между позициями формальной структуры основаны на жестких правилах, регламентах, положениях и закреплены в официальных документах.

В то же время неформальная структура состоит из совокупности позиций и взаимосвязей, формируемых на основе личностных характеристик и основанных на отношениях престижа и доверия. С точки зрения неформальной структуры компетентный и добросовестный начальник отдела может иметь более высокий престиж и значить больше, чем директор организации. Неформальная структура более изменчива, подвижна и неустойчива, чем формальная, т.к. такие взаимоотношения не закрепляются официальными правилами, регламентами и нормами и, следовательно, могут быть легко разрушены, например, если выделенный руководитель не оправдал ожиданий.

2 Цели имеют основополагающие значение, так как ради их достижения и осуществляется вся деятельность организации. Не имеющая цели организация бессмысленна и не может существовать сколько-нибудь продолжительное время. Цель рассматривается как желаемый результат или те условия, которых пытаются достичь, используя свою активность, члены организации для удовлетворения коллективных потребностей. Совместная деятельность индивидов порождает у них цели разного уровня и содержания. Существует три взаимосвязанных вида организационных целей: цели-задания, цели-ориентации и цели-системы.

Цели-задания — это оформленные как программы общих действий поручения, выдаваемые извне организацией более высокого уровня. Предприятиям даются министерством или диктуются рынком (совокупностью организаций, включая смежников и конкурентов) задания, которые определяют целевое существование организаций. Очевидно, что эти цели являются приоритетными и на их выполнение направлено внимание и основная деятельность всех без исключения участников организованного процесса. Преподавание в школе, лечение и прием пациентов в больнице, лабораторные работы в научно-исследовательских институтах — все это цели-задания, определяющие смысл существования организации.

Цели-ориентации — это совокупность целей участников, реализуемых через организацию. Сюда относятся обобщенные цели коллектива, включающие и личные цели каждого члена организации. Важным моментом совместной деятельности является совмещение целей-заданий и целей-ориентаций. Если они значительно расходятся, утрачивается мотивация на выполнение целей-заданий и работа организации может стать неэффективной. Стремясь к выполнению целей-ориентаций, члены организации отмахиваются от целей-заданий или стремятся выполнить их лишь формально.

Цели-системы — это стремление сохранить организацию как самостоятельное целое, т. е. сохранить равновесие, стабильность и целостность. Другими словами, это стремление организации к выживанию в условиях существующего внешнего окружения, интеграция организации в ряду других. Цели системы должны органично вписываться в цели-задания и цели-ориентации.

Перечисленные цели организации являются основными, или базовыми. Для их достижения организация ставит перед собой множество промежуточных, вторичных, производных целей: укрепление дисциплины, стимулирование работников, реорганизация, улучшение качества работы и др.

3. Члены организации, или участники — важная составляющая организации. Это совокупность индивидов, каждый из которых должен обладать необходимым набором качеств и навыков, позволяющих ему занимать определенную позицию в социальной структуре организации и играть соответствующую социальную роль. Все вместе члены организации представляют собой персонал, который взаимодействует друг с другом в соответствии с нормативной и поведенческой структурой. Обладая различными способностями и потенциалом (знаниями, квалификацией, мотивацией, связями), участники организации должны заполнить все без исключения ячейки социальной структуры, т. е. все социальные позиции в организации. Возникает проблема расстановки кадров, соединения способностей и потенциала участников с социальной структурой, в результате чего возможно объединение усилий и достижение организационного эффекта.

4. Технология. Организация с точки зрения технологии — это место, где производится определенного вида работа. Понятию «технология» приписывают обычно три значения.

Во-первых, технология часто представляется как система физических объектов, составляющих организацию (станки, материалы, множительные средства, передающая и принимающая аппаратура и т. д).

Во-вторых, технология понимается в узком, «механическом» смысле: это физические объекты, соединенные с человеческой активностью. Автомобиль и радиоприемник различаются при этом только тем, что к ним по-разному приложена человеческая энергия — для их изготовления совершаются разные действия.

В-третьих, термин «технология» используется для обозначения совокупности знаний людей о процессах, протекающих в данной сфере функционирования организации. Организация не может заниматься любым видом деятельности без знания того, как использовать средства, преобразовывать их и реализовывать. Технология в таком понимании (называется ноу-хау) — это систематизированное знание полезных и наиболее рациональных практических действий. Именно эта трактовка технологии употребляется в социологии управления.

5. Внешнее окружение. Каждая организация существует в специфическом физическом, технологическом, культурном и социальном окружении. Она должна адаптироваться к нему и сосуществовать с ним. Нет организаций самодостаточных, закрытых. Все они, чтобы существовать, функционировать, достигать целей, должны иметь многочисленные связи с окружающим миром.

Изучая внешнее окружение организаций, можно выделить основные факторы влияния на них внешней среды:

— роль государства и политической системы;

— влияние рынка (конкуренты и рынок труда);

— роль экономики;

— влияние социальных и культурных факторов;

— технология из внешнего окружения.

Очевидно, что эти факторы внешней среды влияют практически на вое сферы деятельности организации.

В целом можно сказать, что каждый из организационных элементов — социальная структура, цели, члены организации, технология и внешнее окружение служит важнейшим компонентом всех организаций. Таким образом, организации представляются как системы элементов, каждый из которых немыслим без других. Например, цели сами по себе, так же как и отдельно взятая социальная структура или технология, не являются ключом к пониманию природы функционирования организаций, как и нет организации, которая может быть понята в отрыве от окружающей среды.

ЧАСТЬ 2. Характеристика казенного учреждения муниципального образования «Увинский район» «Центр психолого-педагогической помощи молодежи «Парус»

Рассмотрим методику социальной паспортизации предприятия на примере КУ «Парус». Данное учреждение образовано 3 июня 2002 года. Действует на основании Устава и располагается по адресу: поселок Ува, пер. Рабочий, 3б.

Основными направлениями работы КУ «Парус» является: консультирование (индивидуальное и групповое), психологическое тестирование, тренинги, беседы для родителей, учителей, социальных работников по вопросам воспитания с учетом психологического развития ребёнка, методические, обучающие семинары и практические занятия, групповые занятия по психологической подготовке к школе (для детей 5−7 лет).

На базе центра «Парус» работают такие общественные организации, как: волонтерский отряд «Вита», Республиканская детская общественная организация Удмуртии «Родники», Союз работающей молодежи.

Схема № 1: «Организационная структура КУ «Парус»

Схема № 2: «С Cтруктура управления КУ «Парус»

С целью усовершенствования уровня развития организации необходимо рассмотреть социальную структуру коллектива.

Таблица 2.1

Изменение социально-демографического состава работников

Источник: составлено автором по материалам кадрового учета КУ «Парус» за 2012;2014 гг.

В таблице 2.1 рассмотрено изменение социально-демографического состава работников. Общая численность работников за 2012;2014гг. не изменилась. Численность мужчин в 2013 г. сократилась на 1, следовательно, количество женщин возросло на 1. Численность работников в возрастной категории 18−30 лет увеличилась на 1 в 2013 году и на 2 в 2014 году, по сравнению с 2012 годом, а количество людей в возрасте 31−40 лет уменьшилось, соответственно на 1 в 2013 году и на 2 в 2014 году. Численность мужчин основного персонала в 2013 г. на 1 сократилась, количество женского пола изменилось в противоположном направлении. Среди работников-специалистов мужского пола в 2014 г. увеличилось на 1 по сравнению с 2012 г., в связи с этим численность женской половины увеличилась в противоположную сторону на данной специальности.

Теперь рассмотрим квалификационно-профессиональную структуру и узнаем общий коэффициент квалифицированности.

Таблица 2.2

Квалификационно-профессиональная структура

Источник: составлено автором по материалам кадрового учета КУ «Парус» за 2012;2014 гг.

В таблице 2.2 рассмотрена квалификационно-профессиональная структура. Количество востребованных людей со стажем работы по специальности более 10 лет в 2014 г. уменьшилось на 2 человека, по сравнению с 2012 г., что привело к уменьшению численности работников с данным стажем работы. Повышение квалификации в 2014 г. прошли на 2 работника меньше, в сравнении с базовым годом. Коэффициент квалифицированности увеличился незначительно. Рассматривая работников со стажем работы от 3 до 10 лет, можно увидеть, что в 2014 году число работников увеличилось на 1 человека, на мужчину. Рассматривая работников со стажем работы до 3 лет, можно увидеть, что в 2014 году число работников вновь увеличилось на 1 человека, по сравнению с базовым уровнем. При этом на должности пришли 3 мужчины. Общий коэффициент квалифицированности составил 0,76 во все годы, то есть, если делать выводы, то изменения в квалификационно-профессиональной структуре незначительны, и динамика изменений равна 0.

Теперь рассмотрим наших сотрудников со стороны профессионального образования, отдельно операционных работников и руководителей, административных работников.

Таблица 2.3

Повышение профессионального образования

Источник: составлено автором по материалам кадрового учета КУ «Парус» за 2012;2014 гг.

По данным таблицы 2.3, сравнивая 2012, 2013, 2014гг., можно сказать, что численность работников по образовательному уровню изменилась незначительно, конкретнее, сократилось количество работников на 2 с начальным профессиональным образованием и увеличилось со специальным высшим образованием на 2.

Рассмотрев повышение профессионального образования, давайте перейдем к подготовке и повышению квалификации кадров для того, чтобы в последующем определить коэффициент повышения квалификации кадров, что поможет нам разработать социальную стратегию предприятия.

Таблица 2.4

Подготовка и повышение квалификации кадров

Источник: составлено автором по материалам кадрового учета КУ «Парус» за 2012;2014 гг.

В таблице 2.4 рассмотрена подготовка и переподготовка, повышение квалификации кадров. В базовом году прошли подготовку значительно больше людей, чем в последующих, конкретнее, в 2013 г. — на 8, в 2014 г. — на 10 человек. Все работники прошли подготовку за счет организации, в их число вошли как специалисты учреждения, так и внешние специалисты. С повышением квалификации получилось иначе, конкретнее, в 2013 г. прошли на 3 человека меньше, а в 2014 г. — на 2 меньше по сравнению с 2012 г., часть людей сами оплачивали, остальным — учреждение. За свой счет произошло увеличение в 2013 г. на 1 человека, в 2014 г. — сокращение на 4 человека по сравнению с базовым годом. За счет организации в 2013 г. прошли повышение квалификации на 4 человека меньше, а в 2014 г, наоборот, больше, но на 2 человека.

Теперь перейдем к рассмотрению текучести кадров предприятия.

Таблица 2.5

Движение и текучесть кадров

Источник: составлено автором по материалам кадрового учета КУ «Парус» за 2012;2014 гг.

В таблице 2.5 мы рассмотрели движение и текучесть кадров на предприятии. В 2013 г. на 3 человека меньше было принято на работу, а в 2014 г. на 5 человек меньше по сравнению с 2012 г., следовательно, выбыли люди абсолютно в таком же количестве. Если по целевому направлению в 2012 г. прибыли 2 человека, то в последующих годах — по нулям. По направлению службы занятости в 2013 г. количество прибывших упало на 5 человек, как и в 2014 г. по сравнению с базовым годом.

Теперь перейдем к рассмотрению оплаты труда работников.

Таблица 2.6

Оплата труда и премирование работников

Источник: составлено автором по материалам бух. учета КУ «Парус» за 2012;2014 гг.

В таблице 2.6 была рассмотрена оплата труда и премирование работников. Давайте проследим за динамикой изменения фонда заработной платы. В 2013 г. она является положительной, в 2014 г. тоже положительная, что говорит о повышении заработной платы у всех работников КУ «Парус». Если рассмотреть динамику изменений фонда премий и вознаграждений, то здесь аналогичны результаты.

Теперь следует рассмотреть данные о потерях рабочего времени.

Таблица 2.7

Потери рабочего времени, вызванные нарушениями трудовой дисциплины и общественного порядка

Источник: составлено автором по материалам бух. учета КУ «Парус» за 2012;2014 гг.

Таблица 2.8

Данные для расчета уровня социального развития организации

Источник: составлено автором по данным КУ «Парус» за 2012;2014 гг.

Из данных таблицы 2.8 можно увидеть, что социальный норматив коэффициента квалифицированности на 0,24 выше показателя социального паспорта. Ориентир коэффициента образовательного уровня рабочих на 0,106 выше показателя социального паспорта, ориентир коэффициента образовательного уровня руководителей на 0,385 выше показателя социального паспорта. Социальный норматив коэффициента повышения квалификации кадров на 0,02 выше показателя социального паспорта. Коэффициент стабильности кадров на 0,066 выше показателя социального паспорта. Ориентир коэффициента соотношения средней заработной платы работника со средней заработной платой в регионе ниже на 0,253 показателя социального паспорта. Социальный норматив коэффициента соотношения средней заработной платы руководителя со средней заработной платой работника на 0,01 ниже показателя социального паспорта. Коэффициент уровня трудовой дисциплины в социальном ориентире на 0,18 выше, чем показатель социального паспорта.

Чтобы определить общий уровень «социального развития труда», необходимо найти среднее арифметическое значение первой части методики «Социальные условия труда» и уровень текучести кадров У_т.

У_т = 9/(0,064*100) = 1,4

У₁= (У₃ + У₅ +У_т)/3=0,857

Отсюда можно сделать вывод, что уровень социального развития труда в КУ «Парус» составляет 85,7% от достаточного уровня.

Таблица 2.9

Определение приоритетности разработки социальных стратегий Источник: составлено автором по годовым отчетам КУ «Парус» за 2012;2014 гг.

Наименьшее значение имеет У₃ = 0,914 — «Оплата и дисциплина труда». Индексы достижения здесь следу? ющие:

Н_3.2 = 0,707 — соотношение средней зарплаты руководителя со средней зарплатой работника;

Н_3.1 = 0,9 — соотношение средней заработной платы работника со средней зарплатой в промышленности;

H_3.3 = 0,45 — уровень трудовой дисциплины.

Следующее значение имеет У₅ = 0,881 — «Социальная структура коллектива». Индексы достижения при этом равны:

H1.1= 0,76 — уровень квалифицированности;

H1.2 (рабочие) = 0,947 — уровень образования;

Н1.4 = 0,917 — уровень стабильности кадров;

H1.3=0,9 — уровень повышения квалификации кадров.

В 3-й графе табл. 2.9 представлены ранги приоритетности соци? альных стратегий, определяемые по степени их соответствия нор? мативному значению, а также согласованности с документами по «социальному партнерству».

Самое низкое значение имеет показатель H_3.3= 0,45 — уровень трудовой дисциплины, поэтому ему присвоен ранг, равный 1. Это озна? чает, что необходимо решать данную социальную проблему в пер? вую очередь и разрабатывать социальную стратегию именно в этом направлении. Однако на практике часто возникает проблема недо? статка финансовых ресурсов на решение жилищных вопросов, по? этому управляющие, как правило, сосредоточивают свое внимание на решении тех социальных направлений, от решения которых можно ожидать значительного экономического эффекта.

Наименьшая сумма рангов укажет на очередность и значимость разработки социальных стратегий предприятия. В данном случае очередность выглядит следующим образом:

1 повышение заработной платы работникам. А именно, сделать корректировку величины заработной платы работников в соответствии с реалиями времени.

2 повышение уровня квалифицированности. Конкретнее, совершить необходимый подбор обучающих программ (тренингов, курсов повышения квалификации), предоставить условия для обучения (время, оплата обучения и т. д.), вести контроль над обучением.

Такой подход позволяет определить приоритетность решения социальных задач на основе соответствия нормативным значени? ям и их экономической эффективности, но не решает вопроса оп? тимизации распределения средств на социальные мероприятия.

ЧАСТЬ 3. Разработка мероприятий в учреждении по улучшению социальной среды

Для улучшения социальной среды казенного учреждения муниципального образования «Увинский район» «Центр психолого-педагогической помощи молодежи «Парус» необходимо провести мероприятия по улучшению условий и охраны труда, поскольку это, можно сказать единственные проблемы, которые присутствуют в учреждении.

А для этого необходимо:

Кроме того, к стратегическим задачам, можно отнести развитие материально-технической базы для обеспечения технической и коммуникационной достаточности.

Мероприятия по достижению результата: замена устаревшего компьютерного оборудования, развитие локальной сети учреждения, оснащение центра специализированной мебелью, обеспечение лицензионными и сертифицированными программными продуктами.

Список литературы

муниципальное учреждение социальное

1. Генкин Б. М. Экономика и социология труда. Учебник для вузов. — М.: Издательская группа НОРМА, 2007.

2. Захаров Н. Л., Кузнецов А. Л. Управление социальным развитием организации: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2006. (Высшее образование)

3. Корпоративная социальная политика на современных российских предприятиях /Под ред. Н. А. Волгина, В. К. Егорова. — М.: ИТК «Дашков и К», 2004.

4. Оксинойд К. Э. Управление социальным развитием организации. — М.: Флинта: МПСИ, 2007.

5. Социальное развитие предприятий: учебное пособие / Под общ. ред. д-ра экон. наук, проф. Н. А. Волгина и д-ра философ. наук, проф. А. Н. Аверина.- М.: КНОРУС, 2006.